Manual management schimbare

of 58
“Proiect cofinan at din Fondul Social European prin Programul
Opera ional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 - 2013” -
“Investeşte în oameni!”
FONDUL SOCIAL EUROPEAN
Programul Opera ional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013
Axa prioritară 3 “Creşterea adaptabilită ii lucrătorilor şi a întreprinderilor”.
Domeniul major de interven ie 3.2. “Formare şi sprijin pentru întreprinderi şi angaja i pentru
promovarea adaptabilită ii”.
ID proiect: 49261
Titlul proiectului: “FLEXINOV - Intreprinderi flexibile şi inovatoare”.
MANAGER IMBUNATATIRE PROCESE
Modul MANAGEMENTUL SCHIMBARII

of 58
CUPRINS
Nr. Cap. Denumire capitol Pagina
1 Introducere 3
2 Tipologia schimbarii organizationale 6
3 Factori si surse ale schimbarii organizationale 10
4 Propagarea schimbarii 12
5 Oameni si atitudini fata de schimbare 16
6 Etape ale procesului de schimbare 30
7 Implicatii manageriale 40
8 Teste 44
9 Bibliografie 53

of 58
Cap.1 INTRODUCERE
In principiu, orice proces de schimbare si reproiectare desfasurat la nivelul unei
organizatii urmareste imbunatatirea modului in care functioneaza organizatia astfel incat
aceasta sa fie:
- mai eficienta
- mai profitabila pentru proprietari
- mai satisfacatoare pentru membrii
- mai stabila
- mai flexibila
- mai democratica
- mai rationala
- mai competitiva
- mai atractiva pentru investitori
- mai motivanta pentru angajati
- mai capabila in a produce si implementa inovatiile etc.
Din aceasta enumerare a scopurilor posibile pe care le are sau le poate avea un proces de
schimbare organizationala rezulta o concluzie care, la prima vedere ar putea fi
coplesitoare:
SCHIMBAREA UNEI ORGANIZATII ESTE UN PROCES EXTREM DE
AMPLU SI DE COMPLEX

of 58
Dincolo de complexitatea posibila a unui proces de schimbare un lucru este insa
important de retinut:
schimbarea organizationala si managementul schimbarii sunt aspecte esentiale de
care o organizatie trebuie sa se ingrijeasca pentru a-si asigura viabilitatea si a
mentine un nivel de performanta ridicat.
Intr-un mediu in continua schimbare in care rata schimbarilor este din ce in ce mai
ridicata, capacitatea unei organizatii de a anticipa si raspunde in mod eficient
modificarilor mediului sau este esentiala, aceasta capacitate de adaptare fiind cea care
face, in ultima instanta, distincția dintre castigatori si perdanti. Tinand insa cont de
complexitatea posibilelor schimbari ce pot avea loc in cadrul unei organizatii (schimbari
de tehnologie, de produse, de piete, de structura, de personal, de politici, etc) unii autori
sustin ca “sansele de succes (ale proceselor de re-proiectare organizationala) sunt mici
dat fiind ca numarul factorilor care trebuie introdusi simultan in joc este enorm”
(Alexander, 1964). Din aceasta perspectiva, procesele de schimbare si re-proiectare
organizationala trebuie sa caute nu cea mai buna modalitate de adaptare ci o adaptare
“suficient de buna”, fiind constienti de faptul ca niciodata schimbarea organizationala nu
va fi desavarsita. De altfel in foarte multe cazuri, strategiile de schimbare si re-proiectare
organizationala incep inainte ca cele anterioare sa se fi terminat si, in plus, intr-o
organizatie sau department, in acelasi timp se pot gandi si implementa in paralel strategii
complementare de schimbare organizationala.
Schimbarea organizationala este un process permanent si continuu ceea ce face din
managementul schimbarii o preocupare permanenta a celor aflati in pozitii de conducere.

of 58
Aceasta perspectiva contravine destul de mult cu o serie de teorii (spre exemplu Kurt
Lewin) care vad schimbarea ca pe un proces de tranzitie intre doua momente de
stabilitate ale organizatiei. In ultima instanta, viteza de schimbare, instabilitatea,
complexitatea si turbulenta mediului in care functioneaza cele mai multe din organizatii
fac din stabilitatea unei organizatii o himera sau o exceptie, schimbarea fiind singura
constanta din viata unei organizatii eficiente.
Cateva concluzii:
1 in societatea contemporanta ceea ce face distincția dintre organizatii eficiente si
mai putin eficiente este capacitatea de schimbare si adaptare la conditiile de
mediu
2 mediul in care functioneaza organizatiile contemporane este unul din ce in ce mai
dinamic, schimbator, turbulent (spre exemplu exista sectoare de activitate in care
durata de viata a unui produs sau serviciu furnizat este mai mica de 6 luni -
sectorul IT, telefonie mobila – organizatiile trebuind sa gaseasca modalitati de a fi
intr-un continuu proces de schimbare)
3 managementul schimbarilor este si trebuie sa fie o preocupare permanenta a
persoanelor aflate in pozitii de conducere
4 procesul de schimbare si re-proiectare organizationala este unul extrem de
complex si implica schimbari la nivele multiple ale organizatiei: tehnologie,
produse, piete de desfacere, strategii de promovare, structura, personal etc).
5 procesul de schimbare si re-proiectare organizationala este unul permanent si
continuu. Nu va fi niciodata desavarsit, schimbarile implementate la nivel

of 58
organizational putandu-se suprapune (startegiile de schimbare incep inainte ca
cele anterioare sa se fi terminat).

of 58
CAP.2 TIPOLOGIA SCHIMBARII ORGANIZATIONALE
In functie de dinamica organizatiilor, adaptabilitatea acestora, deschiderea spre
producerea si aplicarea ideilor inovatoare, organizatiile se pot clasifica in 3 mari
categorii:
Organiza ii statice.
- Fixe ca produse, servicii, mărime
- Nu au nici un fel de varia ie iar in timp nu se schimba aproape deloc
- Exista pana când nisa lor de pia a va fi ocupata de o alta organiza ie.
Organiza ii dinamice
- Produse si servicii fixe insa mărimea este variabila. Cu timpul, ele variază ca
mărime chiar daca func ionarea lor ramane neschimbata
- Trec printr-un singur ciclu de viata organiza ionala. Poate creste foarte rapid insa
ajung la declin in momentul in care competi ia dezvolta servicii si produse mai
bune.
Organiza ii adaptative
- Atât mărimea cat si produsele/serviciile sunt variabile.
- Sunt sisteme vii preocupate de imbunatatirea si perfec ionarea permanenta a
modului de func ionare.
- Sunt organiza ii care invita putând anticipa si răspunde nevoilor clien ilor intr-o
maniera mereu imbunatatita.

of 58
Abilitatea unei organiza ii de a supravie ui este condi ionatã de capacitatea ei de
adaptare la condi iile de mediu în schimbare, de a invita si perfec iona in mod permanent
modul de lucru astfel incat sa obtina performante ridicate in acord cu solicitările
mediului. Intr-o masura mai mare sau mai mica, schimbarea se regaseste in absolut toate
organizatiile si colectivitatile umane, organizatiile, prin excelenta fiind sisteme socio-
tehnice complexe si dinamice. Astfel, schimbarea poate lua mai multe forme:
Iner ia relativã implicã mici cosmetizãri şi nici o modificare de fond pentru
adaptarea la schimbarea de mediu, drept consecin ã a tendin elor de ataşament pe
termen lung fa ã de o strategie, chiar dacã aceasta nu sincronizeazã organiza ia cu
fundalul pe care evolueazã. Aceasta forma de schimbare este specifica
organizatiilor statice.
Ajustãrile de strategie nu implicã nici ele modificãri dramatice; strategia
elaboratã (planul de afaceri) rãmîne sã func ioneze şi se aduc mici corec ii
componentelor ei periferice.
Înnoirea strategicã implicã schimbãri majore de strategie şi este consecin a
faptului cã ajustãrile nu mai sunt suficiente pentru supravie uirea organiza iei, în
condi iile în care mediul exercitã presiuni crescande. Misiunea ramane aceeasi
insa organiza ia dezvolta noi produse/servicii, actioneaza pe pie e noi, face lucruri
diferite de cele de pana acum.
Reorientarea aduce o schimbare fundamentalã în identitatea organiza iei
implicând o schimbare la nivelul misiunii. Aceasta schimbare, este una de esenta
implicand intrarea organizatiei in domenii noi de activitate, diferite de cele in care
a functionat pana in momentul respectiv.

of 58
O clasificare utila a tipurilor de schimbare organizationala, elaborata de Nadler si
Tushman, porneste de la 2 criterii majore:
- amploarea schimbării (amploare mica doar la nivelul unor elemente ale
organiza iei vs. amploare mare la nivelul întregii organiza ii)
- raportarea la schimbările de mediu: schimbare reactiva (ca urmare a faptului ca
mediul s-a modificat deja) vs. schimbare anticipativa (schimbarea organizatiei
precede schimbarile mediului)
Prin combinarea acestor criterii autorii au identificat 4 tipuri majore de schimbari
organizationale:
AMPLOAREA SCHIMBARII
Mica Mare
Strategie de rafinare
Strategie de
inovare si
reorientare
Anticipativa
RAPORTARE
LA MEDIU
Reactiva
Strategie de
adaptare urgenta
Strategie de
reconstruc ie
organiza ionala
In functie de gradul de control asupra procesului de schimbare organizationala se disting
doua mari tipuri de schimbari:
- schimbare naturala, necontrolata. Reprezinta acele schimbari pe care organizatia
nu le planifica si nu incearca sa le controleze. Este vorba aici de o serie de
schimbari naturale care tin de dinamica interna a organizatiei (tensiuni, conflicte
intre angajati) sau schimbari pe care organizatia nu le constientizeaza si nu le

of 58
anticipeaza. Pot fi de asemenea schimbari constientizate de catre organizatie insa
ignorate cu buna stiinta.
- Schimbare planificata. Sunt procese de schimbare organizationala atent studiate,
planificate si monitorizate de catre organizatie. In mod real, numai la nivelul
acestui tip de schimbari putem vorbi de managementul schimbarii.
In mod uzual, a planifica înseamnă a privi in viitor si a decide ceea ce va face
organiza ia in perioada care urmează. Planificarea si managementul schimbarii este un
efort disciplinat ce presupune decizii si ac iuni care ghidează si determina ceea ce este
organiza ia, ce face si de ce? Schimbarea planificata ajuta organiza ia sa-si concentreze
aten ia si resursele in aspecte si provocări esen iale pentru supravie uire si dezvoltare. In
acelasi timp, schimbarea planificata si managementul schimbarii presupune o atentie
sporita asupra execu iei dat fiind ca fara o punere in practica riguroasa, strategia si
planificarea strategica nu sunt decât o pierdere de timp si o irosire de resurse.
STRATEGIE de SCHIMBARE
Superficiala Riguroasa
Superficiala
Dezinteres fata de
organiza ie si fata de
munca
Pierdere de timp, strategie
neasumata si ne-internalizata
EXECUTIE
Profesionista
Mers haotic bazat pe
noroc. Sfârşitul
poate apărea oricând
O foarte buna şansa de succes

of 58
CAP. 3 FACTORI SI SURSE ALE SCHIMNARII ORGANIZATIONALE
Marea majoritate a studiilor si analizelor cu privire la schimbarea organizationala
exploreaza doua categorii mari de factori:
a. factori externi – se refera la schimbari care au loc in mediul exterior al
organizatiei (competitie, climat social, economic, tehnologie, preferinte ale
consumatorilor, legislatie, etc)
b. factori interni – se refera presiunile spre schimbare manifestate in interiorul firmei
(schimbarea decisa de catre conducere – de regula de catre un “lider” vizionar,
presiuni sindicale, tensiuni, conflicte, etc.)
In practica intalnita in cele mai multe organizatii accentul se pune pe factorii externi ce
genereaza schimbarea, cei interni fiind mai degraba ignorati. Acest lucru reprezinta insa
o abordare superficiala a schimbarii organizationale, cele doua surse de presiune catre
schimbare fiind strans legate. Ba chiar mai mult, organizatiile care au pozitia de lider in
domeniul lor de activitate detin aceasta pozitie pentru ca au ele insele capacitatea de a
influenta mediu si a stabili standarde mai inalte pentru ceilalti competitori. Este vorba
aici de organizatii care cultiva o “cultura inovativa”, organizatii capabile, prin dinamica
lor interna, sa produca inovatii substantiale. In aceste situatii sursele schimbarii propriei
organizatii dar si ale mediului trebuiesc cautate in interiorul organizatiei. Recunoasterea
importantei factorilor interni in procesul de schimbare organizationala este caracteristica
organizatiilor ambitioase.
Factori externi ai schimbarii:
• evolutia tehnologiei – aparitia de noi tehnologii
• competitia si modificarea permanenta a pozitiilor organizatiilor concurente

of 58
• schimbari petrecute la nivelul clientilor (diversificarea nevoilor si standardelor
clientilor)
• globalizarea si modificarea pietelor
• inovatia
• legislatia si modificarea prevederilor legale in domeniul de activitate in care
activeaza organizatia
• evolutia social-economica-politica la nivelul societatii sau regiunii in care isi
desfasoara activitatea organizatia. Acesti factori pot include: miscari sociale,
cresteri sau scaderi economice, modificari pe scena politica in general
• modificari la nivelul pietei muncii – cresterea concurentei pe piata muncii;
aparitia unor sectoare de activitate ce furnizeaza salarii attractive si atrag forta
de munca calificata; internationalizarea pietei muncii.
Factori interni ai schimbarii:
tensiuni si conflicte interne
productivitate scazuta / sub asteptari
presiuni ale sindicatelor
aparitia si promovarea in interiorul organizatiei a unor inovatii
Ce se poate schimba:
- tehnologie
- oameni
- produse/servicii
- clienti

of 58
- structura
- relatiile in cadrul structurii
- cultura organiatiei

of 58
CAP.4 PROPAGAREA SCHIMBARII
Exista mai multe perspective in ceea ce priveste propagarea unei schimbari / inovatii la
nivelul unei colectivitati sau organizatii. In toate aceste teorii si perspective exista insa
cateva lucruri commune:
a. schimbarea necesita timp. Resursele de timp si materiale necesare implementarii
unui proiect de schimbare sunt de regula subestimate
b. exista mai mute etape distincte in procesul de schimbare organizationala (Ex:
dezghet – schimbare – inchet sau constinetizarea problemei – analiza problemei –
definirea solutiei – implementare – evaluare – revizuire)
c. schimbarea se produce pe mai multe paliere: nivel tehnologic, nivel structural –
norme de organizare si functionare si nivel cultural (cultura organizationala)
d. schimbarea este adoptata in ritmuri diferite de catre membrii organizatiei (unii
oameni o accepta si o sustin mai repede altii mai incet)
e. Conducerea si angajatii au, de regula, perspective diferite asupra schimbarii.
Foarte rar exista o perspectiva unitara asupra schimbarii la nivelul tuturor celor
vizati sau afectati de schimbare.
f. Schimbarea perturba starea de fapt a organizatiei si determina iesirea din “zona de
comfort”.
g. Schimbarea genereaza o crestere a nivelului de stres organizational
h. Schimbarea va fi insotita de rezistenta la schimbare
i. Succesul schimbarii implica o foarte buna si continua comunicare interna.

of 58
Teoria decalajului cultural. Aceasta perspectiva, promovata de sociologul T
Oghburn, sustine ca, orice schimbare implica sau poate implica, in
esenta, schimbari la nivelul a trei paliere:
- Tehnologic – schimbarei ale echipamentelor, tehnologiilor de lucru.
- Structural – norme de organizare interna schimbate ca urmare a promovarii unei
inovatii tehnologice
- Cultural – norme sociale de relationare care definers cultural organizationala.
Propagarea schimbarii nu se produce insa simultan la toate cele 3 nivele, existand un
decalaj de adoptare si internalizare a normelor tehnice, de organizare si culturale.
Normele tehnologice au cea mai mare viteza de promovare fiind urmate apoi de cele de
organizare si poi de cele culturale.
In acest context decalajul cultural dintre producerea schimbarilor pe cele 3 paliere duce
la aparitia unei perioade de tranzitie marcata de o serie de disfunctii si productivitate
scazuta (pierderi, cresterea rebuturilor, accidente, nerealizarea la timp a unor sarcini,
realizarea deficitara a unor sarcini, etc). Astfel, pentru ca o schimbare sa isi demonstreze
Tehnologic Structural Cultural
Timp
Nivele de propagare a unei schimbari

of 58
utilitatea este nevoie sa alocam o anumita perioada de timp pentru ca organizatia sa se
“obijnuiasca” si sa invete sa performeze eficient in noul context. Teoria a decalajului
cultural are un corespondent in literature sociologica din Romania si anume teoria
formelor fara fond (T. Maiorescu, M. Eminescu, E. Lovinescu) care sustine ca intai de
toate se schimba formele (aspectele materiale ale schimbarii) dupa care, cu un ritm mai
lent, apar schimbari la nivel de fond (cultura organizatiei, obijnuintele oamenilor si
modelele de relationare si comportament).
Modelul epidemiologic de propagare a schimbarii.
“ O inovatie se raspandeste intr-o populatie la fel ca o epidemie, adica dupa forma unei
curbe S. Curba in forma de S ne permite sa distingem pionierii, inovatorii, majoritatea
precoce, majoritatea intarziata si intarziatii” (Henri Mendras)
Orice schimbare la nivelul organizatiei se realizeaza treptat si devine o realitate abia
dupa ce a fost socializata sau internalizata de catre organizatie si membrii ei. In cadrul
acestui proces de propagare a schimbarilor se pot identifica cateva categorii de oameni,
in functie de receptivitatea si deschiderea lor fata de schimbare
1. Inovatorii – sunt cei care vin cu
idea de schimbare. Pot fi din
interiorul sau din afara organizatiei.
Nu este obligatoriu sa detina pozitii
importante in cadrul organizatiei.
2. Pionierii – sunt cei ce recunosc
utilitatea si nevoia inovarii, recunosc
Timp
5
4
3
2
1
Populatie

of 58
valoarea ideilor promovate de catre inovatori. De regula sunt conducatorii
organizatiei care evalueaza propunerile de inovare si decid asupra aplicarii lors au
nu in cadrul organizatiei.
3. Majoritatea precoce – persoanele care accepta schimbarile propuse de pionieri si
sustin inovatiile;
4. Majoritatea intarziata – accepta inovatia relativ tarziu doar dupa ce aceasta a
fost acceptata de majoritatea precoce. Pot avea neincrederi in ceea ce priveste
inovatia, sunt mai reticenti. Sprijinul fata de schimbare este asigurat pe de o parte
datorita presiunii de conformare manifestata de organizatie si, pe de alta parte,
utilitatii demonstrate de schimbarea propusa.
5. Intarziatii – nu recunosc si nu accepta schimbarea.
Ritmul de acceptare a inovatiei poate fi sporit daca:
1. avantajul inovatiei este evident si vizibil.
2. schimbarea sociala propusa este compatibila cu specific organizatiei si cultura ei.
3. schimbarea nu este una foarte complexa (complexitatea inovatiei poate incetini
ritmul adoptarii ei)

of 58
CAP.5 OAMENI SI ATITUDINI FATA DE SCHIMBARE
Aprecierea nevoii si directiei de schimbare ca utile sau inutile are la baza criterii diferite
de evaluare a situatiei. Oamnii din organizatie se raporteaza diferit la acelasi proces de
schimbare, avand asteptari diferite. Cel mai adesea, aceste diferente de perceptie sunt
evidente daca luam in considerare managerii si angajatii.
Asteptari fata de schimbare
Manageri Angajati
- extinderea afacerii
- cresterea cotei de piata
- reducerea costurilor
- cresterea profitului
- consolidarea reputatiei
- securizarea locului de
munca
- salarii si beneficii
- oportunitati de dezvoltare
- recunoastere
- conditii de munca mai
bune
In functie de orientarea pozitiva sau negativa fata de schimbare si in functie de
implicarea activa sau pasiva in promovarea sau blocarea schimbarii se pot identifica 4
categorii de oameni:
- Sustinatori activi
- Sustinatori pasivi
- Opozanti pasivi
- Opozanti activi

of 58
Potrivit lui RK Roger, orientarea favorabila sau nu fata de schimbare se datoreaza in
primul rand masurii in care oamenii percep schimbarea ca realizabila si benefica. Astfel
el identifica 3 situatii distincte dupa cum urmeaza:
O alta analiza interesanta a modului in care se raporteaza oamenii la schimbarea
organizationala a fost elaborate de catre Oscar Leleu care porneste de la 2 factori
definitorii:
- masura in care exista sau nu vointa pentru producerea schimbarii
- masura in care oamenii se tem sau nu de schimbarile propuse.
Sprijin pentru schimbare
Schimbare
perceputa ca
inutila
(inertie)
Scimbare acceptata
si sustinuta Schimbare
perceputa ca
imposibila
Perceptia si sprijinirea schimbarilor (R.K. Roger)

of 58
Curba tranzitiei personale (John Fisher)John M Fisher, intr-o incercare de anzaliza a
reactiilor individuale la schimbare exploreaza noua sentimente/emotii care, intr-o
masura mai mare sau mai mica, se regasesc in orice proces de schimbare. Important,
sustine Fisher, “este sa intelegem ca toate aceste emotii sunt absolute normale, toate se
regasesc in cadrul demersurilor de schimbare organizationala chiar daca este vorba de
schimbari minore. Daca vrem ca procesul de schimbare sa fie bine inradacinat si
functional intr-o perioada scurta de timp este important sa tinem cont de toate aceste
emotii si sa cautam solutiile de a le depasi.” Orice schimbare, indiferent cat de mica, are
potentialul de a influenta status-qvo-ul la nivel individual putand genera un conflict sau
un discomfort fata de modificarile anticipate. Dintre toate emotiile posibile la nivel
Vointa
slaba Vointa
puternica
Inhibitie,
neliniste,
ezitare
Inovare,
schimbare,
creativitate,
asumarea riscurilor
Apatie, inertie,
lipsa de inspiratie
Proasta dispozitie,
imobilism,
conservatorism,
abandon
organizational
Incredere si vointa in schimbarea strategica (Oascal Leleu)
Teama
Incredere

of 58
individual, de grup sau organizational cele mai “periculoase” sunt cele de negare si
ostilitate manifestate in mod sistematic de catre indivizi chiar si dupa finalizarea
procesului de schimbare.
Anxietate – are la baza consientizarea faptului ca activitatea unei organizatii sau
a unui grup va fi influentata de un fenomen sau eveniment carer se afla in afara
ariei de control a persoanei. Sentimentul de anxietate deriva in principal din
faptul ca indivizii nu pot prevedea sau anticipa situatia viitoare, nu au informatii
despre cum ar trebui sa isi adapteze comportamentul astfel incat individual sa
poata face fata cu succes schimbarilor ce vor intervene la nivelul organizatiei.
Bucurie – deriva din convingerea ca punctual de vedere al persoanei este
recunoscut si valorizat de catre ceilalti. Acest lucru are un dupblu efect. Pe de o
parte indivizii au stare de confort stiind ca lucrurile se vor schimba intr-o maniera
pe care o pot influenta. Schimbarea in sine este apreciata ca utila si necesara
generand emotie pozitiva si entuziasm la nivel individual, optimismul fiind
generat de increderea in efectele pozitive ale schimbarii. Pe de alta parte,
valorizarea cunostintelor si “inputurilor” personale intareste acest sentiment de
bucurie si satisfactie cu privire la schimbare. In acest stadiu, de regula avem de
a face cu o proiectie pozitiva asupra viitorului, motivatia fiind alimentata de
convingerea in sansele de reusita ale procesului de schimbare. Unul din
pericolele acestei stari tine de aparitia unor asteptari prea optimiste si
nerealizabile. Este important ca in aceasta faza sa se construiasca o imagine

of 58
cat mai clara a “viitorului” evitand optimismul nefondat si asteptarile deplasate.
In acest fel se evita o criza viitoare mai puernica de dezamagire si demotivare.
Teama – deriva din constientizarea faptului ca urmeaza sa aiba loc o schimbare
iminenta in mediul aproiat al persoanei, schimbare iminenta care va impune o
serie de schimbari la nivelul modului in care se comporta individual. Teama este
generate in principal de preocuparea persoanei cu privire la modul in care va
reusi sa se adapteze schimbarilor si la masura in care va reusi sa performeze
eficient in noul context. Tendinta naturala va fi de a minimize aploarea
schimbarilor pe care va trebui sa le produca in propriul comportament si de
mentinere a modului actual de actiune si relationare.
Amenintare - deriva din constientizarea faptului ca urmeaza sa aiba loc o
schimbare majora iminenta care va influenta in mod radical pozitia individului in
cadrul grupului si rolul pe care acesta urmeaza sa il performeze. Exista un
sentiment de nesiguranta in ceea ce priveste capacitatea personala de a
performa la nivelul noilor asteptari si de adaptare la un mediu organizational
total nou.
Vina / culpabilizare – sentiment de autodezamagire si blamare personala pentru
“ratarea” anumitor oportunitati sau pentru neperformarea unor comportamente
care, in virtute schimbarilor actuale, l-ar fi putut pune pe individ intr-o pozitie mai
favorabila. In principiu acest lucru presupune o rememorare a situatiilor trecute
si o raportare critica la modul in care individual s-a comportat in precut pe fondul

of 58
precierii ca schimbarea produsa la nivelul organizatiei s-a soldat cu o serie de
pierderi in plan personal.
Depresie – aceasta faza este caracterizata de puternica stare de confuzie si
demotivare. Indivizii au un puternic sentiment de incertitudine si nesiguranta in
ceea ce priveste viitorul si securizarea propriei pozitii in cadrul organizatiei.
Deziluzie – deriva din sentimentul ca valorile, credintele, asteptarile si perceptiile
individului cu privire la functionarea organizatiei sunt diferite de directia de
schimbare in curs de implementare. Sentimentul de deziluzie este fundamentat
pe “increderea tradata” adica pe faptul ca individual a asteptat si dorit ca o
schimbare organizationala sa se produca, a investit multe asteptari in aceasta
schimbare insa cursul final al schimbarii contravine asteptarilor initiale.
Sentimentul de deziluzie genereaza o demotivare continua, insatisfactie si o
retragere graduala a individului din activitate (retragere in sensul de ne-implicare
sau implicare formala minima in functionarea organizatiei sau retragere in
sensul propriu al cuvantului: demisie).
Ostilitate – opozitie fatisa si incercare continua de a demonstra faptul ca
schimbarea in sine sau directia de schimbare sunt nepotrivite si nefunctionale.
In conditiile in care procesul de schimbare a fost deja implementat ostilitatea, in
cel mai bun caz se manifesta prin ignorarea noilor reguli de comportament si, in
cel mai rau caz prin sabotarea (minarea/subminarea) acestora. Ostilitatea fata
de schimbare si rezultatele acesteia determina persoana in cauza sa revina in

of 58
mod sistematic la vechile forme de comportament incercand prin performarea
minima in noul context sa demonstreze inutilitatea schimbarilor.
Negare – acest stadiu este definit de un grad ridicat de neacceptare a
schimbarilor si de promovarea sistematica a unei prespective pesimiste in ceea
ce priveste impactul schimbarilor la nivel individual si organizational. Este foarte
posibil ca in aceasta stare indivizii sa ingnore in mod sistematic evidente care
contravin credintelor si ideilor promovate in fazele incipiente ale schimbarii chiar
daca aceasta, in cele din urma si-a dovedit utilitatea.
REZISTENTA LA SCHIMBARE
Schimbarea si rezistenta la schimbare sunt doua lucruri inseparabile. Indiferent de
magnitudinea schimbarii rezistenta la schimbare se va manivesta in forme mai acute sau
mai putin acute. In acest sens rezistenta la schimbare nu este nici benefica si nici
daunatoare, este doar o realitate care trebuie abordata ca atare si nicidecum ignorata.
Rezistenta la schimbare este in realitate un feedback transmis de organizatie si oamenii
din organizatie catre cei ce planifica si coordoneaza procesul de schimbare la nivelul
organizatiei. Ca orice feedback, rezistenta la schimbare furnizeaza informatii importante
despre modul de implementare a schimbarilor organizationale, informatii care trebuiesc
intelese si utilizate eficient pentru a evita deficientele si a limita efectele negative ale
schimbarilor. Administrata asa cum trebuie, rezistenta la schimbare poate determina
reducerea eforturilor si costrilor implicate de schimbare.

of 58
Pentru a aborda rezistenta la schimbare intr-o maniera constructive, aceasta trebuie
inteleasa ca pe un efort al sistemului organizational (al oamenilor) de a recastiga
echilibrul si stabilitatea intrerupte de procesul de schimbare. Din aceasta perspectiva,
rezistenta la schimbare este un feedback cu privire la disfunctiile procesului de
schimbare.
Fatetele multiple ale rezistentei la schimbare.
Rezistenta la schimbare poate lua o multitudine de forme, uneori vizibila alteori ascunsa,
uneori directa alteori indirecta, uneori prezenta de la inceput alteori aparand doar pe
parcursul schimbarii. Si nici nu se manifesta la nivelul tuturor oamenilor cu aceasi
intensitate. Unii oameni se pot bucura de faptul ca se intampla o schimbare , altii pot
sune “nu este nevoie de nici o schimbare” iar altii pot spune pur si simplu “nu se poate”.
Uneori procesele de schimbare pot incepe intr-o nota de optimism pentru ca pe parcurs
acesta sa se transforme in anxietate, apatie si o lipsa totala de motivatie.
Unele forme ale rezistentei la schimbare pot fi directe si constiente ca atunci cand unele
persoane spun “Nu trebuie sa facem asa ceva pentru ca…”. Aceeasta rezistenta are la
baza o convingere atent cantarita cu privire la utilitatea schimbarii si a directiei acesteia.
Alteori rezistenta la schimbare poate fi directa si inconstienta, situatie in care cei ce
manifesta rezistenta nu au sau nu gasesc un motiv rational care sa justifice rezistenta.
Alteori rezistenta la schimbare este indirecta si constienta – situatie in care avem de a
face cu incercari de manipulare si construire a unor relatii de blocare a schimbarilor. In

of 58
alte situatii rezistenta la schimbare poate fi indirecta si inconstienta - aici intra de
regula comportamentul letargic si demotivat care poate cuprinde oamenii in situatia in
care nu au incredere in schimbare insa sursele disconfortului nu le sunt foarte clare.

of 58
Negarea problemelor – este probabil una din cele mai des intalnite forme ale rezistentei
la schimbare. In fata unei situatii care necesita schimbare oamenii spun ca in realitate nu
exista nici o problema sau problemele nu sunt atat de grave incat sa fie cazul de
schimbari. In cazurile extreme aceste persoane ii pot cataloga pe cei ce propun si sustin
schimbarea ca fiind lipsiti de experienta, neinstruiti, incapabili de a discerne problemele
cu adevarat importante sau motivate de interese ascunse. Este extreme de dificil de
inteles fundamentul negarilor. Unii oameni neaga problemele pentru ca intr-adevar nu le
vad/constientizeaza sau pentru ca se simt incapabili sa le abordeze. In acest caz, negarea
problemelor este o forma de evitare a problemelor cu care se confrunta oamenii.
Indirecta
Directa
Constienta
Inconstienta
Opozitie ascunsa,
sabotaj intentionat
Opozitie fatisa,
argumentata;
rationala
Opozitie instinctuala,
emotionala;
necunoscuta; Persistenta
in timp
Opozitie fatisa,
emotionala;
instinctuala; curta
durata
Tipuri de rezistenta la
schimbare

of 58
Lipsa motivatiei. Lipsa motivatiei si a implicarii in procesele de schimbare reprezinta
de asemenea una din cele mai intalnite forme pe care le poate lua rezistenta la
schimbare. In locul unei opozitii directe fata de schimbare, oamenii isi dau minimum de
efort pentru a o sustine ceea ce adesea duce la un esec al procesului de schimbare.
Nivelul scazut al motivatiei poate fi cauzat de o multitudine de factori cum ar fi :
negarea sau nerecunoasterea problemelor care reclama schimbare, neincrederea in
solutiile propuse, nevalorizarea propriului potential, perceperea unor efecte negative
pentru propria persoana, etc.
In situatia in care lipsa motivatiei este una generalizata (caracterizeaza majoritatea
oamenilor vizati de schimbare si nu doar cativa indivizi separate) pot aparea riscuri
considerabile in ceea ce priveste succesul procesului de schimbare. Aceasta situatie
reclama o reanalizare a intregului sistem organizational si o chestionare a “legitimitatii”
actorilor organizationali care au decis directia si modul de implementare a schimbarii.
Incompetenta temporara – presupune reducerea eficientei si efortului personal sub
capacitatea normala de lucru a oamenilor. In situatia in care oamenii nu au incredere in
procesul de schimbare efortul depus in a sustine schimbarea este redus, ei performand la
un nivel cu mult mai scazut decat cel la care o pot face. Incompetenta temporara poate fi
o reactie inconstienta si indirecta dar, in unele cazuri poate fi si o reactie intentionata
derivata din negarea problemelor si scepticism in ceea ce priveste strategiile de
schimbare. Incompetenta temporara poate fi astfel o strategie prin care oamenii incearca

of 58
sa demontreze ca startegia de schimbare este inutila si gresita si sa furnizeze ei insisi
“dovezile” ineficientei schimbarii.
Scepticism – are la baza neincrederea in ceea ce priveste directia de schimbare decisa si
sansele de succes ale procesului de schimbare. Adesea, aceste persoane recunosc nevoia
de schimbare (acceptare a faptului ca exista o problema) insa au o viziune diferita in
ceea ce priveste solutia de adoptat. Foarte adesea insa scepticismul se manifesta ca
neincredere in ceilalti: neincrederea anagajatilor in capacitatea celor aflati in pozitii
superioare, neincrederea superiorilor in interesul si capacitatea subordonatilor de a
performa eficient. Scepticismul are efecte negative mai ales in situatia in care este
exprimat/resimtit de catre manageri, acest lucru afectand serios coerenta si sansele de
succes ale procesului de schimbare si adaptare organizationala. La nivelul managerilor,
foarte adesea, scepticismul este “reprimat” si proiectat asupra altor actori
organizationali. Astfel, in situatia in care o persoana intr-o functie de conducere trebuie
sa demareze un process de schimbare cu care nu se simte confortabil, va avea tendinta sa
isi ascunda propriul scepticism si sa proiecteze acest scepticism la nivelul angajatilor
“angajatii nu vor sustine si nu isi vor da silinta pentru a implementa aceste schimbari”.
Surse ale scepticismului:
- viziune diferita cu privire la solutia optima si startegia de schimbare
- neincredere in sine si in propria capacitate de a duce la bun sfarsit procesul de
schimbare si adaptare organizationala. Se exprima adesea prin neincrederea in
ceilalti.

of 58
- neincrederea in ceilalti si in capacitatea lor de a duce la bun sfarsit procesul de
schimbare si adaptare organizationala
Exprimarea neincrederii in capacitatea, buna credinta, abilitatile si motivatia
decidentilor – este o forma particulara de scepticism directionat catre manager sau catre
actorul care decide si gestioneaza procesul de schimbare. Adesea, aceste exprimari
verbale la adresa liderilor au la baza nevoia naturala de a “invinovati” sau “blama” pe
cineva pentru propriul discomfort generat de anxietetea si teama intrinseci oricarui
proces de schimbare. Se manifesta mai ales indirect, in cadrul discutiilor informale si ia
forma unei defaimari de genul: “este inacapabil sa ia o decizie calumea; nu a mai condos
niciodata un proiect de asemenea anvergura, habar nu are ce presupune munca pe care o
facem noi, …”
Pesimism profund - este o forma extrema de scepticism ce poate fi directionat catre 3
directii: propria persoana, proiectul de schimbare si organizatie. Are ca efect o stare
depresiva adanca si o productivitate foarte scazuta. In cazul pesimismului colectiv
(pesimism manifestat de majoritatea angajatilor) trebuie cautate explicatii nu la nivelul
personalitatii indivizilor ci la nivelul esecurilor organizatiei, a mediului organizational
disfunctional si la nivelul pesimismului managerilor.
Nerabdarea in implementarea schimbarilor - este proprie persoanelor care se
asteapta la schimbari rapide, oarecum nerealiste. Perceptii de genul “procesul de
schimbare dureaza prea mult”, “trebuia deja sa vedem rezultatele” si lipsa unor rezultate
vizibile rapide pot determina o redefinire a oportunitatii procesului de schimbare si pot
conduce la concluzii legate de inutilitatea schimbarilor. In aceasta situatie nerabdarea
poate determina oamenii sa se se opuna si sa combata schimbarea.

of 58
Cauze ale rezistentei la schimbare.
Intelegerea motivelor si situatiilor care pot genera rezistenta la schimbare este esentiala
in explorarea strategiilor de evitare si reducere a efectelor negative ale rezistentei.
Cauzele posibile pot fi:
- Anxietatea si disconfortul inerente schimbarii. Orice process de schimbare
presupune lansarea organizatiei si a oamenilor in “necunoscut” acest lucru
generand in mod natural o anumita stare de anxietate, teama de necunoscut,
discomfort.
- Conservarea situatiei actuale. Adesea, rezistenta este un efort de a conserva si
mentine modul “actual” de a face lucrurile care este perceput ca mai benefic
decat “noul” mod.
- Sentimentul lipsei de control – oamenii se implica intr-o mai mare masura in
procese pe care le controleaza sau au senzatia ca le controleaza. Lucrurile care
“ne scapa de sub control” sunt lucruri in care de regula nu ne implicam si pe
care avem tendinta de a le respinge. Sentimentul lipsei de control este asociat
cu un puternic sentiment de insecuritate acesta determinand rezistenta la
schimbare.
- Sentimentul devalorizarii propriei persoane. In unele cazuri procesul de
schimbare decis la nivelul unei echipe sau organizatii este perceput ca derivand
din evaluarea negativa a propriilor performante. Adica exista perceptia ca, in
realitate, cei ce au decis schimbarea considera ca performantele oamenilor
vizati de schimbare sunt sub asteptari.
- Neintelegerea presiunii spre schimbare si a startegiei de schimbare. Este
probabil cel mai des motiv care fundamenteaza rezistenta la schimbare.

of 58
Elemente ce influenteaza managementul schimnarii.
FUNDAMENTAREA SCHIMBARII STRATEGIA DE SCHIMBARE
1. De ce este necesara schimbarea?
2. Care este situatia actuala si cu ce
este ea deficitara?
3. Cum va arata situatia dupa
implementarea schimbarii?
4. Ce se va schimba efectiv?
5. Ce nu se va schimba?
6. Care sunt punctele noastre slabe
care pot periclita sansele de reusita ale
schimbarii?
7. Este schimbarea inteleasa si
sustinuta de toti actorii afectati de
schimbare?
8. Ce resurse financiare/non-
financiare sunt necesare pentru a
implementa cu success startegia de
schimbare?
1.Care este strategia/planul pentru
schimbare?
2.Cine si in ce fel este implicat si afectat de
aceasta schimbare
3.Cum maximizam sprijinul si angajamentul
membrilor organizatiei fata de procesul
de schimbare organizationala
4.Cum minimalizam efectele negative ale
rezistentei la schimbare
5.Cum ne asiguram ca cei vizati de
schimbare:
- inteleg nevoia de schimbare
- au o imagine clara vizavi de
rezultatele dorita in urma
schimbarii
- au un rol activ in planificarea si
implementarea schimbarii
CLIMAT ORGANIZATIONAL FAVORABIL SCHIMBARII
• Buna intelegere a nevoii de schimbare
• Conducerea intelege si sustine startegia de schimbare
• Exista o viziune clara in ceea ce priveste situatia viitoare dorita
• Exista o intelegere impartasita/comuna cu privire la destinatia dorita si strategia de
schimbare
• Etapele si procesul schimbarii sunt intelese si asumate de catre cei vizati
• Cunostinte si abilitati in gestionarea proceselor de schimbare organizationala
• Exista canale de comunicare eficienta ce permit transmiterea de informatii in toate
directiile
• Exista mecanisme si proceduri interne care permit monitorizarea si colectarea de
feedback cu privire la progresele schimbarii
Exista un climat organizational care favorizeaza inovatia, invatarea si adaptarea
organizatiei.

of 58
CAP.6 ETAPE ALE PROCESULUI DE SCHIMBARE
In general, marea majoritatea a teoriilor privind etapele procesului de schimbare
identifica cel putin 3 stadii distincte:
- Dezghet – Schimbare – Inghet (Lewin)
- Dezinstitutionalizare – Schimbare – Institutionalizare.
- Diagnoza problemei – analiza optiunilor si elaborarea planului de activitati –
implementare si evaluare
Exista insa o serie de alte perspective care rafineaza etapele schimbarii, detaliind o serie
de momente distincte. Numarul etapelor descries desi variaza de la un autor la altul
surprind cel putin urmatoarele 4 momente distincte:
Etapa Componente Operationalizare
1. Constientizare • Identificarea
nevoilor
• Constientizarea
problemelor
• Explorarea si
definirea
problemelor
• Evaluare organizationala
• Analiza/cercetare pentru
definirea problemei
• Comunicarea
nevoilor/problemelor catre
factorii de decizie
2. Adoptarea unei
solutii
• Elaborarea planului
de lucru
• Formularea
procesului/politicilor
de lucru pentru
gestionarea
schimbarii
• Alocalea de resurse
• Dezvoltarea porpunerilor de
actiune
• Prezentarea propunerilor de
actiune catre decidenti
• Formarea echipei de lucru

of 58
3. Implementare • Exista resurse
alocate pentru
proiectul de
schimbare
• Implementarea
planului de actiune
• Monitorizarea
reactiei oamenilor si
organizatiei la
schimbare
• Rafinarea planului
in functie de
rezultatele
intermediare
• Definirea responsabilitatilor
in cadrul echipei de lucru
• Colectarea de feedback de la
cei afectati de schimbare
• Organizarea de sedinte de
lucru pentru monitorizarea si
gestionarea schibarii.
4. Internalizare • Evaluare finala
• Transpunere
avantajelor inovatiei
in reguli si proceduri
• Educarea
persoanelor vizate
• Dezvoltarea de politici si
proceduri
• Promovarea noilor politici si
proceduri
• Programe de instruire a
angajatilor
• Sesiuni de evaluare
formative / corectiva cu cei
implicate.
John P Kotter – opt pasi in managementul schimbarii.
In una dintre cele mai citate carti despre conducerea si implementarea cu
succes a schimbarilor organizationale (Conducerea schimbarilor – 1995), Joh
Kotter propune un model de intelegere si ghidare a schimbarilor ce include opt
etape sau pasi cheie. Fiecare etapa ilustreaza un principiu esential care, in
acceptiunea lui Kotter, tine de anticiparea si obtinerea unui raspuns
pozitiv/favorabil din partea oamenilor (membrilor organizatiei sau ai unei echipe

of 58
de proiect) in ceea ce priveste intelegerea, sustinerea si implementarea cu
succes a schimbarilor. Cele opt etape sunt totodata si recomandari in ceea ce
priveste rolul si lucrurile pe care initiatorii schimbarii trebuie sa le faca in relatie
cu cei care vor fi vizati de schimbare si de care, in ultima instanta depinde
succesul implementarii schimbarii. Cele opt etape sunt:
1. Constientizarea nevoii de schimbare si crearea unei “sentiment de
urgenta”. In aceasta etapa, rolul managerului este de a ajuta si ceilalti
membrii ai organizatiei sau echipei sa inteleaga de ce este necesara
schimbarea. O schimbare a carei necesitate nu este resimtita va fi perceputa
ca o schimbare inutila ce iroseste timpul si resursele oamenilor si
organizatiei si in consecinta, eforturile de implementare a ei vor fi extreme
de scazute. In acelasi fel, daca o schimbare nu este perceputa ca fiind
urgenta, punerea ei in aplicare va fi amanata pana cand nevoia de schimbare
va deveni iminenta. Constinetizarea nevoii de schimbare de catre toti cei
afectati de schimbare sau de a caror efort depinde succesul schimbarii este
un pas esential. In conditiile in care managerul nu se proecupa sa
construiasca intelegere fata de nevoia de schimbare, succesul procesului de
schimbare va fi puternic afectat, rezistenta la schimbare fiind mare, efortul
depus de catre membrii echipei fiind mic (nimeni nu investeste in a face un
lucru a carui utilitate nu o intelege).
2. Formarea si consolidarea unei echipe de “ghidare” a procesului de
schimbare – atrage oamanii potriviti, cu putere de influenta care inteleg
necesitatea schimbarii si au capacitatea de a o comunica celorlalti dar care
au si o orientare pozitiva fata de schimbare. Planificarea si implementarea

of 58
unui proces de schimbare sau adaptare organizationala este si trebuie sa fie
un efort de echipa. Succesul unui astfel de proces depinde de masura in care
in organizatie apare si se formeaza un numar critic de oameni (masa critica)
care intelege nevoia de schimbare si se implica active in a cauta cele mai
bune modalitati de schimbare a organizatiei.
3. Construirea si consolidarea unei viziuni coerente. Ceea ce ghideaza
procesul de schimbare nu este in mod necesar constientizarea unei
probleme sau a necesitatii de schimbare ci o viziune clara a directiei in care
este de asteptat ca organizatia sa se schimbe. In absenta unei viziuni
organizationale clare si coerente apare un puternic fenomen de confuzie
care, pe fondul unei constientizari puternice a nevoii de schimbare poate
induce chiar panica si o percepere negativa fata de manageri. Importanta
acestei etape este ilustrata in mod magistrate de un proverb chinez: “Atata
timp cat nu sti unde te indrepti, orice drum este bun”.
4. Comunicarea startegiei – implicate cat mai multi oameni comunicand
esentialul in mod simplu si coerent. Gradul de sprijin si implicare a
oamenilor intr-un proces de schimbare la nivel de organizatie sau de proiect
este direct proportionalul cu volumul de informatie pe care acestia o detin
cu privire la nevoia, directia, costurile si efectele asteptate ale schimbarii.
Comunicarea strategiei de schimbare este esentiala in reducerea rezistentei
la schimbare.
5. Delegare si imputernicire. – acest lucru inplica oferirea unor oportunitati de
interventie si influentare a procesului de schimbare pentru cei vizati sau
interesati de schimbare. Presupune crearea unui cadru si a unui climat

of 58
organizational care permite sau incurajaza comentariile constructive si
permit indivizilor sa se regaseasca in procesul de schimbare ca actori activi
si responsabili si nu doar ca subiecti pasivi al caror “input” nu este necesar,
dorit sau apreciat.
6. Succese pe termen scurt – implica stabilirea de obiective intermediare care
sunt usor de atins, si sarbatorirea succeselor intermediare. Aceasta practica
are o importanta mare in mentinerea unui interes ridicat fata de procesul de
schimbare si valideaza si recompenseaza eforturile individuale depuse in
aceasta directie. Aceasta practica este necesara mai ales in cadrul
schimbarilor ample din cadrul unei organizatii, schimbari care se intind pe
o perioada mai indelungata.
7. Mentinerea directiei – presupune preocuparea permanenta pentru
mentinerea cursului schimbarii si coerenta procesului de schimbare.
Aceasta etapa implica anticiparea emotiilor si rezistentei la schimbare si
cautarea unor strategii de lucru care sa permita evitarea presiunilor de
revenire la starea initiala.
8. Consolidarea si sedimentarea schimbarilor realizate – acesta este pasul,
probabil, cel mai putin abordat in procesul de schimbare insa este, de
departe cel mai important dat fiind ca in aceasta etapa, schimbarea a avut
loc miza fiind aceea de sedimentare a noilor moduri de interactiune si
relationare in cadrul grupului. Este vorba de un proces prin care se
urmareste familiarizarea indivizilor cu noul context si internalizarea noilor
practici organizationale.

of 58
Etape ale formulării deciziilor
Definirea ariilor prioritare pentru organiza ie este primul pas in luarea deciziilor ce vor
guverna si ghida activitatea organiza iei in perioada următoare. In continuare ne vom
axa pe etapele procesului decizional.
In general, procesul de luare a deciziilor urmează câteva etape: identificarea
obiectivului, formularea problemei derivată din acel obiectiv, culegerea şi analiza
informa iilor care se referă la problemă, formularea solu iilor posibile şi evaluarea
validită ii lor, hotărârea de alegere a solu iei pe care decidentul o consideră a fi optimă,
comunicarea deciziei şi, în final, evaluarea rezultatelor ob inute prin aplicarea deciziei.
Formularea deciziilor strategice implica conştientizarea existen ei unei probleme,
interpretarea şi diagnoza problemei şi implementarea solu iei cele mai potrivite. Luarea
deciziei reprezintă doar o parte a ciclului şi este centrată pe problema alegerii unor trasee
alternative de ac iune (vezi Figura).
Definirea problemei reprezintă unul dintre cele mai importante aspecte legate de
actul deciziei. Orice proces decizional porneşte de la întrebarea: Ce problemă
trebuie rezolvată? De modul în care este definită problema de rezolvat depinde
întregul proces decizional, calitatea deciziei ce trebuie luată.

of 58
Decidentul trebuie să se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat, nu pe
simptomele ei. Dacă se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice, şi nu prin
descoperirea şi definirea problemei reale, decizia luată ar putea îmbunătă i o situa ie, în
cel mai bun caz, dar nu ar putea să rezolve problema reală. Existen a unei probleme
poate fi constatată prin identificarea dezechilibrelor interne sau a celor date de rela ia cu
exteriorul organiza iei.
Ob inerea datelor se referă la necesitatea de a colecta informa ii sigure şi cu un
grad crescut de relevan ă pentru explicarea şi clarificarea situa iei. Se decide
asupra volumului şi calită ii informa iilor necesare pentru luarea deciziei, asupra
relevan ei şi validită ii datelor disponibile şi asupra surselor din care se vor ob ine.
Sarcina cea mai dificilă constă, însă, nu atât în colectarea datelor sau informa iilor
cât în examinarea şi interpretarea lor.
Identificarea solu iilor alternative nu reprezintă neapărat şi garan ia deciziilor
corecte. Este de presupus, însă, că examinarea unui evantai mai larg de alternative
posibile va împiedica cel pu in luarea unei decizii greşite tocmai datorită luării în
considera ie a mai multor solu ii.
Evaluarea solu iilor posibile trebuia să aibă în vedere următoarele aspecte cu
privire la fiecare alternativă: dacă solu ia va elimina reapari ia condi iilor care au
determinat necesitatea schimbării; dacă ea are în vedere restric iile impuse unei
solu ii în faza definirii problemei; impactul ei din punct de vedere al problemelor
considerate în faza de analizare a problemei; ce alte beneficii specifice s-ar putea
ob ine prin aplicarea ei.
Implementarea deciziei, monitorizarea si evaluarea rezultatelor

of 58
Pe baza evaluării alternativelor disponibile, decidentul va trebui să aleagă solu ia despre
care se crede că va contribui cel mai eficient la rezolvarea problemei.
Criterii posibile de alegere a solu iei optime :
Riscul Asumarea rezultatelor alegerii făcute şi evaluarea corectă a raportului
dintre riscul anticipat şi rezultatele aşteptate
Criteriul
economic
Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele
mai bune rezultate, dar implicând cea mai mică investi ie de efort
uman şi financiar şi cât mai pu ine perturbări la nivelul organiza iei.
Timpul
disponibil
Caracterul de urgen ă impus de o situa ie şi timpul optim de luare a
deciziei sunt corelate cu valoarea unei decizii; acest aspect solicită o
gestionare adecvată a timpului de analiză şi a timpului de op iune
pentru fiecare alternativă dintr-un set disponibil.
Resursele
umane
Alegerea unei alternative trebuie să ia în considerare competen a,
energia sau capacitatea de în elegere a oamenilor care urmează să
implementeze un anumit curs de ac iune.
Paşi in luarea deciziilor

of 58
1. Observarea – etapă ini ială a procesului decizional şi perioadă de reflec ie – are ca
efect conştientizarea nevoii unei decizii poten iale, generată fie de procesele
organiza ionale, fie elemente ale mediului ambiant.
2. Recunoaşterea problemei reprezintă formarea convingerii că nevoia luării deciziei
este reală; se bazează pe demonstra ii evidente şi argumentate.
3. Stabilirea obiectivelor se referă la determinarea şi explicitarea obiectivelor pe care
trebuie să le satisfacă procesul decizional. Obiectivele trebuie enun ate astfel încât să
anuleze ruptura dintre starea de fapt şi ceea ce se doreşte. Această fază implică
interpretarea şi apelul la obiectivele organiza iei.
4. În elegerea problemei corespunde diagnozei naturii problemei. Formularea corectă a
problemei are mari şanse de a conduce la răspunsuri corecte. Aceasta trebuie transpusă
într-o manieră formalizată şi opera ională.

of 58
5. Identificarea op iunilor este predeterminată de modul în care a fost definită decizia în
etapele anterioare. Dacă limitele deciziei au fost bine stabilite, atunci op iunile sunt deja
clare; dacă decizia a fost definită în termeni largi, atunci procesul implică în mod
esen ial tehnici de creativitate.
6. Evaluarea op iunilor se referă la adecvarea dintre op iunile determinate şi obiectivele
asumate.
7. Alegerea solu iei optime este un moment al deciziei extrem de complex; dacă este
vorba de o singură decizie, este mult mai simplu, iar dacă este vorba despre un proces
multidecizional, atunci se produc interac iuni inerente multiple cu aspecte privind
politicile organiza ionale.
8. Implementarea deciziei se referă la realizarea schimbărilor conform alegerilor făcute
şi este dependentă în mare măsură de aptitudinile manageriale.
9. Monitorizarea reprezintă evaluarea eficien ei aplicării deciziei legată de reducerea
neajunsului ini ial sau de rezolvarea problemei.
Etapa de analiza/diagnoza organizationala poate lua in considerare o multitudine de
aspecte manifeste la nivel de individ, de grup sau de organizatie.
Nivel de
analiza
Dimensiuni de analiza
Individual analiză a punctelor tari ori a celor slabe a diferi ilor angaja i,
analiză a necesită ilor de training pentru diferi i membri ai

of 58
organiza iei;
analiză a oportunită ilor de carieră pe care le au diverşi angaja i;
analiză a stilului personal de leadership;
Grup analiză a rolurilor diverşilor angaja i;
analiză a modalită ii în care grupurile de muncă pot să func ioneze
mai eficient;
analiză a echilibrului alocării muncii în grup;
analiză a felului în care pot fi selecta i în grupul de muncă noi membri
valoroşi;
analiză a rolului grupului;
analiză a fenomenului decizional în grup;
Organizatie analiză a fenomenelor intergrupale;
analiză a posibilită ilor de integrare a strategiilor şi obiectivelor
personale cu capacită ile şi interesele individuale;
analiză a impactului variabilelor global-organiza ionale (cum ar fi
cultură organiza ională) asupra eficien ei organiza iei;
analiză a structurii organiza iei şi a interac iunii dintre designul
organiza ional şi mediul extra-organiza ional.

of 58
CAP.7 IMPLICATII MANAGERIALE
Dat fiind ca majoritatea teoriilor ilustreaza importanta implicarii membrilor angajatilor
in procesul de planificare si implementare a schimbarilor, urmatoarea sectiune va
explora tocmai aceasta tema a participarii.
Unul dintre cele mai cunoscute modele de reprezentare a gradului de participare a
membrilor unui grup in procesul de luare a deciziilor a fost elaborate de R. Tannenbaum
şi W.H. Schmidt. Modelul propus de cei doi autori ilustreaza 7 ipostaze distincte in ceea
ce priveste gradul de participare:
In acelasi spirit al identificarii stilului de lucru al managerului in functie de relatia pe
care o are cu membrii organizatiei, Hersey şi K. Blanchard au facut distinctia intre 5
stiluri de conducere in functie de:

of 58
- orientarea managerului pe sarcina
- orientarea managerului pe mentinerea relatiilor
Astfel cei doi autori identifica 5 stiluri de conducere dupa cum urmeaza:
Analizand cele 5 stiluri de conducere, autorii sustin ca nu exista un stil dezirabil ci este
necesara o adaptare a stilului in functie de natura sarcinii, de context, de caracteristicile
grupului etc. În timp, orientarea asupra devoltării rela iilor de muncă şi asupra sarcinii
cunosc intensită i diferite; la debutul activită ii efortul managerului trebuie îndreptat spre
ambele aspecte (cadranul 1); odată cu maturizarea grupului, aten ia managerului se
concentrează asupra sarcinii (cadranele 2 şi 3) urmând ca la finalul activită ii (cadranul

of 58
4), el să se îndrepte din nou asupra rela iilor dintre salaria i pentru a-i pregăti pentru o
nouă sarcină.
Desi nu exista un consens unanim in ceea ce priveste orientarea managerilor pe sarcina
sau pe mentinerea relatiilor, in diferite etape ale schimbarii organizationale, teoria
prezentata anterior subliniaza faptul ca abordarea managerilor trebuie sa se adapteze
situatiilor specifice din fiecare context organizational.
Astfel, se poate spune ca nu exista o strategie general valabila de schimbare ci multiple
optiuni privind gestionarea schimbarilor organizationale. Pentru a alege din multitudinea
acestor optiuni pe cea mai potrivita si adaptata situatiei organizationala trebuie sa se tina
cont de o serie de factori:
- urgenta schimbarii si inacceptabilitatea situatiei actuale
- gradul de rezistenta manifestat de organizatie si membrii ei
- cadrul temporar si bugetul de timp disponibil
- resursele (materiale si umane) alocate pentru procesul schimbarii
- amploarea si caracteristicile demografice ale populatiei vizate de schimbare
- amploarea schimbarii la nivel de organizatie
Ridicata Scazuta
Orinetarea spre sarcina
Scazuta
Orientare
pe relatii
Ridicata 1
2
3
4

of 58
O a doua concluzie importanta a acestor teorii este aceea ca agentul schimbarii necesita
doua tipuri distincte de competente pentru a putea gestiona in mod necesar procesul
schimbarii:
a. competente tehnice
b. competente de relationare
In functie de prezenta sau absenta acestor competente agentul schimbarii este, de regula,
clasificat dupa cum urmeaza:
a. diletant sau incepator – ii lipsesc atat competentele tehnice cat si cele de
relationare
b. facilitator / catalizator – ii lipsesc competentele tehnice insa dispune de
abilitati de relationare ridicate.
c. technician – are competente tehnice insa ii lipsesc cele de relationare. Poate
intampina greutati in promovarea schimbarilor la nivelul celorlalti membrii
ai organizatiei
d. campion – detine ambele competente.

of 58
TESTE
TEST - Suntem pregatiti pentru schimbare?
Inainte de a initia un proces de schimbare la nivelul unui grup sau organizatii este
necesar sa se analizeze masura in care organizatia ca intreg, este pregatita sa sustina
schimbarea vizata. In continuare va prezentam un scrut chestionar menit sa masoare
pregatire organizatiei pentru gestionarea unui proces de schimbare.
Evaluarea gradului de pregatire a organizatiei pentru gestionarea unui process de
schimbare.
Instructiuni: incercuiti numarul care descrie cel mai bine opinia dumneavostra despre
organizatie.:
DA - Oarecum - NU
1. Schimbarea este sprijinita de conducerea organizatiei? 3 2 1
2. Exista un angajament clar pentru schimbare la toate nivelele ierarhice?
3 2 1
3. Cultura organizatiei incurajaza asumarea riscului? 3 2 1
4. Organizatia incurajaza si rasplateste inovatia si imbunatatirea sistematica a
performantelor? 3 2 1
5.Conducerea organizatiei a prezentat clar nevoia de schimbare? 3 2 1
6. Exista o viziune clara, la nivelul conducerii, cu privire la directia si rezultatele
schimbarii? 3 2 1
7. Organizatia are proceduri clare de monitorizare a performantelor? 3 2 1
8. Schimbarea propusa va influenta pozitiv alte activitati/departamente din organizatie?
3 2 1

of 58
9. Organizatia monitorizeaza si se compara in mod sistematic cu alte organizatii
concurente? 3 2 1
10. Angajatii inteleg nevoia de schimbare? 3 2 1
11. Organizatia incurajaza oamenii sa analizeze problemele organizatiei in ansamblul ei?
3 2 1
12. Organizatia este flexibila si ofera un cadru liber de exprimare a parerilro celor
afectati de schimbare? 3 2 1
13. Managerii comunica in mod eficient cu ceilalti actori din organizatie?
3 2 1
14. Organizatia a implementat in trecut schimbari apreciate ca fiind de success?
3 2 1
15. Angajatii se manifesta un sentiment de responsabilitate fata de propria lor activitate
si fata de organizatie? 3 2 1
16. Organizatia este flexibila si poate lua decizii rapide? 3 2 1
Total Scor: ———
Analiza si interpretarea scorurilor:
1. 40-48: capacitate organizationala ridicata pentru implementarea schimbarilor si
inovatiilor
2. 24-40: capacitate organizationala medie
3. 16-23: capacitate organizationala redusa
Sursa: T.A. Stewart, "Rate your readiness to change," Fortune, February 7,1994,
pp.106-10.

of 58
Exercitiu: Să învă ăm despre schimbare din propria experien ă
• Lucra i individual.
• Gândi i-vă la o schimbare recentă din organiza ie, poate chiar una ini iată de dvs..
Revede i modul în care a decurs schimbarea şi identifica i ce crede i că a mers
bine şi ce crede i că nu a mers conform aşteptărilor, adică ce crede i că a fost
pozitiv şi negativ în acel proces.
• Scrie i o descriere scurtă a schimbării la care vă gândi i.
• Completa i apoi tabelul răspunzând la cât mai multe întrebări posibil.
• Descrierea schimbării:
Pozitiv Negativ
Planificarea schimbării
Gestionarea acceptării şi
opozi iei
Implicarea factorilor
cheie şi interesa i
Construirea echipei de
schimbare
Func ionarea şi
managementul echipei de
schimbare
Rezultatul schimbării
(în ce măsură şi-a
îndeplinit indicatorii de
succes)
Discuta i în echipă fiecare experien a individuală şi extrage i concluziile pe care le ve i
prezenta întregului grup.

of 58
TEST - Atitudinea fa ă de schimbare
Te sim i bine când lucrurile se schimbă în jurul tău sau vrei ca ele să rămână stabile?
Fiecare loc de muncă implică anumite schimbări. Oamenii sunt diferi i în atitudinea lor
fa ă de schimbare. Unii oameni se implică în schimbările din via a lor personală, al ii se
implică în schimbările din via a lor profesională, al ii se implică în amândouă. Al i
oameni preferă lucrurile stabile şi nu agreează schimbările .
Î i place schimbarea sau vrei stabilitate? Pentru a afla răspunsul la întrebare, te invităm
să completezi următorul test, alegând pentru fiecare afirma ie una dintre variantele:
a. Nu mă caracterizează = 1 punct
b. Mă caracterizează uneori = 2 puncte
c. Mă caracterizează în totalitate = 3 puncte
1. Muncesc cel mai bine într-un mediu ordonat şi previzibil. 1 2 3
2. Prefer să fac lucrurile aşa cum le-am făcut mereu. 1 2 3
3. Prefer rutina în munca mea. 1 2 3
4. Înainte de a lua o decizie, îmi place să aştept până când am toate
informa iile necesare.
1 2 3
5. Nu-mi place să aplic noile proceduri care nu au fost încă verificate. 1 2 3
6. Prefer să rămân într-o situa ie mai pu in favorabilă decât să fac o
schimbare nesigură
1 2 3
7. Prefer să fac schimbările cu paşi mici şi len i. 1 2 3
8. De obicei nu spun nimănui dacă am o idee bună referitoare la o 1 2 3

of 58
schimbare.
9. Mă tem că am să spun sau am să fac ceva greşit în fa a şefului. 1 2 3
10. Îmi fac griji asupra impresiei pe care o fac oamenilor. 1 2 3
11. Devin îngrijorat şi neliniştit atunci când fac ceva nou 1 2 3
Total 1-11
12. Îmi place să experimentez noi modalită i de a-mi realiza sarcinile de
serviciu.
1 2 3
13. Îmi place să aduc idei noi în şedin e şi la întâlnirile de lucru. 1 2 3
14. Mă simt sigur şi relaxat atunci când încep un proiect nou. 1 2 3
15. Îmi place să-mi urmez instinctul şi să văd ce se întâmplă. 1 2 3
16. Îmi place să merg în locuri noi, fără nici un motiv anume, doar să văd
ce este acolo
1 2 3
17. Îmi place să mă confrunt cu cât mai multe provocări în via ă. 1 2 3
18. Simt nevoia de ac iune şi diversitate în via a mea. 1 2 3
19. Îmi place să schimb lucrurile din jurul meu doar de dragul schimbării. 1 2 3
20. Mă distrez de minune atunci când mă dau în montagne-russe. 1 2 3
21. Prietenii mei cei mai apropia i îşi asumă mereu riscuri. 1 2 3
Total 12 -21
Numele şi prenumele Vârsta Data

of 58
Atitudinea fa ă de schimbare
Scor:
Sec iunea A este formată din întrebările 1 – 11 şi se referă la siguran ă, rutină şi
previziune.
Aduna i punctajele de la întrebările 1 – 11 şi scrie i în căsu a alăturată Total A:
Sec iunea B este alcătuita din întrebările 12 – 21 şi se referă la risc, noutate şi
schimbare.
Aduna i punctajele de la întrebările 12 – 21 şi scrie i în căsu a alăturată Total B:
Interpretare:
Dacă A: 0 – 15 puncte şi B: 25 – 30 puncte
I i plac provocările şi preferi varietatea în locul rutinei în via a profesională.
Aventurile î i “încarcă bateriile”, aşa că de obicei cau i ac iunea şi diversitatea în
tot ce te înconjoară. Satisfac ia în via a profesională provine din posibilitatea de a-
i asuma riscuri la locul de muncă.
Î i place să- i asumi unele riscuri şi eşti deschis unor experien e care pot fi numite
riscante. Totuşi, î i place siguran a, precum şi pu ină rutină şi previziune în munca
ta. Unii oameni din această categorie îşi asumă riscuri în via a personală şi nici un
risc în via a profesională, iar al ii viceversa.

of 58
Î i plac rutina şi previzibilul, atât în via a personală cât şi în cea profesională.
Preferi să-i laşi pe al ii să experimenteze noi modalită i de a rezolva lucrurile, iar
tu stai la distan ă de ele. Unul dintre obiectivele tale este să ai o via ă profesională
sigură, stabilă şi ordonată.

of 58
60 de scuze pentru rezisten a la schimbare
1. Am mai încercat asta înainte.
2. La noi sunt alte condi ii.
3. Costă prea mult.
4. Nu depinde de noi.
5. Nu este treaba noastră.
6. Suntem prea ocupa i ca să facem asta.
7. Este o schimbare prea radicală.
8. Nu avem timp.
9. Nu avem suficient sprijin.
10.Asta va transforma celelalte maşini/echipamente în piese de muzeu.
11.Înainte de asta hai să facem mai bine un test de pia ă.
12.Loca ia noastră este prea mică pentru asta.
13.Nu este o idee practică.
14.Oamenii n-o să accepte niciodată asta.
15.Sindicatul va sări în sus.
16.N-am mai făcut asta niciodată.
17.Este o încălcare a politicilor companiei.
18.O să explodeze costurile opera ionale.
19.Nu avem autoritatea necesară.
20.Asta e o idee născută în „turnul de fildeş”.
21.Hai să ne întoarcem la realitate.
22.Nu este problema noastră.

of 58
23.De ce să schimbăm câtă vreme merge?
24.Nu-mi place ideea.
25.Ai dreptate – dar…
26.Eşti cu doi ani înainte!
27.Nu suntem pregăti i pentru asta!
28.Nu avem bani, echipamente, spa iu sau personal.
29.Nu este prevăzut în buget.
30.Nu po i face un câine bătrân să înve e şmecherii noi.
31.Bine gândit, dar neaplicabil.
32.Hai să o mai inem în aşteptare.
33.Eu zic să ne mai gândim la asta.
34.Top managementul n-o să accepte niciodată.
35.O să râdă toată lumea de noi.
36.Hai să o punem pe hârtie.
37.O, nu asta din nou!
38.Pe termen lung o să pierdem bani.
39.De unde ai mai scos-o şi pe asta?
40.Ne-a mers bine până acum şi fără asta.
41.Am putea să aşteptăm să vină de la angaja i.
42.Nu a mai fost încercat niciodată.
43.Hai să o lăsăm pentru alte vremuri.
44.Să facem o comisie.
45.A mai încercat cineva asta?
46.Clien ilor nu o să le placă.
47.Nu văd legătura.

of 58
48.Nu va merge la noi.
49.Ce spui tu de fapt este..
50.Poate o să meargă la tine, dar nu la mine.
51.Consiliul de administra ie nu va fi niciodată de acord.
52.Nu crezi că ar fi cazul cercetăm problema mai în profunzime înainte de a trece la
ac iune?
53.Dar concuren ii noştri cum procedează?
54.Hai s-o lăsăm baltă.
55.Nu poate fi realizată.
56.E prea multă bătaie de cap să facem această schimbare.
57.Nu ne vom recupera nici cheltuielile.
58.Ştiu pe cineva care a încercat asta.
59.E imposibil.
60.Aşa am lucrat întotdeauna

of 58
Bibliografie:
Autor Lucrare Editura An
Hoffman Oscar Sociologia
organizatiilor
Economica 2004
Neculau Adrian Analiza si interventia in
grupuri si organizatii
Polirom 2000
Stanciu Stefan ; Ionescu
Mihaela Alexandra
Cultura si
comportament
organizational
Comunicare.ro 2005
Gary Johns Comportamentul
organiza ional
Editura
Economică
1999
Vlasceanu Mihaela Organizatiile si cultura
organizarii
Editura Trei 2002
Vlasceanu Mihaela Organizatii si
comportament
organizational
Ed Polirom 2003

Manual management schimbare

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Viewers also liked

Viewers also liked (20)

Similar to Manual management schimbare

Similar to Manual management schimbare (20)

Manual management schimbare