Administração Hospitalar no séc. XXI
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Conferência de Alexandre Lourenço sobre "Administração Hospitalar no séc. XXI: O que nos falta?", proferida nas Conferências de Valor da Associação Portuguesa de Administradores Hospitalares, a 25 de março de 2023. A conferência pode ser vista aqui: https://youtu.be/v4YulXVTC-g
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Administração Hospitalar no séc. XXI
- 1. Administração Hospitalar no séc. XXI: O que nos falta? 25.03.2023 12h00 Centro Cultural Vila Flor, Guimarães Alexandre Lourenço CHUC/ NOVA ENSP Autor
- 5. Hospitais de agudos ORIGEM DOS CUIDADOS distante fora dentro
- 6. Hospitais de agudos ORIGEM DOS CUIDADOS AUMENTO DA ESPECIALIZAÇÃO fora dentro DESENVOLVIMENTO CURA distante
- 7. Hospitais de agudos ORIGEM DOS CUIDADOS distante próximo fora dentro DESENVOLVIMENTO CURA MATURIDADE COM CONTROLO
- 8. Necessitamos não só́ dos edifícios e do seu recheio, mas sobretudo de bons médicos, bons enfermeiros e bom pessoal administrativo. A formação técnica dos médicos e a dos enfermeiros está entregue a escolas próprias. Mas o pessoal administrativo, esse é que, até hoje, não tem onde aprenda nem quem o ensine (...). Entre nós, tirando duas ou três exceções, vivemos em pleno domínio do amadorismo e das improvisações que, embora bem intencionadas, estragam muito dinheiro que é sangue da nação (...).
- 9. Hospitais de agudos ORIGEM DOS CUIDADOS próximo fora dentro DESENVOLVIMENTO CURA MATURIDADE COM CONTROLO TOMADA DE CONTROLO PELA COMUNIDADE? ESCALADA DE CUSTOS
- 11. TOPO ESTRATÉGICO CENTRO OPERACIONAL CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO PRESIDENTE DIRETORES DE SERVIÇO TECNO- ESTRUTURA APOIO LOGÍSTICO PLANIFICAÇÃO DA PRODUÇÃO CONTABILIDADE CONTROLE FORMAÇÃO CONSELHO JURÍDICO RELAÇÕES PÚBLICAS SERVIÇO SOCIAL PROFISSIONAIS DE SAÚDE Todos os que dão apoio em áreas não relacionadas com o processo de trabalho
- 13. BUROCRACIA MECÂNICA DIZ O QUE SE FAZ, COMO SE FAZ E CONTROLA
- 15. Funções de Gestão Controlar e dirigir/persuadir Planear Organizar Gerir a força de trabalho Decidir
- 18. próximo
- 22. “the doctor knows best” professionalism clients are dehumanized objects bureaucracy “the patient knows best” patient-centered care
- 25. PRESTADORES CONVENCIONAIS FARMA/ DISPOSITIVOS NOVOS PRESTADORES DIGITAIS PRESTADORES DE CUIDADOS INDIVUDUALIZADOS
- 29. 9 79 5 5 2 1 12 34 18 11 7 17 14 53 20 7 4 2 11 33 17 14 9 16 16 53 18 8 5 1 0 20 40 60 80 100 Minutes Topics Day to day topics Board topics Day to day time Board time
- 30. EDUCAÇÃO 01 RECRUTAMENTO 02 AVALIAÇÃO 03 FORMAÇÃO CONTÍNUA 04 Profissionalização da Gestão em Saúde
- 31. EDUCAÇÃO 01 RECRUTAMENTO 02 AVALIAÇÃO 03 FORMAÇÃO CONTÍNUA 04 Adoção do Diretório de Competências de Gestão em Saúde
- 32. EDUCAÇÃO 01 RECRUTAMENTO 02 AVALIAÇÃO 03 FORMAÇÃO CONTÍNUA 04 Desenvolvimento de programa de formação contínua
- 41. Melhores organizações, alavancam melhores profissionais © 2023 ALEXANDRE LOURENÇO CONFIDENTIAL AND PROPRIETARY
- 42. 48
- 43. 49
- 45. HIGH-LEVEL REGIONAL MEETING ON HEALTH AND CARE WORKFORCE IN EUROPE: TIME TO ACT “Capable” doctors 51 14 -61 -76 -10,000% -7,500% -5,000% -2,500% 0% 2,500% Productivity Signs of Burnout Planning leave current employer (1)the decision-making latitude they need to provide high-quality care and (2)the necessary tools and resources. Schlesinger and Josh Gray 2017 Harvard Business Review
- 46. HIGH-LEVEL REGIONAL MEETING ON HEALTH AND CARE WORKFORCE IN EUROPE: TIME TO ACT “Our practice values teamwork more than individual performance” 52 3X more “capable” 5X more willing to go above and beyond in their jobs -75% less likely to say they experience significant signs of burnout 5X recommend and stay with their organizations Schlesinger and Josh Gray 2017 Harvard Business Review
- 47. HIGH-LEVEL REGIONAL MEETING ON HEALTH AND CARE WORKFORCE IN EUROPE: TIME TO ACT 53 Adapted from Walshe et al (2016) Liderança Supervisor's support Team working Job design Work pressure Having a challenging role Feeling valued by colleagues Overall engagement Advocacy Intrinsic engagement Involvement/ proactivity Employee reactions Health and well-being Stress Organizational performance Quality of services Financial performance Absenteeism Patient mortality rate Patient satisfaction The link between HR strategies, staff engagement and patient safety
- 50. Que erros cruéis às vezes são cometidos por bons homens e mulheres em assuntos sobre os quais nada sabem e pensam que sabem muito.
Notes de l'éditeur
- Previsão de tendências Embora o futuro seja repleto de incertezas e disrupções (Cambridge Dictionary 2020a), os gestores devem fazer certas suposições sobre ele para poder planejar. Essas premissas são baseadas em previsões que fornecem informações essenciais ao processo de planeamento. A previsão é feita examinando os ambientes externo e interno em busca de informações úteis. inerente a todo planeamento, o sucesso de um empreendimento depende muito da habilidade da administração, primeiro na previsão e depois na preparação para as condições futuras.
- The modern hospital results from the differentiation and technological development of the second half of the 20th century. Over the last 70 years, these new cathedrals have given a new focus to our lives: we are born, live, and die in the hospital. The hospital changed and prolonged our lives.
- A system that is more and more detached from individual and population needs. Ignoring that today’s needs are quite different from those observed in the recent past. Population aging and multimorbidity, the increase in citizens’ expectations, fiscal constraints in a context of low economic growth, the emergence and re-emergence of infectious diseases, or even the digital society, pose new and essential challenges to a structurally inflexible and rigid health system. A system that has proven incapable of promoting health and preventing disease, eliminating variability and inequity in access, and providing integrated care focused on people’s needs. A system like this bridge in Choluteca, Honduras, could not adjust to the river course.
- While most workforce attrition comes from retirement, workers als Irop out of the workforce for other reasons, including death and time take off to raise children, to care for elderly family members, or to pursue add tonal training. Sometimes this break becomes permanent, but many return to the workforce. Like retirement decisions, workforce retention rates ar often cyclical with the economy. For example, nurses tend to stay in the workforce during economic downturns, presumably to offset a decline i earnings by their spouses (Stager, Auerbach, and Buerhaus 2012). Nurse workforce retention rates have also been shown to be sensitive to changes in wages. As wages increase, workforce participation rates increase (Buerhau: Auerbach, and Staiger 2007). Modeling attrition from the workforce due t economic factors is difficult because economic conditions cannot be antic pated. To overcome this difficulty, analysts often assume an average attritio rate that evens out boom and bust cycles over the projection period. Hire new workers • Increase the amount of time that workers provide patient care • Retain workers who would have otherwise retired or left the organization • Develop skills of workers within organization
- While most workforce attrition comes from retirement, workers als Irop out of the workforce for other reasons, including death and time take off to raise children, to care for elderly family members, or to pursue add tonal training. Sometimes this break becomes permanent, but many return to the workforce. Like retirement decisions, workforce retention rates ar often cyclical with the economy. For example, nurses tend to stay in the workforce during economic downturns, presumably to offset a decline i earnings by their spouses (Stager, Auerbach, and Buerhaus 2012). Nurse workforce retention rates have also been shown to be sensitive to changes in wages. As wages increase, workforce participation rates increase (Buerhau: Auerbach, and Staiger 2007). Modeling attrition from the workforce due t economic factors is difficult because economic conditions cannot be antic pated. To overcome this difficulty, analysts often assume an average attritio rate that evens out boom and bust cycles over the projection period. Hire new workers • Increase the amount of time that workers provide patient care • Retain workers who would have otherwise retired or left the organization • Develop skills of workers within organization