SlideShare a Scribd company logo

PM_6_2016_keiretsu

•
•
Beata Elert
Beata Elert
1 of 77
Download to read offline
Nr 6(6) grudzień 2016 – styczeń 2017 cena: 38 zł (w tym 5%VAT) production-manager.pl sekret toyoty Narodziny Polskiego Lean | 18 Kazuyoshi Tsuyukusa Toyota, czyli jak wynaleźć Keiretsu raz jeszcze | 120 Beata Elert
Napisz do nas norbert.brodowski@questcm.pl • Zadzwoń 539-909-838 UWAGA! Rynek produkcji jest coraz bardziej konkurencyjny. Dowiedz się więcej o warsztacie Kompendium MBA, który podniesie Twoją konkurencyjność menedżerską. Kompendium MBA / Warszawa Edycja 61 12-13.01, 30-31.01, 16-17.02 2017 r. Sprawdź kiedy są kolejne edycje na Czy osoby zarządzające kluczowymi obszarami produkcji w Twojej firmie posiadają wszystkie cechy topowych specjalistów w branży? Wejdź na i dowiedz się, bezpłatnie otrzymując materiały, jakie to cechy. P.S. Możesz podesłać te materiały swoim podopiecznym, by PODNIEŚĆ ICH SKUTECZNOŚĆ. questcm.pl wzrostprodukcji.pl Reklama to kwestia dobrego smaku www.expansja.pl
WYDAWCA Media4Business Sp. z o. o. ul. Pniewskiego 18 60-692 Poznań REDAKCJA ul. Pniewskiego 18 60-692 Poznań tel.: +48 61 30 70 226 fax.: +48 61 841 17 54 redakcja@production-manager.pl www.production-manager.pl ZESPÓŁ PRODUCTION MANAGER Przemysław Ozga redaktor naczelny kom.: +48 536 204 060 przemyslaw.ozga@production-manager.pl Natalia Stryjak z-ca redaktora naczelnego kom.: +48 881 264 464 natalia.stryjak@production-manager.pl Marta Karmelita Project Manager kom.: +48 536 204 070 marta.karmelita@production-manager.pl Agnieszka Magnuszewska specjalista ds. marketingu kom.: +48 534 258 228 agnieszka.magnuszewska@production -manager.pl ZESPÓŁ TRANSPORT MANAGER Marek Loos redaktor naczelny marek.loos@transport–manager.pl kom.: +48 726 55 88 35 Krystian Mielniczuk dyrektor ds. rozwoju kom.: +48 730 555 552 krystian.mielniczuk@transport-manager.pl Ewa Prukała Product Manager kom.: +48 730 555 553 ewa.prukala@transport-manager.pl Marcin Haremza Project Manager kom.: +48 530 432 332 marcin.haremza@transport-manager.pl PRENUMERATA tel.: +48 881 264 464 fax.: +48 61 841 17 54 natalia.stryjak@production-manager.pl SKŁAD Expansja Advertising Sp. z o.o. ul. Kordeckiego 47, 60-144 Poznań tel. +48 61 841 17 52/53 fax +48 61 866 64 83 kontakt@expansja.pl DRUK Expansja Advertising Sp. z o.o. ul. Kordeckiego 47, 60-144 Poznań Redakcja nie ponosi odpowiedzialności za treść opublikowanych reklam. Redakcja zastrzega sobie prawo do redagowania nadesłanych materiałów. Kaizen i kultura Shinto System Produkcyjny Toyoty stał się w ostatnich dekadach dla świata produkcji niedoścignionym wzorem, produkcyjnym Graalem, kopal- nią narzędzi i metod, które w mniejszym lub większym stopniu pró- bują stosować niemal wszystkie firmy, także z sektora usług. Od poje- dynczych rozwiązań po własne odmiany TPS – chyba wszyscy mamy „coś” – mniej lub bardziej udane – w naszych organizacjach z Toyoty, firmy, która odcisnęła swoje piętno na światowych metodach zarzadza- nia, postrzeganiu zmiany, wyobrażeniu nieustającej, niekończącej się ewolucji zarówno organizacyjnej, jak i czysto ludzkiej. W czym zatem tkwi sekret Toyoty, który starano się niejednokrotnie odkryć i przełożyć na własne realia? „Kaizen to niekończący się proces. Wszyscy w Toyocie wyznajemy tę fundamentalną zasadę filozofii Toyota Way.” – słowa prezesa Akio Toyody w sposób jednoznaczny wyjaśniają, co decyduje o potędze ja- pońskiego producenta samochodów. – Niestety, wciąż istnieją proble- my ze zrozumieniem czym naprawdę jest Kaizen, przez co organizacje wdrażają jedynie wąski i o wiele prostszy zestaw jego praktyk, co spra- wia, że większość z nich nie osiąga wielkich postępów w produktywno- ści i obniżaniu kosztów pisze w artykule pt. „Sekret Toyoty” prof. Bob Emiliani. Kaizen tkwiący m.in. głęboko w japońskiej tradycji Shinto wychodzi z założenia, że człowiek jest z natury dobry, a tkwiący w nim potencjał zasługuje na rozwój. Jest to jedna z elementarnych zasad, bez której nie możemy mówić o szacunku do podwładnego czy współpra- cownika. Nieustanna zmiana na lepsze, dobra zmiana związana jest nierozerwalnie z wspomnianą dobra naturą człowieka. Toyota w swoim konsekwentnym rozwoju, zmianie na lepsze pozostawiła za swoim ple- cami nie tylko większość konkurencji ale również Lean, szczupłą filozo- fię, która czeka na swoją polską odmianę… Życzący owocnej lektury, Redaktor Naczelny S 2 ❙ OD REDAKCJI ❙ Production Manager www.production-manager.pl Konferencje 21.02 23.05 26.09 21.11 / Kraków / Wrocław / Katowice / Warszawa dla menedżerów 2017 produkcji MEETINGS
w numerze Zarządzanie 8 Sekret Toyoty Prof. Bob Emiliani 14 Lean to książka o milionie stron Giuseppe Ravalazzo 18 Narodziny Polskiego Lean Kazuyoshi Tsuyukusa 26 CFO bez pollice verso Szymon Słojewski 32 Zespołowe origami Aleksander Doliński 38 Zarządzanie pokoleniem Y Krzysztof Sarnecki 44 Wizualne zarządzanie wynikami Andrzej Biziuk 50 Sposób to nie cel, czyli kilka słów o fiksacji KamiL Torczewski 54 Instruowanie pracowników obcojęzycznych Bartosz Misiurek 60 QRM - mądrze przygotowane rewolucja Ireneusz Biliński 64 O dobrym i złym uczniu szkolenia Bartosz Misiurek automatyka i robotyka 70 Pro et contra dla diaspory fabryk Agnieszka Hyla 76 Nowoczesne maszyny w służbie przemysłu Damian Żabicki 81 Polska bezrobot(n)a dla robota IBnGR Inteligentne technologie 90 Koniec MES? Jarosław Żeliński 96 Pełna gotowość na APS Paweł Daszkiewicz 98 Połów w oceanie Big Data Cerasis 101 Monitor ERP Utrzymanie ruchu 104 Management – czyli spacer po linie Andrzej Pająk 110 Niestabilne procesy UR Tomasz Lizurej 114 Dobry początek: przeprowadzka Londyn – Chiny Agnieszka Majcherska logistyka 120 Toyota, czyli jak wynaleźć Keiretsu raz jeszcze Beata Elert 128 Potencjał Big Data dla sektora TSL Cerasis RAPORT: 134 Logistyka na świecie w 2016 r. Haley Garner, Todd Johnson Tylko rzeczywistość ma wyobraźnię. Sándor Márai Production Manager ❙ spis treści ❙ 54 ❙ spis treści ❙ Production Manager
Nowe fabryki we Wrocławiu zarządzanie Nowe zezwolenia w strefie Przemysł znów na wstecznym Sekret Toyoty l 8 Prof. Bob Emiliani Narodziny Polskiego Lean l 18 Kazuyoshi Tsuyukusa CFO bez pollice verso l 26 Szymon Słojewski Zarządzanie pokoleniem Y l 38 Krzysztof Sarnecki Instruowanie pracowników obcojęzycznych l 54 Bartosz Misiurek Strefa rozszerzona! Październik był już drugim w tym roku miesiącem, w którym produkcja przemysłowa zanotowała spadek w porównaniu do 2015 r. Średnia oczeki- wań ekonomistów zakładała wzrost o 0,8 proc. tymczasem GUS poinformo- wał o spadku o 1,3 proc. Dane te wpisują się w niezbyt pozytywny obraz tendencji występujących w pol- skiej gospodarce w drugiej połowie roku.Pociesza jednak fakt,że w przetwórstwie przemysłowym spadek produkcji wyniósł jedynie 0,5 proc., a za spadek wskaźni- ka dla całego przemysłu odpowiada w największym stopniu 7,5 proc. obniżenie produkcji w górnictwie i sięgający 8,7 proc. spadek w energetyce i ciepłownic- twie. Niemniej jednak, sięgający 4,3 proc. wzrost zanotowano w produkcji ma- szyn i urządzeń. Produkcja wzrosła między innymi w branżach motoryzacyjnej, tekstylnej, spożywczej i meblarskiej. Agencja Rozwoju Przemysłu SA wydała kolejne zezwolenia na prowadze- nie działalności w Specjalnej Strefie Ekonomicznej EURO-PARK MIELEC. Na terenie Mielca i Lublina zainwestują GT 85 POLSKA oraz ABM Greiffen- berger Polska. Pierwszy z inwestorów, producent przemysłowych urządzeń myjących, planuje stworzyć profesjonalny dział badawczo-rozwojowy, którego podstawowym za- daniem będzie wdrożenie do seryjnej produkcji przedsiębiorstwa nowych tech- nologii. W tym celu spółka deklaruje inwestycje na poziomie ponad 4,5 mln zł, co pozwoli na zatrudnienie 10 nowych pracowników. Firma ABM Greiffenberger Polska specjalizująca się w branży maszynowej podjęła decyzję o realizacji pro- jektu polegającego na zwiększeniu zdolności produkcyjnych istniejącego zakładu. Całe przedsięwzięcie o wartości 17 mln zł przyczyni się do utworzenia co naj- mniej 50 nowych miejsc pracy. Marek Michalik, Prezes ŁSSE SA i Agnieszka Sygitowicz, Wiceprezes ŁSSE SA ogłosili dziś informację o rozszerzeniu Łódzkiej Specjalnej Strefy Eko- nomicznej,która zyskała nowe tereny przeznaczone na konkretne inwestycje oraz na przyszłe projekty. Na terenie Strefy zainwestują firmy: Sławno CerraNova, Fresenius Kabi Polska Kutno, Scanfil Poland w Sieradzu oraz ZPOW Agros Nova Sp. z o.o. w Łowiczu. Ich inwestycje obejmą łącznie 39,9 ha terenów, nakłady inwestycyjne sięgną 382 mln zł nakładów, firmy stworzą 347 nowych miejsc pracy. ŁSSE SA obejmuje teraz obszar 1416 ha. Koncern BSH (Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH) buduje przy ul. Żmi- grodzkiej dwa zakłady – najnowszych modeli lodówek oraz piekarników. Otwarcie zaplanowano na wrzesień 2017 r. W dwóch zakładach, w które Niemcy zainwestują ok. 500 mln zł, pracę znajdzie ok. 1000 osób. Budowa dwóch nowych zakładów BSH trwa od marca 2016 r.Dotychczas Niemcy zainwestowali już blisko 200 mln zł i przyjęli do pracy ok. 90 osób. W pierwszej kolejności zatrudnienie w fabrykach znajdą inżynierowie różnych specjalizacji, pracownicy administracji i logistyki, jak również wykwalifikowani pracownicy bezpośrednio związani z procesem produkcji. W dwóch zakładach we Wrocła- wiu BSH, produkował sprzęt kuchenny do zabudowy (przede wszystkim chodzi o piekarniki) oraz najnowocześniejsze modele lodówek marki Bosch i Siemens. Przedstawiciele BSH mówią,że z taśm ich wrocławskich zakładów będzie zjeżdżać rocznie prawie 2 mln urządzeń. news
Sekret Toyoty Kaizen oparte na inżynierii przemysłowej Raport A3, będący narzędziem do nauki sposobu myślenia i uczenia się, szybko przyjął się w różnego typu organizacjach jako podstawowy sposób rozwiązywania problemów. Tak naprawdę jest to jednak nowe narzędzie, a 79 lat historii Toyoty wskazuje raczej, że to Kaizen, a nie raport A3 stanowi esencję trwałości sukcesu firmy. Production Manager ❙ zarządzanie ❙ 98 ❙ zarządzanie ❙ Production Manager
Bob Emiliani W 2009 roku John Shook, weteran Toyoty, napisał artykuł pt.„Sekret Toyoty: raport A3.“ Chyba wszy- scy spoza firmy rzeczywiście uważali, że skrywa ona jakiś sekret. W publikacji można natknąć się na następujące stwierdzenie:„ [Ten] głębszy sposób myślenia... jest esencją trwałości sukcesu Toyoty“. Potwierdzałaby to postawa menedżerów z różnych branż, którzy coraz częściej wręcz chwalą się, mó- wiąc: „Jesteśmy organizacją, która rozwiązuje pro- blemy, stosując A3“ lub „Jeżeli mamy jakikolwiek problem, korzystamy z A3“. Tymczasem Eiji Toyoda, były prezes firmy, powie- dział kiedyś,że:„W Toyocie Kaizen jest w powietrzu, którym oddychamy.” Inny były prezes, Fujio Cho, wyznał:„Kaizen to pierwsze słowo, jakie przychodzi mi do głowy, gdy myślę o Toyocie.”Według obecne- go prezesa, Akio Toyody: „Kaizen to niekończący się proces.Wszyscy w Toyocie wyznajemy tę funda- mentalną zasadę filozofii Toyota Way.” Mimo tego, że raporty A3 są bez wątpienia pomocne, nigdy nie słyszałem, by ktoś mówił o nich w ten sposób. Niestety, wciąż istnieją problemy ze zrozumieniem czym naprawdę jest Kaizen, przez co organizacje wdrażają jedynie wąski i o wiele prostszy zestaw jego praktyk, co sprawia, że większość z nich nie osiąga wielkich postępów w produktywności i obniżaniu kosztów. Dlatego właśnie w badaniach respondenci często wskazują,że działania w ramach filozofii Lean nie spełniają ich oczekiwań. Brak wyników, które byłyby znaczące dla całej organizacji, pozwala zro- zumieć, dlaczego zarządy często rezygnują z usług specjalistów z dziedziny ciągłej poprawy. Spójrzmy zatem na trzy podstawowe obszary Ka- izen: człowieka, materiał i maszynę. To właśnie w tych, często przenikających się polach, osiągane są wyniki mające wpływ na całą organizację. Poniż- sze rozważania dotyczą pierwszego z nich. Te same wnioski można jednak wysnuć dla pozostałych dwóch kategorii. Kaizen oparty na inżynierii przemysłowej Kaizen ma swoje korzenie m.in. w innowacyjnej koncepcji zwanej inżynierią przemysłową, któ- ra towarzyszy nam od przełomu XIX i XX wieku. W ramach nowej dziedziny wiedzy, którą stworzyli FrederickWinslow Taylor oraz Frank Gilbreth,reali- zowane były badania dotyczące czasu poświęconego na wykonywanie zadań i badania ruchu, pozwalają- ce przeanalizować to, w jaki sposób ludzie pracują. Powyższe analizy oraz inne podstawowe narzędzia inżynierii przemysłowej stworzyły fundament dal- szego postępu. Metody stworzone przez autorów koncepcji znacząco pomogły w poprawie produk- tywności i jakości oraz zmniejszeniu kosztów. Stosowane później, w czasie II Wojny Świato- wej, w ramach programu rozwoju umiejętności przełożonych (tzw. Training Within Industry), stworzyły podstawę dla opracowania przez Toyotę metodologii Ka- izen. Miała ona dla tej firmy olbrzymie zna- czenie,ponieważ w latach nastę- pujących bezpośrednio po II Wojnie Światowej produktywność firmy stano- wiła jedną ósmą poziomu przedsiębiorstw amerykańskich. Dodatkowo organizacja ge- nerowała wysokie koszty przy niskim poziomie jakości. Aby możliwe było szersze wdrożenie Kaizen, wiele osób w firmie musiało nauczyć się metod inżynierii przemysłowej. Do prowa- W dzenia od 1956 r. cztery razy w roku szkoleń z ich zakresu (analiza procesu, czasu, ruchu), Toyota za- trudniła Shigeo Shingo. Później to sami pracownicy kontynuowali rozwój i doskonalenie opartej na in- żynierii przemysłowej, metody Kaizen. Filozofia „Toyota Way” Cofnijmy się w czasie i spró- bujmy odpowiedzieć na kil- ka pytań. Dlaczego powstał systemem produkcyjny Toyoty? Stworzono go, aby zwiększyć konkurencyjność i zapewnić firmie przetrwa- nie. W jaki sposób powstał? Poprzez poprawę produktyw- ności, jakości, redukcję kosz- tów itd.Jaki był jego cel? W książce pt.„Toyota Production System: Practical Approach to Production Management” autorstwa Yasuhiro Mondena, Taiichi Ohno wskazuje:„Przede wszystkim jednym z podstawowych celów było zwiększenie produktywności i redukcja kosztów“. Monden charakteryzuje w niej TPS następująco: „(...) choć najważniejszym celem systemu jest ob- niżka kosztów, to aby tego dokonać, trzeba najpierw osiągnąć trzy cele składowe. Są to: 1. Kontrola ilościowa,która pozwala systemowi do- stosować się do dziennych i miesięcznych wahań popytu, tzn. wymaganych ilości i asortymentów. 2. Zapewnianie jakości,które sprawia,że rezultatem każdego procesu będą wyłącznie jednostki przy- gotowane do kolejnych procesów. 3. Szacunek wobec ludzi, który należy pielęgnować, ponieważ system wykorzystuje zasoby ludzkie do realizacji jego celów kosztowych. Należy tutaj podkreślić, że nie mogą one istnieć, a nawet być realizowane niezależnie, bez wpływania na siebie i bez realizacji przez nie celu podstawowe- go,czyli redukcji kosztów.Szczególną cechą systemu produkcyjnego Toyoty jest fakt, że celu głównego nie da się osiągnąć bez celów składowych i odwrot- nie. Wszystkie są produktami tego samego syste- mu, a produktywność jest jego celem nadrzędnym i główną ideą, dzięki czemu TPS stara się realizować każdy z celów, do których został stworzony.” Tak właśnie należy rozumieć TPS, a także filozofię „Toyota Way“, dzięki czemu łatwiej jest pojąć rów- nież filozofię Lean i rozumowanie w jej ramach. W książce pt. „The Birth of Lean” („Narodziny koncepcji Lean”, która powinna raczej nosić tytuł „Narodziny systemu produk- cyjnego Toyoty“), Taiichi Ohno napisał: „Zwiększyliśmy produk- tywność pracy trzy- lub czterokrotnie, mody- fikując procedury robocze,aby umożliwić obsługę jednej maszyny przez jednego operatora.“ Można to osiągnąć tylko w jeden sposób – stosując metody inżynierii przemysłowej, w połączeniu ze znajomo- ścią siedmiu kategorii marnotrawstwa: nadproduk- cji, czasu oczekiwania, transportu, przetwarzania, zapasów, ruchu i wad. To właśnie jest sekret Toyoty. Niestety, wciąż istnieją problemy ze zrozumieniem, czym naprawdę jest Kaizen, a przez to organizacje wdrażają jedynie wąski i o wiele prostszy zestaw jego praktyk. Production Manager ❙ zarządzanie ❙ 1110 ❙ zarządzanie ❙ Production Manager
Fundamenty przemysłowe Kaizen Kaizen to analiza pracy wykonywanej przez ludzi przy pomocy stopera, z wykorzystaniem różnych, pozwalających zrozumieć stan obecny i dokumen- tować osiągnięty stan przyszły, obliczeń i formula- rzy: §§ kalkulacji czasu taktowania, §§ standardowego arkusza mocy produkcyjnych, §§ formularza obserwacji czasu, §§ wykresu Yamazumi (czas cyklu), §§ arkusza procesów powtarzalnych (standard work sheet), §§ arkusza połączenia procesów powtarzalnych (standard work combination sheet), §§ karty celu i wyniku, §§ dziennika Kaizen. Są to podstawy metodologii,które trzeba opanować. Mapy strumienia wartości nie są w nim stosowane, podobnie jak A3 i Six Sigma (cóż, trzeba się z tym pogodzić). Wiele współczesnych przedsiębiorstw uważa, że nie mogą przeorganizować ludzi ani sekwencji robo- czych, ponieważ pracownicy źle to odbiorą albo nie będą przekonani do takiej zmiany. W szczególnym stopniu dotyczy to organizacji usługowych z branży finansowej, służby zdrowia i kształcenia wyższego. Można oczywiście dokonać takiego wyboru (nie wdrażać Kaizen), jednak należy zdawać sobie spra- wę, że zyskamy niewiele jeśli chodzi o wzrost pro- duktywności, redukcję kosztów, poprawę jakości itd. Innymi słowy – wówczas w 10 lat osiągamy to,co or- ganizacja rozumiejąca Kaizen jako filozofię opartą na inżynierii przemysłowej uzyska w rok. Brak Kaizen – brak konkurencyjności KołaQC,systemsugestii,burzemózgówitp.–toważ- ne, jednak niewystarczające elementy codziennych działań,jeżeli firma chce przetrwać i dobrze prospe- rować na konkurencyjnych rynkach.Można to przy- równać do sytuacji, gdy trenujemy godzinę dziennie do wyścigu na 10 kilometrów, podczas gdy konku- renci trenują po 8 godzin. Po prostu nie jesteśmy wtedy konkurencyjni. Również dlatego należy nie tylko znać Kaizen na bazie inżynierii przemysłowej, ale umieścić je w centrum uwagi, nawet bardziej niż pozostałe elementy usprawniające. Nie bez powodu firmy, takie jak kierowana przez Arta Byrne The Wiremold Company oraz Virginia Mason Medical Center pod kierownictwem Gare- go Kaplana są powszechnie uważane za wzorcowe przykłady filozofii Lean. Przedsiębiorstwa przepro- wadziły mnóstwo analiz pracy na podstawie Kaizen opartego na inżynierii przemysłowej, jednocześnie korzystając z kół QC, systemu sugestii itd. Uchodzą one za modelowe przykłady, ponieważ Kaizen opar- te na inżynierii przemysłowej dużo lepiej niż raporty A3 radzi sobie z tłumaczeniem ludziom, w jaki spo- sób myśleć i uczyć się. Opis kultury Kaizen Przez wiele lat opisy metod Kaizen opartych na inżynierii przemysłowej nie były dostępne w for- mie książkowej.Trzeba było zdobywać wiedzę od lu- dzi – byłych pracowników Toyoty lub jej filii, pracu- jących jako konsultanci Kaizen.Dziś termin pojawia się w tytułach wielu książek. Jeżeli nie ma w nich nic o czasie taktowania, czasie cyklu, analizie czasu, ruchu, pracy standaryzowanej, to mylą one Kaizen oparty na inżynierii przemysłowej z kołami QC, sys- temem sugestii, burzami mózgów itd. Takie książki niezbyt nam się przydadzą. W wydanej w 1986 r. książce zatytułowanej „Ka- izen: klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii”, Masaaki Imai podaje następującą definicję: „Kaizen oznacza ciągłe doskonalenie, w którym biorą udział wszyscy – od członków najwyższego kierownictwa, poprzez kadrę zarządzającą średniego szczebla, aż do szeregowych pracowników“. Autor wprowadza czytelników w temat sieci powiązań między Kaizen, kompleksową kontrolą jakości (ang. total quality control,TQC – przyp.autora),kołami kontroli jako- ści (QC) i innymi elementami praktyk zarządzania, stosowanymi w dużych japońskich korporacjach. Imai koncentruje się jednak przede wszystkim na związku pomiędzy Kaizen a jakością,nie poświę- cając zbyt wiele uwagi kwestiom produktywności i obniżania kosztów. Dodatkowo nie opowiada czy- telnikom o korzeniach Kaizen, tkwiących w inżynie- rii przemysłowej, ani nie tłumaczy praktyki Kaizen. Po przeczytaniu książki można więc odnieść wraże- nie,że Kaizen to obowiązujący w całej firmie system TQC, stosowania kół QC na poziomie roboczym oraz systemu sugestii pracowniczych. Jeżeli dodamy do tego potoczne rozumienie koncepcji, jakie zna- my z ostatnich kilkudziesięciu lat, według którego chodzi o tworzenie niewielkich lub narastających usprawnień, uzyskujemy w efekcie modele działań, które rzeczywiście koncentrują się na realizowaniu jedynie drobnych usprawnień. Są dwa tytuły, które opisują metodologię Kaizen stosowaną w Toyocie. Pierwszy z nich to „Toyota Kaizen Methods: Six Steps to Improvement” autor- stwa Isao Kato i Arta Smalley’a – doskonałe źródło wiedzy, które dokładnie ilustruje związek Kaizen z analizą pracy opartą na inżynierii przemysłowej. Drugi to „Kaizen Express: Fundamentals for Your Lean Journey”,autorstwa John Shooka i Toshiko Na- rusawy, dający dobry, zwięzły opis TPS, pozwalający utrzymać odpowiedni kierunek w ramach działań Kaizen.W załączniku publikacji znajdują się formu- larze wraz z opisem ich zastosowania. Obie pozycje powinny być na samej górze listy niezbędnych za- kupów, wielokrotnie czytane, a ich treść stosowana w codziennej praktyce. Wystarczy bowiem wrócić do podstaw i opanować je. Warto na koniec zastanowić się nad refleksją Fujio Cho: „Filozofia, dzięki której istnieje Kaizen, to sza- cunek dla ludzi.” Kaizen jest usprawnianiem pro- cesów w oparciu o metody inżynierii przemysłowej, które poprawiają ogólnie pojętą ludzką kondycję. Filozofia, dzięki której istnieje Kaizen, to szacunek dla ludzi. Bob Emiliani – profesor, badacz, autor, historyk postępu zarządzania oraz trener Posiada ponad trzydziestoletnie doświadczenie w produkcji (branże: lotnicza, produkty konsumenckie) i w sektorach usług (uczelnie wyższe, szkolenia), oraz w bezpośredniej implementacji zasad i praktyk Lean na produkcyjnym Shop Floor, łańcuchach dostaw i wyższych uczelniach. Profesor Emiliani jak pierwszy podjął temat Lean Leadership jako ob- szar pod akademickie badania, będąc międzynarodowym autorytetem skoncentrowanym na właściwym pojmowaniu i rozumieniu Lean Management. Wiele współczesnych przedsiębiorstw uważa, że nie mogą przeorganizować ludzi ani sekwencji roboczych, ponieważ pracownicy źle to odbiorą albo nie będą przekonani do takiej zmiany. Wśród liderów biznesu w ciągu ostatnich 30 lat za- uważyć można było spadające zainteresowanie in- żynierią przemysłową, ponieważ gospodarka opar- ta na produkcji przekształciła się w gospodarkę opartą na usługach. To wielki błąd. Liderzy biznesu powinni interesować się inżynierią przemysłową, niezależnie od specyfiki ich działalności lub branży. Wraz ze spadkiem zainteresowania inżynierią prze- mysłową wzrosło zainteresowanie koncepcją Lean. Nie można jednak zrozumieć TPS czy Lean, nie wie- dząc nic o inżynierii przemysłowej. Stąd tak niewiele przedsiębiorstw zdołało powtórzyć sukces Toyoty. Należy więc zacząć szkolić swoich ludzi z metod in- żynierii przemysłowej, a stosując je, nigdy nie tracić z oczu zasady okazywania ludziom szacunku. Uwaga Production Manager ❙ zarządzanie ❙ 1312 ❙ zarządzanie ❙ Production Manager
Należy wdrażać kolejne aktywności, tłumaczyć pracownikom o co chodzi i przekonywać, że nie ma winnych, są tylko problemy i rozwiązania. Ważne jest, aby rozmawiać ze wszystkimi, również z najstarszymi i przekonać ich, że zmiany w systemie pracy są konieczne, bo świat również nieustannie się zmienia i musimy dotrzymać mu kroku – mówi Giuseppe Ravazzolo, prezes WTCO LeanDiscovery Holding Srl, z którym rozmawiają Agnieszka Magnuszewska oraz Przemysław Ozga. N Agnieszka Magnuszewska, Przemysław Ozga: Jakie leanowskie patologie spotkał pan na swojej drodze? Giuseppe Ravazzolo: Ludzie często źle rozumieją kon- cepcję, sądząc, że jej wdrożenie oznacza zmianę absolutnie wszystkiego. To nieprawda. Tłumaczę, że system Lean jest jak przeglądanie książki o milionie stron. Sama w sobie jest olbrzymia, ale by dokonać skutecznego wdrożenia nie musimy czytać jej całej – być może przyda nam się strona piętnasta, pięćdziesiąta czy dwusetna, ale inne będą dla na- szej firmy bezużyteczne. Wszystko zależy od specyfiki da- nej organizacji. Oczywiście kiedy już dokonamy wdrożenia i poczujemy się pewnie możemy zaglądać na nowe strony, pogłębiać swoją wiedzę i dokonywać kolejnych usprawnień, ale przesada w tym zakresie nie ma sensu, stracimy tylko czas i środki. PM: W wielu firmach pracują osoby o dużym zróżnicowaniu wiekowym, wywodzące się z różnych pokoleń i mające przez to różne punkty widzenia na zmiany. Jak zapewnić zaangażo- wanie we wdrożenie Lean wszystkich zatrudnionych, niezależ- nie od wieku? GR: Jedyny sposób to po prostu działać. Należy wdrażać kolejne aktywności, tłumaczyć pracownikom o co chodzi i przekonywać, że nie ma winnych, są tylko problemy i roz- wiązania.Ważne jest, aby rozmawiać z wszystkimi, również z najstarszymi i przekonać ich, że zmiany w systemie pra- cy są konieczne, bo świat również nieustannie się zmienia i musimy dotrzymać mu kroku. Starsi pracownicy muszą, na równi z młodszymi, zostać zaangażowani w aktywno- ści związane z Lean. Najpierw wyjaśniamy nowe procesy, następnie rozpoczynamy wykonywanie wspólnych zadań, a potem pytamy, czy są w stanie pracować samodzielnie. Je- śli pracownik twierdzi, że nauczy się nowych zadań w ciągu miesiąca, po tym okresie sprawdzamy, czy wszystko idzie dobrze.Jeśli nie – staramy się pomóc i usprawnić to,co jesz- cze nie działa. Zaangażowanie najstarszych pracowników firmy jest bardzo ważne, gdyż lubią z początku hamować zmiany, ale gdy już zrozumieją ich konieczność, potrafią stać się prawdziwymi kołami zamachowymi i popychać cały system do przodu. PM: Czy współpracując z menedżerami różnych nacji – Wło- chami, Polakami, Turkami – napotkał pan na różnice kulturo- we we wdrażaniu Lean? GR: Generalnie ludzie są ludźmi i z reguły boją się zmian. To, jak bardzo będzie determinowało ich postawę wobec wdrożenia. Zmiana to pójście w kierunku, którego nie znamy – nie wiemy, czy nie wiąże się z zagrożeniem. Dla- tego staram się tłumaczyć, na czym będzie polegać. Podam przykład metodologii SMED. Pierwszym krokiem jest wy- tłumaczenie pracownikom, że maszynę, którą przezbrajano w dwie godziny można przestawić w zaledwie jedną.Ludzie z początku są nieufni, ale kiedy widzą, że metoda działa – przekonują się do niej. Z czasem okazuje się, że czas przez- brajania można skrócić nawet do 50 minut – no i świetnie! Następuje wówczas kolejny krok, zwany resilience – uzy- skaną zmianę należy utrwalić. Jest on trudny dla większo- ści kultur.Wyjątek od reguły to Japonia, gdyż w jej kulturze ogromny nacisk kładzie się na dyscyplinę.Ale podobnie jest w Polsce! Polacy z początku boją się zmian, ale kiedy już wypróbują nową technikę działania i zobaczą,że umożliwia sprawniejszą pracę, rzeczywiście działają lepiej. PM: Wyobraźmy sobie, że jestem dyrektorem produkcji, przy- chodzę i chcę się dowiedzieć,jak zmienić kulturę w swojej firmie. Nigdy dotąd nie słyszałem o Lean. Od czego mam zacząć? GR: Od sprzątania! Porządek to pierwszy krok do lepszego funkcjonowania firmy. Znam wiele przedsiębiorstw w Pol- sce,które mają świetne produkty i dobrze oprzyrządowanie, ale nie działają dobrze, bo zakład jest brudny, przestrzeń – źle zorganizowana, a sprzęty – niewłaściwie ustawione. To zakłóca przepływ materiałów i produktów wewnątrz zakładu. Dlatego należy zacząć po prostu od posprzątania i ułożenia sprzętów jak należy.Dopiero wtedy można zabie- rać się za kolejne działania. PM: Czy mam, jako dyrektor produkcji, brać udział w sprząta- niu? Razem z pracownikami hali produkcyjnej? GR: Tak! Bardzo ważne jest, aby menedżerowie byli zaan- gażowani we wprowadzanie nowej metody. Podczas wdro- żenia w naszej firmie we Włoszech to top management robił porządki przez pierwsze dwa dni. Pozostali pracow- nicy zastanawiali się, co się dzieje: menedżerowie sprząta- ją halę i to w miejscach, gdzie jest najbrudniej, pełno oleju, kurzu itp. Po krótkim czasie sami włączyli się w porządki. I o to właśnie chodzi! PM: A jak wdrażać daily Kaizen? GR: To jest najtrudniejsza część tej kultury i nie można jej wprowadzać od razu – najwcześniej dwa, trzy lata po ogól- nym wdrożeniu.Z reguły po tym czasie daily Kaizen powin- no przyjść samo: pracownicy widzą, że każdego dnia doko- nuje się usprawnienie, praca idzie coraz lepiej i łatwiej jest ich przekonać, żeby codziennie albo co tydzień dokonywali Lean to książka o milionie stron Nie wszystko z Lean jest dla Ciebie Production Manager ❙ zarządzanie ❙ 1514 ❙ zarządzanie ❙ Production Manager
zmian w swoim sposobie pracy.Może to mieć formę wspól- nego sprawdzania listy rzeczy do zrobienia: jeśli pracowni- kowi nie uda się zrealizować któregoś z punktów, możemy zaproponować, że zrobimy go wspólnie. PM: A co z pracownikami, którzy nie chcą wdrażać daily Ka- izen? GR: Należy skupiać się na tych, którzy chcą. Nasze wielo- letnie doświadczenie pokazuje, że w każdej firmie po wdro- żeniu pozostaje od 10 do 25 procent pracowników, którzy nie wykazują zaangażowania. Deklarują co prawda, że chcą w nim uczestniczyć, ale w praktyce wolą, by ktoś mówił im, co mają robić, sami natomiast nie przejawiają inicjatywy. Należy skupić się nie na nich, ale na pozostałych, którzy są chętni do współpracy. PM: A kiedy poznajemy, że nasza firma osiągnęła już Lean? GR: Tak naprawdę nigdy. Są oczywiście listy weryfikujące stopień wdrożenia, ale nie pokazują całego procesu. Znacz- nie więcej może dać praktyczne rozeznanie: wystarczy przejść się po firmie,by stwierdzić,co jest już Lean,a co jesz- cze nie.Inną sprawą jest to,że w każdej firmie Lean wygląda inaczej. Tylko pojedyncze narzędzia są zestandaryzowane, nie ma natomiast ścisłych standardów określających całą metodologię. Warto jednak zauważyć, że po kilku latach od wprowadzenia, pomimo różnych metod działania i bra- ku ścisłych reguł,efekty wdrożeń w różnych firmach wyglą- dają z reguły podobnie. PM: Jak zmniejszyć stres pracowniczy związany z wdrażaniem nowej metodologii? Jak dobrze zarządzać zmianami? GR: Dwa główne sposoby to coaching i budowanie zespo- łu. Aby uniknąć błędów, ważne jest stosowanie właściwych mierników pracy podwładnych. Sprawdzanie, jakie jest ich zaangażowanie, a także zachęcanie ich do dzielenia się swo- ją wiedzą z innymi – na zasadzie koleżeńskiego coachingu. Staramy się uczyć pracowników, by nie bali się dzielić tym, co umieją w dziedzinie Lean.W ten sposób mogą przyczy- nić się do sukcesu firmy: jeśli po tym, jak odejdą na eme- ryturę, okaże się, że firma działa lepiej, niż działała za ich bytności,bo przekazali swoją wiedzę innym – będzie to naj- lepszym wynikiem, jaki mogą osiągnąć. PM: Jak najlepiej propagować wiedzę o Lean wewnątrz firmy? GR: Szczerze polecam zorganizowanie tygodnia Kaizen. Poza tym zawsze,gdy widzimy,że w firmie jest proces,który wymaga usprawnienia starajmy się skupić przy nim tak wie- le osób, jak to możliwe. Następnie możemy sporządzić listę i np. zorganizować dla nich szkolenie. Ogólna zasada po- stępowania brzmi: najpierw angażujemy ludzi w działania praktyczne, a później dbamy o ich motywację przez jakąś formę nagrody – ale niech to nie będą pieniądze! Gratyfi- kację możemy zacząć stosować po jakichś trzech-czterech latach po wdrożeniu. Wtedy widać już, że dzięki zmianom poprawiły się przychody firmy, jej wydajność i nagrody fi- nansowe dla pracowników są jak najbardziej uzasadnione. PM: Jaka jest najczęstsza przyczyna porażek Lean? GR: Zignorowanie czterech głównych filarów metodologii: dobra klienta, jakości produktów i usług, procesów oraz kadr. W praktyce, często w trakcie wdrożenia, w ogóle nie myśli się o kliencie, a ulepszenie produktów i usług to ja- kieś 10 proc. aktywności – absolutną większość pochłania- ją procesy, natomiast czynnik związany z kadrami uznany jest za nieistotny. Tymczasem każda firma składa się z ludzi, więc kadry powinny być bardzo ważne! Pracownicy często traktowani są przy wdrożeniach przedmiotowo, mówi się: ta grupa przeprowadzi ten proces, a ta – tamten. Tymcza- sem skupienie się na kwestiach HR potrafi przynieść wiel- kie korzyści. W jednym z wdrożeń, w którym czynnik HR nie został wzięty pod uwagę, przychód wzrósł jedynie z 8 do 20 proc., natomiast tam, gdzie było odwrotnie, zanoto- wano wzrost z 10 do 42 proc.! PM: Jak rozniecić na nowo płomień transformacji w firmach, w których zaczyna gasnąć? GR: Mówi się, że najlepiej, by 1 proc. pracowników był nie- ustannie zaangażowany w Lean. Mamy wtedy pewność, że ktoś stale dba o żywotność metodologii. Innym sposo- bem jest utrwalenie wydarzeń Kaizen jako stałych elemen- tów kultury firmy – można na to przeznaczyć np. dwa dni w miesiącu. Ważne jest, aby ich nie odwoływać, nie wyma- wiać się natłokiem pracy czy obowiązkami wobec klientów. Ważna jest tu rola lidera zespołu, który powinien pilnować, by na pewno się odbyły.Dobrym pomysłem jest też zaanga- żowanie do tego celu osoby z zewnątrz – na przykład sko- rzystanie z usług firmy konsultingowej.Działanie godne po- lecenia, zwłaszcza w pierwszych latach po wdrożeniu. Taka osoba na pewno dopilnuje,by rutyna Kaizen była przestrze- gana, a nie naginana na rzecz bieżących spraw firmy. PM: Wyobraźmy sobie, że zamierzam zatrudnić na stałe mene- dżera Lean. Jakie umiejętności i zdolności powinien posiadać? Jaka powinna być jego/jej pozycja w firmie? GR: Najważniejsza jest ciekawość. Taka osoba powinna być ciekawa wszystkiego,co dzieje się w firmie.Drugą ważną ce- chą jest dyscyplina, a także dobra organizacja. Te przymioty możemy zweryfikować już na samym początku: jeśli osoba ma porządnie opracowany i zbilansowany grafik, prawdo- podobnie ma też predyspozycje. Jeśli zaś chodzi o miejsce w firmie, menedżer Lean to funkcja zbliżona w hierarchii do top managementu, podległa bezpośrednio menedżerom najwyższegoszczebla.Zdrugiejstronypowinienmiećdobrą orientację w działaniu wszystkich szczebli firmy, wiedzieć, co się w niej dzieje i być gotowy zaraportować, czy zmiany na wszystkich poziomach idą we właściwym kierunku. PM: A jak kwestia Przemysłu 4.0 wygląda we Włoszech? Czy istnieje jakiś ogólnokrajowy plan lub strategia rządowa wspie- rająca ideę? GR: Istnieje taka strategia – władze przeznaczyły na nią aż 14 mld euro! Przynajmniej w teorii… Co do samego hasła „Przemysł 4.0”, wydaje mi się, że nowy jest tu tylko slogan. Przecież to się dzieje już od dawna! Istnieją firmy,które roz- wiązania na miarę Przemysłu 4.0 stosują nawet od 2000 r. To prawda, teraz mamy o wiele więcej narzędzi, przejście do nowego etapu technologicznego jest łatwiejsze i tańsze, można wejść na dowolną branżową stronę internetową i wybierać spośród przeróżnych ułatwień. Jest natomiast wiele ważnych kwestii, które idea Przemysłu 4.0 pomija. Ciągle mówi się w niej o procesach i technologii, a ignoruje np. zadowolenie klientów, jakość, koszty, innowacje… Dla- tego w naszej firmie rewolucję przemysłową wolimy robić po swojemu i to samo radzimy innym firmom. Chcesz być innowacyjny? Przyjrzyj się dokładnie swojej firmie – kosz- tom produkcji, jakości produktów, czasom dostaw, temu, jaki masz target i zadaj sobie pytanie: co możesz poprawić? Możesz też je zadać swoim pracownikom – gwarantuję, że udzielą trafnych odpowiedzi. PM:Wielcy gracze,tacy jak Samsung czy Fanuc,wiedzą,że mu- szą wdrożyć rozwiązania Przemysłu 4.0, aby być innowacyjni. Co mają natomiast począć małe i średnie przedsiębiorstwa?Aby pozwolić sobie na nabycie nowoczesnych rozwiązań,potrzebują pomocy z zewnątrz… GR: Niestety, nawet ta pomoc z zewnątrz – taka jak np. do- tacje – nie jest dostępna dla każdego. Pozostając przy przy- kładzie Włoch – jestem pewien, że jakieś dwa mld euro ze wspomnianej dotacji trafi do rafinerii i spółek gazowych. Dalsze kilka miliardów otrzymają pewnie inne wielkie przedsiębiorstwa i tylko część środków zostanie przyznana mniejszym firmom. Co więcej, środki mogą nie być wystar- czające, by organizacja mogła zakupić wszystkie potrzebne urządzenia czy oprogramowanie.Niekiedy może się okazać, że jedyne, na co firmę będzie stać, to aplikacja ze sklepu in- ternetowego, a nie rozwiązania na miarę Przemysłu 4.0. PM: Dziękuję za rozmowę! Często tłumaczę kursantom, że system Lean jest jak przeglądanie książki o milionie stron. Nasze wieloletnie doświadczenie pokazuje, że w każdej firmie po wdrożeniu pozostaje od 10 do 25 procent pracowników, którzy nie wykazują zaangażowania. Giuseppe Ravazzolo – prezes zarządu WTCO LeanDiscovery Holding Srl, firmy pomagającej przedsiębiorstwom osiągać stabilny wzrost i obrać stabilną drogę ciągłego doskonalenia dzięki stałej redukcji marnotrawstwa. Posiada m.in. Certyfikat Six Sigma Black Belt, Zarządzania Ryzykiem AXELOS. Uczestniczył w ponad 550 warsztatach szybkiej poprawy, oraz 140 tzw. tygodniach Kaizen. Ukończył m.in. studia dotyczące Ekonomii i Marketingu na Uniwersytecie w Miami. W 2001 roku przeszedł szkolenia w Japonii w Shingitsu, gdzie pobrał gruntowną wiedze na temat filozofii Lean. Production Manager ❙ zarządzanie ❙ 1716 ❙ zarządzanie ❙ Production Manager
Narodziny Polskiego Lean Ewoluować jak Toyota W 2009 roku przygotowywałem dla Ministra Zdrowia z Norwegii szkolenie na temat wprowadzenia Systemu Produkcji Toyoty do służby zdrowia i, sprawdzając co się dzieje w tym zakresie w Japonii i na świecie, po raz pierwszy spotkałem się z nazwą „Lean”. W USA znalazłem odgałęzienie metody, które dotyczy usprawniania działania szpitali. Production Manager ❙ zarządzanie ❙ 1918 ❙ zarządzanie ❙ Production Manager
Opisy, z którymi się wówczas zetknąłem, sugero- wały, że Lean jest odmianą systemu Toyoty w Sta- nach Zjednoczonych. Odniosłem wrażenie, że firma współpracuje z działającymi tam konsultantami. Ponieważ chodziło jedynie o sprawdzenie, czy i jak TPS jest stosowane w szpitalach, nie interesowała mnie dokładna definicja Lean. Ponadto szpital To- yoty okazał się być na takim poziomie, że nie trzeba było sięgać po inne modele. W związku z powyższym miałem wrażenie, że „ruch” opiera się na osobach, które przez długie lata pracowały w Toyocie i po przejściu na emeryturę lub po założeniu własnej działalności przekazywały dalej wiedzę zdobytą w firmie. Okazuje się, że moje rozumienie było całkowicie błędne. Jak dotychczas wśród konsultantów Lean nie spotkałem ani jednej osoby z wystarczająco długim, ba, nawet krótkim stażem w Toyocie. Początkowo, nie mając bezpośredniego kontaktu z osobami uczącymi Lean, trudno było mi wyrobić sobie zdanie na ten temat. Ostatnio poznałem kilka i pojawiły się nowe zaskoczenia oraz refleksje. Po- nieważ propagatorzy Lean podkreślają relacje meto- dy z Toyotą, można odnieść wrażenie, że oba nurty to to samo. Ostatnio widziałem nawet notatkę pre- zentującą 10 podstawowych zasad Kaizen zdefinio- wanych jako „zasady Lean”. Gdzie podział się ame- rykański i europejski szacunek do praw autorskich? Jeżeli źródło jest dokładnie znane, to dlaczego się go nie podaje? Bardzo psuje mi to wizerunek Lean. Niezapełniona luka Systemy produkcyjne, ponieważ są systemami, ła- twiej dają się wdrożyć. Codzienne działanie w spo- sób „ustandaryzowany” po prostu zmusza do przy- jęcia niektórych zachowań. Co innego dzieje się w administracji i obsłudze klienta. Narzucenie systemów ISO, zamiast usprawnić działania, w tej pierwszej powoduje niesamowite przestoje,gdyż za- biera czas na tworzenie dokumentacji, z której w re- zultacie niewiele wynika, spełnia natomiast wymogi audytu. Patrząc na to,co dzieje się w Polsce,zauważam total- ny brak modeli obsługi klienta i komunikacji.W pa- nującym ogólnie chaosie zharmonizowanie działań firm, nie tylko z branży produkcyjnej, ale przede wszystkim handlowo-usługowej, w tym służbie zdrowia i szkolnictwie wyższym, wymaga wprowa- dzenia nowych modeli, nieznanych ani w Europie, ani w USA. Spodziewałbym się, że Lean wypełni tę lukę. Jakby niebyło,metodaprzejęławieleelementówodToyoty, często się z nią utożsamia, więc czemu nie? Tymcza- sem coraz wyraźniej zauważam, że metoda w Polsce nie zawiera wspomnianych modeli. Komunikacja w Toyocie Niestety, im więcej mam kontaktu z Lean, tym bar- dziej zdaję sobie sprawę, że Lean i Kaizen (Toyota) to całkiem różne sprawy. Pierwsze, wywodząc się z USA i tamtejszej kultury (poza kilkoma konsul- tantami, którzy bezpośrednio doświadczyli różnic kulturowych a w moim odczuciu są traktowani jak zanikający na pustyni głos), nie posiada podstawo- wych modeli działania, które pozwoliły Toyocie od- nieść sukces. Teza znajduje potwierdzenie w rozmo- wach z konsultantami Lean.Wiele elementów, które dla nich są oczywiste,dla mnie są nie do pomyślenia. Gdybym coś takiego zaproponował w Toyocie, mój zwierzchnik mógłby dostać zawału serca, a ja kop- niaka. Do tego dochodzą modele komunikacji. Toyota zawsze działa w grupie. M.in. dlatego, aby jej człon- kowie zawsze mogli mnie zastąpić, gdyby nagle pojawiło się inne, wymagające natychmiastowego działania, zadanie. Nigdy nie zaczynam nad nim pracować, jeśli nie skonsultuję się uprzednio z prze- łożonym i z grupą. W Toyocie codziennie mieliśmy O kilkuminutowe spotkanie umożliwiające omówie- nie spraw bieżących. Natomiast raz w tygodniu odbywaliśmy spotkanie długie, na którym przepro- wadzaliśmy analizy i planowanie na dłuższy okres. Gdy zachodziła specjalna potrzeba, organizowało się osobne zebrania. Każda nowa informacja była natychmiastowo prze- kazywana członkom grupy oraz wszystkim wydzia- łom, które były w jakikolwiek sposób powiązane z tematem. Chodziło o to, aby osoby z inną wiedzą i punktem widzenia mogły zareagować w wypadku, gdy kierunek postępowania wydawał im się mylny. Pozwalało to na uniknięcie niepotrzebnego wysił- ku prowadzenia projektu w kierunku, który i tak po drodze zostałby zanegowany. Pomimo iż powyższe zasady są wspólne dla całej Toyoty, proszę nie myśleć, że Toyota w Polsce, Bel- gii, we Francji, w Wielkiej Brytanii znaczy to samo, co w Japonii. Niestety, nie. O dystrybutorach han- dlowych nawet nie wspominam. Obecnie są to fir- my ze słowem „Toyota” w nazwie, starające się dzia- łać według jej zasad. Nie mają jednak pracowników, którzy pochodzą z kultury firmy z Japonii i nie znają jej korzeni. Proste porównanie procesu sprzedaży, jaki zbudowałem w Toyocie za czasów, gdy Centrala na Europę mieściła się jeszcze w Japonii,z tym,w jaki sposób prowadzą sprzedaż obecni doradcy,pozwala zrozumieć, jak bardzo oddalono się od dawnych ja- pońskich rozwiązań. Wyniki niby są dobre. Jednak aż ściska mi serce, bo jest oczywiste, że można by podwoić sprzedaż jedynie przez obsługę klienta dopasowaną do jego potrzeb. Coraz trudniejszy transfer kultury Fabryki coraz bardziej „unowocześniają się” i trud- no w nich znaleźć kogoś, kto rozumie kulturalne korzenie tego, co robi.W początkowym okresie po- wstawania zarówno Centrali w Belgii, jak i fabryk w Wielkiej Brytanii, Francji i Polsce, każdy wydział miał japońskiego menedżera albo koordynatora. Gwarantowało to (o ile tacy Japończycy nie padali pod ogromem zadań) transfer postępowań kulturo- wych firmy. Ale łatwiej jest zrobić coś samemu, niż z cierpliwo- ścią tłumaczyć pewne kwestie łamanym angielskim. Na dodatek rozmówca to osoba, która na co dzień też mówi całkiem innym językiem i angielski ro- zumie mniej niż więcej. Dlatego pełne przekazanie sensu działania Toyoty po prostu zanika w tłuma- czeniu. System szkolenia w japońskiej Toyocie opierał się na czerpaniu z kultury i naturalnym dla Japończy- ków naśladowaniu przełożonych. Nie było wykła- dów czy warsztatów, a jedynie ciągła komunikacja z przełożonymi, którzy, korygując działania pod- władnych, przekazywali swoją wiedzę. Nawał pracy bardzo ograniczył czasowo tego rodzaju transfer, więc i Japończycy w rodzimej Toyocie stopniowo tę wiedzę tracą. Ponieważ przybywając do Toyoty z innej kultury nie miałem odpowiednich nawyków, a firma nie podej- mowała prób, by je we mnie wyrobić, rozpocząłem realizację projektu stworzenia wewnątrzzakładowe- go uniwersytetu. Miał być wspólny dla wszystkich, jednak po oddelegowaniu mnie do budowania fa- bryki w Polsce projekt podzielono na dwa osobne: EMBA dla przyszłych członków zarządu i akademię dla dealerów. HR wspólnie z zarządem podejmowali próby, aby przywrócić tradycyjny model Mistrza i Czeladnika. Czy się udało,nie wiem,gdyż zaczęło się to tuż przed moim odejściem z Toyoty. Z tego, co zaobserwowałem, japońscy menedże- rowie, o ile się ich bezpośrednio nie poprosi o wy- tłumaczenie dlaczego coś robi się tak, a nie inaczej, ograniczą się jedynie do wskazania, ich zdaniem, właściwej drogi. Na przekazywanie wiedzy podpar- tej przyczynami kulturowymi zazwyczaj nie ma cza- su lub sam Japończyk nawet nie wie, co to jest 5 ele- mentów. Spotkałem się z wieloma sytuacjami, w których ko- munikacja między Polakami i Japończykami była pozornie bardzo dobra, jednak brak zrozumienia różnic kulturowych i przyczyn, dla których obie na- Kazuyoshi Tsuyukusa Toyota jak to Toyota – codziennie się zmienia i udoskonala, a Lean cały czas nostalgicznie powraca do „korzeni” i podręczników napisanych przez początkowych trenerów. Production Manager ❙ zarządzanie ❙ 2120 ❙ zarządzanie ❙ Production Manager
cje reagują w inny sposób ewokowało niepotrzebne negatywne emocje. A to prosta różnica kulturowa, której Polacy nie rozumieją, a Japończycy nie zdają sobie sprawy. Jeżeli sama Toyota ma tego rodzaju problemy z prze- kazaniem wewnątrz firmy elementów kulturowych, proszę sobie wyobrazić, jak trudno jest zrozumieć pewne sprawy osobom,które uczą się Lean od ludzi, którzy nigdy nie mieli styczności z Toyotą. Nie mają innego wyjścia, jak interpretować pewne zachowa- nia bazując na tym, co wynoszą z własnej kultury. Zdjęcie szuflady Napotkałem ostatnio na LinkedIn bardzo ciekawy przykład. Pojawiło się tam zdjęcie (oferowane przez Mistrza ciągłej poprawy Lean Six Sigma) z komen- tarzem: „Nadgorliwość gorsza od... Trzeba myśleć, trzeba myśleć! Typowy przykład Over Quality za- stosowany przez bezmyślnego wdrożeniowca”. Nie wiem skąd pochodzi przykład, ale bardzo przy- pomina mi szufladę japońskiego kolegi z fabryki Toyoty. Mam wrażenie, że to nie „bezmyślny wdro- żeniowiec”, ale sam właściciel biurka zrobił sobie szablon i wprowadził porządek w szufladzie. Nie wynika to z narzuconych schematów, ale z natural- nej potrzeby. Dlaczego ktoś sam chciałby tak nad- gorliwie uporządkować szufladę? Bo ów porządek jest czymś, według czego żyje na co dzień. Nie wiem, czy ktoś z klientów na stacji dealerskiej Toyoty lub Hondy miał możliwość zobaczyć jak roz- mieszczone są tam narzędzia? Otóż dokładnie tak samo jak na zdjęciu, tylko zazwyczaj na ścianie. Każdyzbędnyruchtostrataczasuipieniędzy.Ludzie w Toyocie,którzy na co dzień pracują w środowisku, gdzie tego rodzaju ład uważany jest za naturalny,tak właśnie porządkują swoje szuflady. I proszę mi wie- rzyć, nie wywodzi się to z„nadgorliwości”. Japońska tradycja Shinto sprzed ponad 3000 lat uczy, że to, co widać wokół nas, jest niczym innym jak odbiciem tego, co kryje się w naszym wnętrzu. Dlatego w Japonii nawet obecnie wiele osób zarabia majątek pisząc książki o porządkowaniu. Uporząd- kowanie otoczenia powoduje uporządkowanie wła- snego wnętrza. Są przykłady, gdzie fabryka umiejscowiona głębo- ko na wsi, która (ze względu na specyfikę produk- cji) jest bardzo trudna do utrzymania w czystości, przez wiele lat zmagała się z problemami, aż przy- szedł do niej syn właściciela, który specjalizował się w handlu, a nie produkcji. Wymusił na pracowni- kach wyczyszczenie fabryki i utrzymywanie czysto- ści. Dał wszystkim pracownikom nowe mundurki i zmusił,aby i one były nieustannie czyste.Narzędzia uporządkowano w podobny sposób, jak na zdjęciu z szufladą. Co to dało? Po kilku miesiącach poczucie własnej wartości pra- cowników zmieniło się.Zaczęli szanować mundurki i stanowiska pracy, samą pracę oraz fabrykę. Z pod- upadającego brudnego zakładu zamienili się w fa- brykę niszową,odpowiadającą na nagłe zamówienia klientów,którzy muszą produkować jakieś elementy. Powoli doszły do nich inne niszowe realizacje, które były droższe od podobnych produktów na rynku. Fabryka zaczęła dobrze prosperować, a pracownicy utożsamiać się z firmą. Nawet ci, którzy przez mo- ment zapragnęli wyjechać do wielkich miast, szyb- ko do niej wrócili. Proszę sobie wyobrazić – prawie wszystko w niej wyglądało tak jak na zdjęciu. Porządek wynikający z historii Aby zrozumieć,dlaczego w Japonii powyższy model jest naturalny (a nie oznacza nadgorliwości), trzeba sięgnąć do niektórych japońskich tradycji.O dawnej tradycji Shinto już wspomniałem.Istnieją natomiast dwa dodatkowe aspekty. Pierwszym z nich jest długi okres wojen wewnętrz- nych w Japonii, kiedy książęta w poszczególnych re- jonach starali się zdobyć pobliskie ziemie, głównie dla złota i srebra, jakie można było wydobyć z da- nych terenów. Najazdy, podobnie jak podczas Poto- pu Szwedzkiego i wojny 30-letniej w Polsce, ozna- czały, że wróg mógł w każdej chwili napaść na nasz dom. Konieczna była więc możliwość momental- nego sięgnięcia po broń. Chowano ją pod sufitem lub w innych miejscach, w sposób przedstawiony na zdjęciu. Drugim powodem jest kultura drewna. Wszystko w Japonii zbudowane było z drewna, bambusu i pa- pieru. Bardzo ekologiczna architektura, ale ekstre- malnie podatna na pożary – tak wielką zmorę Japo- nii, że zamiast policjantów mieli strażaków. W razie rozprzestrzeniającego się ognia konieczna była możliwość zabrania najważniejszych rzeczy bez zastanawiania się gdzie są, odruchowo. Nawet moment zawahania mógł kosztować życie. Dlatego konieczne było rozłożenie rzeczy w podobny jak na zdjęciu sposób, (tylko w łatwiejszy do przenie- sienia).Ta tradycja i zamiłowanie do„nadgorliwego” porządku pozostała w Japonii do dziś. Zrozumieć „nadgorliwość” A nasze zdjęcie? Jest zdecydowanie niepopular- ne wśród użytkowników LinkedIn. Nie dziwię się. Wczasach,gdyzaczynałempracęwToyocierównież nie rozumiałem celowości takiego „nadgorliwego” sprzątania. Miałem wrażenie, że ludzie wprowadza- jący tego typu rozwiązania nie myślą. Dopiero, gdy zacząłem poznawać Japonię i rozumieć, ile kosztuje nawet najmniejszy przestój w produkcji, pojąłem że w tym szaleństwie jest metoda. Na przykład, zamawiając samochody w Japonii dla Polski, ze względu na obowiązującą wtedy stawkę preferencyjną dla aut wyprodukowanych w Unii Eu- ropejskiej, musiałem walczyć o odpowiednią cenę. Walutą dla Europy były amerykańskie dolary, gdyż dopiero rozpoczynano dyskusję na temat Euro.Wal- czyłem nawet o jednego dolara czy centa. Dla mnie była to różnica, która zmieniała cenę z np. 30 000 na 29 999 dolarów. Może wydawać się, że jest żad- na, ale przy sprzedaży 10 000 samochodów nagle mamy 10 000 dolarów w kieszeni. A to już piechotą nie chodzi. W produkcji sprawa staje się o wiele poważniejsza. Weźmy fabrykę z trzema tysiącami zatrudnionych pracowników.Niech najniższa płaca waha się w gra- nicach 1500 zł netto. Minuta takiego pracownika kosztuje 12,5 grosza. W ciągu dnia każdy z nas za- myśli się albo z innych przyczyn traci, powiedzmy, 30 minut. Jeżeli pomnożymy więc koszt za minutę razy 3000 pracowników, razy 30 minut, otrzymu- jemy 11  250 zł straty dziennej. W skali roku daje to ok. 3 275 000 zł przy najniższej stawce. Dla mnie jest to zawrotna suma, ponieważ gdyby kwotę moż- na było wykorzystać albo na bonusy, albo nawet na promocję produktu,jak bardzo zmieniłoby to sy- tuację? W fabryce menedżerskie stanowiska zajmuje sporo osób myślących bardzo pragmatycznie, więc taka kalkulacja jest względnie zrozumiała. Natomiast w firmach handlowych czy usługowych mało kto myśli podobnymi kategoriami. Pamiętam mój szok, kiedy ze sprzedaży przesze- dłem do marketingu. Ja walczyłem o każdego dola- ra, o centa w cenie samochodu, a ludzie z marketin- gu lekką ręką wydawali 30 000 dolarów na rzeczy, w których jako sprzedawca nie widziałem niemal żadnej wartości: tłumaczenie, które wielu z nas mo- gło spokojnie wykonać bez pomocy z zewnątrz. Ewoluujący organizm Toyoty A jaki ma to związek z różnicami między Lean a Ka- izen? Bardzo duży. Jeżeli w Toyocie, w zależności od wydziału i kraju, wielką trudnością jest działanie spójnie i grupowo, z pełnym obustronnym zrozu- mieniem, to o ile trudniej zrozumieć konsultantom Lean prawdziwe znaczenie narzędzi, które zapo- życzone są z Toyoty? Mało który leanowiec (a już konsultant Six Sigmy pewnie wcale) miał bezpo- średnią styczność ze sposobem działania firmy. Je- stem ciekaw ilu konsultantów Lean w Polsce miało staż w Toyocie? Być może w firmach zajmujących się Niestety Lean nie ma szans w obecnym stanie nadążyć za postępem Toyoty. Production Manager ❙ zarządzanie ❙ 2322 ❙ zarządzanie ❙ Production Manager
usprawnianiem produkcji w Japonii niektórzy tak, ale proszę pamiętać, że nie była to Toyota. Nie mu- szę chyba podkreślać,że ma ona system całkiem od- mienny od przeciętnych firm w Japonii i na świecie. Są oczywiście elementy wspólne jednak samo wyko- nanie jest odmienne,ponieważ produkcja w Toyocie to ciągle ewoluujący organizm. W ciągu tygodnia sposób działania linii produkcyjnej potrafi się dia- metralnie zmienić. Jest oczywiste, że zmiana nie jest nigdzie ogłaszana, aż do uzyskania bezwzględnej pewności, iż jest pozytywna. Z tego prostego powo- du wiele udoskonaleń chowa się głęboko w fabry- kach Toyoty. Wspólne źródło – dwie drogi Jak dotąd nie spotkałem firmy, która byłaby choć trochę tak efektywna,jak Toyota.Dlatego byłoby do- brze, gdyby konsultanci Lean zdali sobie sprawę, że to, co proponują, w oczach pracownika Toyoty bar- dzo często jest nie do przyjęcia. Nawet jeśli używają narzędzi pochodzących bezpośrednio od Toyoty, nie rozumiejąc kultury nie są w stanie dokładnie przekazać sensu ich stosowania. Biorąc przykład ze zdjęcia szuflady – nie są nawet w stanie zauważyć mądrości, która kryje się za nimi kryje. W rezulta- cie albo dane narzędzie porzucą, albo zdeformują, starając się na siłę dopasować je do własnej kultu- ry i stylu życia. Nasuwa się pytanie: Czy to dobrze, czy źle? Czy Lean ma pozostać Lean, czy powinno poszukiwać konsultacji z Toyotą? Czy może uzurpo- wać sobie prawo do cytowania filozofii Toyoty jako czegoś własnego? W początkach kształtowania się Lean,pomimo pod- stawowych błędów popełnionych przez teoretyków nieznających Japonii, tradycji, a przede wszystkim Toyoty, TPS i Lean były sobie bliskie. Tymczasem, Toyota jak to Toyota – codziennie się zmienia i udo- skonala, a Lean cały czas nostalgicznie powraca do„korzeni”i podręczników napisanych przez daw- nych trenerów. Coraz wyraźniej widzę, że być może korzenie me- tody tkwią w Toyocie, jednak rozwijana przez ludzi bez żadnego kontaktu z Japonią i firmą, stała się od- rębnym nurtem w podejściu do zarządzania fabryką i organizacjami. Musimy zdać sobie sprawę,że Lean to nie Toyota i że w porównaniu do niej jest kilka, jeśli nie kilkadzie- siąt lat świetlnych z tyłu. Toyota jest jedną, bardzo spójną organizacją z wyrobioną kulturą działania, która jest nieustannie usprawniana. Z kolei Lean to coś w rodzaju „pospolitego ruszenia” jego specja- listów.Nie jest to spójna organizacja.Wręcz przeciw- nie – pomiędzy szkołami Lean panuje duża rywali- zacja. Do tego dochodzi konkurowanie Lean z Six Sigma. Wielu właścicieli firm w sposób bardzo „ło- patologiczny”, widząc „Lean Six Sigma”, pomyśli, że to coś lepszego, bo skupia narzędzia z obu światów. W oczach człowieka, który połowę życia spędził w Toyocie w Polsce ani Lean, ani Six Sigma nie mają modeli potrzebnych do tego, aby zbliżyć się do efek- tywności Toyoty. Pewne rezultaty się pojawią. Mogą wydawać się nawet bardzo dobre, gdyż czasami proste zastosowanie tradycyjnego narzędzia zmie- nia całą firmę. Jednak proszę mi wierzyć, w firmach w Polsce, nawet tych najbardziej efektywnych, jest sporo do udoskonalenia. Nie chciałbym więc, aby konsultanci Lean, Six Sigma czy Lean Six Sigma i inni tracili energię oraz czas na walkę i kłótnie o to, kto ma rację.Każdy ją ma (patrząc z poszczególnego punktu widzenia) i nikt jej nie ma (patrząc z punk- tu widzenia tradycji w Japonii lub tradycji Motoroli wzmocnionej przez GE). Budowa Polskiego Lean Niestety, w obecnym stanie, Lean nie ma szans na- dążyć za postępem Toyoty. Aktualnie jest to całko- wicie odrębna metoda, która stara się naśladować jej działania, ale nigdy nie stanie się Toyotą. Można tu albo rozdzierać szaty i biadolić, albo zakasać rę- kawy i rozpocząć proces udoskonalania od analizy tego, co jest. Dlatego chciałbym zaproponować założenie Fun- dacji, Stowarzyszenia lub Izby Gospodarczej, któ- ra miałaby na celu nie spory o to, kto jest lepszy i ma rację, ale zjednoczenie konsultantów Lean i im podobnych, a przez to zdobywanie czy wypraco- wanie coraz to nowych, nieosiągalnych w Europie, modeli kulturowych i biznesowych, pomagających w usprawnianiu metod zarządzania firmami i szko- lenia konsultantów tak, aby byli jak najbardziej sku- teczni. Toyota jest firmą, która codziennie z ogromną szyb- kością prze do przodu.Poprzez obecność na wszyst- kich kontynentach i obsesyjne wręcz dzielenie się informacją, pracownicy mają dostęp do wszystkich doświadczeń we wszystkich biurach i fabrykach. Ogrom wiedzy i innowacji jest niesamowity. Natomiast Lean nie ma jednego zjednoczonego organizmu, który byłby źródłem doświadczeń. Nic więc dziwnego, że pozostaje z tyłu. Jeżeli będziemy cały czas porównywali oba „organizmy”, obawiam się, że Lean nic na tym nie zyska, gdyż mają one cał- kowicie inny model działania i są na odmiennym poziomie rozwoju. Nie ma również sensu krytykować Lean za niedo- ciągnięcia i za to, czego w nim nie ma, ponieważ nie jest to zjednoczona organizacja, a wielu konsultan- tów na różnych poziomach wiedzy i doświadczenia, działających niezależnie. Zamiast więc krytykować się, zwalczać i kłócić, kto ma rację, czy nie lepiej zjednoczyć siły, wymienić się doświadczeniami, zbudować wspólną bazę wiedzy i zorganizować jednolite kursy dla konsultantów tak, aby wychować kadrę zdolną zmienić sytuację na rynku w Polsce, a może i w Europie? Służę moją wiedzą i doświadczeniem, jak również dostępem do Japonii. Gdy zjednoczymy się w pod wspólną egidą, pojawi się również dostęp do To- yoty czy Kyocery, którą też warto się zainteresować. W zasięgu ręki znajdą się inne zasoby i o wiele ła- twiej będzie wypracować nowe modele i pomysły. To również pozwoli na bliższe kontakty z np. Koreą. Co prawda, wzięła ona podstawowe modele z Japo- nii,jednak użyła ich na własny sposób i na pewno są tam elementy, które przydadzą się w konstruowaniu Polskiego Lean.Nazwa i tak jest do ustalenia.Zapra- szam do dyskusji. Kazuyoshi Tsuyukusa（露草和賛) – CEO Commelina Int. Obywatel Japonii, w której przebywa od 1980 roku. Absolwent Uniwersytetu Nanzan w Nagoi. Pierwszy Polak zatrudniony przez Toyota Motor Corporation w Japonii. W latach 2000 -2006 przedstawiciel Toyota Motor Corporation na Polskę oraz Czechy. Odpowiedzialny za powstanie fabryki w Wałbrzychu, pomagał przy budowie zakładu w Jelczu i rozruchu fabryki Toyota Peugeot Citroen Automobile (TPCA) w Kolinie w Czechach. Rzecznik i osoba kontaktowa w Toyocie dla Ambasad krajów Europejskich w Japonii, odpowiedzialny za organizowanie wizyt przedstawicieli Rządów i Rodzin Królewskich Euro- py w Toyocie. Miał przyjemność pracować między innymi z Ministrem Zdrowia Norwegii, Ministrem Transportu z Niemiec, Ministrem Spraw Zagranicznych z Polski, Księciem Monako oraz Królem Szwecji. Chciałbym zaproponować założenie Fundacji, Stowarzyszenia lub Izby Gospodarczej, która miałaby na celu (…) zjednoczenie konsultantów Lean i (…) wypracowanie coraz to nowych nieosiągalnych w Europie modeli kulturowych i biznesowych. Production Manager ❙ zarządzanie ❙ 2524 ❙ zarządzanie ❙ Production Manager
Pierwszy powód moich działań jest tak oczywisty, że aż banalny: skoro to ON/ONA trzyma kasę i bę- dzie po mojej stronie,kto będzie miał odwagę stanąć przeciwko nam? Poza tym dobrze jest trzymać szta- mę ze skarbnikiem. Drugi powód jest czysto praktyczny: jeżeli koncep- cja,którą wypracowałem ma funkcjonować i działać – ON pierwszy się jej przyjrzy i zweryfikuje. Zrobi to najszybciej, na podstawie twardych danych, pre- cyzyjnie i nie będzie nas pozbawiał wątpliwości. Jednak finanse finansami – przecież bardzo często w fabryce istnieje funkcja kontrolera, bliżej lub dalej pojawia się księgowy. Czy oni mi wystarczą? Niestety dla nich (chociaż wykonują kawał niezwykle ważnej roboty) – obawiam się, że nie. To znaczy, najprawdo- podobniej trafili już do mojego zespołu (formalnie lub nieformalnie), ale w sytuacji, w której budujemy określoną strategię dla fabryki (zakładu produkcyj- nego) niezbędna jest polaryzacja naszego projektu już u źródła. Dlatego musimy się udać do dyrektora finansowego (często pełni rolę CFO), aby mieć pew- ność, że wszyscy jego pracownicy zostaną w odpo- wiedni sposób spolaryzowani. Oczywiście idziemy również po to, aby otrzymać formalne namaszczenie „ich” człowieka (zazwyczaj kontroler finansowy lub księgowy),który będzie wcielony do naszego zespołu. P CFO bez pollice verso Zdobyć przychylność świata finansów Kiedy z perspektywy dyrektora zakładu przejmuję odpowiedzialność za efektywne zarządzanie operacyjne, pierwszą rzeczą, jaką się zajmuję (poza zbudowaniem zespołu) jest znalezienie odpowiedniego sojusznika. Oczywiście robię to głównie po to, aby forsować koncepcję, którą jestem zainteresowany, ale tym samym pilnuję, żeby pozostać w „praktycznym świecie”. A ponieważ nikt nie spełni tej roli tak dobrze, jak finansista – wybór jest oczywisty. Szymon Słojewski Production Manager ❙ zarządzanie ❙ 2726 ❙ zarządzanie ❙ Production Manager
Od strony czysto praktycznej absolutnie polecam udać się na rozmowę w cztery oczy. Oczywiście przygotowanym i wyposażonym w odpowiednie wyliczenia, schematy i propozycje. Nawet jeże- li nie użyjemy danych podczas rozmowy fakt, że je przygotowaliśmy zapewni nam większą swobodę podczas dyskusji, unikniemy także wielu pytań po- zostawionych bez odpowiedzi. Nie zapominajmy, że naszym celem jest pozyskanie sojusznika, a nie czcza dyskusja, dlatego stawiajmy przede wszystkim na profesjonalizm! Profit and Loss Statement PL – do tego jak wielkie znaczenie mają obecnie w biznesie te dwie litery, nie muszę chyba nikogo przekonywać. Ale głęboki ukłon w stronę bizneso- wego myślenia jest niezbędny, jeżeli mamy zjednać sobie dyrektora finansowego.I chociaż to doskonały wstęp do naszej relacji, zacznijmy od początku… Oczywiście patrząc z perspektywy fabryki (w jed- nakowej mierze dotyczy to także łańcucha dostaw i za każdym razem, gdy odniosę się do pojęcia„pro- dukcja”, będę miał na myśli również ten obszar) powinienem skupić się głównie na literze L (ang. Loss), która nie jest niczym innym jak – w prostym tłumaczeniu – stratą. W tym momencie rozmowy z dyrektorem finansowym szeroko otwierają nam się oczy, bo na pozór spotyka nas przyjemne zasko- czenie.Otóż myślimy,że możemy śmiało skupiać się na pojęciu strat,które to dla nas (dzięki Lean,WCM, 6sigma czy innej, dowolnej metodologii prowadzą- cej do oszczędności) są zawsze tak bardzo mocno i naturalnie akcentowane jako źródło problemów (podwyższenia kosztów i utraty efektywności fi- nansowej), że wręcz rzeczywiste! Ale to, niestety, nie takie proste. Fakt, że słynne PL, poza profitem, odnosi się bezpośrednio do analizy strat wcale nie spowoduje, że kiedy radośnie przekroczymy próg gabinetu CFO, on się uśmiechnie i powie: „Robimy to, mów mi Waldek! ” Musimy zdać sobie sprawę z tego, że mamy do czy- nienia nie z jednym, a dwoma światami: produkcji oraz finansów, które, wbrew pozorom, stanowią dla siebie mniej więcej jednakowy abstrakt.Podam tutaj jedynie kilka (sic!) prostych przykładów: Koszt – dla nas jednoznaczny z wydatkiem. Nato- miast dla księgowego, jest nim wszystko, co pojawia się w procesie produkcyjnym.Ilość ujęć może zasko- czyć niejednego fachowca produkcyjnego do tego stopnia,że wcześniej czy później da za wygraną i po- wie: „To Ty sobie te koszty przypisuj, a ja skupię się na produkowaniu (uwaga – produkowanie to jedno wielkie źródło kosztu!). Amortyzacja – to niewidzialny bagaż, jaki dźwi- ga ze sobą każda z naszych maszyn, budynków itd. Niby oczywiste, ale ponieważ nie dotyka nas ona bezpośrednio, jedynie partycypujemy przy jej wyli- czeniach. Deprecjacja – czyli ile, co i w jakim czasie traci na tym,że np.nie rotuje,nie pracuje – po prostu stoi (uwaga – może również stać na magazynie). Rozdział kosztów – bardzo często zbudowany we- dług bliżej nieznanego nam klucza,a mający ogrom- ny wpływ na to,czy coś opłaca się bardziej,czy mniej (np. gospodarka między wydziałami produkcyjny- mi). My – ze strony produkcji – nie jesteśmy o wiele lepsi: Strata – patrzymy na nią z zupełnie innej strony niż finanse. Widzimy straty bezpośrednie (np. zużycie większej niż według BOMu lub receptury ilości ma- teriału), pośrednie (np. zużyjmy nieco mniej energii optymalniej, operując kurkiem gazu przy naszym piecu) i wirtualne (np. po zoptymalizowaniu pracy na produkcji mniej kosztuje nas obsługa gospodarki odpadowej). OEE – chociaż iloczyn jakości, produktywności oraz wydajności wydaje się być tak oczywisty,to jed- nak z punktu widzenia kosztowego jest znacznie bardziej skomplikowany. Niejednokrotnie usłyszy- my bowiem sformułowanie: „OK, już nie tłumacz mi dokładnie jak liczysz wydajność, ważne, że jest lepsza – czyli obniżamy koszt jednostkowy produk- tu”. Etapy procesu produkcyjnego (ang. process step) – dla nas to chleb powszedni, ale niestety, rzadko zdarza się, aby nasz optymizm był podzielany przez dział finansowy. Ten obszar warto również potrak- tować jako dość nieoczywisty, aby uniknąć zasko- czenia, kiedy pewne podstawy, według których wy- liczony jest cały mechanizm PL, mogą okazać się mniej lub bardziej oderwane od rzeczywistości. Lean – tego chyba specjalnie komentować nie mu- szę. Niestety, ciągłe doskonalenie jest wyjątkowo nieoczywiste z punktu widzenia finansowego, dla- tego polecam ostrożność przy operowaniu skrótami myślowymi czy hasłami z żargonu. Napisałem to z jednej bardzo ważnej przyczyny.Pra- cując z kimś takim jak CFO musimy wypracować wspólny język, co bywa trudne, zwłaszcza w przy- padku,gdy dzielą nas szczeble w pionowej hierarchii organizacji. Obie strony muszą mówić o dokładnie tych samych problemach, w sposób dla siebie zro- zumiały. Tu nie ma miejsca na niedopowiedzenia i niezrozumienie, ponieważ wcześniej czy później, doprowadzą do konfliktu, który bardzo często do- prowadza do porażki przedsięwzięcia, jakie urucha- miamy. Wspólny punkt widzenia. Wspólny interes Jak już wspomniałem, naszym wspólnym punktem odniesienia powinna być analiza PL. Ponieważ skupiamy się na L, czyli stratach, musimy ustalić czym one są dla nas,a czym dla działu finansów i jak mogą być odzwierciedlone w kosztach, czyli bezpo- średnim wypływie pieniądza z firmy. Świetnie obra- zuje to maksyma rodem z Toyoty: „Łatwiej oszczę- dzić 6 proc. kosztów niż podnieść cenę o 1 proc.”. Wierzcie mi lub nie, ale nigdy nie spotkałem ko- goś z poziomu zarządu, kto by powyższej tezie nie przyklasnął. Czai się w tym jednak pułapka: obcię- cie kosztów z perspektywy CFO zawsze kojarzy się z bezpośrednim cięciem wydatków według poszcze- gólnych kont kosztowych. Mówiąc wprost: to nic innego, jak cięcie budżetów. Dla nas – ponieważ je- steśmy stroną wydającą pieniądze – takie podejście oznacza katastrofę i wylanie dziecka z kąpielą.Tu za- czyna się nasza rola przedstawienia wypracowanej koncepcji cięcia strat tak, aby: 1. Wyraźnie rozróżnić pojęcie strat od kosztów (ramka 7 MUDA oraz pojęcie strat według WCM). 2. Pokazać w przejrzysty sposób relację,według któ- rej straty składają się na finalny koszt w firmie. 3. Ustalić wspólnie,które straty będą dla nas w okre- ślonym okresie rozliczeniowym priorytetowe. 4. Przedstawić mechanizm pokazujący jak redukcja tych strat zredukuje finalne wydatki (zwiększy efektywność, uwzględniając istniejący mecha- nizm rozliczeniowy itp.). 5. Otwarcie powiedzieć, ile to (redukcja) będzie kosztowało. Możemy nadal upierać się przy zało- żeniu, że prawdziwy Kaizen nie wymaga wkładu finansowego,ale prawda jest taka,że w ten sposób działa tylko i wyłącznie w firmach posiadających już ugruntowaną kulturę ciągłego doskonalenia. Na polskim rynku takie firmy są w mniejszości. Dlatego zejdźmy na Ziemię i szczerze porozma- wiajmy o kosztach naszej akcji. 6. Stopa zwrotu, czyli kiedy pojawią się oszczęd- ności. Innymi słowy – jeżeli musimy wygenero- wać dodatkowy koszt (np. aby zoptymalizować proces), to kiedy realnie zaczniemy wychodzić na swoje. Tak przedstawiona koncepcja na pewno spotka się z ciepłym przyjęciem ze strony CFO – istnieje duże prawdopodobieństwo, że zostanie „kupiona”. Tylko pamiętajmy, mówmy szczerze, na temat, w punkt i z jasną wizją celu.Jednym słowem – profesjonalnie. Skrzynka narzędziowa Oczywiście, jak już pisałem, na taką rozmowę nie możemy iść nieprzygotowani. Bardzo przydatnym narzędziem może okazać się SIPOC (ramka 1). Mu- simy być jednak ostrożni, bo tylko od nas zależy, jak duży przekrój działalności będziemy przedstawiać przy pomocy poszczególnych SIPOCów. Możemy również posłużyć się VSM (ang.Value Stream Map- ping), ale na tym etapie może to być zbyt szczegó- łowe rozwiązanie i zamiast odpowiedzi, wygeneruje zbyt dużo pytań (chociaż dla nas będzie czytelny,dla CFO może okazać się jednym wielkim chaosem). Kolejnym, niezwykle cennym narzędziem jest prze- gląd strat (tzw. stratyfikacja), gdzie możemy poka- zać ich wielowymiarowość (np. straty materiałowe, …mamy do czynienia nie z jednym, a z dwoma światami: produkcji oraz finansów, które, wbrew pozorom, stanowią dla siebie mniej więcej jednakowy abstrakt. Production Manager ❙ zarządzanie ❙ 2928 ❙ zarządzanie ❙ Production Manager
ludzkie, maszynowe, czasowe, recepturowe itp.), jednocześnie ukazując relację poszczególnych strat do poniesionych kosztów. To zapewne bardzo się spodoba i wywrze pozytywne wrażenie. Kluczowa okaże się również znajomość ERP zwłasz- cza, jeżeli mamy uwagi co do mechanizmów, ja- kie zostały już zawarte w systemie (i chcielibyśmy je urzeczywistnić).Nie wymagam posiadania dokto- ratu z systemu,ale dobrze jest,aby w naszym zespole był ktoś, dla kogo ERP nie jest tajemnicą i wszelkie zawiłości rozliczeń zostaną z dużą łatwością odcza- rowane. Poprawnie wykonany SIPOC zawiera nie tylko część opisową, ale również dane dotyczące rozlicze- nia konkretnego procesu. Kiedy zaczniemy skupiać się na stratach, może powstać bardzo solidna ana- liza, z której będziemy jeszcze wiele razy korzystać. Od ogółu do szczegółu Jeżeli przeprowadziliśmy już rozmowę,która zakoń- czyła się sukcesem i możemy startować (rozwijać) program redukcji strat w obszarze produkcji, nie pozostaje nam nic innego, jak zacząć działać.Wspo- mniałem już wcześniej, że w zespole potrzebujemy kogoś z działu finansowego. Podstawa to oczywiście rozmowa z tą osobą, przedstawienie sytuacji, jasnej wizji celu itp. Tylko od nas zależy, jaka dokładnie rola przypadnie jej w zespole. Musimy być jednak ostrożni,bo możemy nieopatrznie oczekiwać od niej zbyt wiele, co w efekcie może zmienić polaryzację analizy strat. Dlatego akceptujemy punkt widzenia finansów, ale przy odpowiednim zrozumieniu pro- cesu i z silną wizją celu. Technologia, proces to „nasi” wysłannicy, którzy mają za zadanie dostrzec i rozłożyć na części pierw- sze wszystkie straty, jakie obejmuje dany wycinek procesowy. Pamiętajmy, że wychodzimy z tzw. duże- go obrazka,dlatego im szybciej skupimy się na głów- nych elementach generujących straty i zaatakujemy je, tym szybciej odniesiemy sukces przy pierwszej iteracji redukcji strat w obszarze produkcji (skupie- nie się na określonej grupie danych jest tutaj kluczo- we). Tak generujemy listę projektów, które bezpośrednio i namacalnie zaatakują straty, a następnie zredukują koszty.Pilnujemy pracy nad nimi,dbamy o projekty, bo od ich powodzenia zależy sukces realizacji naszej koncepcji w firmie. W końcu może się okazać, że nie jesteśmy już tylko „kosztem”, ale potrafimy przynieść wartość doda- ną, zauważoną przez osoby bardzo blisko zarządu, a przecież o to chodzi! Oczywiście samo pojęcie strat MUDA można jesz- cze rozszerzyć, ale nie o to w tym ćwiczeniu chodzi. Niestety, ich przedstawienie według zasady MUDA jest kompletnie niezrozumiałe z finansowego punk- tu widzenia (chociaż przejrzyste i namacalne pro- cesowo). Aby się powiodło, każda z nich musi być umocowana w procesie, zwymiarowana i określona co do celu. Tutaj kłania się VSM, ale jego przygoto- wanie to już spore zadanie, co zdecydowanie czyni je następnym elementem naszej układanki. Ponadto pamiętajmy, że, zamiast wszystkich, bę- dziemy przedstawiać główne straty. W tej sytuacji musimy je już mieć opomiarowane i silnie związane z relacją generowanego kosztu. 16 wielkich strat wg WCM (tylko część układanki) Rysunek 1 To zdecydowanie podejście bardziej finansowe, któ- re, co ważne, od razu polaryzuje kierunek redukcji strat. Oczywiście nadal mile widziany jest VSM, ale w przypadku dyskusji, jakiej poświęciłem ten arty- kuł powinniśmy być znacznie bliżej celu. Wystar- czy potraktować prezentację 16 Wielkich Strat jako mapę drogową dla naszych SIPOCów, używając de- finicji MUDA jako karty weryfikującej, czy nic nam nie umknęło i powinniśmy odnieść sukces. T – Zbędny transport (ang. waste of transporta- tion) – niepotrzebne przemieszczanie produktów lub materiałów, zarówno w obrębie organizacji, jak i między organizacjami. I – Nadmierne zapasy (ang. waste of inventory) – większa niż niezbędne minimum ilość surowców, półproduktów, pracy w toku oraz wyrobów goto- wych. M – Zbędny ruch (ang. waste of motion) – każdy zbędny wysiłek fizyczny wykonywany przez pra- cownika w trakcie wykonywania pracy. W – Oczekiwanie (ang. waste of waiting) – nie- potrzebne oczekiwanie produktu w procesie doda- wania wartości lub oczekiwanie maszyn lub ludzi na potrzebne materiały, narzędzia, instrukcje lub informacje niezbędne do wykonania pracy. O – Nadprodukcja (ang. waste of overproduc- tion) – wytwarzanie produktów, usług lub informa- cji w oderwaniu od zgłaszanego popytu, to znaczy z wyprzedzeniem lub w ilości większej niż niezbęd- na. O – Nadmierne przetwarzanie (ang. waste of overprocessing) – każda czynność, która nie jest niezbędna do wytworzenia produktu lub usługi o wymaganych przez klienta parametrach i pozio- mie jakości. D – Błędy i wady jakościowe (ang. waste of de- fects) – wadliwe produkty lub niewłaściwie wyko- nane usługi i związana z tym konieczność m.in. przeprowadzania dodatkowych inspekcji, ponow- nego wytworzenia, naprawy lub wymiany wadliwe- go produktu oraz czas poświęcony odpowiadaniu na reklamacje klientów. 7 MUDA S – Supplier – opis dotyczący dostawcy (zewnętrz- nego i/lub wewnętrznego) dla danego procesu; określenie warunków dostaw itp. I – Inputs – opis ilości i jakości zasobów, jakie są niezbędne do wykonania procesu; P – Process – hasłowy opis czynności/procesu, nad jakim się skupiamy; O – Outputs – opis ilości i jakości produktów, jakie otrzymaliśmy w procesie; ważne, aby uwzględnić również scrap; C – Customer – opis klienta procesowego, jego wy- magań, warunków odbioru itp. SIPOC …obcięcie kosztów z perspektywy CFO zawsze kojarzy się z bezpośrednim cięciem wydatków według poszczególnych kont kosztowych. Mówiąc wprost: to nic innego, jak cięcie budżetów. Szymon Słojewski – dyrektor zakładu, Mercor Ekspert Zarządzania Operacyjnego z ponad 10-letnim doświadczeniem międzynarodowym, który z sukcesem wpro- wadza modele Lean, SixSigma, WCM oraz TOC, na różnych szczeblach organizacji. Wychowanek Gdańskiej Politechniki, na której ukończył optoelekronikę, Lean Six Sigma Black Belt oraz MBA. Od lat związany jest z produkcją i logistyką materiałów budowlanych oraz elektroniki, pracując dla liderów w swojej kategorii m.in. dla Invensys, Saint-Gobain, Etex, Mercor. Operacyjnie nadzorował produkcję i łańcuch dostaw kilkunastu fabryk w Europie. Aktualnie uruchamia nowy, innowacyjny zakład produkcyjny w Mirosławiu. Rys. 1. 16 wielkich strat wg WCM (tylko część układanki) Scheduled downtime (8) Planned maintenance (1) Breakdowns equipment (2) Process (3) Start-up (4) Other downtime (5) Change-over, stop (6) Speed (6.1) Minor stops and Idling (6.2) Classic Speed Loss (7) Defects and rework (14) Yield (16) Overages (9) Managment Calendar hoursOperating manhours Equipment OEE (I) [equipment effectiveness] Manpower OOE (II) [manpower efficiency] Materials (III)Energy (IV) Planned Operating HoursPlanned manhours(10) Operator Motion (11) Line organisation (12) Transport (13) Measurement (15) Energy Actual Machine Running HoursNet operating manhours Net Machine Running HoursEffective manhours Effective Production HoursValued manhours Input materialsInput energy Weight of qualified productsEffective Energy No of qualified products Production Manager ❙ zarządzanie ❙ 3130 ❙ zarządzanie ❙ Production Manager
Dzisiejszy rynek pracy nie jest łatwy, a znalezienie wykwalifikowanego pracownika z odpowiednim doświadczeniem i zaangażowaniem w wykonywaną pracę to tylko połowa sukcesu. Drugą połową jest stworzenie miejsca pracy, do którego będzie przy- chodził chętnie, nie myśląc o jego zmianie. Grupa czy zespół? Aby odnieść menedżerski sukces, nie wystarczy in- dywidualny wzmożony wysiłek. Potrzebny jest od- powiednio zbudowany oraz zmotywowany zespół pracowników. Zanim jednak zaczniemy go tworzyć, musimy odpowiedzieć na pytanie: Czy jest on nam w ogóle potrzebny? A może wystarczy tylko dzia- łanie w grupie? Nie ma sensu budowanie zespołu tam, gdzie świetnie poradzi sobie grupa pracowni- ków nastawionych na realizowanie indywidualnych celów. Jako przykład może posłużyć kierownictwo wyższego szczebla zarządzające różnymi działami w firmie. Niewątpliwie członkowie grupy niekiedy będą ze sobą silnie współpracowali, jednak nadal większość obowiązków zrealizują bez polegania na innych osobach z kierownictwa. Jaka jest wiec różnica między zespołem, a grupą? Zespoły są grupami, w których istnieją cele zespo- łowe możliwe do zrealizowania tylko wówczas, gdy każdy z członków wniesie pewien wkład.Ponadto są oni od siebie zależni. W przypadku niewypełnienia obowiązków przez jednego z członków, nie zostaną osiągnięte cele całego zespołu. Od czego zatem zacząć budowanie zespołu?Wszyst- ko zależy na jakim etapie jest organizacja (czy jest to firma dopiero powstająca, czy już prężnie dzia- łająca na rynku). W mojej osobistej karierze zawo- dowej miałem przyjemność dwukrotnie budować dział produkcyjny od podstaw. Jeżeli jednak Ty nie masz tyle szczęścia i zostałeś wrzucony w wir już działającej organizacji musisz wiedzieć, że jest kilka etapów rozwoju zespołu, od których należy uzależ- nić swoje późniejsze działania. Etapy w życiu zespołu Narodziny – jest to etap, w którym grupa ludzi z pewnym bagażem doświadczeń wyniesionym z in- nych firm lub ludzi całkowicie bez doświadczenia zawodowego zaczyna wspólnie pracować. Bardzo ważna jest wówczas rola kierownika. Musi on okre- ślić struktury, współzależność pracowników oraz przypisać im odpowiednie role. Członkowie na tym etapie czują się niepewnie, potrzebują od przełożo- nego klarownych instrukcji dotyczących powierzo- nych zadań oraz dużej dawki informacji opisujących co robią dobrze, a co trzeba jeszcze poprawić. Waż- ne, aby komunikaty były jak najpełniejsze i jak naj- bardziej zrozumiałe.Przy kontrolowaniu pracy waż- na jest rola kierownika jako lidera, kontrolującego, ale zarazem spajającego zespół w całość. Wschodzące gwiazdy – jest to drugi etap w rozwo- ju naszego nowopowstałego zespołu. Pracownicy stają się samodzielni, potrafią sami wykonywać po- wierzone im zadania oraz oceniać jakość pracy. Nie wymagają także szczegółowego instruowania na te- mat zleconych zadań.Nadal należy monitorować ich pracę, jednakże kontrola nie musi być już tak częsta i szczegółowa. Rola lidera będzie się sprowadzała głównie do ciągłego stymulowania rozwoju zespołu poprzez wyznaczanie im nowych zadań umożliwia- jących bezpośrednie kontakty między członkami zespołu. Niesforne dzieci – zespół potrafi już sam funkcjo- nować w strukturach firmy,większość pracowników stało się specjalistami w zakresie swoich obowiąz- ków, rozwijają się kontakty międzyludzkie. Rośnie liczba, niedotyczących celów czy wizji rozwoju działu, konfliktów interpersonalnych. Jednocześnie następuje ponowne przesunięcie odpowiedzialno- ści za wykonywane zadania. Lider zespołu wycho- D Aleksander Doliński Zespołowe origami Budowanie silnego zespołu Nawet najbardziej atrakcyjne propozycje finansowe oraz najszerszy pakiet benefitów pozapłacowych nie jest w stanie związać pracownika z firmą tak, jak może to uczynić zgrany zespół, dobra atmosfera w pracy oraz szef nastawiony na rozwój i wyznaczanie nowych wyzwań swoim pracownikom. Production Manager ❙ zarządzanie ❙ 3332 ❙ zarządzanie ❙ Production Manager
dzi z roli nauczyciela. Staje się bardziej partnerem, mającym większą władzę, a co za tym idzie – osobą, która musi umieć rozwiązywać powstające konflikty. Dojrzałość – na czwartym etapie mamy do czynie- nia z w pełni dojrzałym, potrafiącym samodzielnie funkcjonować zespołem. Zadanie lidera sprowa- dza się do obserwacji, w jaki sposób radzi sobie z powierzonymi mu zadaniami. Ważne jest, aby powstrzymywał się od wszelkich nieuzasadnionych interwencji i pozwolił zespołowi samodzielnie funk- cjonować. Dojrzały zespół charakteryzuje się m.in. jasno sprecyzowanym celami, zarówno indywidu- alnymi, jak i globalnymi, transparentną i otwartą komunikacją między członkami a liderem, pełnym wsparciem z jego strony, wymianą poglądów i do- świadczeń w obszarze zawodowym, zaangażowa- niem w rozwiązywanie problemów, możliwością wyrażenia własnego zdania,opinii,przy pełnym wy- słuchaniu ze strony pozostałych członków zespołu. One Team – znajdź odpowiednie osoby Niezależnie od tego, czy stoisz przed wyzwaniem budowania zespołu od zera, czy też zostałeś wrzu- cony w już istniejący, prędzej czy później zmierzysz się z koniecznością wyszukania oraz zrekrutowania nowych osób (np. zespół rozrasta się albo po prostu musisz kogoś wymienić lub zastąpić). Zatrudnienie odpowiedniego pracownika jest rze- czą niewątpliwie bardzo trudną. Często okazuje się np., że najlepsza osoba z rozmowy kwalifikacyjnej jest najsłabszym ogniwem w zespole. Dzieje się tak z prostej przyczyny – na podstawie półgodzinnej czy nawet godzinnej wymiany zdań nie jesteśmy w sta- nie określić jak kandydat będzie pracował. Wystar- czy przeanalizować standardowe pytania zadawane na rozmowach o pracę: §§ Dlaczego chce Pani tutaj pracować? §§ Gdzie chciałby Pan być za pięć lat? §§ Czym się Pani poprzednio zajmowała? §§ Proszę opisać jak wyglądał Pana dzień pracy. §§ Proszę opowiedzieć o swoich obowiązkach. §§ Jakie jest Pani hobby? Zazwyczaj przyszły przełożony kandydata koncen- truje się na tym, co dana osoba wpisała w swoje CV i na tej oraz na podstawie subiektywnych odczuć de- cyduje o tym, czy spełni się w roli nowego członka zespołu. Najprostszą metodą pomagającą uniknąć przykrych rozczarowań jest niewątpliwie przetesto- wanie kandydata w normalnych warunkach pracy, jednak niewiele firm może sobie na takie rozwią- zanie pozwolić. Jak więc dobrać pracowników, aby zmaksymalizować prawdopodobieństwo słuszne- go wyboru? Jest kilka sposobów. Jednym z nich są referencje. Te spisane oczywiście na niewiele mogą się nam przydać, gdyż zawsze są w nich zawarte po- zytywne uwagi. Podobnie jest z referencjami telefo- nicznymi. Dobrym rozwiązaniem byłaby rozmowa z bezpośrednim przełożonym aplikanta, pod wa- runkiem, że jest to moralnie uzasadnione. Obecnie coraz częściej na rozmowach kwalifikacyj- nych, obok innych narzędzi, stosowany jest wywiad behawioralny. To nic innego jak zestaw otwartych pytań ułożonych w taki sposób, aby kandydat mógł np. przedstawić trudną dla siebie sytuację, w której musiał sobie poradzić. Załóżmy, ze rekrutujemy osobę na stanowisko kierownika niższego szczebla, np. zmiany produkcyjnej, wówczas wywiad beha- wioralny mógłby wyglądać następująco: §§ Z jakimi problemami spotykał się Pan w po- przedniej pracy? §§ Który z tych problemów był dla Pana najtrudniej- szy? §§ W jaki sposób poradził sobie Pan z jego rozwią- zaniem? §§ Jaki był rezultat? W wywiadzie behawioralnym kandydat jest ponie- kąd zmuszany do opisu konkretnej,trudnej sytuacji, opowiedzenia o tym, jak sobie z nią poradził i czego się nauczył. Ponadto metoda ogranicza możliwość kłamania oraz przesadzania, gdyż kolejne pytania szybko to zweryfikują. A co z kandydatami bez doświadczenia, którzy do- piero zaczynają swoja karierę zawodową? W takich przypadkach metoda jest równie skuteczna, jed- nakże wymaga większego wysiłku od rekrutujące- go – musi on zajrzeć w głąb kandydata i poszukać innego punktu zaczepienia,np.z czasów studiów lub z pola zainteresowań czy hobby.Dobrym uzupełnie- niem wywiadu behawioralnego są testy dodatkowo sprawdzające wiedzę praktyczną. Inną metodą jest polecenie osób przez członków zespołu, zarówno z zewnątrz, jak i ze środka orga- nizacji. O ile w przypadku osób polecanych z ze- wnątrz usłyszymy same superlatywy, o tyle podczas szukania ich wewnątrz organizacji, będziemy raczej skoncentrowani na tym, co złego słyszy się w firmie na ich temat. Nie jest to dobre podejście i w takim przypadku sprawdza się pomoc kogoś postronne- go, kto nie zna danej osoby i pomoże nam ją ocenić w sposób obiektywny. Standardy, czyli efektywna pracy naszego zespołu Gdy zaczynamy budować team od zera lub próbu- jemy dopasować istniejący zespół do naszej wizji, musimy ustalić standardy pracownicze (jakie zacho- wania będą przez nas akceptowane, a jakie zabro- nione). Należy także zrewidować zakres obowiąz- ków pracowników i, w razie konieczności, zmienić go ze standardowego na opis celów,jakie przed nimi się stawia. Aby prawidłowo wyznaczyć standardy pracy, prze- kazać nasze oczekiwania wobec zespołu, powin- niśmy zacząć od zebrania wszystkich członków i wygłoszenia swoistego expose. Jest to także dobre rozwiązanie dla osób,które awansują i nagle z kolegi zmieniają się w przełożonego. Prawidłowo wygło- szone expose powinno być jak najbardziej szcze- gółowe oraz jasno określać zasady i zachowania, które będą nagradzane i te, które mogą być karane. Przykładowo, gdy zależy nam na pracy grupowej, należy to podkreślić, przypomnieć pracownikom, iż tworzymy zespół i tak musimy działać, bez względu na różnice kulturowe, wyznaniowe czy też świato- poglądowe. Każdy ma prawo do wypowiedzenia własnego zdania i posiadania opinii na dany temat. Należy także wyszczególnić zachowania, za które pracownik może otrzymać karę lub zostać nawet zwolniony z pracy. Może to być np.: notoryczne spóźnianie się, ciągłe zawalanie terminów oddania projektów, łamanie zasad BHP czy też praca pod wpływem alkoholu. Po ogłoszeniu expose dobrze jest przekazać spisane punkty załodze, aby mogła się z nimi na spokojnie zapoznać, a następnie poprosić o wyrażenie własnej opinii.Jeżeli nikt nie ma większych zastrzeżeń,wów- czas przedstawiciel w imieniu zespołu powinien podpisać to, co zostało ustalone, aby w każdej chwili można było odwołać się do wspólnych postanowień. Jest to przydatne, gdy musimy np. ukarać pracowni- ka,ale również,gdy zasłużył na pochwałę lub nagro- dę.Udowadniamy wówczas,że ustalenia nie są jedy- nie pustymi słowami. Cele zamiast zakresu obowiązków Często zdarza się, że pracownicy zasłaniają się za- kresem obowiązków,gdy do zrobienia jest rzecz nie- standardowa lub też wykonanie jakiegoś zadania nie poszło zgodnie z naszymi założeniami. Zazwyczaj ów zakres traktowany jest po macoszemu i do jego tworzenia nie przykłada się należytej uwagi.Niektó- rzy nawet przepisują obowiązki z podręczników lub Internetu. Nie jest możliwe wyszczególnienie wszystkiego, czym pracownik powinien się zajmować na stano- wisku, a braki w zapisach mogą skutkować powsta- waniem luk, które będzie chętnie wykorzystywał. Dlatego lepszym rozwiązaniem jest stworzenie opi- su celów, które powinien osiągać. Dla kierownika zmiany działu produkcyjnego zakres celów mógłby wyglądać następująco: §§ Nadzorować prace podległych pracowników, aby minimalizować przestoje linii. §§ Reagować na awarie oraz sytuacje niestandardo- we, aby czasy przestojów były minimalne. §§ Raportować produkcję w systemach bez opóź- nień, aby osiągać całkowite odzwierciedlenie sta- nów faktycznych. §§ Zapewnić wsparcie pracownikom, aby wszelkie standardy jakościowe, bezpieczeństwa były stale zachowane. §§ Przeprowadzać szkolenia stanowiskowe oraz podnosić umiejętności załogi, aby były aktualne w odniesieniu do procedur oraz instrukcji. Dojrzały zespół charakteryzuje się m.in. jasno sprecyzowanym celami, zarówno indywidualnymi, jak i globalnymi… Production Manager ❙ zarządzanie ❙ 3534 ❙ zarządzanie ❙ Production Manager
Przy tak sformułowanych celach pracownik do- skonale wie, za co jest odpowiedzialny i za co bę- dzie rozliczany przez przełożonego. Stawiane cele można kaskadować w dół, wychodząc od dyrektora zakładu, którego głównym zadaniem będzie maksy- malizowanie dochodów akcjonariuszy, właściciela czy współwłaścicieli. Jak łatwo się domyślić, każdy szczebel poniżej będzie miał coraz więcej celów do zrealizowania. Najwięcej zadań otrzymają pra- cownicy produkcyjni. Feedback, czyli nie taki diabeł straszny Kiedy mamy już sprecyzowane standardy oraz wy- znaczone cele, musimy przekazać pracownikom informacje na temat ich pracy. O ile te pozytywne przyjmowane są z entuzjazmem, o tyle negatywne nie są tak mile widziane, a błędy popełniane pod- czas ich komunikowania niejednokrotnie prowadzą do niepotrzebnej wymiany zdań między przełożo- nym i pracownikiem. Ponadto źle przekazana ne- gatywna opinia może skutkować niezrozumieniem naszych intencji. Należy pamiętać, że wszelakie informacje (zarówno pozytywne, jak i negatywne) odpowiednio komuni- kowane są świetnym sposobem motywowania. Zepsuta kanapka, czyli zły feedback Kanapka informacyjna,czyli przekładaniec z dobrej, złej i ponownie dobrej informacji, zazwyczaj okazu- je się niestrawna. Metoda, mimo że lubiana i wyko- rzystywana przez większość osób zajmujących się zarządzaniem,nie jest do końca skuteczna.Człowiek z natury znacznie lepiej przyswaja dobre informa- cje. W przypadku złej komunikacji i niewłaściwego użycia metody, zespół lub pracownik mogą w ogóle nie odebrać głównego przekazu i wyjść ze spotkania w przekonaniu, że to, co robią jest słuszne i w zasa- dzie nie ma czego poprawiać. Inną reakcją, z którą możemy się spotkać podczas komunikowania, jest znudzenie pracownika. Za- zwyczaj przełożeni, którzy boją się przekazywać złe informacje, odwlekają nieprzyjemny moment. Może to doprowadzić do sytuacji, w której pracow- nik przestanie słuchać, marząc, aby człowiek, który go wezwał, skończył mówić i pozwolił mu wyjść. Zamiast używać kanapki podczas przeprowadzania niewygodnych rozmów, lepiej jest przejść od razu do rzeczy, podając konkretny powód spotkania. Należy przy tym pamiętać, aby unikać używania zaimka „Ty” i skupiać się na rzeczy, a nie na osobie. Nigdy nie osądzajmy jej charakteru. Rozmawiajmy tylko o konkretnym problemie, informujmy o tym, co nam się nie podobało. Nie możemy doprowa- dzić do wywołania poczucia winy, a tym samym obniżenia poczucia własnej wartości u pracownika (nieważne, czy chwalimy, czy karcimy). Należy za- wsze mieć na uwadze, że istnieje grupa ludzi nielu- biąca publicznego chwalenia (są zbyt skromni lub po prostu wpadają w zawstydzenie). W takim przy- padku także należy informować o rzeczach, które zostały zrobione dobrze, a nie o osobie. Zamiast mówić: „Ten Kowalski to mi się podoba”, powiedz- my:„To jest bardzo dobry pomysł, takich pomysłów nam brakuje. Bardzo dobra robota, oby tak dalej.” Inną istotną zasadą podczas przekazywania infor- macji zwrotnych jest minimalizowanie używania słówka „ale”, po którym najczęściej następuje trans- fer negatywnych informacji, odnoszących się za- zwyczaj wprost do pracownika lub jego zachowania. Podsumowując, aby informacje zwrotne były prze- kazane w sposób prawidłowy,należy robić to w spo- sób otwarty i bezpośredni. Pozytywne powinni- śmy przekazywać na forum, negatywne natomiast na osobności. Jak zwalniać pracownika? Dobry menedżer musi się zastanowić,czy na pewno chce zwolnić daną osobę, czy kieruje się podszep- tami „doradców” z jego najbliższego otoczenia. Na- stępnie powinien przeanalizować, czy będzie miał kim ją szybko zastąpić oraz czy decyzja nie wpłynie na jakość pracy działu lub zespołu. Często słyszy się, że pracownik został potraktowany przez organizację w sposób okrutny,co doprowadziło go do takiej fru- stracji,że zdecydował się wkroczyć na drogę sądową. Bywa, że dowiaduje się o zwolnieniu przez e-mail lub SMS,z dnia na dzień.Jako główną przyczynę po- daje się wówczas niską wydajność zespołu lub nie- osiąganie założonych celów. Innym, bardzo dobitnym, obrazującym brak tro- ski o godność pracownika przykładem jest wypro- wadzanie z zakładu osób przy asyście ochroniarza, na oczach współpracowników, zasłaniając się przy tym procedurami firmy. Najgorszym, co może spo- tkać pracownika jest odarcie go z godności. Źle potraktowany pracownik nie będzie przekazywał pozytywnych informacji o swoim byłym praco- dawcy i pamiętał o tym, co dobrego dała mu firma. Za to na pewno wyostrzy mu się pamięć wsteczna i przypomną wszystkie mniej przyjemne zdarzenia. Zwalniany pracownik w pierwszej kolejności odczu- wa wstrząs, nawet gdy spodziewał się, iż jego karie- ra w danej firmie dobiega końca. Następnie neguje podjętą przez pracodawcę decyzję. Tuż po drugiej, następuje faza trzecia – zrozumienia i akceptacji oraz rozpoczęcia i szukania nowych możliwości na przyszłość. Jeżeli dobry menedżer chce w sposób delikatny zwolnić pracownika, powinien zapewnić mu całko- witą dyskrecję. Najlepiej niech towarzyszy mu ktoś z działu HR. Jednakże to nie przedstawiciel działu HR ma rozpoczynać rozmowę, tylko bezpośredni przełożony, w myśl zasady: „Nie Ty mnie przyjmo- wałeś, nie Ty będziesz zwalniał”. Należy w sposób rzeczowy przedstawić,co stanowi główną przyczynę rozwiązania stosunku pracy, dać wypowiedzieć się pracownikowi oraz serdecznie się z nim pożegnać. Bywa, że wkrótce po rozstaniu się firmy z pracow- nikiem menedżerzy zdają sobie sprawę, że zwolnili nie tylko osobę siedzącą za biurkiem, ale także po- zbyli się wiedzy, doświadczenia oraz know-how. Zazwyczaj jest już za późno na odwrócenie sytuacji. Zwalniany pracownik musi się odnaleźć w nowej, niekomfortowej rzeczywistości,a dokładnie to samo czeka jego byłego przełożonego. Obecnie coraz częściej na rozmowach kwalifikacyjnych, obok innych narzędzi, stosowany jest wywiad behawioralny. Aleksander Doliński Absolwent Wydziału Chemii Uniwersytetu Wrocławskiego. Studiował także Zarządzanie i Inżynierię Produkcji na Uniwer- sytecie Ekonomicznym we Wrocławiu. Posiada wieloletnie doświadczenie w zakresie transferów technologii, organizacji oraz optymalizacji działów i procesów produkcyjnych w międzynarodowych firmach. Rozległa wiedza, pasja i zaanga- żowanie przyczyniły się do osiągniecia przez niego wielu sukcesów w obszarach produkcyjnych przynoszących firmom wymierne korzyści finansowe. Production Manager ❙ zarządzanie ❙ 3736 ❙ zarządzanie ❙ Production Manager
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu
PM_6_2016_keiretsu

Recommended

Polska ma najwięcej miejsc pracy w historii | Purpurowy kalkulator Grant Thor...
Polska ma najwięcej miejsc pracy w historii | Purpurowy kalkulator Grant Thor...Polska ma najwięcej miejsc pracy w historii | Purpurowy kalkulator Grant Thor...
Polska ma najwięcej miejsc pracy w historii | Purpurowy kalkulator Grant Thor...Grant Thornton
 
Beata Eletrt Motywacja
Beata Eletrt MotywacjaBeata Eletrt Motywacja
Beata Eletrt MotywacjaBeata Elert
 
Restrukturyzacja zakładu - B. Elert
Restrukturyzacja zakładu - B. ElertRestrukturyzacja zakładu - B. Elert
Restrukturyzacja zakładu - B. ElertBeata Elert
 
Teoria estructuras
Teoria estructurasTeoria estructuras
Teoria estructurasPau DG
 
Zagrożenia projektem ccs
Zagrożenia projektem ccsZagrożenia projektem ccs
Zagrożenia projektem ccsProAkademia
 
Znaczenie studiów nadane przez studentów
Znaczenie studiów nadane przez studentówZnaczenie studiów nadane przez studentów
Znaczenie studiów nadane przez studentówpaulinakaa113
 
Przewodnik KarieraPlus IT 2015
Przewodnik KarieraPlus IT 2015Przewodnik KarieraPlus IT 2015
Przewodnik KarieraPlus IT 2015KarieraPlus.pl
 
Przemysł 4.0
Przemysł 4.0Przemysł 4.0
Przemysł 4.0BPSC
 

Recommended

Polska ma najwięcej miejsc pracy w historii | Purpurowy kalkulator Grant Thor...
Polska ma najwięcej miejsc pracy w historii | Purpurowy kalkulator Grant Thor...Polska ma najwięcej miejsc pracy w historii | Purpurowy kalkulator Grant Thor...
Polska ma najwięcej miejsc pracy w historii | Purpurowy kalkulator Grant Thor...Grant Thornton
 
Beata Eletrt Motywacja
Beata Eletrt MotywacjaBeata Eletrt Motywacja
Beata Eletrt MotywacjaBeata Elert
 
Restrukturyzacja zakładu - B. Elert
Restrukturyzacja zakładu - B. ElertRestrukturyzacja zakładu - B. Elert
Restrukturyzacja zakładu - B. ElertBeata Elert
 
Teoria estructuras
Teoria estructurasTeoria estructuras
Teoria estructurasPau DG
 
Zagrożenia projektem ccs
Zagrożenia projektem ccsZagrożenia projektem ccs
Zagrożenia projektem ccsProAkademia
 
Znaczenie studiów nadane przez studentów
Znaczenie studiów nadane przez studentówZnaczenie studiów nadane przez studentów
Znaczenie studiów nadane przez studentówpaulinakaa113
 
Przewodnik KarieraPlus IT 2015
Przewodnik KarieraPlus IT 2015Przewodnik KarieraPlus IT 2015
Przewodnik KarieraPlus IT 2015KarieraPlus.pl
 
Przemysł 4.0
Przemysł 4.0Przemysł 4.0
Przemysł 4.0BPSC
 
Strefa Biznesu - wrzesień 2020
Strefa Biznesu - wrzesień 2020Strefa Biznesu - wrzesień 2020
Strefa Biznesu - wrzesień 2020poranny24
 
Raport spring 2017_pl_1_0_8
Raport spring 2017_pl_1_0_8Raport spring 2017_pl_1_0_8
Raport spring 2017_pl_1_0_8Grupa PTWP S.A.
 
Prezentacja inwestorska Grupy TenderHut SA (19.07.2021 r.)
Prezentacja inwestorska Grupy TenderHut SA (19.07.2021 r.)Prezentacja inwestorska Grupy TenderHut SA (19.07.2021 r.)
Prezentacja inwestorska Grupy TenderHut SA (19.07.2021 r.)Łukasz Konopko
 
Mostostal Zabrze
Mostostal ZabrzeMostostal Zabrze
Mostostal ZabrzeGrupa PTWP S.A.
 
Plany inwestycyjne firm 2017 - raport Antal i CBRE
Plany inwestycyjne firm 2017 - raport Antal i CBREPlany inwestycyjne firm 2017 - raport Antal i CBRE
Plany inwestycyjne firm 2017 - raport Antal i CBRECEO Magazyn Polska
 
Raport Przemysł 4.0
Raport Przemysł 4.0Raport Przemysł 4.0
Raport Przemysł 4.0Grupa PTWP S.A.
 
Przewodnik KarieraPlus IT 2014
Przewodnik KarieraPlus IT 2014Przewodnik KarieraPlus IT 2014
Przewodnik KarieraPlus IT 2014KarieraPlus.pl
 
Strefa PMI nr 18, wrzesień 2017
Strefa PMI nr 18, wrzesień 2017Strefa PMI nr 18, wrzesień 2017
Strefa PMI nr 18, wrzesień 2017Strefa PMI
 
Prognozy dla innowacji 2014
Prognozy dla innowacji 2014Prognozy dla innowacji 2014
Prognozy dla innowacji 2014Wojciech Drewczyński
 
Strefa PMI nr 23, listopad 2018
Strefa PMI nr 23, listopad 2018Strefa PMI nr 23, listopad 2018
Strefa PMI nr 23, listopad 2018Strefa PMI
 
70 sekund
70 sekund70 sekund
70 sekundStowarzyszenie Wspierania Przedsiębiorczości Loża Biznesu
 
TIM SA - podsumowanie I kwartału 2016 r.
TIM SA - podsumowanie I kwartału 2016 r.TIM SA - podsumowanie I kwartału 2016 r.
TIM SA - podsumowanie I kwartału 2016 r.TIM SA
 
Raport niefinansowy 2021
Raport niefinansowy 2021Raport niefinansowy 2021
Raport niefinansowy 2021InterCars
 
Sukcesja czy rozwój biznesu?
Sukcesja czy rozwój biznesu?Sukcesja czy rozwój biznesu?
Sukcesja czy rozwój biznesu?Jacek Bajson
 
Tajemnica zoptymalizowanej produkcji
Tajemnica zoptymalizowanej produkcjiTajemnica zoptymalizowanej produkcji
Tajemnica zoptymalizowanej produkcjiBPSC
 
Rola przemysłu motoryzacyjnego w gospodarce Polski
Rola przemysłu motoryzacyjnego w gospodarce PolskiRola przemysłu motoryzacyjnego w gospodarce Polski
Rola przemysłu motoryzacyjnego w gospodarce PolskiPwC Polska
 
Fundusze dla biznesu
Fundusze dla biznesuFundusze dla biznesu
Fundusze dla biznesukszmy
 
Wyniki badania build the future 2020
Wyniki badania build the future 2020Wyniki badania build the future 2020
Wyniki badania build the future 2020PwC Polska
 
25 lat Capgemini w Polsce - "Raport wpływu"
25 lat Capgemini w Polsce - "Raport wpływu" 25 lat Capgemini w Polsce - "Raport wpływu"
25 lat Capgemini w Polsce - "Raport wpływu" Wroclaw
 
Prezentacja spotkanie sprzedazowe (1).pptx
Prezentacja spotkanie sprzedazowe (1).pptxPrezentacja spotkanie sprzedazowe (1).pptx
Prezentacja spotkanie sprzedazowe (1).pptxDawid Cichy
 

More Related Content

Similar to PM_6_2016_keiretsu

Strefa Biznesu - wrzesień 2020
Strefa Biznesu - wrzesień 2020Strefa Biznesu - wrzesień 2020
Strefa Biznesu - wrzesień 2020poranny24
 
Raport spring 2017_pl_1_0_8
Raport spring 2017_pl_1_0_8Raport spring 2017_pl_1_0_8
Raport spring 2017_pl_1_0_8Grupa PTWP S.A.
 
Prezentacja inwestorska Grupy TenderHut SA (19.07.2021 r.)
Prezentacja inwestorska Grupy TenderHut SA (19.07.2021 r.)Prezentacja inwestorska Grupy TenderHut SA (19.07.2021 r.)
Prezentacja inwestorska Grupy TenderHut SA (19.07.2021 r.)Łukasz Konopko
 
Plany inwestycyjne firm 2017 - raport Antal i CBRE
Plany inwestycyjne firm 2017 - raport Antal i CBREPlany inwestycyjne firm 2017 - raport Antal i CBRE
Plany inwestycyjne firm 2017 - raport Antal i CBRECEO Magazyn Polska
 
Przewodnik KarieraPlus IT 2014
Przewodnik KarieraPlus IT 2014Przewodnik KarieraPlus IT 2014
Przewodnik KarieraPlus IT 2014KarieraPlus.pl
 
Strefa PMI nr 18, wrzesień 2017
Strefa PMI nr 18, wrzesień 2017Strefa PMI nr 18, wrzesień 2017
Strefa PMI nr 18, wrzesień 2017Strefa PMI
 
Strefa PMI nr 23, listopad 2018
Strefa PMI nr 23, listopad 2018Strefa PMI nr 23, listopad 2018
Strefa PMI nr 23, listopad 2018Strefa PMI
 
TIM SA - podsumowanie I kwartału 2016 r.
TIM SA - podsumowanie I kwartału 2016 r.TIM SA - podsumowanie I kwartału 2016 r.
TIM SA - podsumowanie I kwartału 2016 r.TIM SA
 
Raport niefinansowy 2021
Raport niefinansowy 2021Raport niefinansowy 2021
Raport niefinansowy 2021InterCars
 
Sukcesja czy rozwój biznesu?
Sukcesja czy rozwój biznesu?Sukcesja czy rozwój biznesu?
Sukcesja czy rozwój biznesu?Jacek Bajson
 
Tajemnica zoptymalizowanej produkcji
Tajemnica zoptymalizowanej produkcjiTajemnica zoptymalizowanej produkcji
Tajemnica zoptymalizowanej produkcjiBPSC
 
Rola przemysłu motoryzacyjnego w gospodarce Polski
Rola przemysłu motoryzacyjnego w gospodarce PolskiRola przemysłu motoryzacyjnego w gospodarce Polski
Rola przemysłu motoryzacyjnego w gospodarce PolskiPwC Polska
 
Fundusze dla biznesu
Fundusze dla biznesuFundusze dla biznesu
Fundusze dla biznesukszmy
 
Wyniki badania build the future 2020
Wyniki badania build the future 2020Wyniki badania build the future 2020
Wyniki badania build the future 2020PwC Polska
 
25 lat Capgemini w Polsce - "Raport wpływu"
25 lat Capgemini w Polsce - "Raport wpływu" 25 lat Capgemini w Polsce - "Raport wpływu"
25 lat Capgemini w Polsce - "Raport wpływu" Wroclaw
 
Prezentacja spotkanie sprzedazowe (1).pptx
Prezentacja spotkanie sprzedazowe (1).pptxPrezentacja spotkanie sprzedazowe (1).pptx
Prezentacja spotkanie sprzedazowe (1).pptxDawid Cichy
 

Similar to PM_6_2016_keiretsu (20)

Strefa Biznesu - wrzesień 2020
Strefa Biznesu - wrzesień 2020Strefa Biznesu - wrzesień 2020
Strefa Biznesu - wrzesień 2020
 
Raport spring 2017_pl_1_0_8
Raport spring 2017_pl_1_0_8Raport spring 2017_pl_1_0_8
Raport spring 2017_pl_1_0_8
 
Prezentacja inwestorska Grupy TenderHut SA (19.07.2021 r.)
Prezentacja inwestorska Grupy TenderHut SA (19.07.2021 r.)Prezentacja inwestorska Grupy TenderHut SA (19.07.2021 r.)
Prezentacja inwestorska Grupy TenderHut SA (19.07.2021 r.)
 
Mostostal Zabrze
Mostostal ZabrzeMostostal Zabrze
Mostostal Zabrze
 
Plany inwestycyjne firm 2017 - raport Antal i CBRE
Plany inwestycyjne firm 2017 - raport Antal i CBREPlany inwestycyjne firm 2017 - raport Antal i CBRE
Plany inwestycyjne firm 2017 - raport Antal i CBRE
 
Raport Przemysł 4.0
Raport Przemysł 4.0Raport Przemysł 4.0
Raport Przemysł 4.0
 
Przewodnik KarieraPlus IT 2014
Przewodnik KarieraPlus IT 2014Przewodnik KarieraPlus IT 2014
Przewodnik KarieraPlus IT 2014
 
Strefa PMI nr 18, wrzesień 2017
Strefa PMI nr 18, wrzesień 2017Strefa PMI nr 18, wrzesień 2017
Strefa PMI nr 18, wrzesień 2017
 
Prognozy dla innowacji 2014
Prognozy dla innowacji 2014Prognozy dla innowacji 2014
Prognozy dla innowacji 2014
 
Strefa PMI nr 23, listopad 2018
Strefa PMI nr 23, listopad 2018Strefa PMI nr 23, listopad 2018
Strefa PMI nr 23, listopad 2018
 
70 sekund
70 sekund70 sekund
70 sekund
 
TIM SA - podsumowanie I kwartału 2016 r.
TIM SA - podsumowanie I kwartału 2016 r.TIM SA - podsumowanie I kwartału 2016 r.
TIM SA - podsumowanie I kwartału 2016 r.
 
Raport niefinansowy 2021
Raport niefinansowy 2021Raport niefinansowy 2021
Raport niefinansowy 2021
 
Sukcesja czy rozwój biznesu?
Sukcesja czy rozwój biznesu?Sukcesja czy rozwój biznesu?
Sukcesja czy rozwój biznesu?
 
Tajemnica zoptymalizowanej produkcji
Tajemnica zoptymalizowanej produkcjiTajemnica zoptymalizowanej produkcji
Tajemnica zoptymalizowanej produkcji
 
Rola przemysłu motoryzacyjnego w gospodarce Polski
Rola przemysłu motoryzacyjnego w gospodarce PolskiRola przemysłu motoryzacyjnego w gospodarce Polski
Rola przemysłu motoryzacyjnego w gospodarce Polski
 
Fundusze dla biznesu
Fundusze dla biznesuFundusze dla biznesu
Fundusze dla biznesu
 
Wyniki badania build the future 2020
Wyniki badania build the future 2020Wyniki badania build the future 2020
Wyniki badania build the future 2020
 
25 lat Capgemini w Polsce - "Raport wpływu"
25 lat Capgemini w Polsce - "Raport wpływu" 25 lat Capgemini w Polsce - "Raport wpływu"
25 lat Capgemini w Polsce - "Raport wpływu"
 
Prezentacja spotkanie sprzedazowe (1).pptx
Prezentacja spotkanie sprzedazowe (1).pptxPrezentacja spotkanie sprzedazowe (1).pptx
Prezentacja spotkanie sprzedazowe (1).pptx
 

PM_6_2016_keiretsu

  • 1. Nr 6(6) grudzień 2016 – styczeń 2017 cena: 38 zł (w tym 5%VAT) production-manager.pl sekret toyoty Narodziny Polskiego Lean | 18 Kazuyoshi Tsuyukusa Toyota, czyli jak wynaleźć Keiretsu raz jeszcze | 120 Beata Elert
  • 2. Napisz do nas norbert.brodowski@questcm.pl • Zadzwoń 539-909-838 UWAGA! Rynek produkcji jest coraz bardziej konkurencyjny. Dowiedz się więcej o warsztacie Kompendium MBA, który podniesie Twoją konkurencyjność menedżerską. Kompendium MBA / Warszawa Edycja 61 12-13.01, 30-31.01, 16-17.02 2017 r. Sprawdź kiedy są kolejne edycje na Czy osoby zarządzające kluczowymi obszarami produkcji w Twojej firmie posiadają wszystkie cechy topowych specjalistów w branży? Wejdź na i dowiedz się, bezpłatnie otrzymując materiały, jakie to cechy. P.S. Możesz podesłać te materiały swoim podopiecznym, by PODNIEŚĆ ICH SKUTECZNOŚĆ. questcm.pl wzrostprodukcji.pl Reklama to kwestia dobrego smaku www.expansja.pl
  • 3. WYDAWCA Media4Business Sp. z o. o. ul. Pniewskiego 18 60-692 Poznań REDAKCJA ul. Pniewskiego 18 60-692 Poznań tel.: +48 61 30 70 226 fax.: +48 61 841 17 54 redakcja@production-manager.pl www.production-manager.pl ZESPÓŁ PRODUCTION MANAGER Przemysław Ozga redaktor naczelny kom.: +48 536 204 060 przemyslaw.ozga@production-manager.pl Natalia Stryjak z-ca redaktora naczelnego kom.: +48 881 264 464 natalia.stryjak@production-manager.pl Marta Karmelita Project Manager kom.: +48 536 204 070 marta.karmelita@production-manager.pl Agnieszka Magnuszewska specjalista ds. marketingu kom.: +48 534 258 228 agnieszka.magnuszewska@production -manager.pl ZESPÓŁ TRANSPORT MANAGER Marek Loos redaktor naczelny marek.loos@transport–manager.pl kom.: +48 726 55 88 35 Krystian Mielniczuk dyrektor ds. rozwoju kom.: +48 730 555 552 krystian.mielniczuk@transport-manager.pl Ewa Prukała Product Manager kom.: +48 730 555 553 ewa.prukala@transport-manager.pl Marcin Haremza Project Manager kom.: +48 530 432 332 marcin.haremza@transport-manager.pl PRENUMERATA tel.: +48 881 264 464 fax.: +48 61 841 17 54 natalia.stryjak@production-manager.pl SKŁAD Expansja Advertising Sp. z o.o. ul. Kordeckiego 47, 60-144 Poznań tel. +48 61 841 17 52/53 fax +48 61 866 64 83 kontakt@expansja.pl DRUK Expansja Advertising Sp. z o.o. ul. Kordeckiego 47, 60-144 Poznań Redakcja nie ponosi odpowiedzialności za treść opublikowanych reklam. Redakcja zastrzega sobie prawo do redagowania nadesłanych materiałów. Kaizen i kultura Shinto System Produkcyjny Toyoty stał się w ostatnich dekadach dla świata produkcji niedoścignionym wzorem, produkcyjnym Graalem, kopal- nią narzędzi i metod, które w mniejszym lub większym stopniu pró- bują stosować niemal wszystkie firmy, także z sektora usług. Od poje- dynczych rozwiązań po własne odmiany TPS – chyba wszyscy mamy „coś” – mniej lub bardziej udane – w naszych organizacjach z Toyoty, firmy, która odcisnęła swoje piętno na światowych metodach zarzadza- nia, postrzeganiu zmiany, wyobrażeniu nieustającej, niekończącej się ewolucji zarówno organizacyjnej, jak i czysto ludzkiej. W czym zatem tkwi sekret Toyoty, który starano się niejednokrotnie odkryć i przełożyć na własne realia? „Kaizen to niekończący się proces. Wszyscy w Toyocie wyznajemy tę fundamentalną zasadę filozofii Toyota Way.” – słowa prezesa Akio Toyody w sposób jednoznaczny wyjaśniają, co decyduje o potędze ja- pońskiego producenta samochodów. – Niestety, wciąż istnieją proble- my ze zrozumieniem czym naprawdę jest Kaizen, przez co organizacje wdrażają jedynie wąski i o wiele prostszy zestaw jego praktyk, co spra- wia, że większość z nich nie osiąga wielkich postępów w produktywno- ści i obniżaniu kosztów pisze w artykule pt. „Sekret Toyoty” prof. Bob Emiliani. Kaizen tkwiący m.in. głęboko w japońskiej tradycji Shinto wychodzi z założenia, że człowiek jest z natury dobry, a tkwiący w nim potencjał zasługuje na rozwój. Jest to jedna z elementarnych zasad, bez której nie możemy mówić o szacunku do podwładnego czy współpra- cownika. Nieustanna zmiana na lepsze, dobra zmiana związana jest nierozerwalnie z wspomnianą dobra naturą człowieka. Toyota w swoim konsekwentnym rozwoju, zmianie na lepsze pozostawiła za swoim ple- cami nie tylko większość konkurencji ale również Lean, szczupłą filozo- fię, która czeka na swoją polską odmianę… Życzący owocnej lektury, Redaktor Naczelny S 2 ❙ OD REDAKCJI ❙ Production Manager www.production-manager.pl Konferencje 21.02 23.05 26.09 21.11 / Kraków / Wrocław / Katowice / Warszawa dla menedżerów 2017 produkcji MEETINGS
  • 4. w numerze Zarządzanie 8 Sekret Toyoty Prof. Bob Emiliani 14 Lean to książka o milionie stron Giuseppe Ravalazzo 18 Narodziny Polskiego Lean Kazuyoshi Tsuyukusa 26 CFO bez pollice verso Szymon Słojewski 32 Zespołowe origami Aleksander Doliński 38 Zarządzanie pokoleniem Y Krzysztof Sarnecki 44 Wizualne zarządzanie wynikami Andrzej Biziuk 50 Sposób to nie cel, czyli kilka słów o fiksacji KamiL Torczewski 54 Instruowanie pracowników obcojęzycznych Bartosz Misiurek 60 QRM - mądrze przygotowane rewolucja Ireneusz Biliński 64 O dobrym i złym uczniu szkolenia Bartosz Misiurek automatyka i robotyka 70 Pro et contra dla diaspory fabryk Agnieszka Hyla 76 Nowoczesne maszyny w służbie przemysłu Damian Żabicki 81 Polska bezrobot(n)a dla robota IBnGR Inteligentne technologie 90 Koniec MES? Jarosław Żeliński 96 Pełna gotowość na APS Paweł Daszkiewicz 98 Połów w oceanie Big Data Cerasis 101 Monitor ERP Utrzymanie ruchu 104 Management – czyli spacer po linie Andrzej Pająk 110 Niestabilne procesy UR Tomasz Lizurej 114 Dobry początek: przeprowadzka Londyn – Chiny Agnieszka Majcherska logistyka 120 Toyota, czyli jak wynaleźć Keiretsu raz jeszcze Beata Elert 128 Potencjał Big Data dla sektora TSL Cerasis RAPORT: 134 Logistyka na świecie w 2016 r. Haley Garner, Todd Johnson Tylko rzeczywistość ma wyobraźnię. Sándor Márai Production Manager ❙ spis treści ❙ 54 ❙ spis treści ❙ Production Manager
  • 5. Nowe fabryki we Wrocławiu zarządzanie Nowe zezwolenia w strefie Przemysł znów na wstecznym Sekret Toyoty l 8 Prof. Bob Emiliani Narodziny Polskiego Lean l 18 Kazuyoshi Tsuyukusa CFO bez pollice verso l 26 Szymon Słojewski Zarządzanie pokoleniem Y l 38 Krzysztof Sarnecki Instruowanie pracowników obcojęzycznych l 54 Bartosz Misiurek Strefa rozszerzona! Październik był już drugim w tym roku miesiącem, w którym produkcja przemysłowa zanotowała spadek w porównaniu do 2015 r. Średnia oczeki- wań ekonomistów zakładała wzrost o 0,8 proc. tymczasem GUS poinformo- wał o spadku o 1,3 proc. Dane te wpisują się w niezbyt pozytywny obraz tendencji występujących w pol- skiej gospodarce w drugiej połowie roku.Pociesza jednak fakt,że w przetwórstwie przemysłowym spadek produkcji wyniósł jedynie 0,5 proc., a za spadek wskaźni- ka dla całego przemysłu odpowiada w największym stopniu 7,5 proc. obniżenie produkcji w górnictwie i sięgający 8,7 proc. spadek w energetyce i ciepłownic- twie. Niemniej jednak, sięgający 4,3 proc. wzrost zanotowano w produkcji ma- szyn i urządzeń. Produkcja wzrosła między innymi w branżach motoryzacyjnej, tekstylnej, spożywczej i meblarskiej. Agencja Rozwoju Przemysłu SA wydała kolejne zezwolenia na prowadze- nie działalności w Specjalnej Strefie Ekonomicznej EURO-PARK MIELEC. Na terenie Mielca i Lublina zainwestują GT 85 POLSKA oraz ABM Greiffen- berger Polska. Pierwszy z inwestorów, producent przemysłowych urządzeń myjących, planuje stworzyć profesjonalny dział badawczo-rozwojowy, którego podstawowym za- daniem będzie wdrożenie do seryjnej produkcji przedsiębiorstwa nowych tech- nologii. W tym celu spółka deklaruje inwestycje na poziomie ponad 4,5 mln zł, co pozwoli na zatrudnienie 10 nowych pracowników. Firma ABM Greiffenberger Polska specjalizująca się w branży maszynowej podjęła decyzję o realizacji pro- jektu polegającego na zwiększeniu zdolności produkcyjnych istniejącego zakładu. Całe przedsięwzięcie o wartości 17 mln zł przyczyni się do utworzenia co naj- mniej 50 nowych miejsc pracy. Marek Michalik, Prezes ŁSSE SA i Agnieszka Sygitowicz, Wiceprezes ŁSSE SA ogłosili dziś informację o rozszerzeniu Łódzkiej Specjalnej Strefy Eko- nomicznej,która zyskała nowe tereny przeznaczone na konkretne inwestycje oraz na przyszłe projekty. Na terenie Strefy zainwestują firmy: Sławno CerraNova, Fresenius Kabi Polska Kutno, Scanfil Poland w Sieradzu oraz ZPOW Agros Nova Sp. z o.o. w Łowiczu. Ich inwestycje obejmą łącznie 39,9 ha terenów, nakłady inwestycyjne sięgną 382 mln zł nakładów, firmy stworzą 347 nowych miejsc pracy. ŁSSE SA obejmuje teraz obszar 1416 ha. Koncern BSH (Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH) buduje przy ul. Żmi- grodzkiej dwa zakłady – najnowszych modeli lodówek oraz piekarników. Otwarcie zaplanowano na wrzesień 2017 r. W dwóch zakładach, w które Niemcy zainwestują ok. 500 mln zł, pracę znajdzie ok. 1000 osób. Budowa dwóch nowych zakładów BSH trwa od marca 2016 r.Dotychczas Niemcy zainwestowali już blisko 200 mln zł i przyjęli do pracy ok. 90 osób. W pierwszej kolejności zatrudnienie w fabrykach znajdą inżynierowie różnych specjalizacji, pracownicy administracji i logistyki, jak również wykwalifikowani pracownicy bezpośrednio związani z procesem produkcji. W dwóch zakładach we Wrocła- wiu BSH, produkował sprzęt kuchenny do zabudowy (przede wszystkim chodzi o piekarniki) oraz najnowocześniejsze modele lodówek marki Bosch i Siemens. Przedstawiciele BSH mówią,że z taśm ich wrocławskich zakładów będzie zjeżdżać rocznie prawie 2 mln urządzeń. news
  • 6. Sekret Toyoty Kaizen oparte na inżynierii przemysłowej Raport A3, będący narzędziem do nauki sposobu myślenia i uczenia się, szybko przyjął się w różnego typu organizacjach jako podstawowy sposób rozwiązywania problemów. Tak naprawdę jest to jednak nowe narzędzie, a 79 lat historii Toyoty wskazuje raczej, że to Kaizen, a nie raport A3 stanowi esencję trwałości sukcesu firmy. Production Manager ❙ zarządzanie ❙ 98 ❙ zarządzanie ❙ Production Manager
  • 7. Bob Emiliani W 2009 roku John Shook, weteran Toyoty, napisał artykuł pt.„Sekret Toyoty: raport A3.“ Chyba wszy- scy spoza firmy rzeczywiście uważali, że skrywa ona jakiś sekret. W publikacji można natknąć się na następujące stwierdzenie:„ [Ten] głębszy sposób myślenia... jest esencją trwałości sukcesu Toyoty“. Potwierdzałaby to postawa menedżerów z różnych branż, którzy coraz częściej wręcz chwalą się, mó- wiąc: „Jesteśmy organizacją, która rozwiązuje pro- blemy, stosując A3“ lub „Jeżeli mamy jakikolwiek problem, korzystamy z A3“. Tymczasem Eiji Toyoda, były prezes firmy, powie- dział kiedyś,że:„W Toyocie Kaizen jest w powietrzu, którym oddychamy.” Inny były prezes, Fujio Cho, wyznał:„Kaizen to pierwsze słowo, jakie przychodzi mi do głowy, gdy myślę o Toyocie.”Według obecne- go prezesa, Akio Toyody: „Kaizen to niekończący się proces.Wszyscy w Toyocie wyznajemy tę funda- mentalną zasadę filozofii Toyota Way.” Mimo tego, że raporty A3 są bez wątpienia pomocne, nigdy nie słyszałem, by ktoś mówił o nich w ten sposób. Niestety, wciąż istnieją problemy ze zrozumieniem czym naprawdę jest Kaizen, przez co organizacje wdrażają jedynie wąski i o wiele prostszy zestaw jego praktyk, co sprawia, że większość z nich nie osiąga wielkich postępów w produktywności i obniżaniu kosztów. Dlatego właśnie w badaniach respondenci często wskazują,że działania w ramach filozofii Lean nie spełniają ich oczekiwań. Brak wyników, które byłyby znaczące dla całej organizacji, pozwala zro- zumieć, dlaczego zarządy często rezygnują z usług specjalistów z dziedziny ciągłej poprawy. Spójrzmy zatem na trzy podstawowe obszary Ka- izen: człowieka, materiał i maszynę. To właśnie w tych, często przenikających się polach, osiągane są wyniki mające wpływ na całą organizację. Poniż- sze rozważania dotyczą pierwszego z nich. Te same wnioski można jednak wysnuć dla pozostałych dwóch kategorii. Kaizen oparty na inżynierii przemysłowej Kaizen ma swoje korzenie m.in. w innowacyjnej koncepcji zwanej inżynierią przemysłową, któ- ra towarzyszy nam od przełomu XIX i XX wieku. W ramach nowej dziedziny wiedzy, którą stworzyli FrederickWinslow Taylor oraz Frank Gilbreth,reali- zowane były badania dotyczące czasu poświęconego na wykonywanie zadań i badania ruchu, pozwalają- ce przeanalizować to, w jaki sposób ludzie pracują. Powyższe analizy oraz inne podstawowe narzędzia inżynierii przemysłowej stworzyły fundament dal- szego postępu. Metody stworzone przez autorów koncepcji znacząco pomogły w poprawie produk- tywności i jakości oraz zmniejszeniu kosztów. Stosowane później, w czasie II Wojny Świato- wej, w ramach programu rozwoju umiejętności przełożonych (tzw. Training Within Industry), stworzyły podstawę dla opracowania przez Toyotę metodologii Ka- izen. Miała ona dla tej firmy olbrzymie zna- czenie,ponieważ w latach nastę- pujących bezpośrednio po II Wojnie Światowej produktywność firmy stano- wiła jedną ósmą poziomu przedsiębiorstw amerykańskich. Dodatkowo organizacja ge- nerowała wysokie koszty przy niskim poziomie jakości. Aby możliwe było szersze wdrożenie Kaizen, wiele osób w firmie musiało nauczyć się metod inżynierii przemysłowej. Do prowa- W dzenia od 1956 r. cztery razy w roku szkoleń z ich zakresu (analiza procesu, czasu, ruchu), Toyota za- trudniła Shigeo Shingo. Później to sami pracownicy kontynuowali rozwój i doskonalenie opartej na in- żynierii przemysłowej, metody Kaizen. Filozofia „Toyota Way” Cofnijmy się w czasie i spró- bujmy odpowiedzieć na kil- ka pytań. Dlaczego powstał systemem produkcyjny Toyoty? Stworzono go, aby zwiększyć konkurencyjność i zapewnić firmie przetrwa- nie. W jaki sposób powstał? Poprzez poprawę produktyw- ności, jakości, redukcję kosz- tów itd.Jaki był jego cel? W książce pt.„Toyota Production System: Practical Approach to Production Management” autorstwa Yasuhiro Mondena, Taiichi Ohno wskazuje:„Przede wszystkim jednym z podstawowych celów było zwiększenie produktywności i redukcja kosztów“. Monden charakteryzuje w niej TPS następująco: „(...) choć najważniejszym celem systemu jest ob- niżka kosztów, to aby tego dokonać, trzeba najpierw osiągnąć trzy cele składowe. Są to: 1. Kontrola ilościowa,która pozwala systemowi do- stosować się do dziennych i miesięcznych wahań popytu, tzn. wymaganych ilości i asortymentów. 2. Zapewnianie jakości,które sprawia,że rezultatem każdego procesu będą wyłącznie jednostki przy- gotowane do kolejnych procesów. 3. Szacunek wobec ludzi, który należy pielęgnować, ponieważ system wykorzystuje zasoby ludzkie do realizacji jego celów kosztowych. Należy tutaj podkreślić, że nie mogą one istnieć, a nawet być realizowane niezależnie, bez wpływania na siebie i bez realizacji przez nie celu podstawowe- go,czyli redukcji kosztów.Szczególną cechą systemu produkcyjnego Toyoty jest fakt, że celu głównego nie da się osiągnąć bez celów składowych i odwrot- nie. Wszystkie są produktami tego samego syste- mu, a produktywność jest jego celem nadrzędnym i główną ideą, dzięki czemu TPS stara się realizować każdy z celów, do których został stworzony.” Tak właśnie należy rozumieć TPS, a także filozofię „Toyota Way“, dzięki czemu łatwiej jest pojąć rów- nież filozofię Lean i rozumowanie w jej ramach. W książce pt. „The Birth of Lean” („Narodziny koncepcji Lean”, która powinna raczej nosić tytuł „Narodziny systemu produk- cyjnego Toyoty“), Taiichi Ohno napisał: „Zwiększyliśmy produk- tywność pracy trzy- lub czterokrotnie, mody- fikując procedury robocze,aby umożliwić obsługę jednej maszyny przez jednego operatora.“ Można to osiągnąć tylko w jeden sposób – stosując metody inżynierii przemysłowej, w połączeniu ze znajomo- ścią siedmiu kategorii marnotrawstwa: nadproduk- cji, czasu oczekiwania, transportu, przetwarzania, zapasów, ruchu i wad. To właśnie jest sekret Toyoty. Niestety, wciąż istnieją problemy ze zrozumieniem, czym naprawdę jest Kaizen, a przez to organizacje wdrażają jedynie wąski i o wiele prostszy zestaw jego praktyk. Production Manager ❙ zarządzanie ❙ 1110 ❙ zarządzanie ❙ Production Manager
  • 8. Fundamenty przemysłowe Kaizen Kaizen to analiza pracy wykonywanej przez ludzi przy pomocy stopera, z wykorzystaniem różnych, pozwalających zrozumieć stan obecny i dokumen- tować osiągnięty stan przyszły, obliczeń i formula- rzy: §§ kalkulacji czasu taktowania, §§ standardowego arkusza mocy produkcyjnych, §§ formularza obserwacji czasu, §§ wykresu Yamazumi (czas cyklu), §§ arkusza procesów powtarzalnych (standard work sheet), §§ arkusza połączenia procesów powtarzalnych (standard work combination sheet), §§ karty celu i wyniku, §§ dziennika Kaizen. Są to podstawy metodologii,które trzeba opanować. Mapy strumienia wartości nie są w nim stosowane, podobnie jak A3 i Six Sigma (cóż, trzeba się z tym pogodzić). Wiele współczesnych przedsiębiorstw uważa, że nie mogą przeorganizować ludzi ani sekwencji robo- czych, ponieważ pracownicy źle to odbiorą albo nie będą przekonani do takiej zmiany. W szczególnym stopniu dotyczy to organizacji usługowych z branży finansowej, służby zdrowia i kształcenia wyższego. Można oczywiście dokonać takiego wyboru (nie wdrażać Kaizen), jednak należy zdawać sobie spra- wę, że zyskamy niewiele jeśli chodzi o wzrost pro- duktywności, redukcję kosztów, poprawę jakości itd. Innymi słowy – wówczas w 10 lat osiągamy to,co or- ganizacja rozumiejąca Kaizen jako filozofię opartą na inżynierii przemysłowej uzyska w rok. Brak Kaizen – brak konkurencyjności KołaQC,systemsugestii,burzemózgówitp.–toważ- ne, jednak niewystarczające elementy codziennych działań,jeżeli firma chce przetrwać i dobrze prospe- rować na konkurencyjnych rynkach.Można to przy- równać do sytuacji, gdy trenujemy godzinę dziennie do wyścigu na 10 kilometrów, podczas gdy konku- renci trenują po 8 godzin. Po prostu nie jesteśmy wtedy konkurencyjni. Również dlatego należy nie tylko znać Kaizen na bazie inżynierii przemysłowej, ale umieścić je w centrum uwagi, nawet bardziej niż pozostałe elementy usprawniające. Nie bez powodu firmy, takie jak kierowana przez Arta Byrne The Wiremold Company oraz Virginia Mason Medical Center pod kierownictwem Gare- go Kaplana są powszechnie uważane za wzorcowe przykłady filozofii Lean. Przedsiębiorstwa przepro- wadziły mnóstwo analiz pracy na podstawie Kaizen opartego na inżynierii przemysłowej, jednocześnie korzystając z kół QC, systemu sugestii itd. Uchodzą one za modelowe przykłady, ponieważ Kaizen opar- te na inżynierii przemysłowej dużo lepiej niż raporty A3 radzi sobie z tłumaczeniem ludziom, w jaki spo- sób myśleć i uczyć się. Opis kultury Kaizen Przez wiele lat opisy metod Kaizen opartych na inżynierii przemysłowej nie były dostępne w for- mie książkowej.Trzeba było zdobywać wiedzę od lu- dzi – byłych pracowników Toyoty lub jej filii, pracu- jących jako konsultanci Kaizen.Dziś termin pojawia się w tytułach wielu książek. Jeżeli nie ma w nich nic o czasie taktowania, czasie cyklu, analizie czasu, ruchu, pracy standaryzowanej, to mylą one Kaizen oparty na inżynierii przemysłowej z kołami QC, sys- temem sugestii, burzami mózgów itd. Takie książki niezbyt nam się przydadzą. W wydanej w 1986 r. książce zatytułowanej „Ka- izen: klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii”, Masaaki Imai podaje następującą definicję: „Kaizen oznacza ciągłe doskonalenie, w którym biorą udział wszyscy – od członków najwyższego kierownictwa, poprzez kadrę zarządzającą średniego szczebla, aż do szeregowych pracowników“. Autor wprowadza czytelników w temat sieci powiązań między Kaizen, kompleksową kontrolą jakości (ang. total quality control,TQC – przyp.autora),kołami kontroli jako- ści (QC) i innymi elementami praktyk zarządzania, stosowanymi w dużych japońskich korporacjach. Imai koncentruje się jednak przede wszystkim na związku pomiędzy Kaizen a jakością,nie poświę- cając zbyt wiele uwagi kwestiom produktywności i obniżania kosztów. Dodatkowo nie opowiada czy- telnikom o korzeniach Kaizen, tkwiących w inżynie- rii przemysłowej, ani nie tłumaczy praktyki Kaizen. Po przeczytaniu książki można więc odnieść wraże- nie,że Kaizen to obowiązujący w całej firmie system TQC, stosowania kół QC na poziomie roboczym oraz systemu sugestii pracowniczych. Jeżeli dodamy do tego potoczne rozumienie koncepcji, jakie zna- my z ostatnich kilkudziesięciu lat, według którego chodzi o tworzenie niewielkich lub narastających usprawnień, uzyskujemy w efekcie modele działań, które rzeczywiście koncentrują się na realizowaniu jedynie drobnych usprawnień. Są dwa tytuły, które opisują metodologię Kaizen stosowaną w Toyocie. Pierwszy z nich to „Toyota Kaizen Methods: Six Steps to Improvement” autor- stwa Isao Kato i Arta Smalley’a – doskonałe źródło wiedzy, które dokładnie ilustruje związek Kaizen z analizą pracy opartą na inżynierii przemysłowej. Drugi to „Kaizen Express: Fundamentals for Your Lean Journey”,autorstwa John Shooka i Toshiko Na- rusawy, dający dobry, zwięzły opis TPS, pozwalający utrzymać odpowiedni kierunek w ramach działań Kaizen.W załączniku publikacji znajdują się formu- larze wraz z opisem ich zastosowania. Obie pozycje powinny być na samej górze listy niezbędnych za- kupów, wielokrotnie czytane, a ich treść stosowana w codziennej praktyce. Wystarczy bowiem wrócić do podstaw i opanować je. Warto na koniec zastanowić się nad refleksją Fujio Cho: „Filozofia, dzięki której istnieje Kaizen, to sza- cunek dla ludzi.” Kaizen jest usprawnianiem pro- cesów w oparciu o metody inżynierii przemysłowej, które poprawiają ogólnie pojętą ludzką kondycję. Filozofia, dzięki której istnieje Kaizen, to szacunek dla ludzi. Bob Emiliani – profesor, badacz, autor, historyk postępu zarządzania oraz trener Posiada ponad trzydziestoletnie doświadczenie w produkcji (branże: lotnicza, produkty konsumenckie) i w sektorach usług (uczelnie wyższe, szkolenia), oraz w bezpośredniej implementacji zasad i praktyk Lean na produkcyjnym Shop Floor, łańcuchach dostaw i wyższych uczelniach. Profesor Emiliani jak pierwszy podjął temat Lean Leadership jako ob- szar pod akademickie badania, będąc międzynarodowym autorytetem skoncentrowanym na właściwym pojmowaniu i rozumieniu Lean Management. Wiele współczesnych przedsiębiorstw uważa, że nie mogą przeorganizować ludzi ani sekwencji roboczych, ponieważ pracownicy źle to odbiorą albo nie będą przekonani do takiej zmiany. Wśród liderów biznesu w ciągu ostatnich 30 lat za- uważyć można było spadające zainteresowanie in- żynierią przemysłową, ponieważ gospodarka opar- ta na produkcji przekształciła się w gospodarkę opartą na usługach. To wielki błąd. Liderzy biznesu powinni interesować się inżynierią przemysłową, niezależnie od specyfiki ich działalności lub branży. Wraz ze spadkiem zainteresowania inżynierią prze- mysłową wzrosło zainteresowanie koncepcją Lean. Nie można jednak zrozumieć TPS czy Lean, nie wie- dząc nic o inżynierii przemysłowej. Stąd tak niewiele przedsiębiorstw zdołało powtórzyć sukces Toyoty. Należy więc zacząć szkolić swoich ludzi z metod in- żynierii przemysłowej, a stosując je, nigdy nie tracić z oczu zasady okazywania ludziom szacunku. Uwaga Production Manager ❙ zarządzanie ❙ 1312 ❙ zarządzanie ❙ Production Manager
  • 9. Należy wdrażać kolejne aktywności, tłumaczyć pracownikom o co chodzi i przekonywać, że nie ma winnych, są tylko problemy i rozwiązania. Ważne jest, aby rozmawiać ze wszystkimi, również z najstarszymi i przekonać ich, że zmiany w systemie pracy są konieczne, bo świat również nieustannie się zmienia i musimy dotrzymać mu kroku – mówi Giuseppe Ravazzolo, prezes WTCO LeanDiscovery Holding Srl, z którym rozmawiają Agnieszka Magnuszewska oraz Przemysław Ozga. N Agnieszka Magnuszewska, Przemysław Ozga: Jakie leanowskie patologie spotkał pan na swojej drodze? Giuseppe Ravazzolo: Ludzie często źle rozumieją kon- cepcję, sądząc, że jej wdrożenie oznacza zmianę absolutnie wszystkiego. To nieprawda. Tłumaczę, że system Lean jest jak przeglądanie książki o milionie stron. Sama w sobie jest olbrzymia, ale by dokonać skutecznego wdrożenia nie musimy czytać jej całej – być może przyda nam się strona piętnasta, pięćdziesiąta czy dwusetna, ale inne będą dla na- szej firmy bezużyteczne. Wszystko zależy od specyfiki da- nej organizacji. Oczywiście kiedy już dokonamy wdrożenia i poczujemy się pewnie możemy zaglądać na nowe strony, pogłębiać swoją wiedzę i dokonywać kolejnych usprawnień, ale przesada w tym zakresie nie ma sensu, stracimy tylko czas i środki. PM: W wielu firmach pracują osoby o dużym zróżnicowaniu wiekowym, wywodzące się z różnych pokoleń i mające przez to różne punkty widzenia na zmiany. Jak zapewnić zaangażo- wanie we wdrożenie Lean wszystkich zatrudnionych, niezależ- nie od wieku? GR: Jedyny sposób to po prostu działać. Należy wdrażać kolejne aktywności, tłumaczyć pracownikom o co chodzi i przekonywać, że nie ma winnych, są tylko problemy i roz- wiązania.Ważne jest, aby rozmawiać z wszystkimi, również z najstarszymi i przekonać ich, że zmiany w systemie pra- cy są konieczne, bo świat również nieustannie się zmienia i musimy dotrzymać mu kroku. Starsi pracownicy muszą, na równi z młodszymi, zostać zaangażowani w aktywno- ści związane z Lean. Najpierw wyjaśniamy nowe procesy, następnie rozpoczynamy wykonywanie wspólnych zadań, a potem pytamy, czy są w stanie pracować samodzielnie. Je- śli pracownik twierdzi, że nauczy się nowych zadań w ciągu miesiąca, po tym okresie sprawdzamy, czy wszystko idzie dobrze.Jeśli nie – staramy się pomóc i usprawnić to,co jesz- cze nie działa. Zaangażowanie najstarszych pracowników firmy jest bardzo ważne, gdyż lubią z początku hamować zmiany, ale gdy już zrozumieją ich konieczność, potrafią stać się prawdziwymi kołami zamachowymi i popychać cały system do przodu. PM: Czy współpracując z menedżerami różnych nacji – Wło- chami, Polakami, Turkami – napotkał pan na różnice kulturo- we we wdrażaniu Lean? GR: Generalnie ludzie są ludźmi i z reguły boją się zmian. To, jak bardzo będzie determinowało ich postawę wobec wdrożenia. Zmiana to pójście w kierunku, którego nie znamy – nie wiemy, czy nie wiąże się z zagrożeniem. Dla- tego staram się tłumaczyć, na czym będzie polegać. Podam przykład metodologii SMED. Pierwszym krokiem jest wy- tłumaczenie pracownikom, że maszynę, którą przezbrajano w dwie godziny można przestawić w zaledwie jedną.Ludzie z początku są nieufni, ale kiedy widzą, że metoda działa – przekonują się do niej. Z czasem okazuje się, że czas przez- brajania można skrócić nawet do 50 minut – no i świetnie! Następuje wówczas kolejny krok, zwany resilience – uzy- skaną zmianę należy utrwalić. Jest on trudny dla większo- ści kultur.Wyjątek od reguły to Japonia, gdyż w jej kulturze ogromny nacisk kładzie się na dyscyplinę.Ale podobnie jest w Polsce! Polacy z początku boją się zmian, ale kiedy już wypróbują nową technikę działania i zobaczą,że umożliwia sprawniejszą pracę, rzeczywiście działają lepiej. PM: Wyobraźmy sobie, że jestem dyrektorem produkcji, przy- chodzę i chcę się dowiedzieć,jak zmienić kulturę w swojej firmie. Nigdy dotąd nie słyszałem o Lean. Od czego mam zacząć? GR: Od sprzątania! Porządek to pierwszy krok do lepszego funkcjonowania firmy. Znam wiele przedsiębiorstw w Pol- sce,które mają świetne produkty i dobrze oprzyrządowanie, ale nie działają dobrze, bo zakład jest brudny, przestrzeń – źle zorganizowana, a sprzęty – niewłaściwie ustawione. To zakłóca przepływ materiałów i produktów wewnątrz zakładu. Dlatego należy zacząć po prostu od posprzątania i ułożenia sprzętów jak należy.Dopiero wtedy można zabie- rać się za kolejne działania. PM: Czy mam, jako dyrektor produkcji, brać udział w sprząta- niu? Razem z pracownikami hali produkcyjnej? GR: Tak! Bardzo ważne jest, aby menedżerowie byli zaan- gażowani we wprowadzanie nowej metody. Podczas wdro- żenia w naszej firmie we Włoszech to top management robił porządki przez pierwsze dwa dni. Pozostali pracow- nicy zastanawiali się, co się dzieje: menedżerowie sprząta- ją halę i to w miejscach, gdzie jest najbrudniej, pełno oleju, kurzu itp. Po krótkim czasie sami włączyli się w porządki. I o to właśnie chodzi! PM: A jak wdrażać daily Kaizen? GR: To jest najtrudniejsza część tej kultury i nie można jej wprowadzać od razu – najwcześniej dwa, trzy lata po ogól- nym wdrożeniu.Z reguły po tym czasie daily Kaizen powin- no przyjść samo: pracownicy widzą, że każdego dnia doko- nuje się usprawnienie, praca idzie coraz lepiej i łatwiej jest ich przekonać, żeby codziennie albo co tydzień dokonywali Lean to książka o milionie stron Nie wszystko z Lean jest dla Ciebie Production Manager ❙ zarządzanie ❙ 1514 ❙ zarządzanie ❙ Production Manager
  • 10. zmian w swoim sposobie pracy.Może to mieć formę wspól- nego sprawdzania listy rzeczy do zrobienia: jeśli pracowni- kowi nie uda się zrealizować któregoś z punktów, możemy zaproponować, że zrobimy go wspólnie. PM: A co z pracownikami, którzy nie chcą wdrażać daily Ka- izen? GR: Należy skupiać się na tych, którzy chcą. Nasze wielo- letnie doświadczenie pokazuje, że w każdej firmie po wdro- żeniu pozostaje od 10 do 25 procent pracowników, którzy nie wykazują zaangażowania. Deklarują co prawda, że chcą w nim uczestniczyć, ale w praktyce wolą, by ktoś mówił im, co mają robić, sami natomiast nie przejawiają inicjatywy. Należy skupić się nie na nich, ale na pozostałych, którzy są chętni do współpracy. PM: A kiedy poznajemy, że nasza firma osiągnęła już Lean? GR: Tak naprawdę nigdy. Są oczywiście listy weryfikujące stopień wdrożenia, ale nie pokazują całego procesu. Znacz- nie więcej może dać praktyczne rozeznanie: wystarczy przejść się po firmie,by stwierdzić,co jest już Lean,a co jesz- cze nie.Inną sprawą jest to,że w każdej firmie Lean wygląda inaczej. Tylko pojedyncze narzędzia są zestandaryzowane, nie ma natomiast ścisłych standardów określających całą metodologię. Warto jednak zauważyć, że po kilku latach od wprowadzenia, pomimo różnych metod działania i bra- ku ścisłych reguł,efekty wdrożeń w różnych firmach wyglą- dają z reguły podobnie. PM: Jak zmniejszyć stres pracowniczy związany z wdrażaniem nowej metodologii? Jak dobrze zarządzać zmianami? GR: Dwa główne sposoby to coaching i budowanie zespo- łu. Aby uniknąć błędów, ważne jest stosowanie właściwych mierników pracy podwładnych. Sprawdzanie, jakie jest ich zaangażowanie, a także zachęcanie ich do dzielenia się swo- ją wiedzą z innymi – na zasadzie koleżeńskiego coachingu. Staramy się uczyć pracowników, by nie bali się dzielić tym, co umieją w dziedzinie Lean.W ten sposób mogą przyczy- nić się do sukcesu firmy: jeśli po tym, jak odejdą na eme- ryturę, okaże się, że firma działa lepiej, niż działała za ich bytności,bo przekazali swoją wiedzę innym – będzie to naj- lepszym wynikiem, jaki mogą osiągnąć. PM: Jak najlepiej propagować wiedzę o Lean wewnątrz firmy? GR: Szczerze polecam zorganizowanie tygodnia Kaizen. Poza tym zawsze,gdy widzimy,że w firmie jest proces,który wymaga usprawnienia starajmy się skupić przy nim tak wie- le osób, jak to możliwe. Następnie możemy sporządzić listę i np. zorganizować dla nich szkolenie. Ogólna zasada po- stępowania brzmi: najpierw angażujemy ludzi w działania praktyczne, a później dbamy o ich motywację przez jakąś formę nagrody – ale niech to nie będą pieniądze! Gratyfi- kację możemy zacząć stosować po jakichś trzech-czterech latach po wdrożeniu. Wtedy widać już, że dzięki zmianom poprawiły się przychody firmy, jej wydajność i nagrody fi- nansowe dla pracowników są jak najbardziej uzasadnione. PM: Jaka jest najczęstsza przyczyna porażek Lean? GR: Zignorowanie czterech głównych filarów metodologii: dobra klienta, jakości produktów i usług, procesów oraz kadr. W praktyce, często w trakcie wdrożenia, w ogóle nie myśli się o kliencie, a ulepszenie produktów i usług to ja- kieś 10 proc. aktywności – absolutną większość pochłania- ją procesy, natomiast czynnik związany z kadrami uznany jest za nieistotny. Tymczasem każda firma składa się z ludzi, więc kadry powinny być bardzo ważne! Pracownicy często traktowani są przy wdrożeniach przedmiotowo, mówi się: ta grupa przeprowadzi ten proces, a ta – tamten. Tymcza- sem skupienie się na kwestiach HR potrafi przynieść wiel- kie korzyści. W jednym z wdrożeń, w którym czynnik HR nie został wzięty pod uwagę, przychód wzrósł jedynie z 8 do 20 proc., natomiast tam, gdzie było odwrotnie, zanoto- wano wzrost z 10 do 42 proc.! PM: Jak rozniecić na nowo płomień transformacji w firmach, w których zaczyna gasnąć? GR: Mówi się, że najlepiej, by 1 proc. pracowników był nie- ustannie zaangażowany w Lean. Mamy wtedy pewność, że ktoś stale dba o żywotność metodologii. Innym sposo- bem jest utrwalenie wydarzeń Kaizen jako stałych elemen- tów kultury firmy – można na to przeznaczyć np. dwa dni w miesiącu. Ważne jest, aby ich nie odwoływać, nie wyma- wiać się natłokiem pracy czy obowiązkami wobec klientów. Ważna jest tu rola lidera zespołu, który powinien pilnować, by na pewno się odbyły.Dobrym pomysłem jest też zaanga- żowanie do tego celu osoby z zewnątrz – na przykład sko- rzystanie z usług firmy konsultingowej.Działanie godne po- lecenia, zwłaszcza w pierwszych latach po wdrożeniu. Taka osoba na pewno dopilnuje,by rutyna Kaizen była przestrze- gana, a nie naginana na rzecz bieżących spraw firmy. PM: Wyobraźmy sobie, że zamierzam zatrudnić na stałe mene- dżera Lean. Jakie umiejętności i zdolności powinien posiadać? Jaka powinna być jego/jej pozycja w firmie? GR: Najważniejsza jest ciekawość. Taka osoba powinna być ciekawa wszystkiego,co dzieje się w firmie.Drugą ważną ce- chą jest dyscyplina, a także dobra organizacja. Te przymioty możemy zweryfikować już na samym początku: jeśli osoba ma porządnie opracowany i zbilansowany grafik, prawdo- podobnie ma też predyspozycje. Jeśli zaś chodzi o miejsce w firmie, menedżer Lean to funkcja zbliżona w hierarchii do top managementu, podległa bezpośrednio menedżerom najwyższegoszczebla.Zdrugiejstronypowinienmiećdobrą orientację w działaniu wszystkich szczebli firmy, wiedzieć, co się w niej dzieje i być gotowy zaraportować, czy zmiany na wszystkich poziomach idą we właściwym kierunku. PM: A jak kwestia Przemysłu 4.0 wygląda we Włoszech? Czy istnieje jakiś ogólnokrajowy plan lub strategia rządowa wspie- rająca ideę? GR: Istnieje taka strategia – władze przeznaczyły na nią aż 14 mld euro! Przynajmniej w teorii… Co do samego hasła „Przemysł 4.0”, wydaje mi się, że nowy jest tu tylko slogan. Przecież to się dzieje już od dawna! Istnieją firmy,które roz- wiązania na miarę Przemysłu 4.0 stosują nawet od 2000 r. To prawda, teraz mamy o wiele więcej narzędzi, przejście do nowego etapu technologicznego jest łatwiejsze i tańsze, można wejść na dowolną branżową stronę internetową i wybierać spośród przeróżnych ułatwień. Jest natomiast wiele ważnych kwestii, które idea Przemysłu 4.0 pomija. Ciągle mówi się w niej o procesach i technologii, a ignoruje np. zadowolenie klientów, jakość, koszty, innowacje… Dla- tego w naszej firmie rewolucję przemysłową wolimy robić po swojemu i to samo radzimy innym firmom. Chcesz być innowacyjny? Przyjrzyj się dokładnie swojej firmie – kosz- tom produkcji, jakości produktów, czasom dostaw, temu, jaki masz target i zadaj sobie pytanie: co możesz poprawić? Możesz też je zadać swoim pracownikom – gwarantuję, że udzielą trafnych odpowiedzi. PM:Wielcy gracze,tacy jak Samsung czy Fanuc,wiedzą,że mu- szą wdrożyć rozwiązania Przemysłu 4.0, aby być innowacyjni. Co mają natomiast począć małe i średnie przedsiębiorstwa?Aby pozwolić sobie na nabycie nowoczesnych rozwiązań,potrzebują pomocy z zewnątrz… GR: Niestety, nawet ta pomoc z zewnątrz – taka jak np. do- tacje – nie jest dostępna dla każdego. Pozostając przy przy- kładzie Włoch – jestem pewien, że jakieś dwa mld euro ze wspomnianej dotacji trafi do rafinerii i spółek gazowych. Dalsze kilka miliardów otrzymają pewnie inne wielkie przedsiębiorstwa i tylko część środków zostanie przyznana mniejszym firmom. Co więcej, środki mogą nie być wystar- czające, by organizacja mogła zakupić wszystkie potrzebne urządzenia czy oprogramowanie.Niekiedy może się okazać, że jedyne, na co firmę będzie stać, to aplikacja ze sklepu in- ternetowego, a nie rozwiązania na miarę Przemysłu 4.0. PM: Dziękuję za rozmowę! Często tłumaczę kursantom, że system Lean jest jak przeglądanie książki o milionie stron. Nasze wieloletnie doświadczenie pokazuje, że w każdej firmie po wdrożeniu pozostaje od 10 do 25 procent pracowników, którzy nie wykazują zaangażowania. Giuseppe Ravazzolo – prezes zarządu WTCO LeanDiscovery Holding Srl, firmy pomagającej przedsiębiorstwom osiągać stabilny wzrost i obrać stabilną drogę ciągłego doskonalenia dzięki stałej redukcji marnotrawstwa. Posiada m.in. Certyfikat Six Sigma Black Belt, Zarządzania Ryzykiem AXELOS. Uczestniczył w ponad 550 warsztatach szybkiej poprawy, oraz 140 tzw. tygodniach Kaizen. Ukończył m.in. studia dotyczące Ekonomii i Marketingu na Uniwersytecie w Miami. W 2001 roku przeszedł szkolenia w Japonii w Shingitsu, gdzie pobrał gruntowną wiedze na temat filozofii Lean. Production Manager ❙ zarządzanie ❙ 1716 ❙ zarządzanie ❙ Production Manager
  • 11. Narodziny Polskiego Lean Ewoluować jak Toyota W 2009 roku przygotowywałem dla Ministra Zdrowia z Norwegii szkolenie na temat wprowadzenia Systemu Produkcji Toyoty do służby zdrowia i, sprawdzając co się dzieje w tym zakresie w Japonii i na świecie, po raz pierwszy spotkałem się z nazwą „Lean”. W USA znalazłem odgałęzienie metody, które dotyczy usprawniania działania szpitali. Production Manager ❙ zarządzanie ❙ 1918 ❙ zarządzanie ❙ Production Manager
  • 12. Opisy, z którymi się wówczas zetknąłem, sugero- wały, że Lean jest odmianą systemu Toyoty w Sta- nach Zjednoczonych. Odniosłem wrażenie, że firma współpracuje z działającymi tam konsultantami. Ponieważ chodziło jedynie o sprawdzenie, czy i jak TPS jest stosowane w szpitalach, nie interesowała mnie dokładna definicja Lean. Ponadto szpital To- yoty okazał się być na takim poziomie, że nie trzeba było sięgać po inne modele. W związku z powyższym miałem wrażenie, że „ruch” opiera się na osobach, które przez długie lata pracowały w Toyocie i po przejściu na emeryturę lub po założeniu własnej działalności przekazywały dalej wiedzę zdobytą w firmie. Okazuje się, że moje rozumienie było całkowicie błędne. Jak dotychczas wśród konsultantów Lean nie spotkałem ani jednej osoby z wystarczająco długim, ba, nawet krótkim stażem w Toyocie. Początkowo, nie mając bezpośredniego kontaktu z osobami uczącymi Lean, trudno było mi wyrobić sobie zdanie na ten temat. Ostatnio poznałem kilka i pojawiły się nowe zaskoczenia oraz refleksje. Po- nieważ propagatorzy Lean podkreślają relacje meto- dy z Toyotą, można odnieść wrażenie, że oba nurty to to samo. Ostatnio widziałem nawet notatkę pre- zentującą 10 podstawowych zasad Kaizen zdefinio- wanych jako „zasady Lean”. Gdzie podział się ame- rykański i europejski szacunek do praw autorskich? Jeżeli źródło jest dokładnie znane, to dlaczego się go nie podaje? Bardzo psuje mi to wizerunek Lean. Niezapełniona luka Systemy produkcyjne, ponieważ są systemami, ła- twiej dają się wdrożyć. Codzienne działanie w spo- sób „ustandaryzowany” po prostu zmusza do przy- jęcia niektórych zachowań. Co innego dzieje się w administracji i obsłudze klienta. Narzucenie systemów ISO, zamiast usprawnić działania, w tej pierwszej powoduje niesamowite przestoje,gdyż za- biera czas na tworzenie dokumentacji, z której w re- zultacie niewiele wynika, spełnia natomiast wymogi audytu. Patrząc na to,co dzieje się w Polsce,zauważam total- ny brak modeli obsługi klienta i komunikacji.W pa- nującym ogólnie chaosie zharmonizowanie działań firm, nie tylko z branży produkcyjnej, ale przede wszystkim handlowo-usługowej, w tym służbie zdrowia i szkolnictwie wyższym, wymaga wprowa- dzenia nowych modeli, nieznanych ani w Europie, ani w USA. Spodziewałbym się, że Lean wypełni tę lukę. Jakby niebyło,metodaprzejęławieleelementówodToyoty, często się z nią utożsamia, więc czemu nie? Tymcza- sem coraz wyraźniej zauważam, że metoda w Polsce nie zawiera wspomnianych modeli. Komunikacja w Toyocie Niestety, im więcej mam kontaktu z Lean, tym bar- dziej zdaję sobie sprawę, że Lean i Kaizen (Toyota) to całkiem różne sprawy. Pierwsze, wywodząc się z USA i tamtejszej kultury (poza kilkoma konsul- tantami, którzy bezpośrednio doświadczyli różnic kulturowych a w moim odczuciu są traktowani jak zanikający na pustyni głos), nie posiada podstawo- wych modeli działania, które pozwoliły Toyocie od- nieść sukces. Teza znajduje potwierdzenie w rozmo- wach z konsultantami Lean.Wiele elementów, które dla nich są oczywiste,dla mnie są nie do pomyślenia. Gdybym coś takiego zaproponował w Toyocie, mój zwierzchnik mógłby dostać zawału serca, a ja kop- niaka. Do tego dochodzą modele komunikacji. Toyota zawsze działa w grupie. M.in. dlatego, aby jej człon- kowie zawsze mogli mnie zastąpić, gdyby nagle pojawiło się inne, wymagające natychmiastowego działania, zadanie. Nigdy nie zaczynam nad nim pracować, jeśli nie skonsultuję się uprzednio z prze- łożonym i z grupą. W Toyocie codziennie mieliśmy O kilkuminutowe spotkanie umożliwiające omówie- nie spraw bieżących. Natomiast raz w tygodniu odbywaliśmy spotkanie długie, na którym przepro- wadzaliśmy analizy i planowanie na dłuższy okres. Gdy zachodziła specjalna potrzeba, organizowało się osobne zebrania. Każda nowa informacja była natychmiastowo prze- kazywana członkom grupy oraz wszystkim wydzia- łom, które były w jakikolwiek sposób powiązane z tematem. Chodziło o to, aby osoby z inną wiedzą i punktem widzenia mogły zareagować w wypadku, gdy kierunek postępowania wydawał im się mylny. Pozwalało to na uniknięcie niepotrzebnego wysił- ku prowadzenia projektu w kierunku, który i tak po drodze zostałby zanegowany. Pomimo iż powyższe zasady są wspólne dla całej Toyoty, proszę nie myśleć, że Toyota w Polsce, Bel- gii, we Francji, w Wielkiej Brytanii znaczy to samo, co w Japonii. Niestety, nie. O dystrybutorach han- dlowych nawet nie wspominam. Obecnie są to fir- my ze słowem „Toyota” w nazwie, starające się dzia- łać według jej zasad. Nie mają jednak pracowników, którzy pochodzą z kultury firmy z Japonii i nie znają jej korzeni. Proste porównanie procesu sprzedaży, jaki zbudowałem w Toyocie za czasów, gdy Centrala na Europę mieściła się jeszcze w Japonii,z tym,w jaki sposób prowadzą sprzedaż obecni doradcy,pozwala zrozumieć, jak bardzo oddalono się od dawnych ja- pońskich rozwiązań. Wyniki niby są dobre. Jednak aż ściska mi serce, bo jest oczywiste, że można by podwoić sprzedaż jedynie przez obsługę klienta dopasowaną do jego potrzeb. Coraz trudniejszy transfer kultury Fabryki coraz bardziej „unowocześniają się” i trud- no w nich znaleźć kogoś, kto rozumie kulturalne korzenie tego, co robi.W początkowym okresie po- wstawania zarówno Centrali w Belgii, jak i fabryk w Wielkiej Brytanii, Francji i Polsce, każdy wydział miał japońskiego menedżera albo koordynatora. Gwarantowało to (o ile tacy Japończycy nie padali pod ogromem zadań) transfer postępowań kulturo- wych firmy. Ale łatwiej jest zrobić coś samemu, niż z cierpliwo- ścią tłumaczyć pewne kwestie łamanym angielskim. Na dodatek rozmówca to osoba, która na co dzień też mówi całkiem innym językiem i angielski ro- zumie mniej niż więcej. Dlatego pełne przekazanie sensu działania Toyoty po prostu zanika w tłuma- czeniu. System szkolenia w japońskiej Toyocie opierał się na czerpaniu z kultury i naturalnym dla Japończy- ków naśladowaniu przełożonych. Nie było wykła- dów czy warsztatów, a jedynie ciągła komunikacja z przełożonymi, którzy, korygując działania pod- władnych, przekazywali swoją wiedzę. Nawał pracy bardzo ograniczył czasowo tego rodzaju transfer, więc i Japończycy w rodzimej Toyocie stopniowo tę wiedzę tracą. Ponieważ przybywając do Toyoty z innej kultury nie miałem odpowiednich nawyków, a firma nie podej- mowała prób, by je we mnie wyrobić, rozpocząłem realizację projektu stworzenia wewnątrzzakładowe- go uniwersytetu. Miał być wspólny dla wszystkich, jednak po oddelegowaniu mnie do budowania fa- bryki w Polsce projekt podzielono na dwa osobne: EMBA dla przyszłych członków zarządu i akademię dla dealerów. HR wspólnie z zarządem podejmowali próby, aby przywrócić tradycyjny model Mistrza i Czeladnika. Czy się udało,nie wiem,gdyż zaczęło się to tuż przed moim odejściem z Toyoty. Z tego, co zaobserwowałem, japońscy menedże- rowie, o ile się ich bezpośrednio nie poprosi o wy- tłumaczenie dlaczego coś robi się tak, a nie inaczej, ograniczą się jedynie do wskazania, ich zdaniem, właściwej drogi. Na przekazywanie wiedzy podpar- tej przyczynami kulturowymi zazwyczaj nie ma cza- su lub sam Japończyk nawet nie wie, co to jest 5 ele- mentów. Spotkałem się z wieloma sytuacjami, w których ko- munikacja między Polakami i Japończykami była pozornie bardzo dobra, jednak brak zrozumienia różnic kulturowych i przyczyn, dla których obie na- Kazuyoshi Tsuyukusa Toyota jak to Toyota – codziennie się zmienia i udoskonala, a Lean cały czas nostalgicznie powraca do „korzeni” i podręczników napisanych przez początkowych trenerów. Production Manager ❙ zarządzanie ❙ 2120 ❙ zarządzanie ❙ Production Manager
  • 13. cje reagują w inny sposób ewokowało niepotrzebne negatywne emocje. A to prosta różnica kulturowa, której Polacy nie rozumieją, a Japończycy nie zdają sobie sprawy. Jeżeli sama Toyota ma tego rodzaju problemy z prze- kazaniem wewnątrz firmy elementów kulturowych, proszę sobie wyobrazić, jak trudno jest zrozumieć pewne sprawy osobom,które uczą się Lean od ludzi, którzy nigdy nie mieli styczności z Toyotą. Nie mają innego wyjścia, jak interpretować pewne zachowa- nia bazując na tym, co wynoszą z własnej kultury. Zdjęcie szuflady Napotkałem ostatnio na LinkedIn bardzo ciekawy przykład. Pojawiło się tam zdjęcie (oferowane przez Mistrza ciągłej poprawy Lean Six Sigma) z komen- tarzem: „Nadgorliwość gorsza od... Trzeba myśleć, trzeba myśleć! Typowy przykład Over Quality za- stosowany przez bezmyślnego wdrożeniowca”. Nie wiem skąd pochodzi przykład, ale bardzo przy- pomina mi szufladę japońskiego kolegi z fabryki Toyoty. Mam wrażenie, że to nie „bezmyślny wdro- żeniowiec”, ale sam właściciel biurka zrobił sobie szablon i wprowadził porządek w szufladzie. Nie wynika to z narzuconych schematów, ale z natural- nej potrzeby. Dlaczego ktoś sam chciałby tak nad- gorliwie uporządkować szufladę? Bo ów porządek jest czymś, według czego żyje na co dzień. Nie wiem, czy ktoś z klientów na stacji dealerskiej Toyoty lub Hondy miał możliwość zobaczyć jak roz- mieszczone są tam narzędzia? Otóż dokładnie tak samo jak na zdjęciu, tylko zazwyczaj na ścianie. Każdyzbędnyruchtostrataczasuipieniędzy.Ludzie w Toyocie,którzy na co dzień pracują w środowisku, gdzie tego rodzaju ład uważany jest za naturalny,tak właśnie porządkują swoje szuflady. I proszę mi wie- rzyć, nie wywodzi się to z„nadgorliwości”. Japońska tradycja Shinto sprzed ponad 3000 lat uczy, że to, co widać wokół nas, jest niczym innym jak odbiciem tego, co kryje się w naszym wnętrzu. Dlatego w Japonii nawet obecnie wiele osób zarabia majątek pisząc książki o porządkowaniu. Uporząd- kowanie otoczenia powoduje uporządkowanie wła- snego wnętrza. Są przykłady, gdzie fabryka umiejscowiona głębo- ko na wsi, która (ze względu na specyfikę produk- cji) jest bardzo trudna do utrzymania w czystości, przez wiele lat zmagała się z problemami, aż przy- szedł do niej syn właściciela, który specjalizował się w handlu, a nie produkcji. Wymusił na pracowni- kach wyczyszczenie fabryki i utrzymywanie czysto- ści. Dał wszystkim pracownikom nowe mundurki i zmusił,aby i one były nieustannie czyste.Narzędzia uporządkowano w podobny sposób, jak na zdjęciu z szufladą. Co to dało? Po kilku miesiącach poczucie własnej wartości pra- cowników zmieniło się.Zaczęli szanować mundurki i stanowiska pracy, samą pracę oraz fabrykę. Z pod- upadającego brudnego zakładu zamienili się w fa- brykę niszową,odpowiadającą na nagłe zamówienia klientów,którzy muszą produkować jakieś elementy. Powoli doszły do nich inne niszowe realizacje, które były droższe od podobnych produktów na rynku. Fabryka zaczęła dobrze prosperować, a pracownicy utożsamiać się z firmą. Nawet ci, którzy przez mo- ment zapragnęli wyjechać do wielkich miast, szyb- ko do niej wrócili. Proszę sobie wyobrazić – prawie wszystko w niej wyglądało tak jak na zdjęciu. Porządek wynikający z historii Aby zrozumieć,dlaczego w Japonii powyższy model jest naturalny (a nie oznacza nadgorliwości), trzeba sięgnąć do niektórych japońskich tradycji.O dawnej tradycji Shinto już wspomniałem.Istnieją natomiast dwa dodatkowe aspekty. Pierwszym z nich jest długi okres wojen wewnętrz- nych w Japonii, kiedy książęta w poszczególnych re- jonach starali się zdobyć pobliskie ziemie, głównie dla złota i srebra, jakie można było wydobyć z da- nych terenów. Najazdy, podobnie jak podczas Poto- pu Szwedzkiego i wojny 30-letniej w Polsce, ozna- czały, że wróg mógł w każdej chwili napaść na nasz dom. Konieczna była więc możliwość momental- nego sięgnięcia po broń. Chowano ją pod sufitem lub w innych miejscach, w sposób przedstawiony na zdjęciu. Drugim powodem jest kultura drewna. Wszystko w Japonii zbudowane było z drewna, bambusu i pa- pieru. Bardzo ekologiczna architektura, ale ekstre- malnie podatna na pożary – tak wielką zmorę Japo- nii, że zamiast policjantów mieli strażaków. W razie rozprzestrzeniającego się ognia konieczna była możliwość zabrania najważniejszych rzeczy bez zastanawiania się gdzie są, odruchowo. Nawet moment zawahania mógł kosztować życie. Dlatego konieczne było rozłożenie rzeczy w podobny jak na zdjęciu sposób, (tylko w łatwiejszy do przenie- sienia).Ta tradycja i zamiłowanie do„nadgorliwego” porządku pozostała w Japonii do dziś. Zrozumieć „nadgorliwość” A nasze zdjęcie? Jest zdecydowanie niepopular- ne wśród użytkowników LinkedIn. Nie dziwię się. Wczasach,gdyzaczynałempracęwToyocierównież nie rozumiałem celowości takiego „nadgorliwego” sprzątania. Miałem wrażenie, że ludzie wprowadza- jący tego typu rozwiązania nie myślą. Dopiero, gdy zacząłem poznawać Japonię i rozumieć, ile kosztuje nawet najmniejszy przestój w produkcji, pojąłem że w tym szaleństwie jest metoda. Na przykład, zamawiając samochody w Japonii dla Polski, ze względu na obowiązującą wtedy stawkę preferencyjną dla aut wyprodukowanych w Unii Eu- ropejskiej, musiałem walczyć o odpowiednią cenę. Walutą dla Europy były amerykańskie dolary, gdyż dopiero rozpoczynano dyskusję na temat Euro.Wal- czyłem nawet o jednego dolara czy centa. Dla mnie była to różnica, która zmieniała cenę z np. 30 000 na 29 999 dolarów. Może wydawać się, że jest żad- na, ale przy sprzedaży 10 000 samochodów nagle mamy 10 000 dolarów w kieszeni. A to już piechotą nie chodzi. W produkcji sprawa staje się o wiele poważniejsza. Weźmy fabrykę z trzema tysiącami zatrudnionych pracowników.Niech najniższa płaca waha się w gra- nicach 1500 zł netto. Minuta takiego pracownika kosztuje 12,5 grosza. W ciągu dnia każdy z nas za- myśli się albo z innych przyczyn traci, powiedzmy, 30 minut. Jeżeli pomnożymy więc koszt za minutę razy 3000 pracowników, razy 30 minut, otrzymu- jemy 11  250 zł straty dziennej. W skali roku daje to ok. 3 275 000 zł przy najniższej stawce. Dla mnie jest to zawrotna suma, ponieważ gdyby kwotę moż- na było wykorzystać albo na bonusy, albo nawet na promocję produktu,jak bardzo zmieniłoby to sy- tuację? W fabryce menedżerskie stanowiska zajmuje sporo osób myślących bardzo pragmatycznie, więc taka kalkulacja jest względnie zrozumiała. Natomiast w firmach handlowych czy usługowych mało kto myśli podobnymi kategoriami. Pamiętam mój szok, kiedy ze sprzedaży przesze- dłem do marketingu. Ja walczyłem o każdego dola- ra, o centa w cenie samochodu, a ludzie z marketin- gu lekką ręką wydawali 30 000 dolarów na rzeczy, w których jako sprzedawca nie widziałem niemal żadnej wartości: tłumaczenie, które wielu z nas mo- gło spokojnie wykonać bez pomocy z zewnątrz. Ewoluujący organizm Toyoty A jaki ma to związek z różnicami między Lean a Ka- izen? Bardzo duży. Jeżeli w Toyocie, w zależności od wydziału i kraju, wielką trudnością jest działanie spójnie i grupowo, z pełnym obustronnym zrozu- mieniem, to o ile trudniej zrozumieć konsultantom Lean prawdziwe znaczenie narzędzi, które zapo- życzone są z Toyoty? Mało który leanowiec (a już konsultant Six Sigmy pewnie wcale) miał bezpo- średnią styczność ze sposobem działania firmy. Je- stem ciekaw ilu konsultantów Lean w Polsce miało staż w Toyocie? Być może w firmach zajmujących się Niestety Lean nie ma szans w obecnym stanie nadążyć za postępem Toyoty. Production Manager ❙ zarządzanie ❙ 2322 ❙ zarządzanie ❙ Production Manager
  • 14. usprawnianiem produkcji w Japonii niektórzy tak, ale proszę pamiętać, że nie była to Toyota. Nie mu- szę chyba podkreślać,że ma ona system całkiem od- mienny od przeciętnych firm w Japonii i na świecie. Są oczywiście elementy wspólne jednak samo wyko- nanie jest odmienne,ponieważ produkcja w Toyocie to ciągle ewoluujący organizm. W ciągu tygodnia sposób działania linii produkcyjnej potrafi się dia- metralnie zmienić. Jest oczywiste, że zmiana nie jest nigdzie ogłaszana, aż do uzyskania bezwzględnej pewności, iż jest pozytywna. Z tego prostego powo- du wiele udoskonaleń chowa się głęboko w fabry- kach Toyoty. Wspólne źródło – dwie drogi Jak dotąd nie spotkałem firmy, która byłaby choć trochę tak efektywna,jak Toyota.Dlatego byłoby do- brze, gdyby konsultanci Lean zdali sobie sprawę, że to, co proponują, w oczach pracownika Toyoty bar- dzo często jest nie do przyjęcia. Nawet jeśli używają narzędzi pochodzących bezpośrednio od Toyoty, nie rozumiejąc kultury nie są w stanie dokładnie przekazać sensu ich stosowania. Biorąc przykład ze zdjęcia szuflady – nie są nawet w stanie zauważyć mądrości, która kryje się za nimi kryje. W rezulta- cie albo dane narzędzie porzucą, albo zdeformują, starając się na siłę dopasować je do własnej kultu- ry i stylu życia. Nasuwa się pytanie: Czy to dobrze, czy źle? Czy Lean ma pozostać Lean, czy powinno poszukiwać konsultacji z Toyotą? Czy może uzurpo- wać sobie prawo do cytowania filozofii Toyoty jako czegoś własnego? W początkach kształtowania się Lean,pomimo pod- stawowych błędów popełnionych przez teoretyków nieznających Japonii, tradycji, a przede wszystkim Toyoty, TPS i Lean były sobie bliskie. Tymczasem, Toyota jak to Toyota – codziennie się zmienia i udo- skonala, a Lean cały czas nostalgicznie powraca do„korzeni”i podręczników napisanych przez daw- nych trenerów. Coraz wyraźniej widzę, że być może korzenie me- tody tkwią w Toyocie, jednak rozwijana przez ludzi bez żadnego kontaktu z Japonią i firmą, stała się od- rębnym nurtem w podejściu do zarządzania fabryką i organizacjami. Musimy zdać sobie sprawę,że Lean to nie Toyota i że w porównaniu do niej jest kilka, jeśli nie kilkadzie- siąt lat świetlnych z tyłu. Toyota jest jedną, bardzo spójną organizacją z wyrobioną kulturą działania, która jest nieustannie usprawniana. Z kolei Lean to coś w rodzaju „pospolitego ruszenia” jego specja- listów.Nie jest to spójna organizacja.Wręcz przeciw- nie – pomiędzy szkołami Lean panuje duża rywali- zacja. Do tego dochodzi konkurowanie Lean z Six Sigma. Wielu właścicieli firm w sposób bardzo „ło- patologiczny”, widząc „Lean Six Sigma”, pomyśli, że to coś lepszego, bo skupia narzędzia z obu światów. W oczach człowieka, który połowę życia spędził w Toyocie w Polsce ani Lean, ani Six Sigma nie mają modeli potrzebnych do tego, aby zbliżyć się do efek- tywności Toyoty. Pewne rezultaty się pojawią. Mogą wydawać się nawet bardzo dobre, gdyż czasami proste zastosowanie tradycyjnego narzędzia zmie- nia całą firmę. Jednak proszę mi wierzyć, w firmach w Polsce, nawet tych najbardziej efektywnych, jest sporo do udoskonalenia. Nie chciałbym więc, aby konsultanci Lean, Six Sigma czy Lean Six Sigma i inni tracili energię oraz czas na walkę i kłótnie o to, kto ma rację.Każdy ją ma (patrząc z poszczególnego punktu widzenia) i nikt jej nie ma (patrząc z punk- tu widzenia tradycji w Japonii lub tradycji Motoroli wzmocnionej przez GE). Budowa Polskiego Lean Niestety, w obecnym stanie, Lean nie ma szans na- dążyć za postępem Toyoty. Aktualnie jest to całko- wicie odrębna metoda, która stara się naśladować jej działania, ale nigdy nie stanie się Toyotą. Można tu albo rozdzierać szaty i biadolić, albo zakasać rę- kawy i rozpocząć proces udoskonalania od analizy tego, co jest. Dlatego chciałbym zaproponować założenie Fun- dacji, Stowarzyszenia lub Izby Gospodarczej, któ- ra miałaby na celu nie spory o to, kto jest lepszy i ma rację, ale zjednoczenie konsultantów Lean i im podobnych, a przez to zdobywanie czy wypraco- wanie coraz to nowych, nieosiągalnych w Europie, modeli kulturowych i biznesowych, pomagających w usprawnianiu metod zarządzania firmami i szko- lenia konsultantów tak, aby byli jak najbardziej sku- teczni. Toyota jest firmą, która codziennie z ogromną szyb- kością prze do przodu.Poprzez obecność na wszyst- kich kontynentach i obsesyjne wręcz dzielenie się informacją, pracownicy mają dostęp do wszystkich doświadczeń we wszystkich biurach i fabrykach. Ogrom wiedzy i innowacji jest niesamowity. Natomiast Lean nie ma jednego zjednoczonego organizmu, który byłby źródłem doświadczeń. Nic więc dziwnego, że pozostaje z tyłu. Jeżeli będziemy cały czas porównywali oba „organizmy”, obawiam się, że Lean nic na tym nie zyska, gdyż mają one cał- kowicie inny model działania i są na odmiennym poziomie rozwoju. Nie ma również sensu krytykować Lean za niedo- ciągnięcia i za to, czego w nim nie ma, ponieważ nie jest to zjednoczona organizacja, a wielu konsultan- tów na różnych poziomach wiedzy i doświadczenia, działających niezależnie. Zamiast więc krytykować się, zwalczać i kłócić, kto ma rację, czy nie lepiej zjednoczyć siły, wymienić się doświadczeniami, zbudować wspólną bazę wiedzy i zorganizować jednolite kursy dla konsultantów tak, aby wychować kadrę zdolną zmienić sytuację na rynku w Polsce, a może i w Europie? Służę moją wiedzą i doświadczeniem, jak również dostępem do Japonii. Gdy zjednoczymy się w pod wspólną egidą, pojawi się również dostęp do To- yoty czy Kyocery, którą też warto się zainteresować. W zasięgu ręki znajdą się inne zasoby i o wiele ła- twiej będzie wypracować nowe modele i pomysły. To również pozwoli na bliższe kontakty z np. Koreą. Co prawda, wzięła ona podstawowe modele z Japo- nii,jednak użyła ich na własny sposób i na pewno są tam elementy, które przydadzą się w konstruowaniu Polskiego Lean.Nazwa i tak jest do ustalenia.Zapra- szam do dyskusji. Kazuyoshi Tsuyukusa（露草和賛) – CEO Commelina Int. Obywatel Japonii, w której przebywa od 1980 roku. Absolwent Uniwersytetu Nanzan w Nagoi. Pierwszy Polak zatrudniony przez Toyota Motor Corporation w Japonii. W latach 2000 -2006 przedstawiciel Toyota Motor Corporation na Polskę oraz Czechy. Odpowiedzialny za powstanie fabryki w Wałbrzychu, pomagał przy budowie zakładu w Jelczu i rozruchu fabryki Toyota Peugeot Citroen Automobile (TPCA) w Kolinie w Czechach. Rzecznik i osoba kontaktowa w Toyocie dla Ambasad krajów Europejskich w Japonii, odpowiedzialny za organizowanie wizyt przedstawicieli Rządów i Rodzin Królewskich Euro- py w Toyocie. Miał przyjemność pracować między innymi z Ministrem Zdrowia Norwegii, Ministrem Transportu z Niemiec, Ministrem Spraw Zagranicznych z Polski, Księciem Monako oraz Królem Szwecji. Chciałbym zaproponować założenie Fundacji, Stowarzyszenia lub Izby Gospodarczej, która miałaby na celu (…) zjednoczenie konsultantów Lean i (…) wypracowanie coraz to nowych nieosiągalnych w Europie modeli kulturowych i biznesowych. Production Manager ❙ zarządzanie ❙ 2524 ❙ zarządzanie ❙ Production Manager
  • 15. Pierwszy powód moich działań jest tak oczywisty, że aż banalny: skoro to ON/ONA trzyma kasę i bę- dzie po mojej stronie,kto będzie miał odwagę stanąć przeciwko nam? Poza tym dobrze jest trzymać szta- mę ze skarbnikiem. Drugi powód jest czysto praktyczny: jeżeli koncep- cja,którą wypracowałem ma funkcjonować i działać – ON pierwszy się jej przyjrzy i zweryfikuje. Zrobi to najszybciej, na podstawie twardych danych, pre- cyzyjnie i nie będzie nas pozbawiał wątpliwości. Jednak finanse finansami – przecież bardzo często w fabryce istnieje funkcja kontrolera, bliżej lub dalej pojawia się księgowy. Czy oni mi wystarczą? Niestety dla nich (chociaż wykonują kawał niezwykle ważnej roboty) – obawiam się, że nie. To znaczy, najprawdo- podobniej trafili już do mojego zespołu (formalnie lub nieformalnie), ale w sytuacji, w której budujemy określoną strategię dla fabryki (zakładu produkcyj- nego) niezbędna jest polaryzacja naszego projektu już u źródła. Dlatego musimy się udać do dyrektora finansowego (często pełni rolę CFO), aby mieć pew- ność, że wszyscy jego pracownicy zostaną w odpo- wiedni sposób spolaryzowani. Oczywiście idziemy również po to, aby otrzymać formalne namaszczenie „ich” człowieka (zazwyczaj kontroler finansowy lub księgowy),który będzie wcielony do naszego zespołu. P CFO bez pollice verso Zdobyć przychylność świata finansów Kiedy z perspektywy dyrektora zakładu przejmuję odpowiedzialność za efektywne zarządzanie operacyjne, pierwszą rzeczą, jaką się zajmuję (poza zbudowaniem zespołu) jest znalezienie odpowiedniego sojusznika. Oczywiście robię to głównie po to, aby forsować koncepcję, którą jestem zainteresowany, ale tym samym pilnuję, żeby pozostać w „praktycznym świecie”. A ponieważ nikt nie spełni tej roli tak dobrze, jak finansista – wybór jest oczywisty. Szymon Słojewski Production Manager ❙ zarządzanie ❙ 2726 ❙ zarządzanie ❙ Production Manager
  • 16. Od strony czysto praktycznej absolutnie polecam udać się na rozmowę w cztery oczy. Oczywiście przygotowanym i wyposażonym w odpowiednie wyliczenia, schematy i propozycje. Nawet jeże- li nie użyjemy danych podczas rozmowy fakt, że je przygotowaliśmy zapewni nam większą swobodę podczas dyskusji, unikniemy także wielu pytań po- zostawionych bez odpowiedzi. Nie zapominajmy, że naszym celem jest pozyskanie sojusznika, a nie czcza dyskusja, dlatego stawiajmy przede wszystkim na profesjonalizm! Profit and Loss Statement PL – do tego jak wielkie znaczenie mają obecnie w biznesie te dwie litery, nie muszę chyba nikogo przekonywać. Ale głęboki ukłon w stronę bizneso- wego myślenia jest niezbędny, jeżeli mamy zjednać sobie dyrektora finansowego.I chociaż to doskonały wstęp do naszej relacji, zacznijmy od początku… Oczywiście patrząc z perspektywy fabryki (w jed- nakowej mierze dotyczy to także łańcucha dostaw i za każdym razem, gdy odniosę się do pojęcia„pro- dukcja”, będę miał na myśli również ten obszar) powinienem skupić się głównie na literze L (ang. Loss), która nie jest niczym innym jak – w prostym tłumaczeniu – stratą. W tym momencie rozmowy z dyrektorem finansowym szeroko otwierają nam się oczy, bo na pozór spotyka nas przyjemne zasko- czenie.Otóż myślimy,że możemy śmiało skupiać się na pojęciu strat,które to dla nas (dzięki Lean,WCM, 6sigma czy innej, dowolnej metodologii prowadzą- cej do oszczędności) są zawsze tak bardzo mocno i naturalnie akcentowane jako źródło problemów (podwyższenia kosztów i utraty efektywności fi- nansowej), że wręcz rzeczywiste! Ale to, niestety, nie takie proste. Fakt, że słynne PL, poza profitem, odnosi się bezpośrednio do analizy strat wcale nie spowoduje, że kiedy radośnie przekroczymy próg gabinetu CFO, on się uśmiechnie i powie: „Robimy to, mów mi Waldek! ” Musimy zdać sobie sprawę z tego, że mamy do czy- nienia nie z jednym, a dwoma światami: produkcji oraz finansów, które, wbrew pozorom, stanowią dla siebie mniej więcej jednakowy abstrakt.Podam tutaj jedynie kilka (sic!) prostych przykładów: Koszt – dla nas jednoznaczny z wydatkiem. Nato- miast dla księgowego, jest nim wszystko, co pojawia się w procesie produkcyjnym.Ilość ujęć może zasko- czyć niejednego fachowca produkcyjnego do tego stopnia,że wcześniej czy później da za wygraną i po- wie: „To Ty sobie te koszty przypisuj, a ja skupię się na produkowaniu (uwaga – produkowanie to jedno wielkie źródło kosztu!). Amortyzacja – to niewidzialny bagaż, jaki dźwi- ga ze sobą każda z naszych maszyn, budynków itd. Niby oczywiste, ale ponieważ nie dotyka nas ona bezpośrednio, jedynie partycypujemy przy jej wyli- czeniach. Deprecjacja – czyli ile, co i w jakim czasie traci na tym,że np.nie rotuje,nie pracuje – po prostu stoi (uwaga – może również stać na magazynie). Rozdział kosztów – bardzo często zbudowany we- dług bliżej nieznanego nam klucza,a mający ogrom- ny wpływ na to,czy coś opłaca się bardziej,czy mniej (np. gospodarka między wydziałami produkcyjny- mi). My – ze strony produkcji – nie jesteśmy o wiele lepsi: Strata – patrzymy na nią z zupełnie innej strony niż finanse. Widzimy straty bezpośrednie (np. zużycie większej niż według BOMu lub receptury ilości ma- teriału), pośrednie (np. zużyjmy nieco mniej energii optymalniej, operując kurkiem gazu przy naszym piecu) i wirtualne (np. po zoptymalizowaniu pracy na produkcji mniej kosztuje nas obsługa gospodarki odpadowej). OEE – chociaż iloczyn jakości, produktywności oraz wydajności wydaje się być tak oczywisty,to jed- nak z punktu widzenia kosztowego jest znacznie bardziej skomplikowany. Niejednokrotnie usłyszy- my bowiem sformułowanie: „OK, już nie tłumacz mi dokładnie jak liczysz wydajność, ważne, że jest lepsza – czyli obniżamy koszt jednostkowy produk- tu”. Etapy procesu produkcyjnego (ang. process step) – dla nas to chleb powszedni, ale niestety, rzadko zdarza się, aby nasz optymizm był podzielany przez dział finansowy. Ten obszar warto również potrak- tować jako dość nieoczywisty, aby uniknąć zasko- czenia, kiedy pewne podstawy, według których wy- liczony jest cały mechanizm PL, mogą okazać się mniej lub bardziej oderwane od rzeczywistości. Lean – tego chyba specjalnie komentować nie mu- szę. Niestety, ciągłe doskonalenie jest wyjątkowo nieoczywiste z punktu widzenia finansowego, dla- tego polecam ostrożność przy operowaniu skrótami myślowymi czy hasłami z żargonu. Napisałem to z jednej bardzo ważnej przyczyny.Pra- cując z kimś takim jak CFO musimy wypracować wspólny język, co bywa trudne, zwłaszcza w przy- padku,gdy dzielą nas szczeble w pionowej hierarchii organizacji. Obie strony muszą mówić o dokładnie tych samych problemach, w sposób dla siebie zro- zumiały. Tu nie ma miejsca na niedopowiedzenia i niezrozumienie, ponieważ wcześniej czy później, doprowadzą do konfliktu, który bardzo często do- prowadza do porażki przedsięwzięcia, jakie urucha- miamy. Wspólny punkt widzenia. Wspólny interes Jak już wspomniałem, naszym wspólnym punktem odniesienia powinna być analiza PL. Ponieważ skupiamy się na L, czyli stratach, musimy ustalić czym one są dla nas,a czym dla działu finansów i jak mogą być odzwierciedlone w kosztach, czyli bezpo- średnim wypływie pieniądza z firmy. Świetnie obra- zuje to maksyma rodem z Toyoty: „Łatwiej oszczę- dzić 6 proc. kosztów niż podnieść cenę o 1 proc.”. Wierzcie mi lub nie, ale nigdy nie spotkałem ko- goś z poziomu zarządu, kto by powyższej tezie nie przyklasnął. Czai się w tym jednak pułapka: obcię- cie kosztów z perspektywy CFO zawsze kojarzy się z bezpośrednim cięciem wydatków według poszcze- gólnych kont kosztowych. Mówiąc wprost: to nic innego, jak cięcie budżetów. Dla nas – ponieważ je- steśmy stroną wydającą pieniądze – takie podejście oznacza katastrofę i wylanie dziecka z kąpielą.Tu za- czyna się nasza rola przedstawienia wypracowanej koncepcji cięcia strat tak, aby: 1. Wyraźnie rozróżnić pojęcie strat od kosztów (ramka 7 MUDA oraz pojęcie strat według WCM). 2. Pokazać w przejrzysty sposób relację,według któ- rej straty składają się na finalny koszt w firmie. 3. Ustalić wspólnie,które straty będą dla nas w okre- ślonym okresie rozliczeniowym priorytetowe. 4. Przedstawić mechanizm pokazujący jak redukcja tych strat zredukuje finalne wydatki (zwiększy efektywność, uwzględniając istniejący mecha- nizm rozliczeniowy itp.). 5. Otwarcie powiedzieć, ile to (redukcja) będzie kosztowało. Możemy nadal upierać się przy zało- żeniu, że prawdziwy Kaizen nie wymaga wkładu finansowego,ale prawda jest taka,że w ten sposób działa tylko i wyłącznie w firmach posiadających już ugruntowaną kulturę ciągłego doskonalenia. Na polskim rynku takie firmy są w mniejszości. Dlatego zejdźmy na Ziemię i szczerze porozma- wiajmy o kosztach naszej akcji. 6. Stopa zwrotu, czyli kiedy pojawią się oszczęd- ności. Innymi słowy – jeżeli musimy wygenero- wać dodatkowy koszt (np. aby zoptymalizować proces), to kiedy realnie zaczniemy wychodzić na swoje. Tak przedstawiona koncepcja na pewno spotka się z ciepłym przyjęciem ze strony CFO – istnieje duże prawdopodobieństwo, że zostanie „kupiona”. Tylko pamiętajmy, mówmy szczerze, na temat, w punkt i z jasną wizją celu.Jednym słowem – profesjonalnie. Skrzynka narzędziowa Oczywiście, jak już pisałem, na taką rozmowę nie możemy iść nieprzygotowani. Bardzo przydatnym narzędziem może okazać się SIPOC (ramka 1). Mu- simy być jednak ostrożni, bo tylko od nas zależy, jak duży przekrój działalności będziemy przedstawiać przy pomocy poszczególnych SIPOCów. Możemy również posłużyć się VSM (ang.Value Stream Map- ping), ale na tym etapie może to być zbyt szczegó- łowe rozwiązanie i zamiast odpowiedzi, wygeneruje zbyt dużo pytań (chociaż dla nas będzie czytelny,dla CFO może okazać się jednym wielkim chaosem). Kolejnym, niezwykle cennym narzędziem jest prze- gląd strat (tzw. stratyfikacja), gdzie możemy poka- zać ich wielowymiarowość (np. straty materiałowe, …mamy do czynienia nie z jednym, a z dwoma światami: produkcji oraz finansów, które, wbrew pozorom, stanowią dla siebie mniej więcej jednakowy abstrakt. Production Manager ❙ zarządzanie ❙ 2928 ❙ zarządzanie ❙ Production Manager
  • 17. ludzkie, maszynowe, czasowe, recepturowe itp.), jednocześnie ukazując relację poszczególnych strat do poniesionych kosztów. To zapewne bardzo się spodoba i wywrze pozytywne wrażenie. Kluczowa okaże się również znajomość ERP zwłasz- cza, jeżeli mamy uwagi co do mechanizmów, ja- kie zostały już zawarte w systemie (i chcielibyśmy je urzeczywistnić).Nie wymagam posiadania dokto- ratu z systemu,ale dobrze jest,aby w naszym zespole był ktoś, dla kogo ERP nie jest tajemnicą i wszelkie zawiłości rozliczeń zostaną z dużą łatwością odcza- rowane. Poprawnie wykonany SIPOC zawiera nie tylko część opisową, ale również dane dotyczące rozlicze- nia konkretnego procesu. Kiedy zaczniemy skupiać się na stratach, może powstać bardzo solidna ana- liza, z której będziemy jeszcze wiele razy korzystać. Od ogółu do szczegółu Jeżeli przeprowadziliśmy już rozmowę,która zakoń- czyła się sukcesem i możemy startować (rozwijać) program redukcji strat w obszarze produkcji, nie pozostaje nam nic innego, jak zacząć działać.Wspo- mniałem już wcześniej, że w zespole potrzebujemy kogoś z działu finansowego. Podstawa to oczywiście rozmowa z tą osobą, przedstawienie sytuacji, jasnej wizji celu itp. Tylko od nas zależy, jaka dokładnie rola przypadnie jej w zespole. Musimy być jednak ostrożni,bo możemy nieopatrznie oczekiwać od niej zbyt wiele, co w efekcie może zmienić polaryzację analizy strat. Dlatego akceptujemy punkt widzenia finansów, ale przy odpowiednim zrozumieniu pro- cesu i z silną wizją celu. Technologia, proces to „nasi” wysłannicy, którzy mają za zadanie dostrzec i rozłożyć na części pierw- sze wszystkie straty, jakie obejmuje dany wycinek procesowy. Pamiętajmy, że wychodzimy z tzw. duże- go obrazka,dlatego im szybciej skupimy się na głów- nych elementach generujących straty i zaatakujemy je, tym szybciej odniesiemy sukces przy pierwszej iteracji redukcji strat w obszarze produkcji (skupie- nie się na określonej grupie danych jest tutaj kluczo- we). Tak generujemy listę projektów, które bezpośrednio i namacalnie zaatakują straty, a następnie zredukują koszty.Pilnujemy pracy nad nimi,dbamy o projekty, bo od ich powodzenia zależy sukces realizacji naszej koncepcji w firmie. W końcu może się okazać, że nie jesteśmy już tylko „kosztem”, ale potrafimy przynieść wartość doda- ną, zauważoną przez osoby bardzo blisko zarządu, a przecież o to chodzi! Oczywiście samo pojęcie strat MUDA można jesz- cze rozszerzyć, ale nie o to w tym ćwiczeniu chodzi. Niestety, ich przedstawienie według zasady MUDA jest kompletnie niezrozumiałe z finansowego punk- tu widzenia (chociaż przejrzyste i namacalne pro- cesowo). Aby się powiodło, każda z nich musi być umocowana w procesie, zwymiarowana i określona co do celu. Tutaj kłania się VSM, ale jego przygoto- wanie to już spore zadanie, co zdecydowanie czyni je następnym elementem naszej układanki. Ponadto pamiętajmy, że, zamiast wszystkich, bę- dziemy przedstawiać główne straty. W tej sytuacji musimy je już mieć opomiarowane i silnie związane z relacją generowanego kosztu. 16 wielkich strat wg WCM (tylko część układanki) Rysunek 1 To zdecydowanie podejście bardziej finansowe, któ- re, co ważne, od razu polaryzuje kierunek redukcji strat. Oczywiście nadal mile widziany jest VSM, ale w przypadku dyskusji, jakiej poświęciłem ten arty- kuł powinniśmy być znacznie bliżej celu. Wystar- czy potraktować prezentację 16 Wielkich Strat jako mapę drogową dla naszych SIPOCów, używając de- finicji MUDA jako karty weryfikującej, czy nic nam nie umknęło i powinniśmy odnieść sukces. T – Zbędny transport (ang. waste of transporta- tion) – niepotrzebne przemieszczanie produktów lub materiałów, zarówno w obrębie organizacji, jak i między organizacjami. I – Nadmierne zapasy (ang. waste of inventory) – większa niż niezbędne minimum ilość surowców, półproduktów, pracy w toku oraz wyrobów goto- wych. M – Zbędny ruch (ang. waste of motion) – każdy zbędny wysiłek fizyczny wykonywany przez pra- cownika w trakcie wykonywania pracy. W – Oczekiwanie (ang. waste of waiting) – nie- potrzebne oczekiwanie produktu w procesie doda- wania wartości lub oczekiwanie maszyn lub ludzi na potrzebne materiały, narzędzia, instrukcje lub informacje niezbędne do wykonania pracy. O – Nadprodukcja (ang. waste of overproduc- tion) – wytwarzanie produktów, usług lub informa- cji w oderwaniu od zgłaszanego popytu, to znaczy z wyprzedzeniem lub w ilości większej niż niezbęd- na. O – Nadmierne przetwarzanie (ang. waste of overprocessing) – każda czynność, która nie jest niezbędna do wytworzenia produktu lub usługi o wymaganych przez klienta parametrach i pozio- mie jakości. D – Błędy i wady jakościowe (ang. waste of de- fects) – wadliwe produkty lub niewłaściwie wyko- nane usługi i związana z tym konieczność m.in. przeprowadzania dodatkowych inspekcji, ponow- nego wytworzenia, naprawy lub wymiany wadliwe- go produktu oraz czas poświęcony odpowiadaniu na reklamacje klientów. 7 MUDA S – Supplier – opis dotyczący dostawcy (zewnętrz- nego i/lub wewnętrznego) dla danego procesu; określenie warunków dostaw itp. I – Inputs – opis ilości i jakości zasobów, jakie są niezbędne do wykonania procesu; P – Process – hasłowy opis czynności/procesu, nad jakim się skupiamy; O – Outputs – opis ilości i jakości produktów, jakie otrzymaliśmy w procesie; ważne, aby uwzględnić również scrap; C – Customer – opis klienta procesowego, jego wy- magań, warunków odbioru itp. SIPOC …obcięcie kosztów z perspektywy CFO zawsze kojarzy się z bezpośrednim cięciem wydatków według poszczególnych kont kosztowych. Mówiąc wprost: to nic innego, jak cięcie budżetów. Szymon Słojewski – dyrektor zakładu, Mercor Ekspert Zarządzania Operacyjnego z ponad 10-letnim doświadczeniem międzynarodowym, który z sukcesem wpro- wadza modele Lean, SixSigma, WCM oraz TOC, na różnych szczeblach organizacji. Wychowanek Gdańskiej Politechniki, na której ukończył optoelekronikę, Lean Six Sigma Black Belt oraz MBA. Od lat związany jest z produkcją i logistyką materiałów budowlanych oraz elektroniki, pracując dla liderów w swojej kategorii m.in. dla Invensys, Saint-Gobain, Etex, Mercor. Operacyjnie nadzorował produkcję i łańcuch dostaw kilkunastu fabryk w Europie. Aktualnie uruchamia nowy, innowacyjny zakład produkcyjny w Mirosławiu. Rys. 1. 16 wielkich strat wg WCM (tylko część układanki) Scheduled downtime (8) Planned maintenance (1) Breakdowns equipment (2) Process (3) Start-up (4) Other downtime (5) Change-over, stop (6) Speed (6.1) Minor stops and Idling (6.2) Classic Speed Loss (7) Defects and rework (14) Yield (16) Overages (9) Managment Calendar hoursOperating manhours Equipment OEE (I) [equipment effectiveness] Manpower OOE (II) [manpower efficiency] Materials (III)Energy (IV) Planned Operating HoursPlanned manhours(10) Operator Motion (11) Line organisation (12) Transport (13) Measurement (15) Energy Actual Machine Running HoursNet operating manhours Net Machine Running HoursEffective manhours Effective Production HoursValued manhours Input materialsInput energy Weight of qualified productsEffective Energy No of qualified products Production Manager ❙ zarządzanie ❙ 3130 ❙ zarządzanie ❙ Production Manager
  • 18. Dzisiejszy rynek pracy nie jest łatwy, a znalezienie wykwalifikowanego pracownika z odpowiednim doświadczeniem i zaangażowaniem w wykonywaną pracę to tylko połowa sukcesu. Drugą połową jest stworzenie miejsca pracy, do którego będzie przy- chodził chętnie, nie myśląc o jego zmianie. Grupa czy zespół? Aby odnieść menedżerski sukces, nie wystarczy in- dywidualny wzmożony wysiłek. Potrzebny jest od- powiednio zbudowany oraz zmotywowany zespół pracowników. Zanim jednak zaczniemy go tworzyć, musimy odpowiedzieć na pytanie: Czy jest on nam w ogóle potrzebny? A może wystarczy tylko dzia- łanie w grupie? Nie ma sensu budowanie zespołu tam, gdzie świetnie poradzi sobie grupa pracowni- ków nastawionych na realizowanie indywidualnych celów. Jako przykład może posłużyć kierownictwo wyższego szczebla zarządzające różnymi działami w firmie. Niewątpliwie członkowie grupy niekiedy będą ze sobą silnie współpracowali, jednak nadal większość obowiązków zrealizują bez polegania na innych osobach z kierownictwa. Jaka jest wiec różnica między zespołem, a grupą? Zespoły są grupami, w których istnieją cele zespo- łowe możliwe do zrealizowania tylko wówczas, gdy każdy z członków wniesie pewien wkład.Ponadto są oni od siebie zależni. W przypadku niewypełnienia obowiązków przez jednego z członków, nie zostaną osiągnięte cele całego zespołu. Od czego zatem zacząć budowanie zespołu?Wszyst- ko zależy na jakim etapie jest organizacja (czy jest to firma dopiero powstająca, czy już prężnie dzia- łająca na rynku). W mojej osobistej karierze zawo- dowej miałem przyjemność dwukrotnie budować dział produkcyjny od podstaw. Jeżeli jednak Ty nie masz tyle szczęścia i zostałeś wrzucony w wir już działającej organizacji musisz wiedzieć, że jest kilka etapów rozwoju zespołu, od których należy uzależ- nić swoje późniejsze działania. Etapy w życiu zespołu Narodziny – jest to etap, w którym grupa ludzi z pewnym bagażem doświadczeń wyniesionym z in- nych firm lub ludzi całkowicie bez doświadczenia zawodowego zaczyna wspólnie pracować. Bardzo ważna jest wówczas rola kierownika. Musi on okre- ślić struktury, współzależność pracowników oraz przypisać im odpowiednie role. Członkowie na tym etapie czują się niepewnie, potrzebują od przełożo- nego klarownych instrukcji dotyczących powierzo- nych zadań oraz dużej dawki informacji opisujących co robią dobrze, a co trzeba jeszcze poprawić. Waż- ne, aby komunikaty były jak najpełniejsze i jak naj- bardziej zrozumiałe.Przy kontrolowaniu pracy waż- na jest rola kierownika jako lidera, kontrolującego, ale zarazem spajającego zespół w całość. Wschodzące gwiazdy – jest to drugi etap w rozwo- ju naszego nowopowstałego zespołu. Pracownicy stają się samodzielni, potrafią sami wykonywać po- wierzone im zadania oraz oceniać jakość pracy. Nie wymagają także szczegółowego instruowania na te- mat zleconych zadań.Nadal należy monitorować ich pracę, jednakże kontrola nie musi być już tak częsta i szczegółowa. Rola lidera będzie się sprowadzała głównie do ciągłego stymulowania rozwoju zespołu poprzez wyznaczanie im nowych zadań umożliwia- jących bezpośrednie kontakty między członkami zespołu. Niesforne dzieci – zespół potrafi już sam funkcjo- nować w strukturach firmy,większość pracowników stało się specjalistami w zakresie swoich obowiąz- ków, rozwijają się kontakty międzyludzkie. Rośnie liczba, niedotyczących celów czy wizji rozwoju działu, konfliktów interpersonalnych. Jednocześnie następuje ponowne przesunięcie odpowiedzialno- ści za wykonywane zadania. Lider zespołu wycho- D Aleksander Doliński Zespołowe origami Budowanie silnego zespołu Nawet najbardziej atrakcyjne propozycje finansowe oraz najszerszy pakiet benefitów pozapłacowych nie jest w stanie związać pracownika z firmą tak, jak może to uczynić zgrany zespół, dobra atmosfera w pracy oraz szef nastawiony na rozwój i wyznaczanie nowych wyzwań swoim pracownikom. Production Manager ❙ zarządzanie ❙ 3332 ❙ zarządzanie ❙ Production Manager
  • 19. dzi z roli nauczyciela. Staje się bardziej partnerem, mającym większą władzę, a co za tym idzie – osobą, która musi umieć rozwiązywać powstające konflikty. Dojrzałość – na czwartym etapie mamy do czynie- nia z w pełni dojrzałym, potrafiącym samodzielnie funkcjonować zespołem. Zadanie lidera sprowa- dza się do obserwacji, w jaki sposób radzi sobie z powierzonymi mu zadaniami. Ważne jest, aby powstrzymywał się od wszelkich nieuzasadnionych interwencji i pozwolił zespołowi samodzielnie funk- cjonować. Dojrzały zespół charakteryzuje się m.in. jasno sprecyzowanym celami, zarówno indywidu- alnymi, jak i globalnymi, transparentną i otwartą komunikacją między członkami a liderem, pełnym wsparciem z jego strony, wymianą poglądów i do- świadczeń w obszarze zawodowym, zaangażowa- niem w rozwiązywanie problemów, możliwością wyrażenia własnego zdania,opinii,przy pełnym wy- słuchaniu ze strony pozostałych członków zespołu. One Team – znajdź odpowiednie osoby Niezależnie od tego, czy stoisz przed wyzwaniem budowania zespołu od zera, czy też zostałeś wrzu- cony w już istniejący, prędzej czy później zmierzysz się z koniecznością wyszukania oraz zrekrutowania nowych osób (np. zespół rozrasta się albo po prostu musisz kogoś wymienić lub zastąpić). Zatrudnienie odpowiedniego pracownika jest rze- czą niewątpliwie bardzo trudną. Często okazuje się np., że najlepsza osoba z rozmowy kwalifikacyjnej jest najsłabszym ogniwem w zespole. Dzieje się tak z prostej przyczyny – na podstawie półgodzinnej czy nawet godzinnej wymiany zdań nie jesteśmy w sta- nie określić jak kandydat będzie pracował. Wystar- czy przeanalizować standardowe pytania zadawane na rozmowach o pracę: §§ Dlaczego chce Pani tutaj pracować? §§ Gdzie chciałby Pan być za pięć lat? §§ Czym się Pani poprzednio zajmowała? §§ Proszę opisać jak wyglądał Pana dzień pracy. §§ Proszę opowiedzieć o swoich obowiązkach. §§ Jakie jest Pani hobby? Zazwyczaj przyszły przełożony kandydata koncen- truje się na tym, co dana osoba wpisała w swoje CV i na tej oraz na podstawie subiektywnych odczuć de- cyduje o tym, czy spełni się w roli nowego członka zespołu. Najprostszą metodą pomagającą uniknąć przykrych rozczarowań jest niewątpliwie przetesto- wanie kandydata w normalnych warunkach pracy, jednak niewiele firm może sobie na takie rozwią- zanie pozwolić. Jak więc dobrać pracowników, aby zmaksymalizować prawdopodobieństwo słuszne- go wyboru? Jest kilka sposobów. Jednym z nich są referencje. Te spisane oczywiście na niewiele mogą się nam przydać, gdyż zawsze są w nich zawarte po- zytywne uwagi. Podobnie jest z referencjami telefo- nicznymi. Dobrym rozwiązaniem byłaby rozmowa z bezpośrednim przełożonym aplikanta, pod wa- runkiem, że jest to moralnie uzasadnione. Obecnie coraz częściej na rozmowach kwalifikacyj- nych, obok innych narzędzi, stosowany jest wywiad behawioralny. To nic innego jak zestaw otwartych pytań ułożonych w taki sposób, aby kandydat mógł np. przedstawić trudną dla siebie sytuację, w której musiał sobie poradzić. Załóżmy, ze rekrutujemy osobę na stanowisko kierownika niższego szczebla, np. zmiany produkcyjnej, wówczas wywiad beha- wioralny mógłby wyglądać następująco: §§ Z jakimi problemami spotykał się Pan w po- przedniej pracy? §§ Który z tych problemów był dla Pana najtrudniej- szy? §§ W jaki sposób poradził sobie Pan z jego rozwią- zaniem? §§ Jaki był rezultat? W wywiadzie behawioralnym kandydat jest ponie- kąd zmuszany do opisu konkretnej,trudnej sytuacji, opowiedzenia o tym, jak sobie z nią poradził i czego się nauczył. Ponadto metoda ogranicza możliwość kłamania oraz przesadzania, gdyż kolejne pytania szybko to zweryfikują. A co z kandydatami bez doświadczenia, którzy do- piero zaczynają swoja karierę zawodową? W takich przypadkach metoda jest równie skuteczna, jed- nakże wymaga większego wysiłku od rekrutujące- go – musi on zajrzeć w głąb kandydata i poszukać innego punktu zaczepienia,np.z czasów studiów lub z pola zainteresowań czy hobby.Dobrym uzupełnie- niem wywiadu behawioralnego są testy dodatkowo sprawdzające wiedzę praktyczną. Inną metodą jest polecenie osób przez członków zespołu, zarówno z zewnątrz, jak i ze środka orga- nizacji. O ile w przypadku osób polecanych z ze- wnątrz usłyszymy same superlatywy, o tyle podczas szukania ich wewnątrz organizacji, będziemy raczej skoncentrowani na tym, co złego słyszy się w firmie na ich temat. Nie jest to dobre podejście i w takim przypadku sprawdza się pomoc kogoś postronne- go, kto nie zna danej osoby i pomoże nam ją ocenić w sposób obiektywny. Standardy, czyli efektywna pracy naszego zespołu Gdy zaczynamy budować team od zera lub próbu- jemy dopasować istniejący zespół do naszej wizji, musimy ustalić standardy pracownicze (jakie zacho- wania będą przez nas akceptowane, a jakie zabro- nione). Należy także zrewidować zakres obowiąz- ków pracowników i, w razie konieczności, zmienić go ze standardowego na opis celów,jakie przed nimi się stawia. Aby prawidłowo wyznaczyć standardy pracy, prze- kazać nasze oczekiwania wobec zespołu, powin- niśmy zacząć od zebrania wszystkich członków i wygłoszenia swoistego expose. Jest to także dobre rozwiązanie dla osób,które awansują i nagle z kolegi zmieniają się w przełożonego. Prawidłowo wygło- szone expose powinno być jak najbardziej szcze- gółowe oraz jasno określać zasady i zachowania, które będą nagradzane i te, które mogą być karane. Przykładowo, gdy zależy nam na pracy grupowej, należy to podkreślić, przypomnieć pracownikom, iż tworzymy zespół i tak musimy działać, bez względu na różnice kulturowe, wyznaniowe czy też świato- poglądowe. Każdy ma prawo do wypowiedzenia własnego zdania i posiadania opinii na dany temat. Należy także wyszczególnić zachowania, za które pracownik może otrzymać karę lub zostać nawet zwolniony z pracy. Może to być np.: notoryczne spóźnianie się, ciągłe zawalanie terminów oddania projektów, łamanie zasad BHP czy też praca pod wpływem alkoholu. Po ogłoszeniu expose dobrze jest przekazać spisane punkty załodze, aby mogła się z nimi na spokojnie zapoznać, a następnie poprosić o wyrażenie własnej opinii.Jeżeli nikt nie ma większych zastrzeżeń,wów- czas przedstawiciel w imieniu zespołu powinien podpisać to, co zostało ustalone, aby w każdej chwili można było odwołać się do wspólnych postanowień. Jest to przydatne, gdy musimy np. ukarać pracowni- ka,ale również,gdy zasłużył na pochwałę lub nagro- dę.Udowadniamy wówczas,że ustalenia nie są jedy- nie pustymi słowami. Cele zamiast zakresu obowiązków Często zdarza się, że pracownicy zasłaniają się za- kresem obowiązków,gdy do zrobienia jest rzecz nie- standardowa lub też wykonanie jakiegoś zadania nie poszło zgodnie z naszymi założeniami. Zazwyczaj ów zakres traktowany jest po macoszemu i do jego tworzenia nie przykłada się należytej uwagi.Niektó- rzy nawet przepisują obowiązki z podręczników lub Internetu. Nie jest możliwe wyszczególnienie wszystkiego, czym pracownik powinien się zajmować na stano- wisku, a braki w zapisach mogą skutkować powsta- waniem luk, które będzie chętnie wykorzystywał. Dlatego lepszym rozwiązaniem jest stworzenie opi- su celów, które powinien osiągać. Dla kierownika zmiany działu produkcyjnego zakres celów mógłby wyglądać następująco: §§ Nadzorować prace podległych pracowników, aby minimalizować przestoje linii. §§ Reagować na awarie oraz sytuacje niestandardo- we, aby czasy przestojów były minimalne. §§ Raportować produkcję w systemach bez opóź- nień, aby osiągać całkowite odzwierciedlenie sta- nów faktycznych. §§ Zapewnić wsparcie pracownikom, aby wszelkie standardy jakościowe, bezpieczeństwa były stale zachowane. §§ Przeprowadzać szkolenia stanowiskowe oraz podnosić umiejętności załogi, aby były aktualne w odniesieniu do procedur oraz instrukcji. Dojrzały zespół charakteryzuje się m.in. jasno sprecyzowanym celami, zarówno indywidualnymi, jak i globalnymi… Production Manager ❙ zarządzanie ❙ 3534 ❙ zarządzanie ❙ Production Manager
  • 20. Przy tak sformułowanych celach pracownik do- skonale wie, za co jest odpowiedzialny i za co bę- dzie rozliczany przez przełożonego. Stawiane cele można kaskadować w dół, wychodząc od dyrektora zakładu, którego głównym zadaniem będzie maksy- malizowanie dochodów akcjonariuszy, właściciela czy współwłaścicieli. Jak łatwo się domyślić, każdy szczebel poniżej będzie miał coraz więcej celów do zrealizowania. Najwięcej zadań otrzymają pra- cownicy produkcyjni. Feedback, czyli nie taki diabeł straszny Kiedy mamy już sprecyzowane standardy oraz wy- znaczone cele, musimy przekazać pracownikom informacje na temat ich pracy. O ile te pozytywne przyjmowane są z entuzjazmem, o tyle negatywne nie są tak mile widziane, a błędy popełniane pod- czas ich komunikowania niejednokrotnie prowadzą do niepotrzebnej wymiany zdań między przełożo- nym i pracownikiem. Ponadto źle przekazana ne- gatywna opinia może skutkować niezrozumieniem naszych intencji. Należy pamiętać, że wszelakie informacje (zarówno pozytywne, jak i negatywne) odpowiednio komuni- kowane są świetnym sposobem motywowania. Zepsuta kanapka, czyli zły feedback Kanapka informacyjna,czyli przekładaniec z dobrej, złej i ponownie dobrej informacji, zazwyczaj okazu- je się niestrawna. Metoda, mimo że lubiana i wyko- rzystywana przez większość osób zajmujących się zarządzaniem,nie jest do końca skuteczna.Człowiek z natury znacznie lepiej przyswaja dobre informa- cje. W przypadku złej komunikacji i niewłaściwego użycia metody, zespół lub pracownik mogą w ogóle nie odebrać głównego przekazu i wyjść ze spotkania w przekonaniu, że to, co robią jest słuszne i w zasa- dzie nie ma czego poprawiać. Inną reakcją, z którą możemy się spotkać podczas komunikowania, jest znudzenie pracownika. Za- zwyczaj przełożeni, którzy boją się przekazywać złe informacje, odwlekają nieprzyjemny moment. Może to doprowadzić do sytuacji, w której pracow- nik przestanie słuchać, marząc, aby człowiek, który go wezwał, skończył mówić i pozwolił mu wyjść. Zamiast używać kanapki podczas przeprowadzania niewygodnych rozmów, lepiej jest przejść od razu do rzeczy, podając konkretny powód spotkania. Należy przy tym pamiętać, aby unikać używania zaimka „Ty” i skupiać się na rzeczy, a nie na osobie. Nigdy nie osądzajmy jej charakteru. Rozmawiajmy tylko o konkretnym problemie, informujmy o tym, co nam się nie podobało. Nie możemy doprowa- dzić do wywołania poczucia winy, a tym samym obniżenia poczucia własnej wartości u pracownika (nieważne, czy chwalimy, czy karcimy). Należy za- wsze mieć na uwadze, że istnieje grupa ludzi nielu- biąca publicznego chwalenia (są zbyt skromni lub po prostu wpadają w zawstydzenie). W takim przy- padku także należy informować o rzeczach, które zostały zrobione dobrze, a nie o osobie. Zamiast mówić: „Ten Kowalski to mi się podoba”, powiedz- my:„To jest bardzo dobry pomysł, takich pomysłów nam brakuje. Bardzo dobra robota, oby tak dalej.” Inną istotną zasadą podczas przekazywania infor- macji zwrotnych jest minimalizowanie używania słówka „ale”, po którym najczęściej następuje trans- fer negatywnych informacji, odnoszących się za- zwyczaj wprost do pracownika lub jego zachowania. Podsumowując, aby informacje zwrotne były prze- kazane w sposób prawidłowy,należy robić to w spo- sób otwarty i bezpośredni. Pozytywne powinni- śmy przekazywać na forum, negatywne natomiast na osobności. Jak zwalniać pracownika? Dobry menedżer musi się zastanowić,czy na pewno chce zwolnić daną osobę, czy kieruje się podszep- tami „doradców” z jego najbliższego otoczenia. Na- stępnie powinien przeanalizować, czy będzie miał kim ją szybko zastąpić oraz czy decyzja nie wpłynie na jakość pracy działu lub zespołu. Często słyszy się, że pracownik został potraktowany przez organizację w sposób okrutny,co doprowadziło go do takiej fru- stracji,że zdecydował się wkroczyć na drogę sądową. Bywa, że dowiaduje się o zwolnieniu przez e-mail lub SMS,z dnia na dzień.Jako główną przyczynę po- daje się wówczas niską wydajność zespołu lub nie- osiąganie założonych celów. Innym, bardzo dobitnym, obrazującym brak tro- ski o godność pracownika przykładem jest wypro- wadzanie z zakładu osób przy asyście ochroniarza, na oczach współpracowników, zasłaniając się przy tym procedurami firmy. Najgorszym, co może spo- tkać pracownika jest odarcie go z godności. Źle potraktowany pracownik nie będzie przekazywał pozytywnych informacji o swoim byłym praco- dawcy i pamiętał o tym, co dobrego dała mu firma. Za to na pewno wyostrzy mu się pamięć wsteczna i przypomną wszystkie mniej przyjemne zdarzenia. Zwalniany pracownik w pierwszej kolejności odczu- wa wstrząs, nawet gdy spodziewał się, iż jego karie- ra w danej firmie dobiega końca. Następnie neguje podjętą przez pracodawcę decyzję. Tuż po drugiej, następuje faza trzecia – zrozumienia i akceptacji oraz rozpoczęcia i szukania nowych możliwości na przyszłość. Jeżeli dobry menedżer chce w sposób delikatny zwolnić pracownika, powinien zapewnić mu całko- witą dyskrecję. Najlepiej niech towarzyszy mu ktoś z działu HR. Jednakże to nie przedstawiciel działu HR ma rozpoczynać rozmowę, tylko bezpośredni przełożony, w myśl zasady: „Nie Ty mnie przyjmo- wałeś, nie Ty będziesz zwalniał”. Należy w sposób rzeczowy przedstawić,co stanowi główną przyczynę rozwiązania stosunku pracy, dać wypowiedzieć się pracownikowi oraz serdecznie się z nim pożegnać. Bywa, że wkrótce po rozstaniu się firmy z pracow- nikiem menedżerzy zdają sobie sprawę, że zwolnili nie tylko osobę siedzącą za biurkiem, ale także po- zbyli się wiedzy, doświadczenia oraz know-how. Zazwyczaj jest już za późno na odwrócenie sytuacji. Zwalniany pracownik musi się odnaleźć w nowej, niekomfortowej rzeczywistości,a dokładnie to samo czeka jego byłego przełożonego. Obecnie coraz częściej na rozmowach kwalifikacyjnych, obok innych narzędzi, stosowany jest wywiad behawioralny. Aleksander Doliński Absolwent Wydziału Chemii Uniwersytetu Wrocławskiego. Studiował także Zarządzanie i Inżynierię Produkcji na Uniwer- sytecie Ekonomicznym we Wrocławiu. Posiada wieloletnie doświadczenie w zakresie transferów technologii, organizacji oraz optymalizacji działów i procesów produkcyjnych w międzynarodowych firmach. Rozległa wiedza, pasja i zaanga- żowanie przyczyniły się do osiągniecia przez niego wielu sukcesów w obszarach produkcyjnych przynoszących firmom wymierne korzyści finansowe. Production Manager ❙ zarządzanie ❙ 3736 ❙ zarządzanie ❙ Production Manager