3. BakgrunnBakgrunn
• Et byggeprosjekt kan sammenliknes med et
stafettløp der prosessens forskjellige aktører
ikke har noen kontakt med hverandre. Dette
har medført at byggebransjen har fått
kvalitetsproblemer med slutproduktet og lav
utviklingstakt – da gamle tekniske løsninger
”plankes”. Dette har i sin tur medført at
bransjen har fått dårlig rykte, med
rekrutteringsproblemer og dårlig lønnsomhet
som konsekvens.
4. PartneringPartnering
• Utviklingen av partnerskap startet i USA og
Storbritannia
• Prosjektering, bygging og drift og vedlikehold
utføres av forskjellige foretak/organisasjoner,
som mangler økonomiske, eller andre, motiver
for å samarbeide. Dette er ikke et godt
utgangspunkt for samråd i spørsmål som angår
kvalitet, funksjon eller miljø.
5. Allment anser man at partnerskapAllment anser man at partnerskap
innebærer følgende:innebærer følgende:
• et verktøy for å forbedre gjennomføringen av
byggeprosessen, i særdeleshet den delen som
handler om å få byggeprosessen til å skape
synergieffekter og maksimere effektiviteten av
hver enkelt deltageres ressurser
• en ledelsesprosess. En form for strategisk
planlegging eller en variant av Total Quality
Management (TQM)
• en type kontrakt/kontraktsrelasjon
6. Et forandret syn på byggeprosessenEt forandret syn på byggeprosessen
• Den tradisjonelle byggeprosessen
Program
Prosjektering Produksjon Forvaltning, drift og
vedlikehold
ForvaltereEntreprenørerKonsulenter
7. Et forandret syn på byggeprosessenEt forandret syn på byggeprosessen
• Partneringsprosessen
Program/funksjon Prosjektering Produksjon
Forvaltning, drift og
vedlikehold
Forvaltere
Entreprenører
Konsulenter
8. KontraktKontrakt
En ”tradisjonell” kontrakt (f.eks. basert på
NS 3430/3431) fyller i hovedsak to funksjoner:
• den identifiserer hva prosjektet omfatter
vedrørende kvalitet, kostnader og tidsplan, og
• fordeler den risikoen mellom kontraktspartene.
10. Fordeler og ulemper med partneringFordeler og ulemper med partnering
• Mange vurderinger av partnerskap viser at det er mulig å
oppnå forbedringer, og i noen tilfelle store forbedringer, ved
gjennomføringen av byggeprosjekter
• det mest utviklede partnerskap kan innebære tidsbesparelser
på mer enn 50 % og kostnadsbesparelser på 40 %
• forbedringene kan øke betydelig med ”andre og tredje
generasjons” partnerskapsprosjekt fordi man da har passert
lærestadiet og dratt nytte av tidligere erfaringer.
11. Fordeler og ulemper med partneringFordeler og ulemper med partnering
• partnering kan i sin ytterste konsekvens ses på
som en måte å øke kundetilfredsstillelse på
12. En vond og en god sirkelEn vond og en god sirkel
13. Muligheter med partneringMuligheter med partnering
• Reduserte og kontrollerbare sluttkostnader. For byggherren
reduserer prosjektets totale kostnader, samt at risikoen for
kostnadsøkning minsker. Risikoen for at kostnadene
overskrides minsker for entreprenører, leverandører og
konsulenter.
• Reduserte byggetider og leveringstider. Byggherren kan
effektivisere beslutninger og problemløsning. For
entreprenører innebærer det at beslutnings- og
reaksjonstider forbedres.
• Kvalitet, forbedringer kan oppnås gjennom å redusere
antallet feil, og dermed det påfølgende merarbeidet.
14. Muligheter med partneringMuligheter med partnering
• Færre tvister og bedre samarbeidsklima mellom aktørene i
byggebransjen. Det er viktig at hvert problem som oppstår
håndteres og løses så fort som mulig slik at byggeprosjektet
forløper smidig. For byggherren og entreprenører reduseres
risikoen for rettstvister og dermed kostnadene til sådanne.
• Fornyelse og lærdom, takket være at arbeidsformen sørger
for at kunnskaper overføres mellom foretak og skaper et
miljø som tillater foretakene å ta til seg ny lærdom og utvikle
nye ideer.
17. ForberedelsesfasenForberedelsesfasen
• I den forberedende fasen behandler byggherren sin
egen organisasjon og starter med initiering av
partneringsprosjektet. Partnering initieres av
ledelsen, men praktiseres på den annen side
”nedenfra og opp”.
• For at prosjektet skal bli vellykket kreves det at
foretaksledelsen har tro og tillit til konseptet.
• Hvis ikke ledelsen har engasjement, tillit og
kunnskap om metodene kan det bli svært vanskelig
å oppnå de tiltenkte resultater.
18. GjennomføringsfaseGjennomføringsfase
Gjennomføringsfasen har tre trinn:
• valg av samarbeidspartner,
• definering av relasjonen mellom partene samt
• selve arbeidet med utvikling av
partneringsprosessen.
Partnering kan benyttes sammen med samtlige
entrepriseformer. Det kan imidlertid være mest
fordelaktig om det benyttes sammen med
totalentrepriser kombinert med funksjonskrav.
19. Roller og funksjoner iRoller og funksjoner i
partneringsgruppenpartneringsgruppen
Underentreprenører
Tekniske
spesialister
Konsulenter
Kvalitetssamordner
Produsjonssjef/
plasssjef
Samspill om prosjektet
Prosjekteringsleder
Arkitekt Entreprenørombud
Byggeledere
Byggherreombud
Innkjøper
ProsjektlederMiljøsamordner
20. Nye veier for kommunikasjonNye veier for kommunikasjon
B E L
P U
E
P
B
U
21. Verdikjedeorienteringen inn iVerdikjedeorienteringen inn i
partnering begrepet.partnering begrepet.
• Verdikjedeorienteringen har fire sentrale
kjennetegn og det viktigste er; fokuserer først
på det å levere verdi til sluttbrukerne. Mange
som praktiserer partnering unnlater å ta
hensyn til dette.
22. • Verdikjedeorienteringen innebærer å konsentrere seg om et sett av
kjernekompetanser, og at andre aktiviteter ”outsources”. Det fokuseres på å
bygge en verdikjede som effektivt gjennomfører alle nødvendige prosesser.
• Dette er bare mulig når man inngår et tett samarbeid, verdinettverk, med de
utvalgte parter, og også med utvalgte underentreprenører, underleverandører og
materialprodusenter.
• Figuren under viser kjøpeorientering, anskaffelsesorientering og
verdikjedeorienteringen for et byggeprosjekt.
Verdikjedeorienteringen inn iVerdikjedeorienteringen inn i
partnering begrepet.partnering begrepet.
23. • Mangelen av effektiv overvåking kan ødelegge for
prosjektets mulighet til å bli vellykket.
• Vi må få tilbakemelding på sluttbrukernes
totaltilfredsstillelse, og derigjennom forbedre våre,
prosjektenes og våre oppdragsgiveres.
24. Hva skal totalentreprenøren gi pris på ?Hva skal totalentreprenøren gi pris på ?
• Totalentreprenøren inviteres i
konkurransegrunnlaget til å avgi tilbud på det vi
har kalt ”fastpriselementet”. Ut over
fastpriselementet skjer all betaling og vederlag til
totalentreprenøren til selvkost, etter dokumenterte
kostnader til underentreprenører og
konsulenter/rådgivere.
• Med selvkost menes kostnader som ikke inngår i
fastpriselementet, uten påslag av noen art og med
alle rabatter, iht. årsavtaler, returprovisjoner,
konsernavtaler ol, fratrukket.
25. Hva skal totalentreprenøren gi pris på ?Hva skal totalentreprenøren gi pris på ?
Fastpriselementet inkluderer:
• bonus
• rigg og drift
• entrepriseadministrasjon, fortjeneste og generalomkostninger
(prosjektavhengige kostnader).
• kostnader til sikkerhetsstillelse
• påslag på underentreprenører, konsulenter og materialer, samt påslag
på egne arbeider
• kostnader til samtlige forsikringer
• kostnader til eventuell dagmulkt, og følgekostnad ved forsinket
ferdigstillelse
• funksjons og garantiansvar (5 års garanti)
• kostnader til utbedring av feil og mangler
26. Hva skal tilbudet omfatte ?Hva skal tilbudet omfatte ?
• detaljert kostnadskalkyle for hele prosjektet.
• beskrivelse av program for å oppnå engasjerte medarbeidere (jf.
måldokumentet)
• forslag til definisjon av begrepene ”Fornøyd kunde” og
”Årskostnader”, samt tilhørende modeller for måling av
måloppnåelse
• forslag til fordeling av bonus
• fremdriftsplan
• forslag til måldokument
• forslag til organisasjonsplan for prosjektet
• forslag til økonomisk rapporteringssystem og budsjett og
prognosesystem
• forslag til system for dokumentbehandling
27. Forslag til måldokumentForslag til måldokument
1. Prosjektets overordnede målsetning, med definerte delmål
2. Samspill mellom prosjektets aktører
3. Prosjektorganisasjon
4. Økonomistyring
5. Kvalitets- og miljøstyring
6. Prosjektering
7. Forvaltning, drift og vedlikehold
8. Årskostnader
9. Fremdrift og tidsfrister
10. Anskaffelser
11. Ledergruppe – beslutningsgruppe
12. Regler og rutiner for beslutninger, beslutningsrekkefølge
13. Bonus
28. Utvelgelse av partnereUtvelgelse av partnere
På prosjektet Bakkeløkka flerbrukshall vil vi vektlegge
følgende ved valg av partnere
• forsøke å finne erfarne høykvalitetsfirmaer
• konsentrere oss om en partner som befinner seg på samme
nivå som byggherren
• få i gang samarbeidet skritt for skritt på alle nivåer.
• analysere den tiltenkte partners hovedsaklige
ressursbidrag og forskjeller i partenes ressurser.
• få i stand en detaljert analyse av den tiltenkte partners
svake og sterke sider.
• analysere den tiltenkte partners ledelsesaksept,
organisasjon og kulturelle forskjeller
29. Nøkkelelementer i avtale mellomNøkkelelementer i avtale mellom
partnerepartnere
Vi har lagt stor vekt på at det ikke skal
være mulig for en part å få gevinst ved
fiendtlig eller illojal opptreden.
30.
31. ”Til dømes har den (risikoen) ikkje vore følgd med ei
tilsvarande overføring av mulegheitene og har dermed
skapt vinnarar og taparar. I tillegg er denne
haldninga ei sovepute for oppdragsgjevaren fordi han
trur risikoen ikkje lenger er vesentleg for seg sjølv. Slik
er det naturlegvis ikkje. Ein stor del av risikoen vil
uansett kontraktsform ligge på kunden.”
”Det betyr at ein får minimalt for pengene etter det
tidspunktet der prisen er fastlagt. Dette følgjer logisk
av at leverandøren naturlegvis vil maksimere si
forteneste. For kunden å sette seg sjølv i ein slik
posisjon er innlysande dumt, men like fullt heilt
vanleg”
Rapport Prosjektstyring år 2000 (PS 2000, 1997)
32. • rammeavtale Statsbygg, prosjektleder
• Grevlingen skole og idrett, 140 mill
• Greverud sykehjem og oms. bol, 272 mill.
• ”design” av ”Bok 0” for Bakkeløkka
Flerbrukshall
• Firmarekord ILJE AS i endringsmeldinger,
varsler og krav
Prosjektleder MRIF Einar MichelsenProsjektleder MRIF Einar Michelsen
33. Tradisjonelle kontrakterTradisjonelle kontrakter
• konfliktorientert adferd
• kontraktene er svært spesifiserte
• mest mulig ytelser for minst mulig penger
• oppmuntrer ikke til innovasjon og/eller fleksibilitet
• lite incentiver for å utvikle nye arbeidsmåter som
kan redusere kostnader/forbedre
systemer/prosesser osv.
34. Hensikten med kontrakterHensikten med kontrakter
• planlegge virkningen av tildelt (fordelt) risiko
• avtale ledelsesprosedyrer
• angi referansepunkter for byggeindustrien
• juridiske regler for rettstvister (oppskrift)
35. Bruk av kontrakterBruk av kontrakter
• kontraktsjussen utvikler seg
• avtaler ”går sure”, faktiske rettigheter og
forpliktelser
• rettsvesenet antar at partene er bevisste
• profesjonelle aktører er uvitende om
kontraktsform, og anskaffelsesmetode
• konflikter forårsaket av uvilje, eller udyktighet,
mot å forstå juridiske rammeverket i
kontrakter
36. Planlegger vi konflikter ?Planlegger vi konflikter ?
• juridiske forhandlinger pågår i bakgrunnen.
• kravene til klarhet og fleksibilitet
• kontraktene er tvetydige og åpne for
opportunistisk oppførsel
• utnytte svakere kontraktspartnere og innta
besværlige klausuler i kontrakten, ”bot” for
dårlige prestasjoner
37. KontraktspolitikkKontraktspolitikk
• håndbok for prosjektledelse eller juridiske tiltak
• innlemme gjensidig tillit og samarbeid
• standardkontrakter kan kritiseres for at de faktisk har
bidratt til byggeindustriens svakheter
• barriere mot effektiv risikofordeling
• ikke samtidig klare, fleksible og rettferdig
• risiko og ansvar tydelig tildelt
• enkelt å bruke, ”ikke juridiske” tilnærming
• vanskelig å bringe inn for rettsapparatet
38. Nye forventninger - samspillNye forventninger - samspill
• forbedre ytelsene i byggeprosjekter
• lønnsomhet, forskning, utvikling og opplæring
• bedre totalprestasjoner
• reduserte byggekostnader og byggetid
• redusere feil og mangler
39. AvtaletyperAvtaletyper
• ikke bindende avtaler, detaljerte kontrakter,
"partnering charter”
• alliancing (alliansekontrakter)
• økonomiske fordeler - indirekte incentiver
• individuelle presentasjoner
• økonomiske rammebetingelser – målsum
• mest mulig ytelser for minst mulig penger –
igjen?
40. Partnering/samspillPartnering/samspill
• hva kan vi oppnå med en god partnering avtale
• kontraktmessig arrangement
• kjennetegn
• nødvendige komponenter
• De 7 grunnleggende pilarene for partnering
41. En effektiv avtaleEn effektiv avtale
• opptre rimelig og rettferdig
• skille rollene
• risikofordeling
• betalingsordninger og betalingsfrister
• rask konfliktløsning
• eksepsjonelle prestasjoner
42. Bakkeløkka flerbrukshallBakkeløkka flerbrukshall
• ”lommeboken” fylles første dagen
• endret møte og befaringstruktur
• kalkulert som totalentreprisetilbud, 5 års garanti
• spesielle kontraktsbestemmelser: fastpriselement
+ selvkost + bonus
43. All betaling og alt vederlag,
ut over fastpriselementet
skal skje til ”ekte” selvkost.
Bygning, VVS, elektro, aut, heis,
utomhus, inventar og utstyr
og detaljprosjektering.
Et fast kontraktsfestet
vederlag, som bla. inkluderer all TE`s
fortjeneste, påslag og rigg/drift.
Byggherrekostnader: avgifter, gebyrer,
kunstn. utsm, PL/BL, forprosjekt, mm.
Reserver
Bonus
Risiko ”spektrogram”Risiko ”spektrogram”
(kan benyttes for totalentreprenør, underentreprenører og hans rådgivere)(kan benyttes for totalentreprenør, underentreprenører og hans rådgivere)
Totalentreprenørens
risiko
Byggherrens
risiko
Totalentreprenørens
og byggherrens
”felles” risiko
10,1 mill.
24,1 mill.
2,1 mill.
0,5 mill.
Modifisert
NS 3431
1,2 mill.
44. ErfaringerErfaringer
• overslag fra entreprenør kr. 44 mill, fullført for
kr. 38 mill - 2 275 m2
= kr 16 700 pr. brutto m2
• Fullført med riktig kvalitet og til riktig tid
• Ingen konflikter eller kriser
• ”anlegg i toppklass til en meget rimelig kostnad”
• ”godt samarbeide mellom entreprenører og byggherre”
• ”vi såg bonusen mer som en reserve enn som en bonus”
• ”korte beslutningsveier”
• ”åpenhet mot hverandre gir en meget god følelse”
• ”forutsigbar fortjeneste”
45.
46. komponenter
Rethinking Construction (Rethinking Construction (Egan)Egan)
The report of the Construction Task Force to the Deputy Prime Minister, John Prescott, on the scope for improving the quality and efficiency of UKThe report of the Construction Task Force to the Deputy Prime Minister, John Prescott, on the scope for improving the quality and efficiency of UK
construction. Published 16 July 1998 by Sir John Eganconstruction. Published 16 July 1998 by Sir John Egan
Forpliktende ledelse
Fokus på kunden
Integrerte prosjektteam
Kvalitetsdreven agenda
Menneskelige relasjoner
Pådrivere
for endring
Produkt
utvikling
Produksjon avProsjekt
implementering
Partnering
verdikjeden
Forbedret
Prosjektprosess
Mål for
Forbedringer
Kapitalkostnader
Byggetid
Forutsigbarhet
Feil og mangler
Ulykker
Produktivitet
Omsetning & fortjeneste
-10%
-10%
+20%
-20%
-20%
+10%
+10%
i
48. Vår adferd er en funksjon av våre økonomiskeVår adferd er en funksjon av våre økonomiske
interesser og samarbeidsviljeinteresser og samarbeidsvilje
Samarbeidsvilje
Beskytteegeninteresse
Tvang Konfrontasjon
Tilbake-
trekking
Overglatting
Kompromiss
Lav
Lav
Høy
Høy
49. Andre resultater = andre metoderAndre resultater = andre metoder
• forbedre ytelsene i byggeprosjektet
• bedre totalprestasjoner, fornøyde brukere, lave
driftskostnader
• redusere feil og mangler
• ingen ”prisavslagsdiskusjoner”
• ingen rettssaker
• åpenhet og ærlighet
• ta hensyn til mellommenneskelige forhold
50. Fire hovedgrupper av kontrakterFire hovedgrupper av kontrakter
- inndelt etter grad av samarbeid og kontraktens kompleksitet
Grad av samarbeid
mellom partene
Kontraktens grad av kompleksitet
NS 3431
Klassisk
kontrakt
NS 8405
”Nyklassisk”
kontrakt
Relasjons-
kontrakter
Allianse/
partnering
Høy
Høy
Lav
Lav
51. Kontrakt inndelt etter kompensasjonsformatKontrakt inndelt etter kompensasjonsformat
• Valg av kompensasjonsformat er viktig fordi
dette avgjør hvilke økonomiske incentiver
bygges inn i kontrakten
• Økonomiske virkemidler er blant de viktigste
virkemidler prinsipalen (byggherren) har for å
øke sannsynligheten for at agenten
(entreprenøren) gjør som avtalt i kontrakten.
• Incentiver kan være negative eller positive –
straff eller belønning
52. PL`s mål for god prosjektkulturPL`s mål for god prosjektkultur
• At alle i prosjektet skulle forstå prosjektets mål og hva
målene krever av samspill mellom partene
• At alle aktører har gode og forpliktende planer, både på det
overordnede og detaljerte nivå og at planene blir fulgt opp,
slik at alle vet at avvik blir tatt seriøst
• At prosjektet får nødvendige ressurser fra alle
kontraktspartene
• At beslutningene blir gjennomført med den kvaliteten,
økonomien og innen for den tidsrammen man har avtalt
65. ReferanserReferanser
Friska Tankar” Project CSK 2000. Brosjyre vedrørende opprustningen av
Centralsjukhuset i Karlstad. I prosjektet ”CSK 2000” ble for første gang partnering
benyttet i full skala på et byggeprosjekt i Sverige.
Muntlig referanse: Møte med Jan Olsson, tidligere Landstingsservice – Fastigheter, og
SKANSKA AB, vedr. ”Project CSK 2000” i Karlstad 7. februar 2002.
Partnerskap inom byggsektorn Första delen: En förstudie Huvudförfattare: David Jackson,
Windborne International, Professor James Barlow, School of Construction, Housing
& Surveying, Reader, Winston University.
Internett referanse: www.codenet.se/byggkostnad/rapporter/partnerskap/
Lillemor Larsson, Partnering inom Banverkets drift- och underhållsverksamhet,
Examensarbete 1999:172 CIV, Luleå Tekniska Universitet, Luleå. ISSN:1402-1617.
Internett referanse: http://epubl.luth.se/1402-1617/1999/172/
Bok 1.0 Bakkeløkka flerbrukshall, inneholdende: tilbudsinnbydelse, orientering om
prosjektet, tilbudsskjema, tilbudsregler, krav til hva totalentreprenørens ytelser
skal omfatte, teknisk beskrivelse og kontraktsbestemmelser.
Internett referanse: http://www.ilje.no/bakkelokka/flerbrukshall/