Cours donné à HEC Liège en mars 2013

1. Intelligence stratégique et culture d’entreprise
L’Intelligence stratégique au service d’une culture
mobilisatrice des compétences multidisciplinaires
Jacques Folon
Partner EDGE Consulting
Maitre de conférenceàl’Université de Liège
Chargé de coursàl’ICHEC
Professeurinvitéàl’Université de Metz
Professeurinvité IACE Tunis

4. INTRODUCTION
• Quel est le lien entre Intelligence Stratégique et
culture d’entreprise?
 IS fait partie de la stratégie
de l’entreprise
 L’analyse stratégique tient
compte de l’interne et de
l’externe (exemple: analyse
SWOT)
 En interne la culture
d’entreprise est au centre du
fonctionnement de
l’entreprise
Source de l’image: http://www.altoren.com/fr/img/cultura_org_1.gif

5. DEFINITION
• Définition de l'Intelligence Stratégique selon l'Agence belge de
Stimulation Economique
• L'ASE définit l'Intelligence Stratégique comme étant :
– une démarche managériale intégrée
– de maîtrise et de protection de l'information stratégique pertinente,
– dont l'objectif final est de permettre de se développer et d'innover
– en construisant un avantage distinctif et compétitif durable.
• L'ASE a opté pour une définition de l'Intelligence Stratégique qui
englobe trois éléments :
– La veille stratégique
– La protection de l'information
– L'utilisation de l'information dans des opérations d'influence
SOURCE :http://www.intelligencestrategique.be/site/ase_is-fr/intelligence-strategique/intelligence-strategique-selon-l-
ase/definition-de-l-intelligence-strategique-selon-l-agence-de-stimulation-economique.html

6. Les éléments constitutifs de l’IS
Spurce de l’image: http://www.ccih.be/infostrategique/images/schema_IS.png

7. Culture d’entreprise
Spurce de l’image: http://www.ccih.be/infostrategique/images/schema_IS.png

8. • La culture

9. UNE PERSONNE CULTIVEE
DANS LE LANGAGE COURANT
• Une personne raffinée
• Qui a un penchant pour
les arts, la littérature, la
philosophie
• Qui préfère le faisan au
macaroni
• Qui préfère le Rhum à la
bière
• Qui préfère lire un roman
d'Hemingway que de
regarder un match de
Football à la télévision

10. UNE DÉFINITION
«C'est ce tout complexe comprenant
les connaissances, les croyances, les
arts, la moralité, les lois, les
coutumes et tout autre forme
d'habiletés et de coutumes acquises
par un homme comme membre
d'une société»
(B. Tylor, 1871)

11. ASPECTS DE LA CULTURE
• PERCEPTIONS
– Interprétation de la réalité
– Perception différente des problèmes
– Affecte la prise de décision
• STÉRÉOTYPES
– Classer les personnes, les entreprises, les pays
par catégories (Par exemple: les ouvriers de tel
pays sont paresseux)
– Affecte l’organisation du travail
• VALEURS
– «C'est la volonté de Dieu»
– Affecte la planification stratégique

12. CE QUE COMPREND LA CULTURE
• Les objets matériels
• Les idées, valeurs &attitudes
• Les compétences
• Les connaissances
• L’environnement légal
• Les règles de comportement
• Des attentes quant aux comportements

14. http://i630.photobucket.com/albums/uu29/quocchinh0401/corporate-culture.jpg

16. C’est quoi la culture d’entreprise?
L’histoire des six singes

17. DEFINITION
• Un ensemble de comportements, croyances, compréhension qui sont partagées
durant une certaine période de temps par les membres d’une organisation
• Elle définit les règles de base au niveau organisationnel et communique aux
nouveaux la “bonne” façon de penser et d’agir
• Si tout le monde participe à la culture elle est généralement peu perçue de façon
consciente.
• C’est lorsque l’organisation tente d’imposer des stratégies ou des comportements
contraires à la culture que le face à face et la culture se perçoivent.
• Si chaque organisation a sa propre culture, il n’y a pas nécessairement une culture
unique, mais il peut exister différentes sous-cultures, par département par exemple.

19. Culture ou cultures?
Sexe
entreprise
nationalité
Profession
Religion

20. National culture is the mental programming
of a group of people. It is comprised of the
values, customs, and belief systems shared by a
particular group of individuals.

21. Exemple
US vs. French
corporate culture

22. Stéréotypes & Clichés
Clichés about ‘France’ Clichés about ‘USA’
http://www.slideshare.net/oma/american-french-cultural-difference-v2/download
22

23. Intercultural management
French are French seen by American are American seen by
American French
Context HIGHT • disorganized LOW CONTEXT • boring
CONTEXT •unsincere • everything must • disrespectful
• a place must be • not disciplined be clear • not creative
left for adaptation • everything is in
and interpretation the contract
• everything is in
the relationship
Time POLYCHRONIC • not focused MONOCHRONIC • too much into
• schedule • dispersed • time is money details
independent • exactitude is • bureaucratic
• you can be late if essential
you had something
better to do
Interpersonal SMALL BUBBLE • touch you too BIG BUBBLE • arrogant and
• security is being much • avoid physical dominating
Distance
part of a group contact
http://www.slideshare.net/oma/american-french-cultural-difference-v2/download
23

24. Viewsfrom managers
American impression of the French French impression of the American
People like to know a little bit of everything Each person is a specialist in his/her own fields
People work individually to do the job they are
People work in the middle of everyone else paid for without questioning anything
People like to know what everyone else is People don't look left or right, they go straight
doing ahead with their specific job
Decisions are rarely without discussion and When a decision is taken, there is a 'steam roller'
argument effect and no argument
There's little job security. People are hired and
It's difficult to get rid of everyone ! fired with no reason or argument within 15 days
There's a clear hierarchy - people even People are superficially relaxed but the boss is
seem to be over-supervised the boss
Seniority is by age and ascribed. Seniority is by merit and achievement
If you make a mistake, you will admit to it ! If you make a mistake, you're proud to admit it
http://www.slideshare.net/oma/american-french-cultural-difference-v2/download
24

25. La culture d’entreprise est
influencée par la culture nationale
et
soutenue ou combattue par le
management

26. Perspectives différentes de la culture d’entreprise
https://encrypted-tbn0.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcSRx9mG62nI47JJXqUBQSd1NORuCD4RkYib6vF-6SoApjsQfJo7Ng

27. Corporate Culture can evolve from…
• A leader’s vision, policies, and actions
• Influential individuals or work groups
• Policies & Procedures (Careless, lax, or unclear)
• People management philosophy (ignoring employee harassment)
• Employee work-ethic (hire for attitude; train for skill)
• Organizational policies (no gifts from suppliers, casual
Fridays, etc.)

28. Sources et finalités
de la culture d’entreprise
Source du shéma: http://culture.entreprise.free.fr/schema2.gif

29. LACULTURE PERMET
de prévoir les comportements des employés
– entre eux-mêmes
• localement,
• entre localisations différentes
– entre eux & les fournisseurs
– entre eux & les clients
– entre eux & la direction

30. Ca se voit ?
On peut identifier
la partie visible à première vue…

31. Et puis ca se voit en fonction des
événements
• Un nouvel employé qui arrive?
• Cinq personnes autour de la
machine à café?
• Un chef qui hurle sur un
employé?
• Une personne qui est
licenciée?
• Un jeune qui veut tout
changer?

32. C’est quoi la culture?
Normes
Valeurs
croyances
• Aspects principaux de la culture:
– La culture est partagée
– La culture change lentement
– La culture est confirmée par les Culture
autres
Source http://www.slideshare.net/preciousssa/hofstede-cultural-differences-in-international-management
32

33. Source: http://www.slideshare.net/Yuvarajah/corporate-culture-5344549

34. Niveau et fonction de la Culture:
•la Culture existeàdeuxniveaux:
•Le côté visible et observable
immédiatement (habillement,
symboles, histoires, etc.)
•Le côté invisible qui véhicule les
valeurs, les croyances,etc.
•Fonctions de la culture
•Intégration
•Guide de fonctionnement
•Guide de communication

36. Eléments de la culture
 Rites – cérémonies
Histoires et traditions
Symboles
Tabous

37. Rites et cérémonies
• Recrutement
• Christmas party
• Discours
• Pots d’accueil, de
départ
• Réunions
• …

38. HISTOIRES ET TRADITIONS
- Basées sur des événements réels -
qui sont partagées par les employés
et racontées aux nouveaux pour les
informer au sujet de l’organisation
- qui rendent vivantes les valeurs de
l’organisation
- qui parlent des “héros”, des
légendes
-Le post it de 3M
-Le CEO d’IBM sans badge
-Le CEO de quick

39. Source: http://www.toplexis.com/soft-management/culture-entreprise/

40. LE STORYTELLING
SOURCE: http://www.slideshare.net/robertstar/release-the-stories-in-your-organization

41. SOURCE: http://www.slideshare.net/robertstar/release-the-stories-in-your-organization

42. SOURCE: http://www.slideshare.net/robertstar/release-the-stories-in-your-organization

43. SOURCE: http://www.slideshare.net/robertstar/release-the-stories-in-your-organization

44. SOURCE: http://www.slideshare.net/robertstar/release-the-stories-in-your-organization

45. SOURCE: http://www.slideshare.net/robertstar/release-the-stories-in-your-organization

46. SOURCE: http://www.slideshare.net/robertstar/release-the-stories-in-your-organization

47. SOURCE: http://www.slideshare.net/robertstar/release-the-stories-in-your-organization

48. SOURCE: http://www.slideshare.net/robertstar/release-the-stories-in-your-organization

50. LES SYMBOLES

51. Tabous

52. En quoi sommes nous concernés?
• Horaires
• Relations avec les autres
• Dress code
• Office space
• Sécurité
• Training
• …

53. Quelles consequences?
• Cela permet de comprendre ce qui se passe
• De prendre la « bonne décision »
• Souvent un frein au changement
• Perception de vivre avec d’autres qui
partagent les mêmes valeurs
• Point essentiel pour le recrutement et la
formation

55. TYPOLOGIE DES « CULTURES » CORPORATIVES
• Culture de prévisibilité
– Environnement stable
– Prévisibilité des actions
• Culture d’engagement
– Favorise l’implication & la participation des membres
– Sens de responsabilité & de propriété des employés
• Culture de marché (vision d’un futur important pour tous), rôle
social de l’organisation
• Culture adaptative
– S’ajuste à l’environnement avec flexibilité
– Importance de relever des défis

56. CARACTÉRISTIQUES VALORISÉES COLLECTIVEMENT PAR LES MEMBRES
D ’UNE ORGANISATION
(Chatman & Jehn)
• Innovation. Valoriser la créativité.
• Stabilité. Valoriser les règles.
• Orientation Relations. Montrer du support, du
respect pour les employés.
• Orientation Tâche. Respect accordé à la performance.
• Atmosphère détendue. Facile à vivre. Complaisance.
• Attention aux détails. Précision, éviter l ’erreur (cies
pharmaceutiques).
• Collaboration. Emphase sur le travail en équipe.

57. TYPES DE CULTURE ORGANISATIONNELLE
(J. Sonnenfeld)
• Académie. Emploie beaucoup de diplômés
universitaires. Donne de la formation (IBM)
• Club. Importance que les gens s’entendent et soient
loyaux. (militaires, agences gouvernementales)
• Équipe de base-ball. Employés prêts à aller ailleurs
s ’il y a des opportunités. Entrepreneur (high-tech).
• Forteresse. Entreprise qui a des problèmes et dont la
préoccupation est la survie.

58. Les valeurs affichées et la culture
• Il y a parfois des entreprises qui affichent leurs
valeurs sur les murs et leurs documents
comme:
– Intégrité
– Communication
– Respect
– Excellence

59. Source: http://www.slideshare.net/reed2001/culture-1798664

60. Citations d’E. Schmidt
• I believeeverydaythat Google isrun by its
culture, not by me.
• The strategy and the productsthatwebuild are
a consequence of the culture we have around
innovation and focusingon the end user.

61. Une des grandes difficultés du management est
de faire agir les collaborateurs selon les
valeurs de l’entreprise alors que la culture
d’entreprise est basée sur la valeurs des
collaborateurs…
Alors comment font les entreprises
pour faire passer le message?

62. Types de cultures
Il faut intégrer l’intelligence stratégique
sans excès de contrôle
par un changement de culture
Source: http://www.prefas-consultant.fr/photo/pages/equilibre-culture-perf.jpg

63. Cultural Analysis Technique
• Diagnosing Organizational Culture for Strategic
Application (DOCSA)
– Hofstede identifies dimensions of organizational
culture (www.docsa.com)
– When applied to different subsidiaries of an MNC
different corporate cultures can be identified and
proactive solutions developed to ensure
compatibility between all subsidiaries
Source:
http://www.google.be/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CDYQFjAA&url=http%3A%2F%2Fseangallaghersite.com%2Fyahoo_site_admin%2Fassets%2Fdocs%2FOrganization
al_Culture.311235522.ppt&ei=xdY0UfXTKqGx0AXkwYCYBA&usg=AFQjCNFpZrwqO2GZmJe74Qb1yiDjbvzbZA&bvm=bv.43148975,d.d2k&cad=rja

64. Dimensions of Corporate Culture
Motivation
Activities-------------------------------Outputs
To be consistent and precise To be pioneers. To
To strive for accuracy and pursue clear aims and
Attention to detail. To refine objectives. To innovate
And perfect. Get it right. and progress.

65. Dimensions of Corporate Culture
Relationship
Job-----------------------------------Person
To put the demands of the job To put the needs of the
before the needs of the individual before the
Individual needs of the job

66. Dimensions of Corporate Culture
Identity
Corporate-----------------------------Professional
To identify with and uphold the To pursue the aims and
expectations of the employing ideals of each professional
organizations practice.

67. Dimensions of Corporate Culture
Communication
Open----------------------------------Closed
To stimulate and encourage To monitor and control
a full and free exchange the exchange and
of information and opinion accessibility of information
and opinion

68. Dimensions of Corporate Culture
Control
Tight -------------------------------Loose
To comply with clear and To work flexibly and
definitive systems and adaptively according
procedures. to the needs of the
situation.

69. Dimensions of Corporate Culture
Conduct
Conventional----------------------------Pragmatic
To put the expertise and To put the demands and
standards of the employing expectations of customer
organization first. To do what first. To do what they ask.
we know is right.

70. A retenir
• Il est essentiel pour tout manager de
connaître et de comprendre la culture de son
entreprise
• Il ne faut pas confondre les valeurs voulues
par le management et celles des
collaborateurs

73. • Le monde a changé
• Les collaborateurs aussi
• Les outils qu’ils utilisent
• Quelle que soit leur génération

76. Source: http://www.slideshare.net/storybeats/how-storytelling-drives-corporate-culture/download

96. Mais l’employeur n’est pas le seul à
regarder…

108. http://fr.slideshare.net/brainopera/seduction-of-the-swarm

109. http://fr.slideshare.net/brainopera/seduction-of-the-swarm

110. http://fr.slideshare.net/brainopera/seduction-of-the-swarm

111. http://fr.slideshare.net/brainopera/seduction-of-the-swarm

112. http://fr.slideshare.net/brainopera/seduction-of-the-swarm

113. http://fr.slideshare.net/brainopera/seduction-of-the-swarm

114. http://fr.slideshare.net/brainopera/seduction-of-the-swarm

115. http://fr.slideshare.net/brainopera/seduction-of-the-swarm

116. http://fr.slideshare.net/EmilianoPecis/oracle-enterprise-20-presentation-835386

117. • Culture et securité

145. • Culture et veille/KM

146. Réseaux sociaux d’entreprise

147. Intelligence collective
• Chacun d’entre ces personnes
peut ne pas être de qualité
supérieure; mais quand elles
sont ensemble, il est possible
qu’elles puissent surpasser –
collectivement et comme une
nouvelle entité –la qualité des
meilleurs
• Aristote

148. http://fr.slideshare.net/brainopera/seduction-of-the-swarm

149. http://fr.slideshare.net/brainopera/seduction-of-the-swarm

150. http://fr.slideshare.net/brainopera/seduction-of-the-swarm

151. http://fr.slideshare.net/brainopera/seduction-of-the-swarm

152. http://fr.slideshare.net/brainopera/seduction-of-the-swarm

153. Reed's Law
The value of
networks scales
exponentially with
the size of the
network.
http://fr.slideshare.net/eekim/achieving-collective-intelligence

154. Brooks's Law
Adding people to
a complex project
makes it take
longer.
http://fr.slideshare.net/eekim/achieving-collective-intelligence

155. Network Network
Potential Friction
http://fr.slideshare.net/eekim/achieving-collective-intelligence

156. We Want Reed to Win!
http://fr.slideshare.net/eekim/achieving-collective-intelligence

157. http://fr.slideshare.net/brainopera/seduction-of-the-swarm

158. http://www.gfi.fr/gfilabs/common/docs/Livre-
blanc-Gfi-RSE.pdf

159. Culture et veille
• Le RSE permet
– Le partage d’informations
– De modifier la culture vers de l’intelligence
collective et la gestion des connaissances
– De transformer tout le monde en « veilleur »
– D’intégrer l’Intelligence stratégique dans la culture

160. INTERNAL COMMUNITY MANAGER
PICTURE CREDIT: http://fromthiscorner.blogspot.be/2012/10/the-community-manager-role.html

161. Second part: Added value
http://www.mckinsey.com/insights/mgi/research/technology_and_innovation/the_social_economy

163. Reading and answering e-mail. Approximately 28%, or about 11.2
hours, of the average interaction worker’sworkweekisspentreading and
answering e-mails. The studyindicatesthatbecause of private social
media’sability to makesearchable content out of all posted messages, the
amount of time spentwith e-mail canbereduced by as much as 35%, or
about 4 hours.

164. Searching and gathering information. 19%, about 7.6 hours, of the
average interaction worker’sworkhours are spentsearching for internal
information only certain employeespossess. Again, because of enterprise
social media’sability to store all messages as searchable content, this
figure canbereduced by nearly 35% to about 4.9 hours per week,
whichamounts to a savings of 2.7 hours per week per interaction worker.

165. Communicating and collaboratinginternally. Using phones, e-mail, and
in-person interaction to communicate consumes about 5.6 hours of the
average interaction worker’sworkweek. Becauseyoucandirectly message
anyone in the organizationwithoutcluttering up an e-mail inboxwith a
collaboration tool, yourorganizationcanrealize up to a 35% time
savings, or about 2.0 hours per interaction worker.

166. Role-specifictasks. Tasksspecific to a particular job consume the
mostamount of time for anyrole, averaging out to about 15.6 hours per
week. Internal social media increases the productivity of thesetasks by
about 15%, or approximately 2.3 hours per week. One
waytheyenhancejob-specificproductivity lies in theirability to centralize al
job functionsat one hub, soyouremployeesbeginusing all other
applications there.

168. Otheradded value
• KM
• Collective intelligence
• Co-working
• Network management

170. Tout le monde devient un ambassadeur

171. Culture d’entreprise et influence
• Les réseaux sociaux
• Code de conduite

175. Comment utiliser la culture pour l’IS?
• Connaître la culture d’entreprise
• Transformer tout le monde en veilleur (par
exemple par les réseaux sociaux d’entreprise)
• Conscientiser tout le monde à la sécurité de
l’information
• Transformer tout le monde en communicateur

176. http://fr.slideshare.net/yves_s/2009-cartographies-relationnelle

177. http://fr.slideshare.net/yves_s/2009-cartographies-relationnelle

178. http://fr.slideshare.net/yves_s/2009-cartographies-relationnelle

179. http://fr.slideshare.net/yves_s/2009-cartographies-relationnelle

180. http://fr.slideshare.net/Facegroup/an-hybrid-model-for-open-innovation

181. les objectifs
Maîtriser
l’information
stratégique
Prévenir
les risques Des
Objectifs
clairs Innover
Créer des
Valeurs
Anticiper
Influencer les opportunités
181
http://www.google.be/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ved=0CDwQFjAB&url=http%3A%2F%2Fpublic.iutenligne.net%2Fintelligence_economique%2Fministere%2FOCDIE_Ple2_Rfrentiel_FormationIE.p
pt&ei=CxA1UcmcGpOGhQeMjIDYDQ&usg=AFQjCNExQ5_g41QaUA57rxq_jY8jh-mk4A&bvm=bv.43148975,d.ZG4&cad=rja

182. vers l’intelligence collective
Structurer Manager
l’organisation l’intelligence
en fonction collective
Reconnaître
des connaissances les ressources humaines
et des compétences et diffuser
une culture du partage
de l’information.
Prendre
conscience du coût de Mettre
l’information et le système
du coût de l’absence d’information au
Elaborer, service du
d’information. conduire et système
adapter des stratégies d’intelligence
économique
182

183. l’anticipation
Tenir compte
des tendances Détecter et
lourdes interpréter les
Anticiper signaux faibles
Construire
des futurs
possibles
Libérer et
accueillir les
questions
Animer des
réseaux d’alerte
Coordonner et
renouveler
Diffuser les veilles
l’information
183

184. la création de valeurs
Créer de la valeur
Créer de la valeur
pour les clients
pour le personnel Créer en anticipant
en reconnaissant
sur les besoins
les talents et
explicites et
compétences
implicites
Créer de valeurs Créer de la valeur
pour les actionnaires pour les partenaires
en accroissant par la Responsabilité
les profits et la sociale
compétitivité
Créer de la valeur
pour la collectivité
par le
Développement
durable
184

185. l’innovation
Favoriser
le croisement des
compétences, Constituer des
les rencontres groupes
Innover
inattendues pluridisciplinaires
Croiser Imaginer des
l’information transferts de
formelle et technologies
informelle
Comparer les
process, les
organisations
185

186. l’influence
Percevoir et Identifier
améliorer Influencer des décideurs
son image
Imaginer des
stratégies
d’influence
Communiquer
Conduire des
Anticiper une
actions
communication
d’influence
de crise
186

187. protéger l’organisation
Prévenir les
risques liés à la sécurité Protéger Prévenir risques
des systèmes d’information, environnementaux: pollution,
des machines, des bâtiments. inondations, déchets, bruits,
Etc. Éboulements. Etc.
Prévenir les risques
liés à la sûretéde Prévenir les
l’organisation et de ses membres: risques managériaux :
désinformation, vols, Concevoir des affaiblissement
contrefaçons, concurrence cellules de crise du processus de décision,
Déloyale. Etc. amnésie des savoir-faire,
géométrie
rupture d’approvisionnement.
variable Etc.
187

188. Les 28 chapitres Finalités
de l’audit Système
Internet
d’intelligence d’information
Prospective
économique Sources
Perception
d’informations
Influence Outils de
veille
Donneur Partage des
d’ordre connaissances
Eventail
des veilles Hors catégories Documentalistes Diffusion de
ayant répondu au Bibliothécaires l’information
questionnaire de Secrétaires
Réussites motivation de direction Rétention de
Echecs l’information
Veille scientifique
Déontologie Le déroulé Acteurs et technologique
Ethique Commerciaux de Veilles scientifiques
marketing L’audit et technologiques Produits de
Intelligence Ingénieurs qualité l’ i e
des risques
Financiers DSI Analyse
Droit de l’IE comptables RSSI
Informaticiens Sûreté
DRH
Marché de l’ IE Juristes
Représentants Réseaux
Image du personnel
Associations Sécurité
Création de
valeurs Mémoire
Processus de
Budget
Cycle de décision
188
l’information

189. http://fr.slideshare.net/EmilianoPecis/oracle-enterprise-20-presentation-835386