Frontit seminarium: Engagerade medarbetare - nyckeln till hållbar förändring
•
1 j'aime•2,104 vues
För att driva igenom en förändring med lyckat resultat i en organisation krävs det engagerade och motiverade medarbetare. Men hur lyckas du göra det? Detta seminarium kommer att handla om hur man lyckas med framgångsrikt förändringsarbete. Maria Yregård, Frontit, tillsammans med Katarina Hillman och Gisela Stockhaus från ICA Affärsservice delar vi med oss av exempel från verkligheten och berättar om hur de har lyckats uppnå både hårda och mjuka resultat i sitt arbete.
Recommandé
Recommandé
Contenu connexe
Tendances
Tendances (20)
Similaire à Frontit seminarium: Engagerade medarbetare - nyckeln till hållbar förändring
Similaire à Frontit seminarium: Engagerade medarbetare - nyckeln till hållbar förändring (20)
Plus de Frontit
Plus de Frontit (20)
Frontit seminarium: Engagerade medarbetare - nyckeln till hållbar förändring
- 1. ENGAGERADE MEDARBETARE – NYCKELN TILL HÅLLBAR FÖRÄNDRING Seminarium – Maj/Juni
- 3. ICA AFFÄRSSERVICE www.frontit.se EXEMPEL FRÅN VERKLIGHETEN
- 4. Leda i förändring Katarina Hillman & Gisela Stockhaus ICA Affärsservice
- 5. Om ICA Gruppen • ICA Gruppen AB är ett ledande detaljhandelsföretag med fokus på mat och hälsa • 1 718 egna och handlarägda dagligvarubutiker i Sverige och Baltikum samt 385 apotek i Sverige • Kärnan i verksamheten är dagligvaror • Verksamhet i Sverige och de baltiska länderna • Omsättning 104 miljarder kronor • Rörelseresultat 4,7 miljarder kronor • Cirka 30 000 anställda • Noterat på NASDAQ OMX 5
- 6. 6 ICA-idén Fria handlare i samverkan, som framgångsrikt kombinerar mångfald och lokal anpassning med storskalighet och effektivitet.
- 7. 7 Vision och värderingar Vi ska göra varje dag lite enklare Enkelhet Vi tänker enkelt först Entreprenörskap Vi skapar möjligheterna Engagemang Vi gör skillnad
- 8. 8 Organisation VD Per Strömberg CFO Sven Lindskog Direktör Strategi & Affärsutveckling (CSO) Liv Forhaug HR-direktör (CHRO) Petra Albuschus Kommunikationsdirektör (CCCO) Björn Olsson Vice VD och VD ICA Sverige Anders Svensson VD Rimi Baltic Edgar Sesemann VD ICA Banken Marie Halling VD ICA Fastigheter Lena Boberg VD ICA Special Tony Holmberg VD Apotek Hjärtat Anders Nyberg Direktör Corporate Responsibility (CCRO) Kerstin Lindvall ICA Sverige Finance CFO Merlin Poljak ICA Affärsservice Katarina Hillman
- 9. ICA Affärsservice hanterar stora volymer för enskilda handlare och svenska koncernbolag 9 300 anställda Större organisation… … med fler kunder Kunder - med sammanlagd omsättning på >130 Mdr kr Lönekunder (875 kunder) Redovisningskunder (>750 kunder) 10 Kollektivavtal >350 000 Lönespecifikationer 2 000 000 Leverantörsfakturor 2 500 000 Kundfakturor
- 10. ICA Affärsservice resa börjar med AdminCenter
- 11. AdminCenter historia 1999 2001 2002 2003 2005 2006 2008 2010 2012 Beslut togs att centralisera all ekonomi och administration för ICA Sverige till Västerås från 8 orter i Sverige Första elektroniska fakturahanteringssystemet (Alfons) infördes Ett infördes, samnordiska arbetssätt Sverige och Norge för AR, AP och lön. Redovisningsdelarna var mer landsunika och sköttes lite olika Det egenbyggda ekonomisystemet IKES till People Soft som är Aholds gemensamma system Det samnordiska arbete avbröts och ekonomi och administration blev två olika organsationer Koncernadministration och Accounting Projekt MOA (MediusOracleAgresso) startades Koncernadministration och Accounting blir AdminCenter Fastighetskoncernen flyttar sin redovisning till Administrativa centret 2013 MOA i drift Hanteringen av Maxi Special butikerna flyttas till Administrativa centret Faster Close projektet Bokslut dag 3 Redovisning och administration för Cura byggs upp 2000 ICA ingår partnerskap med Royal Ahold 2015 Övertagande av Hjärtats ekonomi och administration ICA startar ICA Banken 2016 Bildandet av ICA Affärsservice Resan har kantats av förbättringsinitiativ som startats men inte avslutats 11
- 12. Status 2012 • Två trötta, slitna och orkeslösa organisationer • Chefslösa på många platser samt ledarskapsutmaningar • Stort förändringsprojekt på gång med standardiserade system och nya arbetssätt • Olika ”kulturer” i organisationerna 12
- 13. Kulturen Redovisning är fint Varför är ”fakturagänget” aldrig här när vi behöver dom vid bokslutet…. Lön är väldigt speciellt och hemligt En kultur – det är väl inget konstigt – bara att alla tar efter vår avdelning…. … dom på andra sidan !? Nån som har sett en min chef? - Hon har slutat! Oj, oj ny metod för förändring igen från ledningen- men det går nog över…Manuellt?? Vi hinner inte! Varför har ni inte frågat oss hur det ska vara?! 13
- 14. Både teknik och arbetssätt ska ändras i MOA 36000 ohanterade fakturor 1 Mdr förfallna leverantörs skulder 1000 á conto bet 2 Mdr kr April- Juni 14
- 16. Vi valde VU som metod Feb 2013 2015 levererar vi, det vi tror ska leverera har vi en tydlig bild av vad vi ska leverera till vilka och hur våra leveranser värderas har vi sporadiska dialoger med våra kunder följer vi kontinuerligt upp kundnöjdhet och kan tidigt parera trender åt fel håll har vi arbetssätt och standardsystem i osynk har vi arbetssätt anpassade till våra system och processer har vi flera avsomnade förbättringsinitiativ är ständiga förbättringar är en del av vår vardag är AdminCenter anonyma inom ICA syns & hörs vi har AdminCenter - olika värderingar och olika syn på medarbetarskap och ledarskap vi har hittat vårt sätt att vara är vi inte den självklara samarbetspartnern i projekt utanför AdminCenter blir inbjudna i tid och får bidra Idag och imorgon Strategiskt resonemang 16 Stödstruktur
- 17. Vi i ledningen fick ingen flygande start… • Ledningsgruppen trodde inte på programmet • Van att arbeta uppifrån och ner • Ingen tro på uthållighet • Tiden fanns inte…. men medarbetarna visade vägen……. 17
- 18. Den lokala expertisen Engagemang och utveckling Mitt vanliga jobb Utveckla mitt jobb Utveckla mig själv
- 19. Att få bidra till en helhet!
- 20. Omvärldsspanare med kreativitet och lekfullhet 20
- 21. Resultaten • Effektivisering i form av sparade timmar • Benchmark genomförd Q1 2015 – visar effektivitet i nivå med high performance • Omdöme från VD- order in the house • Kraftigt förbättrade resultat i spICAp – medarbetarundersökningen • Bra NKI-resultat • VU gav oss nya cheftalanger • Förbättrad arbetsmiljö • Medarbetarutveckling • Förbättrade kommunikationsindex 21
- 22. 22 ICA förvärvar Apotek Hjärtat • Med cirka 390 apotek runt om i landet och en omsättning på cirka 12 miljarder kronor är Apotek Hjärtat Sveriges största privata apoteksaktör. • Visionen är att ge varje kund bättre hälsa och välbefinnande genom ett personligt bemötande, ett brett sortiment och utökade tjänster. • Apotek Hjärtat är en del av ICA Gruppen sedan 2015.
- 23. Hjärtat – en tuff men lärorik förändring ”Två inkråm & en försäljning” 23
- 24. Effektiviteten var världsklass men hur var det med kvaliteten i bokslutsprocessen? Dag 3 kl. 12 Redovisningen Brister i kvalitén leder till förseningar och ibland felaktig rapportering som i allra värsta fall kan leda till fel fattade beslut, i bästa fall bara att VI får dåligt rykte… 24
- 25. Tydligt fokus i VU Accounting Manual Basordning som klarar förändring 25
- 26. …och vi lyckades ! • Rapportering i tid och utan fel September 2015 rapporterades 68% av bolagen för sent med 10 korrigeringar • Kvalitet -Self assessment – Målet i samma nivå som Q1 2015 −Delgivningar från kronofogden - Målet 0 −Korrekt avstämda högriskkonton enligt tidplan - målet 100% Mars 2016 rapporterades 100% av bolagen i tid med 5 korrigeringar 26
- 27. 27 Kategorier jämfört med flera riktlinjer Admin Center Totala poäng gynnsamt Admin Center 2015 ICA Overall 2016 Global High Performance Norm Engagemangsindex 89 3 4 1 Chefsindex 89 4 4 7 Välbefinnandeindex 86 4 9* 14* Karriär och utveckling 71 5 1 1 Kundfokusering 90 0 3 3 Värderingsindex 87 10* 8* 4 Jämställdhet och mångfald 96 0 3 n/a Tillägg 92 3 11* 7* Trots Hjärtat – spICAp resultatet 2016 All time high!
- 28. Vi startar ett projekt tillsammans med Butiksadministration 28 Hur kan AC och BAS arbeta tillsammans för att förbättra för ICAs handlare, bolag, medarbetare och ledning? ICAs Ledning Förväntar sig kontinuerlig förbättringar av kostnads- effektivitet och kvalitet AC & BAS Attrahera framtida medarbetare med rätt kompetens och få driva nödvändig IT utveckling ICAs Handlare Önskar kvalitativt stöd, ökad kontinuitet i kontaktytor och större integration av stödaktiviteter ICAs Bolag Förväntar sig högkvalitativ och serviceorienterad leverans till marknadsmässig kostnad
- 29. … och projektets analys slutade i ett beslut om sammanslagning 29
- 30. ICA Affärsservice 30 Chef Affärsservice Katarina Hillman Chef Marknad & Försäljning Malin Smidskog ------------------------- GC Kundservice Camilla Moberg Chef Verksamhetsutveckling Åsa Andersson Chef Tjänsteutveckling Michaela Sirby Chef Förändringsledning Gisela Stockhaus Koncernekonomi Kenneth Viläng Butiks- och Koncernlön Patrik Ibsén Butiksekonomi Ann Näslund , 300 FTE
- 31. ICA Affärsservice gör varje dag lite enklare för ICA-handlare och koncernbolag genom att erbjuda högkvalitativa helhetslösningar inom redovisning, ekonomistyrning och lön Heltäckande, flexibelt & kontinuerligt utvecklat serviceerbjudande med överlägsen förståelse för ICAs verksamhet Vision 2020 Uppdrag Strategiska mål Kvalitativ, tillgänglig och serviceorienterad leverans med personlig handlarservice för att förenkla kundens vardag Medarbetarskap och ledarskap i fokus skapar unika möjligheter till kompetensutveckling och karriär Kontinuerligt arbete med ständiga förbättringar och nyttjande av skalfördelar säkrar konkurrenskraften Oslagbara helhets- lösningar Service i världsklass Bästa arbets- platsen Teknik i framkant Ledande funktion inom ICA att applicera ny teknologi och proaktiv delning av erfarenheter och lösningar ”Det självklara valet för ICA- handlare och koncernbolag” Briljanta arbetssätt ICA Affärsservice vision och strategiska mål 31
- 32. Såhär gjorde vi förändringen ICA Affärsservice 32
- 33. ADKAR mätning – förändringen ICA Affärsservice
- 34. Vi har mätt vår förändring • Jag känner mig trygg med att jag informeras om de beslut som påverkar mig avseende förändringen med ICA Affärsservice - 82% • Personligen känner jag mig motiverad till att vara en del av den nya organisationen- 90% • Jag känner engagemang och känner mig inspirerad av den här förändringen- 83% 34
- 35. Metoder och verktyg • VU – förbättringsmetod • Daglig styrning i grupperna • Uthållig ledarskapsutveckling •Anpassad organisation efter nya behov •Fokus på kompetens, driv och mångfald vid rekrytering • Ledningsgruppsutveckling 35
- 36. Vad har vi lärt oss..? • Att tydligt förklara varför • Att byta bilder och ha dialogen med alla • Vikten av att sätta mål och fokusera • Valt en metod som är flexibel • Litat på den lokala expertisen – medarbetarkraften • Tagit vara på talanger, kreativitet och lekfullhet • Varit uthålliga Metoder och verktyg är viktiga men man måste göra dem till sina 36
- 38. 38
- 39. MARIA YREGÅRD – FRONTIT Konsult/Förändringsledare www.frontit.se
- 40. MENTOMETER - EN GEMENSAM SJÄLVSKATTNING HUR FUNGERAR FÖRÄNDRINGSARBETET I DIN ORGANISATION?
- 42. HUR VI HJÄLPER TILL ? ! ? ! ? ! ?
- 43. NYCKELN TILL HÅLLBAR FÖRÄNDRING Människa Metod Målbild
- 44. MAGNETISKA MÅL
- 45. BERÄTTELSEN OM VARFÖR Handlingsplan Strategisk Berättelse Idag Strategi Vision Operativ vision Fokus & Mål Mål & Mätetal 3-5 år6-18 månader
- 46. ETT FOKUS SOM VÄGLEDER OCH ENGAGERAR … Hot och svårigheter i framtiden Kund- och marknadskrav Möjligheter i framtiden Strategiskt fokus och mål VARFÖR? VAD? Varför är det här bra och viktigt för mig? Hur kan vi bidra på bästa sätt? Gruppens mål Handlingsplan HUR?
- 47. METODEN GER HÅLLBARHET Jan Feb Mars April Maj Juni Juli Aug Sep Okt Nov Dec Jan Feb Mars April Maj Ledar- seminarium Medarbetarseminarium (alla medarbetare) Ledningens Strategiarbete Ledningens reviderade målbild Ledar- seminarium Medarbetarmöten 1h varannan vecka, ledda av en VU ledare med stöd av coach Fokus- områden Handlings- plan Medarbetarseminarium (alla medarbetare) Fokus- områden Handlings- plan
- 48. MEN DET KRÄVS MER FÖR EN HÅLLBAR UTVECKLING
- 49. NYCKELN TILL HÅLLBAR FÖRÄNDRING Människa Metod Målbild
- 51. SÅ HÄR KOMMER NI IGÅNG • Genomför inspirationsworkshop • Ta fram er ”Strategiska Berättelse” • Ta hjälp genom coachning
- 52. VAD HÄNDER NU? Utvärdering + presentationen till dig efter seminariet! Vill du ha Frontits nyhetsbrev och information om kommande seminarier? – Anmäl dig på hemsidan – www.frontit.se – Följ oss på sociala medier! www.frontit.se
Notes de l'éditeur
- God Morgon! Jag heter Katarina Hillman och ska prata om mina erfarenheter av att leda i förändring och vad som faktiskt fungerat och skapat engagemang och delaktighet medarbetare men även om förändringar som till en början inte alls gått så lysande. Innan jag börjar berätta så en kort presentation av mig själv. Jag är ekonom och har alltid arbetat med ekonomi i olika roller och olika branscher, och jag har hunnit prova många: bank, revision, verkstadsindustri, it, media och nu detaljhandel. Många av de arbeten jag haft har inneburit någon form av ledarskap så jag har med marginal passerat 20 års ledarerfarenhet. Till ICA kom jag 2012 som chef för AdminCenter, som var ICAs Shared Service organisation för ekonomi och lön för koncernens svenska bolag. Det är resan från bildandet av AdminCenter till ICA Affärsservice jag kommer att berätta om nu idag men först en kort presentation av ICA Gruppen och av ICA Affärsservice.
- ICA är säkert välkänt för er alla, hoppas att vi har många kunder här idag, men hur ICA koncernen är uppbyggd och att den består av mycket mer än dagligvaruhandel är kanske inte fullt så känt. ICA Gruppen AB är ett ledande detaljhandelsföretag med fokus på mat och hälsa 1 718 egna och handlarägda dagligvarubutiker i Sverige och Baltikum samt 385 apotek i Sverige Kärnan i verksamheten är dagligvaror Verksamhet i Sverige och de baltiska länderna Omsättning 104 miljarder kronor Rörelseresultat 4,7 miljarder kronor Cirka 30 000 anställda Noterat på NASDAQ OMX
- ICA iden är en stor del i ICAs framgång, inte alltid enkel att hantera på tal om enkelhet men fantastisk. Den bygger på en idé om att kombinera det bästa av två världar - mångfald och lokal anpassning med storskalighet och effektivitet. Kärnan i ICA-idén är att enskilda handlare driver sina egna butiker. Genom att samarbeta om bl a inköp, butiksetableringar och gemensam marknadsföring kan de dock uppnå samma stordriftsfördelar som kedjeföretag. I modellen kombineras därigenom den enskilda handlarens personliga engagemang, entreprenörskap och kunskap om sin lokala marknad med de fördelar som ligger i stordrift. Modellen har starkt bidragit till att ICA kunnat bygga upp ett stort kundförtroende, god lönsamhet och en ledande position på den svenska marknaden.
- ICA är ett mycket entreprenörsdrivet företag och visionen är att göra varje dag lite enklare. Tre värderingar ska prägla allt det vi gör på ICA, Enkelhet, Entreprenörskap och engagemang. Entreprenörskapet och engagemanget tror jag finns i ICAs dna medan vi ibland får kämpa lite mer med enkelheten
- Avsluta delen om ICA Gruppen med att snabbt visa organisationsschemat och också visa var i organisationen ICA Affärsservice hör hemma ICA Gruppens koncernledning består utöver VD består av CFO samt cheferna för strategi- och affärsutveckling, HR och information. Därutöver ingår även cheferna för ICA Sverige, ICA Norge, Rimi Baltic, ICA Fastigheter, ICA Banken, ICA Special samt chefen för våra portföljbolag. ICA Affärsservice är en del av ICA Sverige som det största operativa bolaget i den svenska delen av koncernen. Inom ICA Sverige så tillhör vi financeorganisationen.
- I volymer så kan ICA Affärsservice beskivas så här: 300 anställda 750 redovisningskunder och 875 lönekunder som tillsammans omsätter mer än 130 miljarder kronor 2 miljoner leverantörsfakturor 2,5 miljoner kundfakturor Löneavdelningen hanterar 10 kollektivavtal och producerar mer än 350 000 lönepecar per år
- Som jag berättade tidigare är ICA Affärsservice en sammanslagning av AdminCenter och Butiksadministration. Det var till AdminCenter, eller det som skulle bli AdminCenter, jag kom 2012 och det var en helt annan kultur som präglade verksamheten då.
- Det som skulle bli AdminCenter bildades redan 1999 då ICA i likhet med många andra företag beslutade sig för att samla all ekonomi och administration i Västerås. Fler delar av koncernen flyttade sin redovisning hit, det byttes ekonomisystem och under en period skulle alla administration samordnas med verksamheten i Norge. Projektet avbröts och den svenska delen av verksamheten delades upp i två, koncernadministration och accounting och det var så det såg ut 2012.
- Två trötta organisationer – det fanns många vakanser både bland medarbetare och chefer och en del ledarskapsutmaningar som inte hanterats. Det fanns en känsla av att inte bli sedda och t o m bortglömda. ”Det är långt till Solna” var ett uttryck som användes flitigt. Det grodde mycket missnöje bland medarbetarna men även hos cheferna. Många småmöten som hade mindre med arbetet i sig att göra och mer med att ventilera missnöje – tyvärr inte på något konstruktivt sätt. En stor källa till missnöjet var ett stort projekt som startats redan 2010 där ekonomisystem och varufakturamatchningssystem skulle bytas ut. Projektet hade slitit hårt på medarbetarna och delaktigheten och inflytande över vad som skulle hända och hur slutresultatet skulle bli var lågt. 2012 hade det gått så långt att den vanligaste kommentaren var att ”vi blir aldrig lyssnade på” och det fanns t o m en upplevelse av att bli lurad – projektledningen som till största del bestod av inhyrda konsulter på uppdrag av IT – hade mycket lågt förtroende bland medarbetarna. En Det första jag gjorde när jag kom till ICA var att skapa en ny organisation där koncernadministration och accounting blev AdminCenter. tt rita upp en organisation på papperet är ju den lätta biten, att få en gemensam kultur den svåra. Och här var det verkligen olika kulturer, inte bara två utan minst tre eftersom löneavdelningen i praktiken hade varit helt separerad från kund- och leverantörsfakturaavdelningarna.
- Lite tillspetsat så är citaten här en bra spegling av läget i slutet av 2012 – inte bra alls – vilket bekräftades av en riktigt dålig medarbetarundersökning i början av 2013 – långt under snitt för ICA koncernen!
- Det stora systembytesprojektet var försenat och gick inte bra. När vi gick live med ICA Sverige i början av2013 var varken verksamhet eller teknik redo. Efter några veckor var kaoset ett faktum. SuDh – Supplier datahub GTIN – Global Trade Item Number Specialanpassade system byttes mot standardsystem All leverantörsdata, även finansiell, samlas i SuDh Leverantörernas artikelnummer ersätts av GTIN Matchning av fakturatotal ersätts av att matcha antal och nettopris Fakturorna i importflödet scannas – knappades tidigare in manuellt Ny integrationsplattform
- Läget var akut och något måste göras. Det som kändes mest viktigt var att skapa delaktighet och engagemang hos medarbetarna, lyfta blicken från det dagliga kaoset och samlas kring en vision och mål som är relevanta och trovärdiga – och framför allt få en samsyn kring varför det är så viktigt att ta oss dit. Jag har arbetat på ABB i många år och där kom jag för första gången i kontakt med VU metoden som jag tycker är ett bra sätt att få till just samsyn kring vision, mål och VARFÖR. Jag kontaktade Anneli, vi har arbetat tillsammans både på ABB och på Forma Publishing Group och jag visste att hon arbetade med VU – och så körde vi igång
- Viktiga delar i VU metoden är Idag och imorgon – ett tydligt sätt att beskriva vart vi behövde vara och våga säga sanningen om hur läget är idag SR Ville ha med allt Hade svårt att fokusera Medarbetarkraften – vikten av att alltid tänka att vi har tre jobb. Tro på den lokala expertisen, låta medarbetarna svara på hur och när Det gick minst sagt trögt i början. Ledningsgruppen var mycket tveksamma och trodde inte på metoden,
- Det gick minst sagt trögt i början. Ledningsgruppens arbete med att ta fram idag/imorgon och strategiskt resonemang var inte alls med på tåget. För lite mallar att hålla sig i, vana vid att alltid arbeta uppifrån och ned- inte så mycket egna initiativ, såg många fler hinder än möjligheter och trodde inte att vi skulle klara av att vara uthålliga – och dessutom hade vi ju inte tid heller Men medarbetarna tyckte om det dom hörde. Det fanns även här en tveksamhet till varför just det här förbättringsarbetet skulle överleva första året när inget annat gjort det men de såg snabbt nyttan av VU i det dagliga arbetet – ett strukturerat sätt att arbeta med förbättringsarbete som gav effekt. Stödstrukturen med möten varannan vecka och coachande möten varje månad gjorde också att vi verkligen höll i arbetet och också att grupperna lyckades hitta så vardagsnära förbättringar att de snabbt såg nyttan med arbetet. När ledningsgruppen fortfarande inte kommit igång i sitt arbete – då hade medarbetarna redan tagit klivet över linjen och körde på med stort engagemang
- En styrka med vårt VU arbete är den Röda tråden – allt hänger ihop, stoltheten i att arbeta med utveckling som spelar roll för ICA Att som medarbetare förstå hur varje individ genom vårt förbättringsarbete bidrog till ICAs framgångar,
- Viktiga parametrar i vårt arbete har varit att omvärldsspana och kopplat det till vår verksamhet. Vi har hittat talanger och förmågor hos våra medarbetare som vi inte sett tidigare då vi bejakat det kreativa och lekfulla, Att visulisera framgångar ,dela med sig av sina goda idéer och skryta om resultaten har spelat en viktig roll, på så vis bygger vi stolta medarbetare som vill mer. Fira och skryta ska man gör mycket!
- Och när vi gick in i 2015 gjorde vi det som en helt annan organisation – stolta och med gott självförtroende. Vi syndes och hördes på ett helt annat sätt och uttrycken om att inte bli lyssnade på och långt till Solna var helt borta.
- ICA säljer verksamheten i Norge, förvärvar Apotek Hjärtat och blir Sveriges största privata apotektsaktör En bra affär för ICA gruppen såklart…..
- ….och såhär blev det för oss 400 apotek ska integreras i ICA värld Vi ska bygga en lösning som ger AdminCenter att ta över ekonomiadministrationen för ICAs apoteksverksamhet på väldigt kort tid. Rapportering från Agresso from april 2015 Helt övertaget innan halvårsskiftet 2015 Fel i kundregister, ingen kreditvärdighet för myndigheter, rutin för avstämning av dagskassor, problemen växer sig stora igen Vi hittar dessutom kommunikationsbrister och avsaknad av förankring på olika ställen i vår verksamhet
- Implementeringen av hjärtat för oss att hitta brister i processer som vi faktiskt uppfattade som välfungerande. Bokslutsprocessen är en kedja där alla inom AC är med och bidrar. Det finns tydliga regler för vad som sker och när det ska ske under månaden för att vi ska lyckas rapportera kl 12 arbetsdag3. Felar någon länk faller hela kedjan och vi blir sena eller tappar kvalité. Det i sin tur skapar problem för dem som är beroende av vår leverans, controllers eller koncernredovisningsavdelningen som i sin tur ska leverera i tid. I slutet av kedjan finns företagsledning och styrelser som förväntar sig korrekt information i tid – men vi hade brister i både kvalitet och tidplan, dags att fokusera på nytt!
- Den blev en tydlig fokusering på bokslutsprocessen. Vi ska ha kvalite i det vi levererar, hålla tidplaner oavsett om det gäller att betala leverantörer, kunder, löner eller rapportera bokslut , förstår och följer redovisningsprinciper – både externa och de som gäller för ICA i Accounting Manual. Vi sköter våra åtaganden mot myndigheter – kort sagt får vi aldrig släppa kvalitén i det vi gör.
- Vi rapporterar i tid – omrapporteringarna kopplade till ny resultaträkning I september 2015 hade vi 31 röda punkter i self assessment, vi har stängt 25 av dem och är nu tillbaka på samma nivå som Q1 2015 I mars hade vi inga delgivning från kronofogden och så har det fortsatt Kontoavstämningarna är absolut på rätt väg även om vi har en liten bit kvar just på den punkten men totalt sett
- Vi hade ett tufft år med integrationen av Hjärtat, men när det väl var dags för medarbetarundersökningen var i världsklass!
- Dags för nya utmaningar….ICA har två ekonomiavdelningar inom koncernen, placerade hos två olika huvudmän och inget samarbete eller samverkan överhuvudtagen. AdminCenter sköter den svenska koncernens ekonomi och administration, Butiksadministration säljer sina tjänster till ICA Handlare, Här borde det finnas synergier och gemensam utvecklingspotential. Ledningsgrupperna för AdminCenter och Butiksadministration fick frågan………. Det startades ett projekt där vi tillsammans med Accenture vred och vände på alla stenar, projektet lämnade ifrån sig en analys och en lösning framåt för ledningen att ta beslut om…
- De strategiska målen som ligger till grund för sammanslagningen är ett resultat av intervjuer med ledningspersoner och vikten av alla fyra är lika stor, ICA Affärsservice bildades 1/12 2016
- ICA Affärsservice är en ny verksamhet, startade 1 december 2016. ICA Affärsservice bildades genom en sammanslagning av AdminCenter som har hanterat den svenska delen av ICA koncernens ekonomiadministration, redovsining och rapportering samt lön, både för koncernens anställda och för de enskilda handlare som valt att köpa lönehantering och Butiksadministration, en intern redovisningsbyrå där de enskilda handlarna kunnat köpa redovisning och rådgivningstjänster. ICA Affärsservice anställda är till största delen placerade I Västerås men vi har även kontor ute I landet . Organisationen består som ni ser av fyra staber där vi vill täcka in både intern och extern verksamhetsutveckling men även genom föändringsledning säkra att den utveckling som sker också blir verklighet i verksamheterna.
- Visionen för ICA Affärsservice är att vara det självklara valet för ICA Handlare och koncernbolag Med vår höga kompetens, stora engagemang, vana vid utveckling och att driva förändring, goda ledarskap, branschkunskap och ICAkompetens ska ingen vilja välja bort oss Vårt uppdrag är att göra varje dag lite……….. Våra strategiska mål……………….stretchade för att skapa engagemang och driv – nåt att verkligen sträva emot. På vår första information med alla medarbetare – när sammanslagningen presenterades, mätte vi deras första reaktion i form av röd, gul, grön gubbe….76 % var mycket positiva till förändringen, vilket var ett mycket lovande resultat för framtida arbete. Nästa gång vi samlade dem var för att presentera organisationen och ledningsgruppen, även denna gång använde vi samma mätmetod och till vår stora Förvåning hade vi 83% grön gubbar…..det hade vi aldrig vågat hoppats på innan. Medarbetarna har en stor förväntan på den nya organisationen och välkomnar förändringen
- Viktigt för oss i att jobba med förändringen har varit att samla ALLA, ja det är en utmaning när man är 300 personer men också en enorm kraft. Vi har mätt den spontana reaktionen – mycket värdefullt Vi har varit så transparenta vi bara har kunnat, Vi har svarat på frågor - både direkt vid samlingarna men även efteråt via mail. Vi har utbildat vår chefer i ADKAR metoden och vikten av att ta steg i förändringen – låta alla hinna med.
- Vi har inte bara mätt den spontana reaktionen utan har vi mätt via enkäter hur vi lyckats med de olika stegen i förändringen,, Och resultaten är fantastiska
- Hur har vi gjort detta då VU- ALLA har varit med och förbättrat Vi har infört daglig styrning för grupperna med fokus på driften Vi har arbetat med ledarskapet via inspirationsföreläsningar, utbildning och delat vardaglig erfarenheter Vi har gjort de förändringar som krävts i organisationen under resans gång. Vi har fått chansen att ”sätta rätt man på rätt plats” Vi har jobbat med ledningsgruppsutveckling
- Nu har vi precis startat vårt nya förbättringsarbete KOMPIS, KOMPIS är inget program eller projekt utan skall från och med nu vara en del av allas vardag på ICA Affärsservice där vi alla har tre jobb.
- Förankringen sker på ett strukturerat och enligt en väl inarbetad metodik som ger den enskilde medarbetaren möjlighet att ställa frågor till ledningen för att verkligen förstå strategin. Detta sker i sk medarbetarseminarier. Ledningen ger enbart svaret på vad organisationen ska fokusera på och varför dvs inte hur det ska gå till. Det får den enskilde medarbetaren bestämma dvs den lokala experten. Medarbetarseminarier Strukturerat och pedagogiskt upplägg för dialog Den lokala expertisen engageras i förändringsarbetet Lokal konkretisering av fokusområdena – varför viktigt för mig Skapar en tydlig målbild och handlingsplan för varje förändringsgrupp Alla förstår vad vi skall åstadkomma och varför dvs förankring! Medarbetaren för stöd för prioriteringar! Skapar ett kommunicerbart strategisk resonemang som utgår från omvärlden – nyckelordet är ”Varför?” Skapar en målbild och ett fokus förankrad i omvärlden – inte historiken Förankring och samsyn inom ledningsgruppen => Ger ett tydligt fokus för prioritering i verksamheten
- Kontinuerligt medarbetardrivet förändringsarbete som ger resultat