För att driva igenom en förändring med lyckat resultat i en organisation krävs det engagerade och motiverade medarbetare. Men hur lyckas du göra det?
Detta seminarium kommer att handla om hur man lyckas med framgångsrikt förändringsarbete. Maria Yregård, Frontit, tillsammans med Katarina Hillman och Gisela Stockhaus från ICA Affärsservice delar vi med oss av exempel från verkligheten och berättar om hur de har lyckats uppnå både hårda och mjuka resultat i sitt arbete.
5. Om ICA Gruppen
• ICA Gruppen AB är ett ledande detaljhandelsföretag
med fokus på mat och hälsa
• 1 718 egna och handlarägda dagligvarubutiker i
Sverige och Baltikum samt 385 apotek i Sverige
• Kärnan i verksamheten är dagligvaror
• Verksamhet i Sverige och de baltiska länderna
• Omsättning 104 miljarder kronor
• Rörelseresultat 4,7 miljarder kronor
• Cirka 30 000 anställda
• Noterat på NASDAQ OMX
5
6. 6
ICA-idén
Fria handlare i samverkan, som
framgångsrikt kombinerar mångfald
och lokal anpassning med storskalighet
och effektivitet.
7. 7
Vision och värderingar
Vi ska göra
varje dag
lite enklare
Enkelhet
Vi tänker enkelt först
Entreprenörskap
Vi skapar möjligheterna
Engagemang
Vi gör skillnad
8. 8
Organisation VD
Per Strömberg
CFO
Sven Lindskog
Direktör Strategi & Affärsutveckling (CSO)
Liv Forhaug
HR-direktör (CHRO)
Petra Albuschus
Kommunikationsdirektör (CCCO)
Björn Olsson
Vice VD och VD ICA
Sverige
Anders Svensson
VD Rimi Baltic
Edgar Sesemann
VD ICA Banken
Marie Halling
VD ICA Fastigheter
Lena Boberg
VD ICA Special
Tony Holmberg
VD Apotek Hjärtat
Anders Nyberg
Direktör Corporate Responsibility (CCRO)
Kerstin Lindvall
ICA Sverige Finance
CFO
Merlin Poljak
ICA Affärsservice
Katarina Hillman
9. ICA Affärsservice hanterar stora volymer för enskilda
handlare och svenska koncernbolag
9
300 anställda
Större organisation… … med fler kunder
Kunder - med
sammanlagd
omsättning på
>130 Mdr kr
Lönekunder
(875 kunder)
Redovisningskunder
(>750 kunder)
10
Kollektivavtal
>350 000
Lönespecifikationer
2 000 000
Leverantörsfakturor
2 500 000
Kundfakturor
11. AdminCenter historia
1999 2001 2002 2003 2005 2006 2008 2010 2012
Beslut togs att
centralisera all
ekonomi och
administration för
ICA Sverige till
Västerås från 8
orter i Sverige
Första elektroniska
fakturahanteringssystemet
(Alfons) infördes
Ett infördes,
samnordiska arbetssätt
Sverige och Norge för
AR, AP och lön.
Redovisningsdelarna var
mer landsunika och
sköttes lite olika
Det egenbyggda
ekonomisystemet
IKES till People Soft
som är Aholds
gemensamma system
Det samnordiska arbete avbröts
och ekonomi och administration
blev två olika organsationer
Koncernadministration och
Accounting
Projekt MOA
(MediusOracleAgresso)
startades
Koncernadministration
och Accounting blir
AdminCenter
Fastighetskoncernen
flyttar sin redovisning till
Administrativa centret
2013
MOA i drift
Hanteringen av Maxi
Special butikerna
flyttas till
Administrativa centret
Faster Close projektet
Bokslut dag 3
Redovisning och
administration för Cura
byggs upp
2000
ICA ingår
partnerskap
med Royal
Ahold
2015
Övertagande av
Hjärtats ekonomi och
administration
ICA startar ICA Banken
2016
Bildandet av
ICA Affärsservice
Resan har kantats av förbättringsinitiativ som startats men inte avslutats
11
12. Status 2012
• Två trötta, slitna och orkeslösa organisationer
• Chefslösa på många platser samt ledarskapsutmaningar
• Stort förändringsprojekt på gång med standardiserade system och nya
arbetssätt
• Olika ”kulturer” i organisationerna
12
13. Kulturen
Redovisning
är fint
Varför är
”fakturagänget” aldrig
här när vi behöver
dom vid bokslutet….
Lön är väldigt
speciellt och
hemligt
En kultur – det är väl
inget konstigt – bara
att alla tar efter vår
avdelning….
… dom på
andra
sidan !?
Nån som har
sett en min
chef?
- Hon har slutat!
Oj, oj ny metod
för förändring
igen från
ledningen-
men det går
nog över…Manuellt?? Vi hinner
inte! Varför har ni
inte frågat oss hur
det ska vara?!
13
14. Både teknik och arbetssätt ska ändras i MOA
36000
ohanterade
fakturor
1 Mdr
förfallna
leverantörs
skulder
1000 á
conto bet
2 Mdr kr
April- Juni
14
16. Vi valde VU som metod
Feb 2013 2015
levererar vi, det vi tror ska leverera har vi en tydlig bild av vad vi ska
leverera till vilka och hur våra
leveranser värderas
har vi sporadiska dialoger med våra kunder följer vi kontinuerligt upp kundnöjdhet
och kan tidigt parera trender åt fel håll
har vi arbetssätt och standardsystem i
osynk
har vi arbetssätt anpassade till våra
system och processer
har vi flera avsomnade förbättringsinitiativ är ständiga förbättringar är en del av vår
vardag
är AdminCenter anonyma inom ICA syns & hörs vi
har AdminCenter - olika värderingar och
olika syn på medarbetarskap och ledarskap
vi har hittat vårt sätt att vara
är vi inte den självklara samarbetspartnern i
projekt utanför AdminCenter
blir inbjudna i tid och får bidra
Idag och imorgon
Strategiskt resonemang
16
Stödstruktur
17. Vi i ledningen fick ingen flygande start…
• Ledningsgruppen trodde inte på programmet
• Van att arbeta uppifrån och ner
• Ingen tro på uthållighet
• Tiden fanns inte….
men medarbetarna visade vägen…….
17
21. Resultaten
• Effektivisering i form av sparade timmar
• Benchmark genomförd Q1 2015 – visar
effektivitet i nivå med high performance
• Omdöme från VD- order in the house
• Kraftigt förbättrade resultat i spICAp –
medarbetarundersökningen
• Bra NKI-resultat
• VU gav oss nya cheftalanger
• Förbättrad arbetsmiljö
• Medarbetarutveckling
• Förbättrade kommunikationsindex
21
22. 22
ICA förvärvar Apotek Hjärtat
• Med cirka 390 apotek runt om i landet och
en omsättning på cirka 12 miljarder kronor
är Apotek Hjärtat Sveriges största privata
apoteksaktör.
• Visionen är att ge varje kund bättre hälsa
och välbefinnande genom ett personligt
bemötande, ett brett sortiment och utökade
tjänster.
• Apotek Hjärtat är en del av ICA Gruppen
sedan 2015.
23. Hjärtat – en tuff men lärorik förändring
”Två inkråm & en försäljning”
23
24. Effektiviteten var världsklass men hur var det
med kvaliteten i bokslutsprocessen?
Dag 3 kl. 12
Redovisningen
Brister i kvalitén leder till förseningar och ibland
felaktig rapportering som i allra värsta fall kan leda
till fel fattade beslut, i bästa fall bara att VI får dåligt
rykte…
24
25. Tydligt fokus i VU
Accounting
Manual
Basordning
som klarar
förändring
25
26. …och vi lyckades !
• Rapportering i tid och utan fel
September 2015 rapporterades 68% av bolagen för sent med 10 korrigeringar
• Kvalitet
-Self assessment – Målet i samma nivå som Q1 2015
−Delgivningar från kronofogden - Målet 0
−Korrekt avstämda högriskkonton enligt tidplan - målet 100%
Mars 2016 rapporterades 100% av bolagen i tid med 5 korrigeringar
26
27. 27
Kategorier jämfört med flera riktlinjer
Admin Center
Totala poäng gynnsamt
Admin
Center 2015
ICA Overall
2016
Global High
Performance
Norm
Engagemangsindex 89 3 4 1
Chefsindex 89 4 4 7
Välbefinnandeindex 86 4 9* 14*
Karriär och utveckling 71 5 1 1
Kundfokusering 90 0 3 3
Värderingsindex 87 10* 8* 4
Jämställdhet och mångfald 96 0 3 n/a
Tillägg 92 3 11* 7*
Trots Hjärtat – spICAp resultatet 2016 All time high!
28. Vi startar ett projekt tillsammans med Butiksadministration
28
Hur kan AC och BAS arbeta
tillsammans för att förbättra
för ICAs handlare, bolag,
medarbetare och ledning?
ICAs Ledning
Förväntar sig kontinuerlig
förbättringar av kostnads-
effektivitet och kvalitet
AC & BAS
Attrahera framtida medarbetare
med rätt kompetens och få driva
nödvändig IT utveckling
ICAs Handlare
Önskar kvalitativt stöd, ökad
kontinuitet i kontaktytor och
större integration av
stödaktiviteter
ICAs Bolag
Förväntar sig högkvalitativ
och serviceorienterad
leverans till marknadsmässig
kostnad
29. … och projektets analys slutade i ett beslut om sammanslagning
29
30. ICA Affärsservice
30
Chef Affärsservice
Katarina Hillman
Chef Marknad & Försäljning
Malin Smidskog
-------------------------
GC Kundservice Camilla Moberg
Chef Verksamhetsutveckling
Åsa Andersson
Chef Tjänsteutveckling
Michaela Sirby
Chef Förändringsledning
Gisela Stockhaus
Koncernekonomi
Kenneth Viläng
Butiks- och Koncernlön
Patrik Ibsén
Butiksekonomi
Ann Näslund
,
300 FTE
31. ICA Affärsservice gör varje dag lite enklare för ICA-handlare och koncernbolag genom att erbjuda
högkvalitativa helhetslösningar inom redovisning, ekonomistyrning och lön
Heltäckande, flexibelt &
kontinuerligt utvecklat
serviceerbjudande med
överlägsen förståelse
för ICAs verksamhet
Vision 2020
Uppdrag
Strategiska
mål
Kvalitativ, tillgänglig och
serviceorienterad
leverans med personlig
handlarservice för att
förenkla kundens
vardag
Medarbetarskap och
ledarskap i fokus skapar
unika möjligheter till
kompetensutveckling
och karriär
Kontinuerligt arbete med
ständiga förbättringar
och nyttjande av
skalfördelar säkrar
konkurrenskraften
Oslagbara
helhets-
lösningar
Service i
världsklass
Bästa
arbets-
platsen
Teknik i
framkant
Ledande funktion inom
ICA att applicera ny
teknologi och proaktiv
delning av erfarenheter
och lösningar
”Det självklara valet för ICA-
handlare och koncernbolag”
Briljanta
arbetssätt
ICA Affärsservice vision och strategiska mål
31
34. Vi har mätt vår förändring
• Jag känner mig trygg med att jag informeras om de beslut som påverkar mig avseende
förändringen med ICA Affärsservice - 82%
• Personligen känner jag mig motiverad till att vara en del av den nya organisationen- 90%
• Jag känner engagemang och känner mig inspirerad av den här förändringen- 83%
34
35. Metoder och verktyg
• VU – förbättringsmetod
• Daglig styrning i grupperna
• Uthållig ledarskapsutveckling
•Anpassad organisation efter nya behov
•Fokus på kompetens, driv och mångfald vid rekrytering
• Ledningsgruppsutveckling
35
36. Vad har vi lärt oss..?
• Att tydligt förklara varför
• Att byta bilder och ha dialogen med alla
• Vikten av att sätta mål och fokusera
• Valt en metod som är flexibel
• Litat på den lokala expertisen – medarbetarkraften
• Tagit vara på talanger, kreativitet och lekfullhet
• Varit uthålliga
Metoder och verktyg är viktiga men man måste göra dem till sina
36
46. ETT FOKUS SOM VÄGLEDER OCH ENGAGERAR …
Hot och
svårigheter i
framtiden
Kund- och
marknadskrav Möjligheter i
framtiden
Strategiskt fokus och mål
VARFÖR?
VAD?
Varför är det
här bra och
viktigt för mig?
Hur kan vi
bidra på
bästa sätt?
Gruppens
mål
Handlingsplan
HUR?
47. METODEN GER HÅLLBARHET
Jan Feb Mars April Maj Juni Juli Aug Sep Okt Nov Dec Jan Feb Mars April Maj
Ledar-
seminarium
Medarbetarseminarium
(alla medarbetare)
Ledningens
Strategiarbete
Ledningens
reviderade målbild
Ledar-
seminarium
Medarbetarmöten 1h varannan vecka, ledda av en VU ledare med stöd av coach
Fokus-
områden Handlings-
plan
Medarbetarseminarium
(alla medarbetare)
Fokus-
områden Handlings-
plan
51. SÅ HÄR KOMMER NI IGÅNG
• Genomför inspirationsworkshop
• Ta fram er ”Strategiska Berättelse”
• Ta hjälp genom coachning
52. VAD HÄNDER NU?
Utvärdering + presentationen till dig efter seminariet!
Vill du ha Frontits nyhetsbrev och information om kommande seminarier?
– Anmäl dig på hemsidan – www.frontit.se
– Följ oss på sociala medier!
www.frontit.se
God Morgon!
Jag heter Katarina Hillman och ska prata om mina erfarenheter av att leda i förändring och vad som faktiskt fungerat och skapat engagemang och delaktighet medarbetare men även om förändringar som till en början inte alls gått så lysande.
Innan jag börjar berätta så en kort presentation av mig själv. Jag är ekonom och har alltid arbetat med ekonomi i olika roller och olika branscher, och jag har hunnit prova många: bank, revision, verkstadsindustri, it, media och nu detaljhandel. Många av de arbeten jag haft har inneburit någon form av ledarskap så jag har med marginal passerat 20 års ledarerfarenhet.
Till ICA kom jag 2012 som chef för AdminCenter, som var ICAs Shared Service organisation för ekonomi och lön för koncernens svenska bolag. Det är resan från bildandet av AdminCenter till ICA Affärsservice jag kommer att berätta om nu idag men först en kort presentation av ICA Gruppen och av ICA Affärsservice.
ICA är säkert välkänt för er alla, hoppas att vi har många kunder här idag, men hur ICA koncernen är uppbyggd och att den består av mycket mer än dagligvaruhandel är kanske inte fullt så känt.
ICA Gruppen AB är ett ledande detaljhandelsföretag med fokus på mat och hälsa
1 718 egna och handlarägda dagligvarubutiker i Sverige och Baltikum samt 385 apotek i Sverige
Kärnan i verksamheten är dagligvaror
Verksamhet i Sverige och de baltiska länderna
Omsättning 104 miljarder kronor
Rörelseresultat 4,7 miljarder kronor
Cirka 30 000 anställda
Noterat på NASDAQ OMX
ICA iden är en stor del i ICAs framgång, inte alltid enkel att hantera på tal om enkelhet men fantastisk.
Den bygger på en idé om att kombinera det bästa av två världar - mångfald och lokal anpassning med storskalighet och effektivitet. Kärnan i ICA-idén är att enskilda handlare driver sina egna butiker. Genom att samarbeta om bl a inköp, butiksetableringar och gemensam marknadsföring kan de dock uppnå samma stordriftsfördelar som kedjeföretag.
I modellen kombineras därigenom den enskilda handlarens personliga engagemang, entreprenörskap och kunskap om sin lokala marknad med de fördelar som ligger i stordrift.
Modellen har starkt bidragit till att ICA kunnat bygga upp ett stort kundförtroende, god lönsamhet och en ledande position på den svenska marknaden.
ICA är ett mycket entreprenörsdrivet företag och visionen är att göra varje dag lite enklare.
Tre värderingar ska prägla allt det vi gör på ICA, Enkelhet, Entreprenörskap och engagemang. Entreprenörskapet och engagemanget tror jag finns i ICAs dna medan vi ibland får kämpa lite mer med enkelheten
Avsluta delen om ICA Gruppen med att snabbt visa organisationsschemat och också visa var i organisationen ICA Affärsservice hör hemma
ICA Gruppens koncernledning består utöver VD består av CFO samt cheferna för strategi- och affärsutveckling, HR och information. Därutöver ingår även cheferna för ICA Sverige, ICA Norge, Rimi Baltic, ICA Fastigheter, ICA Banken, ICA Special samt chefen för våra portföljbolag.
ICA Affärsservice är en del av ICA Sverige som det största operativa bolaget i den svenska delen av koncernen. Inom ICA Sverige så tillhör vi financeorganisationen.
I volymer så kan ICA Affärsservice beskivas så här:
300 anställda
750 redovisningskunder och 875 lönekunder som tillsammans omsätter mer än 130 miljarder kronor
2 miljoner leverantörsfakturor
2,5 miljoner kundfakturor
Löneavdelningen hanterar 10 kollektivavtal och producerar mer än 350 000 lönepecar per år
Som jag berättade tidigare är ICA Affärsservice en sammanslagning av AdminCenter och Butiksadministration. Det var till AdminCenter, eller det som skulle bli AdminCenter, jag kom 2012 och det var en helt annan kultur som präglade verksamheten då.
Det som skulle bli AdminCenter bildades redan 1999 då ICA i likhet med många andra företag beslutade sig för att samla all ekonomi och administration i Västerås.
Fler delar av koncernen flyttade sin redovisning hit, det byttes ekonomisystem och under en period skulle alla administration samordnas med verksamheten i Norge.
Projektet avbröts och den svenska delen av verksamheten delades upp i två, koncernadministration och accounting och det var så det såg ut 2012.
Två trötta organisationer – det fanns många vakanser både bland medarbetare och chefer och en del ledarskapsutmaningar som inte hanterats. Det fanns en känsla av att inte bli sedda och t o m bortglömda. ”Det är långt till Solna” var ett uttryck som användes flitigt.
Det grodde mycket missnöje bland medarbetarna men även hos cheferna. Många småmöten som hade mindre med arbetet i sig att göra och mer med att ventilera missnöje – tyvärr inte på något konstruktivt sätt.
En stor källa till missnöjet var ett stort projekt som startats redan 2010 där ekonomisystem och varufakturamatchningssystem skulle bytas ut. Projektet hade slitit hårt på medarbetarna och delaktigheten och inflytande över vad som skulle hända och hur slutresultatet skulle bli var lågt. 2012 hade det gått så långt att den vanligaste kommentaren var att ”vi blir aldrig lyssnade på” och det fanns t o m en upplevelse av att bli lurad – projektledningen som till största del bestod av inhyrda konsulter på uppdrag av IT – hade mycket lågt förtroende bland medarbetarna. En
Det första jag gjorde när jag kom till ICA var att skapa en ny organisation där koncernadministration och accounting blev AdminCenter.
tt rita upp en organisation på papperet är ju den lätta biten, att få en gemensam kultur den svåra. Och här var det verkligen olika kulturer, inte bara två utan minst tre eftersom löneavdelningen i praktiken hade varit helt separerad från kund- och leverantörsfakturaavdelningarna.
Lite tillspetsat så är citaten här en bra spegling av läget i slutet av 2012 – inte bra alls – vilket bekräftades av en riktigt dålig medarbetarundersökning i början av 2013 – långt under snitt för ICA koncernen!
Det stora systembytesprojektet var försenat och gick inte bra. När vi gick live med ICA Sverige i början av2013 var varken verksamhet eller teknik redo. Efter några veckor var kaoset ett faktum.
SuDh – Supplier datahub
GTIN – Global Trade Item Number
Specialanpassade system byttes mot standardsystem
All leverantörsdata, även finansiell, samlas i SuDh
Leverantörernas artikelnummer ersätts av GTIN
Matchning av fakturatotal ersätts av att matcha antal och nettopris
Fakturorna i importflödet scannas – knappades tidigare in manuellt
Ny integrationsplattform
Läget var akut och något måste göras. Det som kändes mest viktigt var att skapa delaktighet och engagemang hos medarbetarna, lyfta blicken från det dagliga kaoset och samlas kring en vision och mål som är relevanta och trovärdiga – och framför allt få en samsyn kring varför det är så viktigt att ta oss dit.
Jag har arbetat på ABB i många år och där kom jag för första gången i kontakt med VU metoden som jag tycker är ett bra sätt att få till just samsyn kring vision, mål och VARFÖR.
Jag kontaktade Anneli, vi har arbetat tillsammans både på ABB och på Forma Publishing Group och jag visste att hon arbetade med VU – och så körde vi igång
Viktiga delar i VU metoden är
Idag och imorgon – ett tydligt sätt att beskriva vart vi behövde vara och våga säga sanningen om hur läget är idag
SR
Ville ha med allt
Hade svårt att fokusera
Medarbetarkraften – vikten av att alltid tänka att vi har tre jobb. Tro på den lokala expertisen, låta medarbetarna svara på hur och när
Det gick minst sagt trögt i början. Ledningsgruppen var mycket tveksamma och trodde inte på metoden,
Det gick minst sagt trögt i början. Ledningsgruppens arbete med att ta fram idag/imorgon och strategiskt resonemang var inte alls med på tåget.
För lite mallar att hålla sig i, vana vid att alltid arbeta uppifrån och ned- inte så mycket egna initiativ, såg många fler hinder än möjligheter och trodde inte att vi skulle klara av att vara uthålliga – och dessutom hade vi ju inte tid heller
Men medarbetarna tyckte om det dom hörde. Det fanns även här en tveksamhet till varför just det här förbättringsarbetet skulle överleva första året när inget annat gjort det men de såg snabbt nyttan av VU i det dagliga arbetet – ett strukturerat sätt att arbeta med förbättringsarbete som gav effekt. Stödstrukturen med möten varannan vecka och coachande möten varje månad gjorde också att vi verkligen höll i arbetet och också att grupperna lyckades hitta så vardagsnära förbättringar att de snabbt såg nyttan med arbetet. När ledningsgruppen fortfarande inte kommit igång i sitt arbete – då hade medarbetarna redan tagit klivet över linjen och körde på med stort engagemang
En styrka med vårt VU arbete är den Röda tråden – allt hänger ihop, stoltheten i att arbeta med utveckling som spelar roll för ICA
Att som medarbetare förstå hur varje individ genom vårt förbättringsarbete bidrog till ICAs framgångar,
Viktiga parametrar i vårt arbete har varit att omvärldsspana och kopplat det till vår verksamhet.
Vi har hittat talanger och förmågor hos våra medarbetare som vi inte sett tidigare då vi bejakat det kreativa och lekfulla,
Att visulisera framgångar ,dela med sig av sina goda idéer och skryta om resultaten har spelat en viktig roll, på så vis bygger vi stolta medarbetare som
vill mer.
Fira och skryta ska man gör mycket!
Och när vi gick in i 2015 gjorde vi det som en helt annan organisation – stolta och med gott självförtroende. Vi syndes och hördes på ett helt annat sätt och uttrycken om att inte bli lyssnade på och långt till Solna var helt borta.
ICA säljer verksamheten i Norge, förvärvar Apotek Hjärtat och blir Sveriges största privata apotektsaktör
En bra affär för ICA gruppen såklart…..
….och såhär blev det för oss
400 apotek ska integreras i ICA värld
Vi ska bygga en lösning som ger AdminCenter att ta över ekonomiadministrationen för ICAs apoteksverksamhet på väldigt kort tid.
Rapportering från Agresso from april 2015
Helt övertaget innan halvårsskiftet 2015
Fel i kundregister, ingen kreditvärdighet för myndigheter, rutin för avstämning av dagskassor, problemen växer sig stora igen
Vi hittar dessutom kommunikationsbrister och avsaknad av förankring på olika ställen i vår verksamhet
Implementeringen av hjärtat för oss att hitta brister i processer som vi faktiskt uppfattade som välfungerande.
Bokslutsprocessen är en kedja där alla inom AC är med och bidrar. Det finns tydliga regler för vad som sker och när det ska ske under månaden för att vi ska lyckas rapportera kl 12 arbetsdag3. Felar någon länk faller hela kedjan och vi blir sena eller tappar kvalité. Det i sin tur skapar problem för dem som är beroende av vår leverans, controllers eller koncernredovisningsavdelningen som i sin tur ska leverera i tid. I slutet av kedjan finns företagsledning och styrelser som förväntar sig korrekt information i tid – men vi hade brister i både kvalitet och tidplan, dags att fokusera på nytt!
Den blev en tydlig fokusering på bokslutsprocessen. Vi ska ha kvalite i det vi levererar, hålla tidplaner oavsett om det gäller att betala leverantörer, kunder, löner eller rapportera bokslut , förstår och följer redovisningsprinciper – både externa och de som gäller för ICA i Accounting Manual. Vi sköter våra åtaganden mot myndigheter – kort sagt får vi aldrig släppa kvalitén i det vi gör.
Vi rapporterar i tid – omrapporteringarna kopplade till ny resultaträkning
I september 2015 hade vi 31 röda punkter i self assessment, vi har stängt 25 av dem och är nu tillbaka på samma nivå som Q1 2015
I mars hade vi inga delgivning från kronofogden och så har det fortsatt
Kontoavstämningarna är absolut på rätt väg även om vi har en liten bit kvar just på den punkten men totalt sett
Vi hade ett tufft år med integrationen av Hjärtat, men när det väl var dags för medarbetarundersökningen var i världsklass!
Dags för nya utmaningar….ICA har två ekonomiavdelningar inom koncernen, placerade hos två olika huvudmän och inget samarbete eller samverkan överhuvudtagen. AdminCenter sköter den svenska koncernens ekonomi och administration, Butiksadministration säljer sina tjänster till ICA Handlare,
Här borde det finnas synergier och gemensam utvecklingspotential.
Ledningsgrupperna för AdminCenter och Butiksadministration fick frågan……….
Det startades ett projekt där vi tillsammans med Accenture vred och vände på alla stenar, projektet lämnade ifrån sig en analys och en lösning framåt för ledningen att ta beslut om…
De strategiska målen som ligger till grund för sammanslagningen är ett resultat av intervjuer med ledningspersoner och vikten av alla fyra är lika stor,
ICA Affärsservice bildades 1/12 2016
ICA Affärsservice är en ny verksamhet, startade 1 december 2016. ICA Affärsservice bildades genom en sammanslagning av AdminCenter som har hanterat den svenska delen av ICA koncernens ekonomiadministration, redovsining och rapportering samt lön, både för koncernens anställda och för de enskilda handlare som valt att köpa lönehantering och Butiksadministration, en intern redovisningsbyrå där de enskilda handlarna kunnat köpa redovisning och rådgivningstjänster. ICA Affärsservice anställda är till största delen placerade I Västerås men vi har även kontor ute I landet . Organisationen består som ni ser av fyra staber där vi vill täcka in både intern och extern verksamhetsutveckling men även genom föändringsledning säkra att den utveckling som sker också blir verklighet i verksamheterna.
Visionen för ICA Affärsservice är att vara det självklara valet för ICA Handlare och koncernbolag
Med vår höga kompetens, stora engagemang, vana vid utveckling och att driva förändring, goda ledarskap, branschkunskap och ICAkompetens ska ingen vilja välja bort oss
Vårt uppdrag är att göra varje dag lite………..
Våra strategiska mål……………….stretchade för att skapa engagemang och driv – nåt att verkligen sträva emot.
På vår första information med alla medarbetare – när sammanslagningen presenterades, mätte vi deras första reaktion i form av röd, gul, grön gubbe….76 % var mycket positiva till förändringen, vilket var ett mycket lovande resultat för framtida arbete.
Nästa gång vi samlade dem var för att presentera organisationen och ledningsgruppen, även denna gång använde vi samma mätmetod och till vår stora
Förvåning hade vi 83% grön gubbar…..det hade vi aldrig vågat hoppats på innan.
Medarbetarna har en stor förväntan på den nya organisationen och välkomnar förändringen
Viktigt för oss i att jobba med förändringen har varit att samla ALLA, ja det är en utmaning när man är 300 personer men också en enorm kraft.
Vi har mätt den spontana reaktionen – mycket värdefullt
Vi har varit så transparenta vi bara har kunnat,
Vi har svarat på frågor - både direkt vid samlingarna men även efteråt via mail.
Vi har utbildat vår chefer i ADKAR metoden och vikten av att ta steg i förändringen – låta alla hinna med.
Vi har inte bara mätt den spontana reaktionen utan har vi mätt via enkäter hur vi lyckats med de olika stegen i förändringen,,
Och resultaten är fantastiska
Hur har vi gjort detta då
VU- ALLA har varit med och förbättrat
Vi har infört daglig styrning för grupperna med fokus på driften
Vi har arbetat med ledarskapet via inspirationsföreläsningar, utbildning och delat vardaglig erfarenheter
Vi har gjort de förändringar som krävts i organisationen under resans gång.
Vi har fått chansen att ”sätta rätt man på rätt plats”
Vi har jobbat med ledningsgruppsutveckling
Nu har vi precis startat vårt nya förbättringsarbete KOMPIS, KOMPIS är inget program eller projekt utan skall från och med nu vara en del av allas vardag på ICA Affärsservice där vi alla har tre jobb.
Förankringen sker på ett strukturerat och enligt en väl inarbetad metodik som ger den enskilde medarbetaren möjlighet att ställa frågor till ledningen för att verkligen förstå strategin. Detta sker i sk medarbetarseminarier. Ledningen ger enbart svaret på vad organisationen ska fokusera på och varför dvs inte hur det ska gå till. Det får den enskilde medarbetaren bestämma dvs den lokala experten.
Medarbetarseminarier
Strukturerat och pedagogiskt upplägg för dialog
Den lokala expertisen engageras i förändringsarbetet
Lokal konkretisering av fokusområdena – varför viktigt för mig
Skapar en tydlig målbild och handlingsplan för varje förändringsgrupp
Alla förstår vad vi skall åstadkomma och varför dvs förankring!
Medarbetaren för stöd för prioriteringar!
Skapar ett kommunicerbart strategisk resonemang som utgår från omvärlden – nyckelordet är ”Varför?”
Skapar en målbild och ett fokus förankrad i omvärlden – inte historiken
Förankring och samsyn inom ledningsgruppen
=> Ger ett tydligt fokus för prioritering i verksamheten
Kontinuerligt medarbetardrivet förändringsarbete som ger resultat