「新規事業提案制度」10社の取り組みを比較

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新規事業提案制度
10社を比較

新規事業開発の方法は数多く存在するが、中でも「新規事業提案制
度」は大企業を中心に多くの企業が取り入れている。
今回は10社の新規事業提案制度の特徴と事例をもとに
優れた事業の立ち上げにつながる仕組みづくりを紐解く。
1.株式会社リクルートホールディングス
2.株式会社サイバーエージェント
3.関西電力株式会社
4.ネスレ日本株式会社
5.株式会社LIFULL
6.株式会社博報堂DYホールディングス
7.ソフトバンクグループ株式会社
8.東急グループ
9.住友商事株式会社
10.東日本旅客鉄道株式会社（JR東日本）
【取り上げた企業】
*複数年度にわたり新規事業提案制度またはそれに類する制度を取り入れ、実際に起案が事業化されている企業をピックアップした。

株式会社リクルートホールディングス「Ring」
リクルートは、1982年から新規事業開発コンテスト「Ring」を開催している（数度の改称を経て2018年に再び「Ring」と
なった。詳細は後述）。
リクルートの全従業員が対象で、チームには社外メンバーも参加可能。既存事業の拡大はもちろん、全く新しい領域
での事業提案もなされる。
▼ Ringの選考のフロー（2019年度版）
Ring（1982年〜）
Ring – リクルート

「Ring」：リクルート
日経ビジネス「[議論] 新規事業生む組織とは? リクルート名物制度の秘密」
2018年度「Ring」開催実績
ダイヤモンドリング：グランプリ相当
ゴールデンリング：優秀賞相当
2018年度は、募集開始（3月）→一次審査（7月）→二次審査（12月）までの選考過程を経て、
最終選考会（1月）には12件のアイデアにまで絞られた。
18年度は応募期間の3ヶ月間で、社員向けに全国で72回のワークショップを開催し、のべ3000人が参加。
2019年1月時点のリクルートグループの従業員数は約2万5000人なので、全従業員のおよそ8人に1人が参加した計算にな
る。

新規事業提案制度の歴史：リクルート
「Ring」は1982年にスタート。当初は企業風土の浸透も主な目的としていたが、1990年に「New RING」に改称するととも
に、新規事業創出に特化。
「New RING」は、新規領域A部門（紙媒体や実業など）、新規領域B部門（電子メディア）、経営戦略部門（構造改革や
業務イノベーション新制度の提案など）の3部門に分かれており、1997年には、全社員の約30％に当たる1,094人がエント
リーした。
2014年には、変化の激しいIT業界に対応するべく「New RING ‐Recruit Ventures‐」としてITを使った事業を前提としたものに変
化。年1回だったコンテストは毎月開催に変更した。その後2018年に「Ring」へとリニューアルし、現在はあらゆる事業
領域を対象としている。
一條和夫「バリュー経営―知のマネジメント」1998
リクルートホールディングス「新規事業提案制度「New RING」が24年ぶりの大幅リニューアル ITイノベーションに特化した「New RING ‐Recruit Ventures‐」をスタート」
▼New RING初期の審査結果一條和夫「バリュー経営: 知のマネジメント」より引用
1982年：「Ring」立ち上げ〜 2018年「Ring」リニューアル

「Ring」から生まれた事業：リクルート
1993年創刊の結婚情報誌。それまで結婚情報専門の雑誌はほとんど存在しておらず、結婚式を
開くにはまず「結婚式場相談所」を訪れるのが一般的だった。そのため、売り手側とから提
供される情報のみで価格やプランを判断せざるを得ず、結婚式は画一的なものとなってい
た。そうした状況に違和感を感じた女性社員が起案したのが「ゼクシィ」だった。
ゼクシィはそうした情報の非対称性を緩和し、カップル主体での意思決定をサポートする機
能を果たした。
業界構造を大きく変えたゼクシィの登場に、当初はホテルや式場からの反発もあったが、そ
の集客力で、むしろ売り手側がサービス品質の向上を目指す流れも生み出した。
粂美奈子「図解入門業界研究最新ブライダル業界の動向とカラクリがよ〜くわかる本[第二版]」2019
リクルートマーケティングパートナーズ新卒採用サイト「マーケットを切り拓いてきた歴史：結婚」
東洋経済ONLINE「R25からLINEまで。日本最強のメディア野郎
ゼクシィ
R25（現在はサービス終了）
30歳前後の若手ビジネスパーソンをターゲットに、“18禁ならぬ25禁の雑誌”をコンセプトにし
た2004年創刊のフリーマガジン。通勤時間で読み切れる25ページの構成、各記事も電車1駅分で
読み切れる長さを意識するなど、ターゲットの利用シーンに寄り添った構成で人気を博し
た。最盛期には首都圏での週間発行部数が60万部に達した。
発起人の田端氏は「New RING」にて事業案が採択された後、雑誌を制作、設置してもらうため
に編集プロダクションや鉄道会社へ営業したり、広告を販売してもらうために大手代理店な
どとやりとりしたりと、多くのチャレンジを乗り越えた。
https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000291.000025184.
html
https://recruit-
holdings.co.jp/news_data/release/2014/0716_7698.htm
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「Ring」から生まれた事業：リクルート
2012年提供開始。月額980円から有名予備校講師の授業を受講できる。社会人向けにはTOEIC、英
会話講座などをオンライン配信し、ブランド全体の月額会員数は70万人以上。
スタディサプリを立ち上げた山口文洋氏（現リクルートマーケティングパートナーズ代表取
締役社長）はリクルートに中途入社し、進路選択やキャリア支援教育の部署に配属された。
そこで「進路選択やキャリア構築のためには勉強が必要だが、リクルートとしてその支援が
できていない」との問題意識を起点にアイデアを検討。「New RING」にエントリーした。
事業化の可否を決める上では、社内リソースになかった「予備校講師との接点」の獲得が、
最も重要だった。山口氏は苦労の末、英語指導で人気を誇る肘井学氏にコンタクトをとるこ
とに成功。肘井氏も山口氏の熱意に協力を了承。その後、肘井氏と共に同僚の数学講師にも
声を掛け、サービス供給体制の基礎が整えたことでグランプリを受賞。事業化へと至った。
ビジネス+IT「スタディサプリ誕生秘話、山口文洋はカリスマ講師たちをどうやって口説き落としたのか」
リクルートマーケティングパートナーズ「『スタディサプリ』立ち上げ、影の立役者～有名予備校講師からの転身、人生を変える決断の背景とは～」
スタディサプリ（事業化当時は「受験サプ
リ」）
その他「Ring」発の事業の一部
ホットペッパーカーセンサー BizGROWTH ペッツオーライ
html
html
html
https://www.recruit.co.jp/newsroom/2018/0831_18208.ht
ml
https://recruit-holdings.co.jp/news_data/release/2016/1201_17063.html

株式会社サイバーエージェント「CAJJ」「スタートアップJJJ」
サイバーエージェントは新規事業創造のために、いくつかの制度を並行して進めている。
今回は「CAJJプログラム」「スタートアップJJJ」「ジギョつく」「あした会議」の4つを取り上げる。
CAJJプログラム（2004年〜）スタートアップ JJJ（2004年〜）
対象：収益化事業
ランク分け基準：営業利益
J1：四半期営業利益10億円以上
J2：四半期営業利益1億円以上
J3：営業利益黒字
撤退基準：
2四半期連続で減収減益で撤退or事業責任者の交代
対象：原則設立2年以内の収益化していないスタートアップ事業
ランク分け基準：時価総額
撤退基準：
6四半期連続で停滞or競争優位性が見出せない事業は撤退
2018年10月からはグループ経営企画室を設置。業務提携の支援な
どスピーディーかつ着実な事業成長を後押ししている。
サイバーエージェント「挑戦できる環境」
サイバーエージェント「CAJJプログラム・スタートアップJJJ」
CAJJプログラムでは営業利益を中心とした業績によって事業を3段階、「スタートアップJJJ」では、推定時価総額
をもとに事業を4段階に分け、一定期間内での昇格・降格の基準を設けて事業を管理する。

「あした会議」「ジギョつく」：サイバーエージェント
「あした会議」から生まれた企業実績（2019年時点）
売り上げ：約700億円
営業利益：約100億円
日経ビジネス電子版SPECIAL「成長力を加速させる、サイバーエージェントの大胆な人事戦略」
INDUSTRY CO-CREATION「次々と新規事業を生み出すサイバーエージェント「あした会議」の仕組み【SP-OD4 #3】」
strainer「【保存版】サイバーエージェントによる新規事業開拓の歴史」
Cnet Japan「子会社を「時価総額」でランク付け--サイバーエージェント流の新規事業の育て方」
サイバーエージェントの新規事業提案制度は、2004年に始まった。
「CAJJプログラム」とほぼ同時に、半年に一度の事業プランコンテスト「ジギョつく」を開始。事業プランの提出
から実施判断までわずか10日というスピードで、事業化が決まるとCAJJのJ3からスタートとなった。
「ジギョつく」には内定者〜経営幹部まで誰でも参加でき、一次審査→役員会議を経て事業化を判断する。最高賞金
は100万円で、年間約1000件の応募があったが、大きな成功を収める事業が生まれず、2015年に廃止した。
2006年にスタート。役員自らが担当範囲外の事業を立案し、直接の部下以外の社員とチームを組み、1泊2日の
合宿で順位を競う。
サイバーエージェント取締役で人事統括も務める曽山哲人氏は「人事案までセットで提案しないと決議されないの
で、参加した役員や社員がコミットするという提案が中心になる」と説明する。
ジギョつく（2004年〜2015年）
あした会議（2006年〜）
このようにサイバーエージェントでは多様な制度を用意しているが、同時に社員の参加を促すための工夫もしてい
る。その一つが「新規事業コンテストスタートアップチャレンジ」だ。社員、内定者向けの事業プランコンテスト
で、役員へのプレゼンで事業案が決議されればすぐに事業化となる。
若手社員も多く参加するためハードルを低く設定しており、こうした場が、事業を生み出すある種の“練習の場”とし
て機能しているように思われる。

制度から生まれた事業：サイバーエージェント
「あした会議」から生まれた2013年設立のクラウドファンディングサービス。2019年に東証マザーズ上場。
資金調達だけでなくテストマーケティングの場としても活用でき、ユーザー側は発売前の製品を購入できる。資金調達
後の支援として、ECストアや、プロジェクト中の製品を展示する「Makuake SHOP」なども手掛けている。
株式会社マクアケ代表取締役社長の中山亮太郎氏は、ベトナムでベンチャーキャピタリストとして赴任していた際に、
現地で日本の家電やゲーム、音楽などが他のアジア諸国のサービスに全く太刀打ちできていない現状を目の当たりにし
た。価格競争ではなく、モノ自体に価値がある製品作りを後押ししたいとの想いから、サービスの立ち上げを決意し
た。
2017年には黒字化を達成し、2019年には上場も果たすが、立ち上げ初期は苦労の連続だったと言う。現場の声ではな
く、自身の投資家としての視点で事業を構想してしまい、掲載協力のために訪問した400社全てに掲載を断られたこと
もあった。資金ショート寸前に陥ったことも4度あり、うち3度はサイバーエージェントとの交渉で資金調達。4度目は
サッカー選手で実業家の本田圭佑氏から出資を受けた。このとき中山氏は同時にサイバーエージェントを退職し、自ら
も出資して責任を負った。
Makuake（マクアケ）
MONOist「クラウドファンディングは可能性いっぱいのモノづくりインフラ」
キャリアハック「黒字化への失敗、誰にも言えなかった危機を経て｜マクアケ中山亮太郎」
J.SCore Style「目指したのは、チャレンジする人が思い切れる仕組み。中山亮太郎さんの「ターニングポイント」Vol.2」
マクアケ代表取締役社長中山亮太郎氏

制度から生まれた事業：サイバーエージェント
HRテックサービス「Geppo」は、サイバーエージェントとリクルートホールディングス共同の新規事業創出プロジェ
クト「FUSION」から生まれた。 2017年7月に共同出資の「株式会社ヒューマンキャピタルテクノロジー」を設立し、同
社が運営している。
サイバーエージェントが2013年から社内で独自に運用していたアンケートシステムをベースに設計し、NTT DATA、
LION、avexなど多くの企業が導入している。3つの質問に回答してもらうことで、社員の主観的な情報を把握し、コン
ディション変化の兆しを捉え、組織の課題解決や人材の最適配置の支援につなげることができる。
Geppo（ゲッポウ）
BiZ HiNT「【CA社長藤田さんも刮目する】社員の声を吸い上げるツールGeppoとは」
https://digitalpr.jp/r/24339

関西電力株式会社「かんでん起業チャレンジ制度」
関西電力は1998年から社内の新規事業提案制度として「かんでん起業チャレンジ制度」を実施している。
従業員は誰でも応募可能で、「アイデア創出チャレンジ」「アクセラレーションプログラム」との3段階で事業創出を
サポート。こうした建て付けによって、社員から広くアイデアを集め、また事業化に必要なスキルも提供している。
GOBメディア「20年続く関西電力の新規事業制度──2020年にも新会社誕生、「ニッチだけど社会を良くする」事業を生む仕組み」
関西電力「TRAPOL合同会社における旅行サービス事業の開始について」
かんでん起業チャレンジ制度（1998年〜）

「かんでん起業チャレンジ制度」の歴史：関西電力
かんでん起業チャレンジ制度立ち上げの背景には、当時盛り上がりを見せていた電力自由化の議論があった。そう
した情勢もあり、新規事業開発に対する熱量が高まっていたのだ。
当初は、事業案の審査と、フィジビリティスタディのみの1ステップ制だったが、多くの社員はビジネス創造の経験
や新規事業の基礎知識がなく、応募数も年々減少。同じ参加者ばかりが目立つようになり、加えて応募プランをブ
ラッシュアップしきれない点にも課題を感じていた。そこで、3ステップの制度を導入し、参加の裾野と事業のブ
ラッシュアップを目指した。
1：アイデア創出チャレンジ
社員誰でも参加できるアイデアコ
ンテスト。
審査で上位100に入った社員は限定
の懇親会に参加できる。参加の
ハードルを下げ、社内に新規事業
創出の風土を作り出すための取り
組み。
2：アクセラレーションプログラム
アイデア創出チャレンジでトップ
100に入った参加者を対象に、事業
プランまでのブラッシュアップを
サポートする。
完全に業務外の取り組みとして進
めていく。
3：起業チャレンジ制度
毎年、1～3名程度の一次審査合格者
を出している。1次審査合格者は事業
立ち上げに集中するためイノベー
ションラボに異動し、半年程度の
フィジビリティスタディを進める。
1998年：電力自由化の機運の高まりと「かんでん起業チャレンジ制度」立ち上げ
関西電力「TRAPOL合同会社における旅行サービス事業の開始について」
▼イントレプレナー創出、育成のための取り組み

制度から生まれた事業：関西電力
2000年創業の起業チャレンジ制度の第1号案件。
黒部ダムに流れ着いた流木など、従来は焼却処分していたも
のを独自の技術でリサイクルし、地域の畜産や農業用の肥料
として提供したり発電燃料として活用したりしている。
地域の風土や微生物、技術などを最大限に有効活用し、デジ
タル技術の活用により地域と地域のコミュニケーションを図
り、持続可能で経済的にも自立した地域社会を作ろうという
考え方であるバイオリージョンに基づいた事業展開が特徴。
2004年創業気象工学分野の研究開発を行いながら、気象、防
災に関するコンサルティング、気象観測装置の点検、土木工
事、インフラ情報の提供などを行う。これまで、ダム流域で
の降雨量予測や、マレーシアのレーダ雨量のデータ変換な
ど、気象工学を生かした取り組みを行なっている。
代表取締役社長の小久保鉄也氏は、黒部ダムの管理業務を担
当していた1995年、35歳の時に黒部川で大規模な水害を経験
し、その時の経験を元に、気象工学の研究とそれを用いた事
業化を決意した。
これまでに9社が立ち上がっており、4社が経営を続けている。2019年と2020年にも2社が創業した。
かんでんエルファーム
気象工学研究所
関西電力イノベーターズSTORY「#01気象工学で新たな道を切り開いた貫いた「私がやらねば誰がやる」の精神 vol.1」

制度から生まれた事業：関西電力
関西電力「「ＴＲＡＰＯＬ(トラポル)合同会社」における旅行サービス事業の開始について」
猫舌堂
2019年創業。日本のお土産を現地の人に届けると、お返しに現地
の人が「現地の暮らしに溶け込む」ユニークな場所へ連れて行っ
てくれるサービス。関西電力の主軸であるエネルギー分野以外で
の事業となる。
独自の性格診断を用いて、現地を案内してくれる現地在住の人と
マッチングをし、出発前からLINEを用いてやりとりを行う。人と
人との繋がりを主軸に、従来の旅行とは違う体験を提供してい
る。起業チャレンジ制度が3ステップに刷新されてから初めて事業
化された案件。
2020年創業。がん患者など、食事に悩みを抱える人向けにスプー
ンやフォークといったカトラリーを開発。がん治療（手術・放射
線治療・化学療法）の影響で、食べ物を噛んだり飲み込んだりし
にくい、味がわかりにくいといった悩みを抱える人に寄り添う。
単純な食べやすさだけではなく、口が大きく開けられず、口の周
りが汚れてしまうことから外で食事をすることに抵抗を覚えてし
まう人たちが、食事をすることの楽しさや社会とのつながりを感
じられるサポートも行う。
TRAPOL
猫舌堂
https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000001.000052106.html

ネスレ日本株式会社「イノベーションアワード」
ネスレ日本「やりたいことにチャレンジできる会社」
Agenda note「全社員がマーケター、ネスレ日本のイノベーションを生み出す仕組み【ネスレ日本CMO 石橋昌文（聞き手：ニトリ田岡敬）】」
Harvard Business Review「イノベーションなんて簡単には起こらない特別対談：高岡浩三×伊賀泰代【最終回】」
ネスレ日本「共通価値の創造日本での取り組み」
THINK Business「ネスレ日本が実践するマーケティング発想のマネジメント」
イノベーションアワード（2011年〜）
ネスレ日本が毎年開催するコンテスト。社員全員が対象で、自分の顧客は誰か、顧客が抱える問題は何かを考え、新
たなビジネスプランを提出する。アイデアは役員会全体で審査。受賞アイデアは翌年以降、全社的に実行に移すこと
になる。
特徴は大きく2つ。
特徴1：問題を解決するアイデアだけでなく、それを実行した結果を応募する
応募の段階で実際にアイデアを実行しているため、机上の空論で終わらない点が一般的なアイデアコンテストと大き
く異なる点だと言える。
特徴2：自分の仕事について考える
ネスレ日本CMOの石橋昌文氏はうまくいかないアイデアコンテストについて、その理由を「自分の仕事ではなく他部
署のことを考えているから」だと言い、「自分がやるべきことをせずに、他部署の企画を出すのは生産的ではありま
せん」と言う。
また同アワードを立ち上げた社長の高岡浩三氏も「イノベーションには「当事者意識」が不可欠だからです。イノ
ベーションを起こそうと思ったら、既存の常識とは相反するわけですから、社内外の関係者からアイデアを否定され
ることはいくらでもあります。そうしたタフな場面を乗り越えようと思ったら、そのアイデアが「自分のものであ
る」という意識が不可欠です。他人のアイデアがベースになっている場合、どこか他人事になってしまい、困難な場
面で及び腰になってしまうでしょう」と話す。
イノベーションアワードでは、社員が自分の顧客の課題を起点にアイデアを考えるため、事業化の確度が高い事業が
生まれやすいのだ。

「イノベーションアワード」の歴史：ネスレ日本
イノベーションアワードは、イノベーションを起こせる組織を目指して、2011年に立ち上がった。
高岡浩三氏は、アイデアを実行するためにイノベーションを起こすためのさまざまな知識やノウハウが身につくと
言う。人を動かしたり、説得したりする中でリーダーシップが育まれ、また事業を検証するにはファイナンスの知
識も必要。全社的な取り組みによって、営業や開発など部署の垣根を超えてマーケティング的な視点が根付きつつ
ある、と成果を感じている。
初年度は79件ほどだった応募件数も、年々増加し、2018年度には5000件を超えるまでに成長。ネスレ日本の社員
数が約2500名なので、2018年度は1人当たり2プランを応募している計算になる。
エントリー数の増加に伴い、審査体制も拡充。現在は役員それぞれが担当部門のトップ10を決めて役員会に持ち寄
り、全員で審査する。
イノベーションアワードはネスレ日本発のプロジェクトだが、その実績が認められ、グローバルでも展開。アフリ
カを含め7、8ヵ国でも賞金1万ドルをつけて開催している。
イノベーションアワードの実績
2018年度
提案：5085件
2017年度
応募：4800件
2011年度（初年度）
応募：79件
ネスレ日本「やりたいことにチャレンジできる会社」
Harvard Business Review「イノベーションなんて簡単には起こらない特別対談：高岡浩三×伊賀泰代【最終回】」
ネスレ日本「共通価値の創造日本での取り組み」
2011年：「イノベーションアワード」立ち上げ
2018年：応募が5000件突破

「イノベーションアワード」から生まれた事業：ネスレ日本
2018年イノべーションアワード大賞。ネスレ日本と佐川急便がタッグを組み、人手不足や環境についての問題解決
と地域コミュニティの創出を目指す新しい宅配サービス。
「MACHI ECO便」は環境負荷の少ない新しい宅配サービス。急速に成長するEコマース市場を背景とした人手不足や環
境についての課題を解決する。
また、地域住民が「ECO HUB（エコハブ）」というストックポイントの役割を担うことで、地域の人がつながり、世
代の枠をこえた地域コミュニティの創出も目指している。
MACHI ECO便
MACHI ECO便

2013年大賞。工場勤務の若い男性社員が発案した。
一見、焼くだけの簡単なアイデアだが、これを最優秀賞に選んだ理由を高岡浩三氏は次のように説明する。
「日本では夏場に、チョコレートの売上が落ちます。その代わり、食感の軽いビスケットの売上は上がります。こ
れは業界では広く知られている事実です。実は、このアイデアはその問題を解決しています。なぜなら、キット
カットを約2分間焼くと、表面が少し焦げてビスケットのような食感になり、夏でも食べやすくなるからです」
実際に、広告でこの食べ方を訴求したところ、夏場のキットカットの売上は約2割上がった。焼きキットカットを
工場でつくるには大きな設備投資が必要となるが、テレビ広告へ投資することで夏場の売上が上がるならば、十分
にリターンが見込めると言う。
Harvard Business Review「外国人からの「想定外の質問」がイノベーションを生む力を鍛えてくれた」
焼きキットカット

阪急電鉄から駅の売店の利用者が減り、売店を閉めたいけ
れども無人にはしたくないという話を聞いたことをきっか
けに、「ネスカフェ」のコーナーを設置した。
当時、「ネスカフェ」は家庭内で飲まれているコーヒーと
してはトップシェアを誇る一方で、家庭外では約3%しか
シェアを取れていないという課題を持っていた。スタンド
を設置することで、電車を待っている間に普段接触してい
ない顧客層にもコーヒーを楽しんでもらうことができた。
現在は、阪急電鉄以外にも取り組みを拡げ、25店舗ほどを
展開している。
Harvard Business Review「外国人からの「想定外の質問」がイノベーションを生む力を鍛えてくれた」
ネスカフェスタンド
キットカットショコラトリー
2014年大賞。「キットカットショコラトリー」は全国の百
貨店8店舗で展開している高級キットカットの専門店で、
オープンからわずか2年で累計20億円の売上を上げるまで
に成長した。
また、店舗が話題になったことで、Ｅコマースでの販売
も開始。これにより、売上は200億円にまで拡大すると見
込んでいる。

株式会社LIFULL「SWITCH」
LIFULLでは2つの新規事業創出制度「SWITCH」「OPEN SWITCH」を運営している。
SWITCHの選考フロー
LIFULL「企業情報」
Cnet Japan「年間応募数は100超え--LIFULLの新規事業提案制度「SWITCH」の仕組みと仕掛け」
社内の新規事業立案制度「SWITCH」（2006年〜）
内定者を含め社員誰もが参加できる新規事業提案制度。
2012年は新卒2年目の社員が優秀賞を獲得し、翌年に「HOME’Sトランクルーム（現LIFULLトランクルーム）」を立
ち上げ。新規事業責任者に就任した。
また小さな子供がいる短時間勤務の女性社員や新卒1年目の社員も入賞を果たすなど、性別や役職、社歴に関わら
ず、多くの社員が挑戦している。
https://japan.cnet.com/article/35121811/より引用

LIFFUL「OPEN SWITCH」
LIFULL「OPEN SWITCH」
▼OPEN SWITCHの選考フロー（2020年版）
社外参加も可能な新規事業立案制度「OPEN SWITCH」（2019年〜）
「OPEN SWITCH」は、前項の「SWITCH」の取り組みを拡大したもの。外部の様々な人や企業にも門戸を広げ、より
多くの社会課題を解決する価値を創り出すための取り組みだ。
応募者は書類審査を経て、最終のピッチ審査会で入賞すると、最高1000万円の資金提供とLIFULLのアクセラレー
ターによるサポート制度を利用できる。

新規事業提案制度の歴史： LIFULL
SWITCHのスタートは2006年。当初は学生向けの新規事業コンテスト「Switch」として始まった。同時期に社内向けの新事
業制度を立ち上げ、この2つが現在のSWITCHにつながっている。初期は年1～2回のペースでピッチイベントを開き、社内
の大型イベントのような形で実施していた。
LIFULL 社長室事業開発アクセラレーター責任者である今村吉広氏は「“お祭り”のような特別なイベントではなくもっと
カジュアルに新規事業のアイデアを出せる場を作りたかった」との思いから、さまざまな改革に取り組んだ。チーム
制を導入して事業開発の速度を上げたり、メンタル面をサポートとしてメンターを用意するなどといった取り組みを
行ってきた。また当初、エントリーには綿密な事業計画が必要だったが、企画書1枚でもエントリーを可能にした。参
加のハードルを下げ、制度を充実させたことで年間100件以上の応募が来るようになった。
cnet Japan「LIFULL、「OPEN SWITCH」始動—社会課題を解決する新規事業創出へ」
cnet Japan 「年間応募数は100超え—LIFULLの新規事業提案制度「SWITCH」の仕組みと仕掛け」
en-courage「10年で100の新規事業を作り出す。「日本一働きたい会社」株式会社LIFULLの魅力とは」
LIFULL 採用サイト「LIFULL 100 PROJECT」
2006年：学生向けに「Switch」立ち上げ→現在の「SWITCH」へ
LIFULL 100 PROJECTを背景に、2019年からは「SWITCH」の取り組みを拡大。社外からもエントリーが可能な「OPEN SWITCH」を
立ち上げた。LIFULLは不動産事業を中核としているが、より広い事業領域で、当事者として社会課題を感じている人か
らアイデアを求めたいとの意向があったという。
2019年：取り組みを社外へ拡大した「OPEN SWITCH」立ち上げ
2014年：「LIFULL 100 PROJECT」策定
2014年春の役員合宿で「2025年までに、100子会社を設立し、100人の経営者を生み出す」との方針を決定。これを「LIFULL
100 PROJECT」として策定した。

「SWITCH」から生まれた事業： LIFULL
LIFULL seniorが運営する、老人ホームや介護施設の検索サイト。
「SWITCH」内で提案され、2008年に新事業として誕生。その後
2015年に子会社化した。
LIFULL社員の、祖母が利用する老人ホームをWebで探す際に情報
がなくて苦労したという実体験から生まれたサービスで、現在
は介護施設の情報掲載料でNo.1の実績を誇る。
LIFULL senior代表取締役の泉雅人氏は、社内起業としてのチャンレ
ンジは、親会社への数字の報告義務などの制約、プレッシャー
がある一方で、上場企業である親会社のリソースを活用しなが
ら素早い意思決定で事業を推進できていると話す。
ママが子育てと仕事を両立しながらスキルアップできる
「ママの就労支援事業」を運営。キッズスペース付きのオ
フィスで、主にWebマーケティングの仕事に取り組みながら、
スキルアップを図ることができる。
代表取締役である秋庭麻衣氏のワーキングマザーとしての経験
から「ママの精神的葛藤をなくしたい」という想いに基づいて
いる。
株式会社LIFULL senior（ライフルシニア）
Morebiz 「「2025年問題」に立ち向かう介護市場。業界最大級老人ホーム検索サイトの立ち上げからこれまで、そして未来」
jncubation inside「【LIFULL senior】社内新規事業から業界最大級のサービスになるまでの軌跡」
LIFULL FaM
LIFULL介護（株式会社LIFULL senior運営）
LIFULL FaM
http://lifull-fam.com/about.html

株式会社博報堂DYホールディングス「AD+VENTURE」
「AD +VENTURE（アドベンチャー）」は、博報堂DYグループ全59社の正社員を対象に、広くアイデアを公募する「ビシ
ネス提案・育成制度」で、グループ外であってもグループの正社員と組めば応募可能。
AD+VENTURE（2010年〜）
審査通過案についてテスト
マーケティング予算を審査
マーケット調査など
フィージビリティスタディ
のために100万円程度の予算
がつく
▼事業化までの流れ
エントリー
1次審査（5分プレゼン）
事業計画策定
2次審査（30分プレゼン）
テストマーケティング
成功案件は事業会社に移管、
またはDYホールディングス
の子会社として事業化
応募者の所属をＤＹホール
ディングスイノベーション
創発センターに異動し、テ
ストマーケティングのため
の事業体の設立準備
1社当たり数千万円程度の出
資金を提供（返済義務はな
し）
AD+VENTURE | 博報堂DYホールディングス

「AD+VENTURE」：博報堂DYホールディングス
自由なチャレンジのために、判断基準を通常業務とは切り離し、事業・商品開発等に携わるメンバーを審査員に置い
ている。彼らはプランの審査だけではなく、1次審査の通過以降は、事業計画の策定などをサポートする。
その他、経営企画・法務・経理財務・人事・広報といった社内のエキスパート、外部のベンチャーキャピタルやコン
サルタントなど、専門スタッフが事業化に向けて支援体制を整えている。
社内外のリソースを生かしたサポート体制の整備
AD+VENTURE オープンスクールの設置
これまでのプログラム等で蓄積した事業創造の学びを体系化し、応募者に研修として提供している。
◀ AD+VENTUREの
エントリーシートと記入例

「AD+VENTURE」の歴史：博報堂DYホールディングス
2008年のリーマンショックにより、博報堂もクライアント企業の事業予算縮小、プロジェクト凍結などの影響を受
けた。そこで当時現場のモチベーションを上げる夢のある施策が求められてい中で挙がったのが「社内ベンチャー
制度」だった。
広告代理店として、顧客ニーズに対してソリューションを提案する能力に優れた社員が多かった博報堂だが、一方
でゼロから何かを生み出す経験が不足しており、従来ビジネスモデルの刷新をするための施策とも言える。
2008年：リーマンショックに直面
博報堂WEBマガジン｜センタードット「【担当者に聞く】今年10年目の博報堂ＤＹグループ社内ベンチャー制度～あなたも20代で社長になれるかも」
Business Journal「博報堂、ユニークな社内ベンチャー制度の狙い～“リッチな”制度で社員成長、経営刷新」
「AD+VENTURE」は2010年の立ち上げから 2018年度までの9年間で、のべ1290人が応募。816件のアイデアが集まり、そこか
ら18社（サービス終了も含む）が誕生した。
AD+VENTUREの事務局を運営するイノベーション創発センターの大西雅之氏は応募者の印象を「人物として尊敬でき、
仕事面でも優秀」と評する。そうした人材を既存事業から切り離し新規事業の立ち上げに参画させることに、当初
は社内からも反発があったという。
しかし事務局のフォローもあり、徐々に社員へのバックアップ体制も強化。研修機能を持つ「 AD+VENTURE オープンス
クール」や、20代を含むチームを対象に先着50チームに奨学金を用意する「ヤングエントリースカラーシップ」など
も用意している。
2010年：「AD+VENTURE」立ち上げ

「AD+VENTURE」から生まれた事業：博報堂DYホールディングス
日本国内の農業におけるマーケティングニーズの高まりを受け、“農業マーケ
ティング”を体系化し、それを実行するために農家専用のマーケティングツー
ルを開発、提供している。
立ち上げたサービスの一つに、全国の直売所、観光体験農園、生産者の情報
を集めたウェブサイト「チョクバイ！」がある。ウェブサイト上で、農家一
人ひとりの想いやこだわりや消費者の声を掲載することで、農業者と消費者
をつなぐプラットフォームとして機能している（2020年2月、運営会社が博報堂
ＤＹメディアパートナーズに変更）。
株式会社ファーマーズ・ガイド（2017年度選出）
ファーマーズ・ガイド｜農業者と生活者をつなぐプラットフォーム
PR Times「博報堂ＤＹグループの農業経営を支援するマーケティング会社ファーマーズ・ガイド、農業総合研究所と業務提携し、サービスを拡大」
LGBT総合研究所
株式会社LGBT総合研究所（2015年度選出、グループ企業の大広へ事業移管済み）
LGBTに代表されるセクシャルマイノリティ専門のシンクタンクで、豊富な定
量・定性データを保有している。
社会的にダイバーシティへの意識が高まる中、企業に対してLGBTに関するナ
レッジやマーケティング、企業経営のサポートを提供する。
https://www.hakuhodo.co.jp/news/newsrelease/27983/

ソフトバンクグループ株式会社「ソフトバンクイノベンチャー」
SBイノベンチャー株式会社が運営する「社内起業制度」として、2011年にスタート。
新規事業を社内外から募集し、アイディア創出前〜事業化後のスケールフェーズまで広く支援している。
特徴
1：ソフトバンクグループ各社の社員であれば、誰でも、何度でも提案でき、ソフトバンクグループ外と連携した
提案も可能
2：応募前から、法人化やイグジットまで事業のステージに合わせたきめ細やかなサポートを提供
3：事業化に向けて検討しやすい環境作りのため、別法人であるSBイノベンチャー株式会社が運営
ソフトバンクイノベンチャーは、その中に「Innoventure Lab」「Innoventure Studio」という2段階の機能を持って
いる。
ソフトバンクイノベンチャー（2011年〜）
SBイノベンチャー株式会社
https://www.sbinnoventure.co.jp/business/

「ソフトバンクイノベンチャー」：ソフトバンク
Innoventure Lab
：ソフトバンクグループ社員向けインキュベーションプログラムで、新規事業の応募前から最終審査までをサポー
トする。ソフトバンクグループの全社員、内定者のうち、社内起業を志す者なら誰でも登録可能。
Innoventure Studio
：Labでのプログラム後、最終審査を通過したアイデアは事業化（法人化）を目指すことになる。Innoventure Studioでは
事業化後のスケールフェーズのプロジェクトを対象に、ノウハウ、実務、経営など幅広い支援体制を整えている。
「Innoventure Lab」「Innoventure Studio」
https://www.sbinnoventure.co.jp/business/

「ソフトバンクイノベンチャー」の歴史：ソフトバンク
2010年に発表したソフトバンクグループの経営ビジョン
「ソフトバンク新30年ビジョン」の中で、「戦略的シナ
ジーグループ5,000社」の実現を掲げた。
ソフトバンクではこれを、ピラミッド型の中央集権的な
会社組織ではなく、分散・分権して、お互いに自律して
いるWEB型組織を目指す上でのパートナー戦略と位置付
けている。
「ソフトバンクイノベンチャー」もこうした目標実現に
向けた取り組みの一つである。
2010年：「ソフトバンク新30年ビジョン」を策定
ソフトバンクグループ「新30年ビジョン」
事業構想PROJECT DESIGN ONLINE「ソフトバンク、新事業が次々と生まれる仕組み目標はグループ5000社」
2011年：「ソフトバンクイノベンチャー」立ち上げ
2011～2014年までは年1回の募集で、毎回1000件を超える応募。
2015年からは、応募者へのよりきめ細かい対応のために応募ハードルを上げ、現在は年3回の募集で、各回100～
200件程度の応募があるという。
現在まで累計6600件の応募があり、81件の事業化検討案件がβ版プロダクトをリリース。うち16件の事業化に成功
している（2020年1月時点）。
また2016年からスタートした「Innoventure Lab」には約3000人が登録していると言う（2019年時点）。

「ソフトバンクイノベンチャー」から生まれた事業：ソフトバンク
モノ、コトをスマホ電子チケットとして簡単に売買できる無料
サービス。
宣伝、販売、入場管理などが可能で、毎月数十万人がを電子チ
ケットを売買している。
現在はヤフー株式会社が運営。
PassMarket
ユビ電
第1回ソフトバンクイノベンチャーで優勝、事業化したアイデ
ア。
19年4月にソフトバンク株式会社からカーブアウトし、ユビ電株
式会社を設立した。
場所、地球に気がねなく、いつでもどこでも「じぶんの電気」を
自由に使える電力環境を提供している。
e-kakashi
農業を科学的に支援するサービス。
ほ場で取得した大量の栽培、環境データを可視化し、今どんなリ
スクがあり、どう対処すべきか最適な生育環境へナビゲートす
る。 SBイノベンチャー株式会社
https://about.yahoo.co.jp/pr/release/2015/07/15a/
https://www.ubiden.com

東急グループ「社内起業家育成制度」
東急グループでは、社内に「フューチャー・デザイン・ラボ」という部門を設置し、既存事業の枠組みを超えたビ
ジネスモデルの確立、イノベーションを推進している。
その取り組みの一つが、2015年に創設した「社内起業家育成制度」だ。東急株式会社と一部連結子会社社員が対象
で、社外の協力者とチームを組んでの応募も可能。部署や年齢、役職に関わらず新規事業を提案でき、発案者自ら
がプロジェクトリーダーとして携わることになる。この制度から、これまで5つの事業が立ち上がった。
一方で、この制度のねらいは事業そのものよりも、そうした能力やマインドセットを持つ人材の育成にある。事業
自体がもたらすインパクトよりも、新規事業を次々と創出できる人材を社内で育成し、起業家マインドを持った組
織づくりが重要だと考えているのだ。
また、プログラムの形式にも特徴がある。類似の取り組みでは、年に数度、イベント的にアイデアを募集する形式
が多いが、東急電鉄ではコンテスト形式を採用していない。時期にかかわらず、いつでも応募できる。
応募のハードルも低く、A4シート1枚程度に事業内容や着想のきっかけなどを書いて提出するだけで、市場規模や
収支計画などは不要。応募を受け付けた事務局は、採用/落選にかかわらず、翌月にはフィードバックをするな
ど、きめ細やかな対応をするが、これも人材育成に重きを置いたプログラム設計のひとつと言える。
社内起業家育成制度（2015年〜）
東急グループ「フューチャー・デザイン・ラボ」
東京急行電鉄株式会社「機構改革に関するお知らせ」
東急株式会社「新卒採用社内起業家座談会」
Forbes JAPAN「東急「変革」の起爆剤、「社内外2本立て」イノベーションの舞台裏」

「社内起業家育成制度」の歴史：東急グループ
「社内起業家育成制度」の立ち上げに至る背景を、経営企画室イノベーション推進課の常見直明課長は「新規事
業を提案する制度は従来から存在していました。しかし、制度はあっても、形骸化していました」と話す。
そこで、提案者が最後まで事業をやり遂げる仕組みとして作り直したのが同制度だ。
Forbes JAPAN「東急「変革」の起爆剤、「社内外2本立て」イノベーションの舞台裏」
公益財団法人日本生産性本部イノベーション会議「イノベーションを起こす大企業実現に向けて」
2019年には「フューチャー・デザイン・ラ
ボ」を設置し、「社内起業家育成制度」
もその取り組みの一つに位置付けた。
通常、部門の意思決定では、社長との間
に、担当役員などがいることも多いが、
フューチャー・デザイン・ラボは社長直
轄。
そのため、スピード感を持った事業を展
開が可能になっている。
2015年：「社内起業家育成制度」立ち上げ
2019年：「フューチャー・デザイン・ラボ」を設置
https://www.jpc-net.jp/movement/committee/assets/pdf/I18.pdf

「社内起業家育成制度」から生まれた事業：東急グループ
東急線各駅の券売機銀行預貯金の引き出しができるサービスで、
2019年5月からサービスを開始した。
横浜銀行、ゆうちょ銀行のスマホアプリで引き出し金額を指定し、
表示されたQRコードを券売機の読み取り機にかざすと、預貯金の
引き出しが可能となる。
これは日本初の取り組みで、東急線を利用する際にATMに立ち寄ら
ずに素早く現金を引き出すことができる。
NewWork
PRTimes「東急線各駅の券売機でのキャッシュアウト・サービスを開発開始！」
キャッシュアウト・サービス
会員制サテライトシェアオフィス事業。
社内起業家育成制度の第1号案件として2016年5月に事業化された。
全国に100店舗（2018年6月時点、提携店含む）、130法人、50,000名
が登録（2018年5月時点）している。

住友商事株式会社「0→1チャレンジ」
住友商事は2018年から、社内起業制度として「0→1（ゼロワン）チャレンジ」を開始している。担当業務や年次
にかかわらず、広く社員からアイデアを募集しており、住友商事グループの海外拠点からも応募可能。
エフェクチュエーション型の事業開発プロセスを導入して事業開発を推進している。
特徴として育成プログラムの提供が挙げられる。プログラム運営にあたり、外部コンサルタントとしてアクセラ
レーターである株式会社ゼロワンブースターを起用。事業創造に必要な考え方やアイデアのブラッシュアップ、社
内外のステークホルダーと意見交換する機会の創出、効果的なプレゼンテーション指導などを行っている。
また、こうした外部パートナーを巻き込むことで、これまでとは異なる目線で事業を評価し、社内の固定概念を飛
び越えたイントレプレナーを発掘しようとするねらいもある。
0→1チャレンジ（2018年〜）
住友商事「「0→1チャレンジ2019」キックオフイベントを開催」
住友商事「新事業創造を目的とした『0→1チャレンジ2018』開始の件」
NewsPicks「住友商事、全社員6万人から“イントレプレナー”を発掘せよ」
0→1チャレンジ2018のスケジュール
7〜8月：社内啓発と初度ビジネス選考モデルの具現化
9〜10月：選考
11〜2月：事業化プログラム「01Dojo」
3月：最終選考
4月〜：事業化推進
300以上の応募の中から、最終選考前に8組に絞られた。

「0→1チャレンジ」の歴史：住友商事
住友商事は2018年5月に「中期経営計画2020」を発表。そこで「既存事業のバリューアップ」「次世代新規ビジネ
ス創出」「プラットフォーム事業の活用」の3つの成長戦略を掲げた。
そのうち「次世代新規ビジネス創出」の具体的な施策の一つとして、「0→1チャレンジ」はスタートした。
2018年：中期経営計画2020の策定
NewsPicks「住友商事、全社員6万人から“イントレプレナー”を発掘せよ」
住友商事「中期経営計画2020」
0→1チャレンジ立ち上げの背景には、既存事業にこだわらず、イノベーティブな新規事業を生み出し、
ビジネスモデルを変革しなければならないとの課題があった。そこで注目したのが「個人の力」だ。
経営企画部部長代理の生田浩也氏は「所属している事業部門やグループの既存事業を飛び越えて、社員個人が
熱意を持って取り組みたいアイデアを後押しする。そういった新しい仕組みが必要だと考え、立ち上がったのが
『0→1チャレンジ』です」と話す。
2018年：「0→1チャレンジ」スタート
https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/about/policy/mid-term

「0→1チャレンジ」から生まれた事業：住友商事
0→1チャレンジ2018から生まれた第1号案件。個人情報の管理アプリで、これを使えば、自分の第三者に委ねるこ
となく、安全に保管できる。
またアプリ内の個人情報データをもとに、各種サービスを受けることもできる。2019年10月に実施した実証実験
では、住友商事社員を含めた500人のモニターを対象に、ファッションに絞って情報を収集。身長、体重、年齢、
性別、アパレルの購入履歴等の個人情報を入力することで、インフルエンサーやショップ店員といったファッショ
ンの専門家からアドバイスを受けることを可能にした。
iscream（アイスクリーム）
PR Times「社内起業制度を活用した生活者向け個人情報管理・活用アプリの事業化検討について」

JR東日本「ON1000」
JR東日本ニュース「新事業創造プログラム「ON1000」を始動します！〜JR 東⽇本グループ約 7.5 万⼈全社員を対象としたアイデア募集型プログラム〜」
▼ON1000の選考フロー
ON1000（2018年〜）
「ON1000(オンセン)」は「既存事業の延⻑線上でない“⾮連続”な事業」の創出を目的として、JR東⽇本グループの
全社員約7.5万⼈を対象にアイデアを募集する社内の新規事業立案制度。「1000のアイデア、100の新事業が次々と
⽣み出されるように」との思いから名付けられた。
JR東日本の既存の事業領域に捉われず、個⼈や⽣活者としての価値観で発想したアイデアを期待し、社員が熱意を
もって考えたものであれば応募可能。プログラムは、大企業の新規事業創出支援や起業家育成を行う株式会社
Quantumと共同で実施している。

新規事業提案制度の歴史： JR東日本
JR東日本では、2017年から「JR東日本スタートアッププログラム」と題して、スタートアップと連携したサービス創出
を行ってきた。そうした共創活動をさらに加速させるため、2018年2月にJR東日本スタートアップ株式会社を設立。代表
取締役社長の柴田裕氏は立ち上げの背景を「JR東日本は旧国鉄時代からの流れ、“官”としての文化があり、ともすれば
保守的になりがちで、いろんな課題を自前で解決しようとする傾向があります。（中略）自前主義を脱して、オープ
ンイノベーションによって変革していくことに舵を切ったのです」と話す。
また大企業の中で新規事業開発を進めるにあたって、「部署」として立ち上げることが一般的だが、あえて法人を設
立した理由について、同氏は「大企業で破綻を経験した人は少ないと思いますが、うちのトップは経験しています。
だから、「環境変化に立ち向かわなければいけない」という、変革に対する本気度が半端ありません。（中略）正
直、JR東日本社内でやっていたら時間がかかりますし、変革が難しい部分もあった。大きな組織の中で、旧来のルール
や考え方に従って少しずつ変えるのではなく、新会社という“出島”をつくり、裁量を与え、ベンチャー企業という”異
国”と貿易した方が、ドラスティックに変えていくことができます」とコメントしている。
（https://eiicon.net/articles/582より一部引用）
elicon lab「年間20件以上の共創を推進する、JR東日本スタートアップの覚悟に迫る」
JR東日本グループ経営ビジョン「変革2027」
JR東日本ニュース「J新事業創造プログラム「ON1000 オンセン」を始動します！〜JR 東⽇本グループ約 7.5 万⼈全社員を対象としたアイデア募集型プログラム〜」
BUSINESS INSIDER「大企業で新規事業を興すための3つのメソッド—— JR東日本の若手が｢遊ぶように働き｣ながら編み出した」
JR東日本では、会社の発足から約30年、鉄道インフラの知見や技術をもとに鉄道サービスのレベルアップを図ってき
た。しかしこの先10年、経営環境の変化を先取りして新たな価値を提供するために、「鉄道を起点としたサービス提
供」から「ヒトを起点とした価値・サービス創造」に転換することをビジョンとして策定した。
2017年4月：「JR東日本スタートアッププログラム」開始
2018年2月：JR東日本スタートアップ株式会社設立
2018年7月：JR東日本グループ経営ビジョン「変革2027」策定
2018年9月：「ON1000」始動
経営ビジョンの策定を受け、JR東日本グループ内からも新事業創出を実現し、継続的にイノベーションを生む仕組みを
作ろうとスタート。ON1000を立ち上げたのは、社内で若手の有志団体を運営していた村上悠氏。村上氏は｢大企業で
は、事業を創造するのが難しいと言われています。けれどもいったん、事業化が決定すれば、大企業のリソースほど
強いものはない｣と話す。

「ON1000」から生まれた事業： JR東日本
JR東日本グループニュース「子育てパパ・ママのお出かけをサポート！予約ができる、外出先でのベビーカーレンタルサービス
～東京駅・品川駅・新宿駅・上野駅でベビーカーレンタルサービスのトライアルを行います～」
2019年9月、「ON1000」によるトライアル第1弾としてベビーカーレンタルサービスの実証実験を実施した。
「子供たちと気軽に外出できる社会」の実現を目指している。
ジェイアール東日本物流と連携したトライアルでは、東京駅・品川駅・新宿駅・上野駅の4駅で効果検証を行った。
「
ベビーカーレンタルサービス（実証実験中）

10社の「新規事業提案制度」比較まとめ
リクルート
ホールディ
ングス
サイバー
エージェン
ト
関西電力 JR東日本 LIFULL ネスレ
ソフトバン
クグループ
東急
グループ
住友商事
博報堂DY
ホールディ
ングス
名称 Ring
CAJJプログラム、
スタートアッ
プJJJほか
かんでん起業
チャレンジ制
度
ON1000
SWITCH、OPEN
SWITCH
イノベーショ
ンアワード
ソフトバンク
イノベン
チャー
社内起業家育
成制度
0→1チャレン
ジ
AD+VENTURE
参加のハード
ルを下げる主
な仕組み
ステッカーや
パーカーの制
作、キックオ
フイベント開
催など、イベ
ントとして盛
り上げる
若手社員も参
加しやすいコ
ンテストなど
を開催し、ア
イデアを出す
ための環境や
姿勢を整えて
いる
審査結果上位
100人を招待す
る懇親会や
部門横断の交
流会など社員
交流の場の開
催
既存事業領域
以外でも応募
可能、職責や
年齢制限もな
し
綿密な計画不
要で、企画書1
枚から応募可
能
問題を解決す
るアイデアだ
けでなく、そ
れを実行した
結果を応募す
る
ソフトバンク
グループ各社
の社員であれ
ば、誰でも、
何度でも提案
可能
事業内容や着
想のきっかけ
など、A4用紙1
枚程度を提出
するだけ。市
場規模や収支
計画などは不
要
業務や年次に
かかわらず、
広く社員から
募集。海外拠
点からも応募
可能
判断基準を通
常業務とは切
り離し、審査
員には事業、
商品開発等に
携わるメン
バーを設置
主なアイデア
のブラッシュ
アップ施策
役員が伴走し
てフィード
バック、活動
予算の提供
役員が初期か
ら立ち上げに
携わる
社会課題を
テーマとした
スタディツ
アーやアクセ
ラレーション
プログラムの
開催
メンタリング
やアクセラ
レーションの
用意
グループ内の
事業責任者や
グループ会社
社長からのメ
ンタリング
他部署ではな
く、自分が向
き合う顧客の
課題を起点に
アイデアを考
える、役員会
全体で審査し、
受賞アイデア
は全社的に実
行に移す
検討しやすい
環境作りのた
め、別法人
（SBイノベン
チャー株式会
社）が運営す
る
採用/落選にか
かわらず、翌
月には事務局
からフィード
バックを送る
事業創造に必
要な考え方や
アイデアのブ
ラッシュアッ
プ、社内外と
の意見交換の
機会創出
社内のエキス
パート、外部
のVCやコンサ
ルタントなど、
事業化に向け
て専門スタッ
フが支援体制
を整備
応募数の
データ
629件
（2018年度）
年間約1000件
（2014年度ジギョ
つくへの応募）
400件程度 - 年間100件以上
（年度不明）
5085件
（2018年度）
毎回1000件超
（2011〜14年度）
300件以上
（2018年度）
のべ1290人
（2010〜18年度の9
年間）
開始年 1982年 2004年 1998年 2017年 2006年 2011年 2011年 2015年 2018年 2010年

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