O documento discute estratégias sustentáveis e como organizações podem se tornar mais adaptáveis ​​e ágeis. Ele contrasta modelos tradicionais hierárquicos com modelos descentralizados baseados em redes e descreve 12 princípios do "Código Beta" para guiar a transição para organizações mais sustentáveis.

1. Make it real!
Estratégia Sustentável.
Dos planejamentos tradicionais com suas amarras e
excessos burocráticos, ao pensamento estratégico, com
suas práticas novas - e destas práticas à sustentabilidade.
Apresentando a alternativa, baseada em pensamento
sistêmico.
Niels Pflaeging & Valérya Carvalho
BetaCodex Network
Apresentação para Universia, São Paulo
Maio de 2010

3. O mundo mudou:
Descrevendo os fatores críticos de sucesso no mundo de hoje
alta
A era industrial está terminando: A economia do conhecimento avança:
”Fornecedores estão no poder“, ”Clientes estão no poder“,
Evolução dos mercados de massa: concorrência forte, demanda individualizada:
Modelo de comando e controle é superior Modelo descentralizado e adaptável é superior!
Todos são importantes
hoje em dia!
Fatores críticos
Características de sucesso (FCS)
Dinâmica
e Aqui, eficiência era todo 1. Mudança descontinuada - Respostas rápidas
complexidade que interessava! 2. Ciclos de vida curtos - Inovação
3. Preços em declínio - Excelência operacional
Características 4. Clientes desleais - Intimidade com clientes
• Mudança incremental 5. Funcionários exigentes - Melhor lugar p/trabalhar
• Ciclos de vida longos 6. Transparência, - Governança efetiva
• Preços estáveis pressão da sociedade comportamento ético
• Clientes fieis Expectativas - Criação sustentada
• Empregadores exigentes financeiras altas de valor superior
baixa • Resultados “gerenciados”
A maior parte das organizações aplica um ‘modelo de gestão’ que foi
1890 1980 1990 2000 2010 2020 2030
desenhado para a eficiência… enquanto o problema hoje é a complexidade!
Sustentabilidade, hoje, não tem como existir sem atender todos os FCS!

4. O que precisamos é “descentralização” ou “devolução” –
a devolução do poder de tomada de decisão para a periferia
Modelo tradicional Modelo novo
(hierarquia funcional, centralizada, taylorista) (rede de liderança descentralizada,
sistêmico)
Mudando
liderança e
estrutura
organizacional
• “Chefes” mandam! • “O mercado” manda!
• De cima para baixo • De fora para dentro,
“comando e controle” “sentir e responder”
• Altos executivos • Equipes na interface com o
está sempre no poder cliente estão no poder
• Liderança centralizada • “Liderança devolvida”

5. O mundo já é “beta” - e o modelo”beta” para empresas já
existe. Ele é sustentado não só pela ciência, mas também pela
prática
Ciências: Prática:
Pensadores lideres Stafford Beer Líderes de industrias
Margareth Wheatley
(selecionados) Niklas Luhmann (selecionados)
W. Edwards Deming
Kevin Kelly
Ross Ashby
Joseph Bragdon
Douglas McGregor …
Chris Argyris Teorias de
Jeffrey Pfeffer Indústria
Reinhard Sprenger complexidade
Stephen Covey
Howard Gardner Ciências
Viktor Frankl sociais & RH Varejo
…
Peter Drucker Liderança &
Tom Peters Serviços
Charles Handy Mudança
John Kotter
Peter Senge Estratégia &
Thomas Davenport Governo
Gestão de
Peter Block & ONGs
… Desempenho
Henry Mintzberg
Gary Hamel
Jeremy Hope
Michael Hammer
Thomas Johnson
Charles Horngren
…

6. Beta: Uma outra
12 princípios.

7. Os 12 princípios do “Código Beta” formam um conjunto que
permite desenhar a organização do novo tipo, em qualquer lugar
Princípios Faça isso! (Beta) Não isso! (Alpha)
Clientes e Focar tudo mundo em melhorar resultados dos clientes Relacionamentos verticais
responsabilidade Criar rede de equipes responsáveis por resultados Hierarquias centralizadas
Liderança
Desempenho Promover sucesso como vencer no mercado Approach contratual
6 princípios de
e liberdade Ceder às equipes a liberdade e capacidade de agir Aderência aos planos fixos
liderança „devolvida“
Governança e Basear governança em metas claras, valores e barreiras Regras detalhadas/orçam.
transparência Promover informação aberta e compartilhada Restrita aos que devem saber
Metas e Definir metas aspiracionais para melhoria contínua Metas anualmente fixadas
recompensa Recompensar sucesso compart., c/base em desemp.relativo Atingir metas fixas
Processos
Planejamento 6 princípios de
Tornar planejamento um processo contínuo e inclusivo Eventual anual, top-down
e controles processos adaptáveis
Basear controles em tendências e indic.relat. de desempenho Variações versus plano fixo
Recursos Tornar recursos disponíveis conforme necessário Alocações anuais orçament.
e coordenação Coordenar interações dinamicamente Ciclos anuais de planejam.

8. Organizações precisam de uma forma diferente de pensar sobre
o futuro, baseada em confiança, não de planejamento excessivo!
“O segredo do sucesso não é prever o futuro.
E sim criar uma organização capaz de prosperar num futuro
que não pode ser previsto.”
Michael Hammer

9. Dos processos fixos de desempenho
aos processos ágeis e verdadeiramente dinâmicos.
Modelo tradicional Modelo novo
(contratos fixos de desempenho, (contratos “relativos” de desempenho,
negociados antecipadamente) avaliados em retrospectiva)
Contratos
estratégia relativos
de desempenho
Mudando
contratos processos
fixos de de gestão Coordenação
desempenho
dinâmica
controle
• Processos fixos, anuais • Processos dinâmicos e contínuos
• Metas e incentivos fixos • Metas e recompensa relativas
• Avaliação hierárquica de pessoas, • Comparação entre equipes, procurar
procurar culpados razoes sistêmicas, melhoria continua
• Controle centralizado e burocrático • Transparência radical, autocontrole, e
pressão entre os pares

10. Empresas.
De. Precisam.
Planejamento.

11. Pensar estrategicamente, em vez de planejar
“Estratégia e planejamento são coisas diferentes, até
antagônicas. Não se misturam. Estratégia originalmente
pressupõe um pensamento livre e criativo. As práticas
em sistemas de comando e controle canibalizam a
estratégia.” Henry Mintzberg
“O planejamento é um processo que sempre inclui optar,
no momento do planejar, por um determinado futuro e
uma determinada rota de ação. Esboça a implementação
dessa trilha de desenvolvimento única – um erro fatal em
ambientes dinâmicos e complexos.”
“No Beta, o planejamento estratégico proveniente do modelo
taylorista é substituído por três coisas: pensamento estratégico
disseminado pela empresa. Diálogo constante entre as pessoas, como
rotina “social”, contínua e integrada no cotidiano... bem como
consultação intensa antes da tomada de qualquer decisão
importante.” Niels Pflaeging – Liderando com metas flexíveis

12. E as conseqüências disso?

13. Pratica Estratégica Sustentável: Empresas precisam criar um
circulo virtuoso – colocando o cliente no 2o lugar!
1a intenção estratégica: 2a intenção estratégica
“Melhor lugar para trabalhar” “Melhor parceiro de negócios”
Fator de sucesso: Melhores pessoas Fator de sucesso: Proximidade com os
clientes
1
• Ser a primeira opção para as
pessoas que procuram emprego • Produzir “puxe” constante do mercado
• Oferecer desafio e responsabilidade externo ou interno sobre todas as
própria pessoas na organização
• Oferecer a liberdade de dirigir uma • Melhor satisfação de clientes
parte do negócio
Pessoas • Liderança em qualidade percebida
Fator de sucesso: Excelência operacional
2
• Participação nos resultado
• Menores custos, combate ao desperdício
• Princípios democráticos
• Menor risco
• “Prazer no trabalho” • Melhoria continua na geração de valor
Clientes/ • Garantir a rentabilidade nos
parceiros fornecedores
4
Sustentabilidade é: Fechar Fator de sucesso: Inovação
• Desafiar todas as pessoas a criar
o circulo virtuoso. Não mais. vantagens competitivas
Não menos. Não existe short Proprietários • Criar tempo livre para atividades alheias
cut. E não tem como fechar à função
• Equipes/forças-tarefa interdisciplinares
o circulo com meios „alpha“ Fator de sucesso: Resposta rápida
3
• Organização enxuta/plana
• Equipes com empowerment/ “todos são
líderes”
4a intenção estratégica:
“Melhor lugar para investir” Sociedade
Fator de sucesso: Agregação
sustentável de valor 3a intenção estratégica:
- Liderança em custos inegociável “Maior contribuição a sociedade”
- Crescimento sustentável Fator de sucesso: Comportamento ético e social
- Organização descentralizada, robusta à • Preservar os interesses duradouros da empresa e da
dinâmica como motor do sucesso sociedade
• Sem cortes de custos, sem demissões

14. Da coerência antiga, taylorista, para uma nova coerência.
Modelo tradicional - Alpha Modelo novo - Beta
(apóia eficiência) (apóia complexidade)
Hierarquia Rede des-
centralizada, centralizada,
“comando e “sentir e
controle“ responder“
O modelo antigo nao
está alinhado com os
FCS de hoje e ele não
apoia ‘Teoria Y’.
> Precisamos de um Contratos
estratégia novo modelo para lidar relativos de
com a complexidade desempenho
> Precisamos mudar
Contratos o modelo inteiro!
fixos de
desempenho Coordenação
dinamica
Processos Processos
fixos dinâmicos
controle

16. Um case de uma organização descentralizada:
Handelsbanken – filosofia única de liderança e gestão.
A mais importante meta no
Grupo Handelsbanken:
“Return on equity maior
que a média dos bancos
comparáveis da região nórdica”
Realizado através de:
• Descentralização radical,
que por sua vez causa…
• Melhor serviço ao cliente
Alexander V Dokukin • Mais baixo custo
Consistentemente - durante 30 anos – o banco de mais sucesso na Europa,
medido em todos os indicadores de desempenho
(ROE, TSR, EPS, Custo/Receita, Satisfação de clientes)
ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share

17. Comparação entre os maiores bancos universais
de capital aberto na Europa/países nórdicos
Exemplo Janeiro-Dezembro 2005 (depois de perdas com empréstimos)
* Refers to loans to the public or deposits if deposits > lending
Custo/Total de emprestimos*, % Danske Bank Handelsbanken
FöreningsSparbanken DnB Nor
Nordea
Bank of Ireland
SEB
HypoVereinsbank Allied Irish Banks
Banco Santander KBC
Credit Agricole Royal Bank of Scotland
Bank Austria
Commerzbank BBVA
Unicredit
Lloyds TSB
San Paolo-IMI Standard Chartered
Erste Banca Intesa
Capitalia
ABN Amro Monte dei Paschi di Siena
Barclays
HSBC
Deutsche Bank BNP Paribas
HBOS
Société Générale
UBS CS Group Custo/Receitas, %
90 80 70 60 50 40
Fonte: Deutsche Bank: European Banks - Running the Numbers, Spring edition.

18. Como “descentralização radical“ tem seu reflexo na estrutura
organizacional e tomada de decisão, no Handelsbanken
Princípios Clientes
Responsividade ao cliente
Uma grande rede de equipes auto-
gerenciadas, com responsabilidade 600 gerentes de filiais
(Profit Centers)
completa por resultados dos clientes
Liberdade e
capacidade de agir 12 gerentes Sistemas de
Sistemas de
Cultura de “vencer”, combinada regionais informação
informação
como liberdade e capacidade de agir (Invest Centers) gerencial rápidos
gerencial rápidos
eeabertos
abertos
Governança e
transparência CEO
Empresas de
Moldagem para a tomada de produtos,
decisão dentro de valores e limites Tesouraria, TI etc.
claramente definidos + transparência
Resultando num alto grau de satisfação dos clientes!
Source: BBRT

19. Como processos adaptáveis funcionam: Metas relativas através
de “tabelas de liga“ – em vez de planos fixos e negociação
“Cascata estratégica”
Banco com banco
Banco com banco
Return on Equity (RoE) Região com região
Return on Equity (RoE) Região com região
Princípios
1. Banco D 31%Return on Assets(RoA)etc.
1. Banco D 31%Return on Assets(RoA)etc. Filial com filial
2. Banco JJ 24%1.
2. Banco 24%1. Região A 38%
Filial com filial
Região A 38% Custo/receita etc.
Custo/receita etc.
Metas e recompensas 3. Banco I I 20%2.
3. Banco 20%2. Região CC 27%
Região 27%
relativas 4. Banco BB 18%3.
4. Banco 18%3. Região H 20%1.
Região H 20%1. Filial JJ
Filial 28%
28%
5. Banco EE 15%4.
5. Banco 15%4. Região B 17%2.
Região B 17%2. Filial D
Filial D 32%32%
Planejamento e controle 6. Banco FF 13%5.
6. Banco 13%5. Região FF 15% 3.
Região 15%3. Filial EE 37%
Filial 37%
contínuo 7. Banco CC 12%6. 4.
Região EE 12% 4. Filial A
Filial A 39%
39%
7. Banco 12%6. Região 12%
8. Banco H 10%7. Região JJ 10%5.
10%5. Filial I I
Filial 41%
41%
8. Banco H 10%7. Região
9. Banco GG 8% 8. Região I I 7% 6.
7% 6. Filial FF
Filial 45%
45%
Recursos conforme de- 9. Banco 8% 8. Região
7. Filial CC 54%
manda/coordenação 10. Banco AA (2%)9.
10. Banco
Região G 6% 7.
(2%)9. Região D (5%)8.
Região G 6% Filial 54%
dinâmica 10. Região D (5%)8. Filial G
10. Filial G 65%65%
9.
9. Filial H
Filial H 72%72%
10. Filial B
10. Filial B 87% 87%
Contribuição de valor
Resultando em baixo custo operacional!

20. Processos adaptáveis: Coordenação de recursos
“conforme a demanda“ - em vez de alocações e orçamentos
Matriz/Região
Matriz/Região
Filial compra serviços
através de mercado interno
Recursos
Recursos Demanda do
Demanda do
Filial
Filial
(RH, TI, etc.)
(RH, TI, etc.) cliente
cliente
Filial decide Filial responsabilizada Filial monitora
sobre nível pelo uso eficiente de demanda dos
necessário de recursos clientes
recursos
Resultando em redução e eliminação de desperdício!

21. Processos adaptáveis: Processos locais, diálogos de liderança e
acao continua, em vez de planejamento corporativo
Centro
(executivos sênior, como
gerentes regionais, diretoria) • Melhoria continua e
tomada de decisões
“Desafiar, “Monitorar, contextualizar, descentralizada
fazer coaching, garantir transparência“
• Diálogos mensais
aconselhar“ entre executivos
• Executivos não
“micro-gerenciam”
“checar“
Periferia
“apontar“ (equipes descentrais, “agir“
próximas aos clientes)
“preparar“
Previsões dinâmicas usadas
exclusivamente para uso próprio,
“local”!
Resultando em respostas rapidas ás mudanças!

22. Filosofia ”de fora para dentro“, aplicada entre centro e periferia
– sem planejamento! Objetivo: Eliminar o desperdício!
Filiais monitoram e
”sentem“ a demanda Demanda
dos clientes dos
Filial B Filiais decidem clientes
sobre níveis 1
necessários
Filial A
de recursos
2 Filial C
Filiais são autônomas e as
únicas responsáveis pela
Apoio 1 3 utilização eficiente dos recursos.
Matriz da empresa, organização Filiais adquirem O poder de tomada de decisão
regional, prestadores internos de recursos/serviços está com as filiais
serviços de apoio: responsáveis por através de
disponibilizar recursos à rede de mercado interno
filiais (RH, TI, Finanças, Jurídico, etc.)
Apoio 2 Filial D
Apoio 3

23. O “beta” é sustentado por uma série de “cases”
destacados da pratica, como o do Handelsbanken.
Prática:
Lideres de industrias
(selecionados)
Industria
Varejo
Serviços
Governo
& ONGs

24. Entao apenas falta fazê-lo! Mas como fazer a mudança,
Fonte: BBRT
sem perder o controle? Ou a coerência?

25. A metodologia para fazer “transformação” profunda
acontecer já existe também

26. Um resumo: Alpha versus Beta
Modelo tradicional (Alpha) – Modelo novo (Beta) -
falido num mundo dinâmico e complexo! capaz de fechar o circulo virtuoso!
• Adequado para a era industrial • Adequado para a economia do conhecimento
• Gestão: Comando e Controle • Liderança: Sentir e responder
• Planejamento Estratégico e afins • Pensamento Estratégico e “bias for action”
• Gestão pelos números • Empowerment
• Pensadores: Frederick Taylor/Henry Ford/ • Pensadores: Douglas McGregor/Edwards Deming/
Fayol... Tom Peters/Henry Mintzberg /Gary Hamel...
• Processos fixos, anuais • Processos dinâmicos e contínuos
• Metas, medição e incentivos fixos • Metas, medição e recompensa relativas
• Controle centralizado e burocrático • Autocontrole, transparência e pressão entre os pares
• Voltado para eficiência • Voltado para a complexidade
• Gestão de custos • Eliminação de desperdício e melhoria continua
• Foco em inputs e indicadores aleatórios • Foco em resultados e na criação de valor sustentável
• ... • ...

27. Make it real!
www.betacodex.org
Associados responsáveis por esta apresentação:
Niels Pfläging Valérya Carvalho
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Al. Santos 1.991 Rua Queluz 70
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