Slides from Workshop in Vienna, Austria, organized by Coaching Institute, July 2008

1. beyond Make it real!
budgeting
>
transformation
network.
Führen mit flexiblen Zielen –
Beyond Budgeting in der Praxis.
Das Führungsmodell
für Höchstleistung im 21. Jahrhundert
Niels Pfläging
Direktor des BBTN & Präsident MetaManagement Group
Workshop des Coaching Institut
15.07.2008, Wien

2. beyond Make it real!
budgeting
>
transformation
network.
Niels Pfläging
Direktor des BBTN & Präsident MetaManagement Group
Workshop des Coaching Institut
15.07.2008, Wien

3. Was ist es, das diese Unternehmen gemein haben?
Ausnahmeunternehmen weltweit, die fast alles anders machen!
Industrie, Airline, Technologie, Dienstleistung,
USA USA USA Brasilien
Handel,
Dienstleistung, Schweden
Schweiz
• Erneuerer: Krise des Unternehmens oder
der Industrie führten zu
Banking, Dienstleistung,
Schweden tief greifendem Wandel
Australien
• Exoten: Ungewöhnliches Führungsmodell
• Performer: Überdurchschnittlich erfolgreich
Industrie, Auf die Kohärenz des Industrie,
Beyond Budgeting
USA Japan
Management-Modells kommt es an!
Handel,
Handel, Schweden
Deutschland
Energie, Industrie, Dienstleistung, Handel,
USA USA Brasilien Deutschland
Quelle: Niels Pfläging
Vortrag: Niels Pfläging 3

4. Die Welt hat sich gewandelt
hoch
Industriezeitalter am Ende: Wissensökonomie im Kommen:
„Anbieter an der Macht“, „Kunden an der Macht“,
Entstehung von Massenmärkten: starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage:
Taylorismus als überlegenes Modell Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen!
Heute sind alle Er-
folgsfaktoren wichtig!
Kritische
Dynamik Erfolgsfaktoren
Hier ging es allein
und 1. Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle Reaktion
um Effizienz!
Komplexität 2. Kurze Lebenszyklen - Innovation
3. Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz
Merkmale: 4. Wenig loyale Kunden - Kundennähe
• Inkrementeller Wandel 5. Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams
• Lange Lebenszyklen 6. Transparenzforderung, - Ethisches und soziales
• Stabile Preise
Beyond Budgeting
gesellschaftlicher Druck Verhalten
• Loyale Kunden Ø Hohe finanzielle - Nachhaltige
• Wählerische Arbeitgeber Erwartungen Wertschöpfung
gering • „Gemanagte“ Ergebnisse
1890 1980 1990
Die meisten Organisationen wenden nach2000 vor ein mentales - und 2030
wie 2010 2020
Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert – was festist das
Peters/Waterman „Alles, dabei
Problem heute nicht mehr der Suche sondern Komplexität!löst
veröffentlichen “Auf Effizienz, erschien,
nach Spitzenleistungen” Heute sich in Luft auf!“
Vortrag: Niels Pfläging 4

5. Beyond Budgeting
Vortrag: Niels Pfläging 5

6. Beyond Budgeting
Vortrag: Niels Pfläging 6

7. Unsere Reise seit 1998, innerhalb der
internationalen Beyond-Budgeting-Bewegung
Jenseits der Budgetsteuerung (1998-2002)
Jenseits von Weisung und Kontrolle (2003-2007)
Jenseits inkrementeller Veränderung (2008-)
Beyond Budgeting
…
Vortrag: Niels Pfläging 7

8. Eine neue Marke. Ein neues Netzwerk.
Make it real!
Beyond Budgeting
Die weltweit erste Open-Source-Bewegung im Bereich Management!
Vortrag: Niels Pfläging 8
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging

9. The new model is supported by science and practice
Wissenschaften: Praxis:
Führende Akademiker und Vordenker Führende Unternehmen
(Auswahl) (Auswahl)
• Stafford Beer
• Margareth Wheatley
• Niklas Luhmann
• Kevin Kelly
• Ross Ashby
• Joseph Bragdon
• …
• Douglas McGregor
• Chris Argyris Complexity
• Jeffrey Pfeffer theories Manufacturing
• Reinhard Sprenger
• Stephen Covey
• Howard Gardner Social
• Viktor Frankl sciences & HR Distribution
• …
• Peter Drucker Leadership &
• Tom Peters Services
• Charles Handy Change
Beyond Budgeting
• John Kotter
• Peter Senge Strategy &
• Thomas Davenport Government
performance & Not-for profit
• Peter Block
• … management
• Charles Horngren
• Henry Mintzberg
• Gary Hamel
• Jeremy Hope
• Michael Hammer
• Thomas Johnson
• …
Vortrag: Niels Pfläging 9

10. Beyond Budgeting
Vortrag: Niels Pfläging 10

11. Beyond Budgeting
Vortrag: Niels Pfläging 11

12. Unsere Organisationen sind nach Machtkriterien strukturiert und –
wenn nötig – auch re-organisiert.
Dabei gehen wir immer nach dem “Prinzip des Teilens” vor.
Probleme:
• zu zentralistisch
• zu hierarchisch
• zu funktionell
• zu bürokratisch
• zu kontrollorientiert
Beyond Budgeting
• zu innengerichtet
• zu langsam
Quelle: BBRT Pfläging
Vortrag: Niels 12

13. In Wirklichkeit aber sehen Organisationen ganz anders aus.
!
Peripherie !
Mar
kt !
Zentrum
!
Entschei-
Information dung
!
Weisung
Beyond Budgeting
!
!
Reiz ! Zentralistische
Reaktion Steuerung „kollabiert“
bei zunehmender
Dynamik.
Vortrag: Niels Pfläging
Quelle: Gerhard Wohland 13

14. Was wir brauchen ist “Dezentralisierung” oder “Devolution” –
also die Rückgabe von Entscheidungsmacht an die Peripherie!
Zentralisiert! “Devolviert”/Dezentralisiert!
Beyond Budgeting
Mitarbeiter sind unterteilt in Funktionen Führung ist an die Schnittstelle zum
und klassifiziert nach “Ausführenden” Kunden “zurückgegeben” (innerhalb
und “Managern”. In der Konsequenz vorgegebener Begrenzungen) –
müssen viele Entscheidungen zentral so nah wie möglich an den Kunden heran
getroffen werden, nachdem sie in der und an so viele Personen wie möglich,
Hierarchie nach oben weitergeleitet wurden. mit so viel Autonomie wie möglich.
Vortrag: Niels Pfläging 14

15. „Klassische“ und „alternative“ Evolutionswege einer Organisation –
Wie dezentralisierte, post-tayloristische Unternehmen entstehen können
Geringer Grad von
Dezentralisierung/ Klassischer Entwicklungsweg:
Empowerment, Differenzie- Stagnation im tayloristischen
fixierte Leistungsver-
träge: Im Konflikt mit
rungsphase Modell
kritischen
Erfolgsfaktoren!
Klassischer Entwicklungsweg: Transformation - (R)Evolution durch
Bürokratisierung und funktionale radikale Devolution und Dezentralisierung
Differenzierung als Alternative
Beyond Budgeting
Hoher Grad von Nachhaltige Bewah-
Dezentralisierung/ rung/Vertiefung des
Empowerment mit Erhalt empowerter Integrations- dezentralisierten
relativem Leistungs-Pionierphase Vertrauenskultur trotz Wachstums
vertrag: Im Einklang Phase Modells – über
als Alternative Generationen
mit kritischen hinweg
Erfolgsfaktoren!
Gründung Zeitskala: fortschreitendes Mehrere Jahrzehnte alt
Quelle: Niels Pfläging Alter der Organisation
Vortrag: Niels Pfläging 15

16. Warum die meisten Praktiken, Konzepte, Projekte und Bücher zum
Thema “Führung” wenig taugen...
“Man kann nichts Sinnvolles über Führung, Personalmanagement
oder das Design von Steuerungsprozessen sagen, wenn man sich
nicht zuerst darüber klar wird, auf Grundlage welchen Menschenbildes
man eigentlich argumentiert.”
Führen mit flexiblen Zielen
Beyond Budgeting
Vortrag: Niels Pfläging 16

17. vs.
Beyond Budgeting
Douglas McGregor
Vortrag: Niels Pfläging 17

18. Das “tayloristische” Steuerungsmodell versagt nicht nur bei Dynamik.
Es widerspricht auch der Natur des Menschen
Theorie X (0%) Theorie Y (100%)
Einstellungen – Die Menschen arbeiten nicht Einstellungen – Menschen brauchen Arbeit
gern, finden Arbeit langweilig und werden und wollen sich für sie interessieren. Unter den
versuchen sie so weit möglich zu vermeiden richtigen Bedingungen macht Arbeit Spass
Orientierung – Menschen müssen Orientierung – Menschen steuern und
gezwungen oder bestochen werden um die regulieren sich selbst in Richtung von Zielen,
angemessene Anstrengung zu entwickeln die sie akzeptieren.
Verantwortung – Menschen bevorzugen es Verantwortung – Menschen suchen und
angewiesen zu werden, statt Verantwortung akzeptieren Verantwortung, wenn die
zu übernehmen (die sie gern vermeiden) Bedingungen dafür stimmen
Motivation – Menschen werden im Motivation – Unter den richtigen Umständen
Beyond Budgeting
Wesentlichen durch Geld motiviert und haben sind Menschen durch den Wunsch motiviert,
Angst um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes ihr eigenes Potenzial zu entfalten
Kreativität – Die Mehrheit der Menschen ist Kreativität – Kreativität und Vorstellungskraft
wenig kreativ – außer wenn es darum geht sind weit verbreitet und werden nur selten
Managementregeln zu umgehen angemessen ausgeschöpft
Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
Vortrag: Niels Pfläging 18

19. W.L.Gore –
Die bestgeführte „Innovationsmaschine“ der Welt?
• Konsistent erfolgreich, seit über 40 Jahren
• „Innovativstes Unternehmen der USA“ (Fast Company)
• Im 8. Jahr in Folge unter den 100 besten Arbeitgebern der
USA in „Fortune“ (Bester mittelgroßer Arbeitgeber).
Im 3. Jahr in Folge Bester Arbeitgeber Englands.
Unter den besten Arbeitgebern der EU und Deutschlands
• Alle Mitarbeiter sind am Erfolg beteiligt und werden zu
„virtuellen“ Aktionären
• Keine Jobtitel. Kaum Hierarchie.
Keine Stellenbeschreibungen (dafür „Job Sculpting“)
Beyond Budgeting
• Hochgradig empowerte Teams
• “Seit 1958 hat Gore traditionelle Hierarchien vermieden und stattdessen auf eine
teambasierte Umgebung gesetzt, die persönliche Initiative fördert, Innovation ermutigt und
Kommunikation zwischen allen unseren Associates stimuliert.”
• “Der fundamentale Glaube an die Menschen in unserer Organisation und an ihre
Fähigkeiten ist nach wie vor der Schlüssel zu unserem Erfolg.“
Vortrag: Niels Pfläging 19

20. Beyond Budgeting
Vortrag: Niels Pfläging 20

21. Das ist die DNA von „Beyond Budgeting“:
Die 12 Prinzipien des Modells – Würfel No. 1
6 Prinzipien für verteilte Führung und devolvierte Organisation
Prinzip Tu dies! Nicht das!
(Beyond Budgeting) (Weisung und Kontrolle)
1. Kundenfokus Fokussierung aller auf die Verbesserung Erreichen vertikal
von Kundenergebnissen verhandelter Ziele
2. Verantwortung Schaffung eines Netzwerks vieler kleiner, Zentralisierende Hierarchien
ergebnisverantwortlicher Einheiten
3. Leistungs- Hochleistungsklima, basierend auf Erreichen innengerichteter Ziele
klima relativem Teamerfolg am Markt „koste es, was es wolle“
4. Handlungsfrei- Dezentralisierung der Mikromanagement,
Beyond Budgeting
heit Entscheidungsautorität und –fähigkeit an Eingriffe von oben und strikte
kundennahe Teams Planeinhaltung
5. Führung Steuerung auf Grundlage klar formulierter Detaillierte Regelwerke
Ziele, Werte und Begrenzungen und Budgets
6. Transparenz Offene und geteilte Information für alle Restriktiver Informationszugang
und Status durch Information
Vortrag: Niels Pfläging 21

22. Die 12 Prinzipien des Beyond Budgeting-Modells – Würfel No. 2
6 Prinzipien für flexible Prozesse des Leistungsmanagements
Prinzip Tu dies! Nicht das!
(Beyond Budgeting) (Weisung und Kontrolle)
1. Zielsetzung Hochgesteckte, bewegliche Ziele für Inkrementelle,
kontinuierliche, relative Verbesserung fixierte Jahresziele
2. Vergütung Gemeinsamen Erfolg im Nachhinein anhand Erreichen individueller,
relativer Ist-Leistung belohnen vorab fixierter Ziele, Anreizung
3. Planung Planung als einbeziehender, kontinuierlicher Planung als jährliches bürokra-
und aktionsorientierter Prozess tisches Top-Down-Event
4. Kontrolle Selbstkontrolle mit relat. Leistungsverglei- Plan-Ist-Abweichungen und
Beyond Budgeting
chen zu Markt/Kollegen/Vorperioden/Trends Fremdkontrolle
5. Ressourcen Ressourcen bedarfsbezogen und „ad hoc“ Jährliche Budgetzuweisungen,
verfügbar machen Allokationen und Umlagen
6. Koordination Dynamische, horizontale und möglichst Jährliche Planungszyklen,
marktliche Koordination planbasierte Koordination
Vortrag: Niels Pfläging 22

23. Organigramme Mitarbeiterbeurteilungen
„Meritokratie“ Urlaubsregelungen
„Misstrauensarbeitszeiten“
Anreizung/Incentives
Anwesenheitskontrollen
Individualziele
Stellenbeschreibungen Zielverhandlung
Fachkarriere
Gehaltsbänder
Beyond Budgeting
Kompetenzprofile
Vorschlagswesen Wissensmanagement
Personalentwicklung Trainingsbudgets
Vortrag: Niels Pfläging „Personalkosten“23

24. Die zwei Würfel: Fallbeispiel einer radikal
dezentralisierten Organisation. Handelsbanken –
Eine außergewöhnliche Führungs- und Managementphilosophie.
Das vorrangige Ziel
der Handelsbanken-Gruppe:
“Höherer Return on Equity
als der Durchschnitt der
vergleichbaren Banken in der
nordischen Region”
Realisiert durch:
• Radikale Dezentralisierung
Beyond Budgeting
• Besten Kundenservice
Alexander V Dokukin
• Niedrigste Kosten
Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Banken Europas,
gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern
(z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, …)
Quelle: BBRT ROE = Return on Equity (Retorno sobre Patrimônio), TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share
Vortrag: Niels Pfläging 24

25. Wie sich radikale Dezentralisierung in Organisations-
struktur und Leistungsverantwortung widerspiegelt
Prinzipien Kunden
Kundennähe
Ein Netzwerk selbstgesteuerter Teams
mit voller Verantwortung für 560 Filialmanager
(Profit Center)
Kundenergebnisse
Freiheit und Fähigkeit
zu handeln 11 Regional- Schnelle, offene
„Sieger“-Kultur, gepaart mit der manager Schnelle, offene
(Invest Center)
Informations-
Informations-
Freiheit und Fähigkeit zu agieren
systeme
systeme
Beyond Budgeting
Governance und
Transparenz CEO,
Entscheidungsrahmen mit relativen Produktfirmen,
Zielen, Werten und Begrenzungen, Treasury, IT usw.
plus Transparenz
Führt zu einem Höchstmaß an Kundenzufriedenheit
Quelle: BBRT
Vortrag: Niels Pfläging 25

26. Relative Zielsetzung mit Liga-Tabellen (Rankings) –
Die ultimative Quelle der Dynamik des Modells:
statt Planzielen und Zielverhandlungenund Konkurrenz!
Wettbewerb mit externem Markt
Strategische „Kaskade”
Bank zu Bank
Bank zu Bank
Return on Equity (RoE) Region zu Region
Return on Equity (RoE) Region zu Region
Prinzipien Return on Assets(RoA)u.a.
1. Bank D 31% Return on Assets(RoA)u.a.
1. Bank D 31%
2. Bank JJ 24% Filiale zu Filiale
Filiale zu Filiale
2. Bank 24%1. Kosten/Umsatz-Ratio u.a.
Region A 38% Kosten/Umsatz-Ratio u.a.
3.
3. Bank I I
Bank 20% 1.
20%
Region A 38%
Relative Ziele und rela- 2. Region CC 27%
tive variable Vergütung 4.
4. Bank B
Bank B 18% 2.
18%
Region 27%
3.
3. Region H 20%1.
Region H 20%1. Filiale JJ 28%
Filiale 28%
5.
5. Bank EE 15%
Bank 15%
4. Region B 17%2.
4. Region B 17%2. Filiale D 32%
Filiale D 32%
6. Bank FF 13%5.
13%5. Region FF 15%3.
Kontinuierliche 6. Bank Region 15%3. Filiale EE 37%
Filiale 37%
7. Bank CC 12%6.
12%6. Region EE 12%4.
Planung/Kontrolle 7. Bank Region 12%4. Filiale A 39%
Filiale A 39%
8.
8. Bank H
Bank H 10%7.
10%7. Region JJ 10%5.
Region 10%5. Filiale I I 41%
Filiale 41%
9.
9. Bank G
Bank G 8% 8.8% 8. Region I I 7% 6.
Region 7%6. Filiale FF 45%
Filiale 45%
Beyond Budgeting
Bedarfsgesteuerter 7. Filiale CC 54%
Ressourcenfluss/dyna- 10. Bank A (2%)9.
10. Bank A (2%)9. Region G 6% 7.
Region G 6% Filiale 54%
10. Region D (5%)8.
10. Region D (5%)8. Filiale G 65%
Filiale G 65%
mische Koordination 9. Filiale H 72%
9. Filiale H 72%
10. Filiale B 87%
10. Filiale B 87%
Ergebnis-/Wertbeitrag
Führt zu niedrigsten operativen Kosten
Quelle: BBRT
Vortrag: Niels Pfläging 26

27. Flexible Koordination und Ressourcen „on demand“ -
statt Allokationen, Umlagen und Budgets
Unternehmens-
Unternehmens-
zentrale/Region
zentrale/Region
Filialen erwerben Res-
sourcen über interne Märkte
Ressourcen (IT,
Ressourcen (IT, Kunden-
Kunden-
Filiale
Filiale
Personal usw.)
Personal usw.) nachfrage
nachfrage
Beyond Budgeting
Filialen Filialen sind alleine für Filialen
entscheiden effiziente Ressourcen- beobachten
über benötigte nutzung verantwortlich! Kundennach-
Ressourcen- frage
niveaus
Führt zur größtmöglicher Vermeidung von Verschwendung!
Quelle: BBRT
Vortrag: Niels Pfläging 27

28. Beyond Budgeting
Vortrag: Niels Pfläging 28

29. Traditionelle Steuerungsprozesse halten Manager systematisch von echter
Strategiearbeit ab, manövrieren Unternehmen durch starre Ausrichtung ins
Abseits und provozieren schädliches Verhalten …
Finanzielle Probleme
• Prozess dauert zu lange
Vision • Plan wird schnell obsolet
• Plan ist wenig nützlich
Ziele und
strategische Guidelines Strategische Probleme
Rentabilitätsindex der petrochemischen Industrie in Westeuropa
600
500
• Zielverhandlung 400
Fixierter • Definition von Anreizen 300
Fixierter • Maßnahmenfestlegung 200
Leistungsvertrag
Leistungsvertrag • Ressourcenallokation 100
und “Auf-der-
und “Auf-der- • Plankoordination 0
0
1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000
Quelle: Chem Systems
Spur-bleiben”
Spur-bleiben” • Genehmigung
Verhaltensprobleme
Beyond Budgeting
Budget
Leistungskontrolle (Plan-Ist)
Bonus (gegen Zielerreichung)
Quelle: BBRT ...
Vortrag: Niels Pfläging 29

30. Steuerungsprozesse in Organisationen sind “Zwangsjacken”
Strategie “Fixierter” Leistungsvertrag
Strategischer • Bezugsperiode [Fix]
Lernzyklus • Ziel [Fix]
• Vergütung [Fix]
Jahresplan
Fixierter • Plan [Fix]
Leistungs-
vertrag • Ressourcen [Fix]
Budget • Koordination [Fix]
• Kontrolle [Fix]
Management-
Beyond Budgeting
• Vereinbarung via [Verhandlung]
Kontrollzyklus
• Unterschrift: [Manager./Direktor]
Kontrolle
So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische
Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge!
Quelle: BBRT
Vortrag: Niels Pfläging 30

31. Organisationen brauchen eine andere, vertrauensbasierte Art
der “Zukunftsarbeit” (statt exzessiver Planung!) –
für bessere Entscheidungen
“Das Geheimnis des Erfolgs ist nicht etwa,
die Zukunft voraus zu sehen. Sondern eine Organisation zu schaffen,
die in einer nicht vorhersehbaren Zukunft prosperieren kann.quot;
Michael Hammer
Beyond Budgeting
Vortrag: Niels Pfläging 31

32. Beyond Budgeting
Vortrag: Niels Pfläging 32

33. Wie uns traditionelle Steuerung mit „fixierten Leistungsverträgen“
regelmässig einen Streich spielt: Wir haben die Kontrolle längst verloren!
Fixierte Ziele Relative, selbst anpassende Ziele
Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%) Ziel: relativer ROCE in % (zum Markt)
Plan Realisiert Ziel Realisiert
Vergleich:
Vergleich: wich- Markt-Ist wich-
Ziel: „ROCE
Plan-Ist tigster in % besser tigster
Wettbe- als Markt- Wettbe-
Markt Markt
werber Durchschnitt” werber
Ist (25%) Ist (25%)
(28%) (28%)
Plan (21%) (21%)
(15%) [unabhängig
Beyond Budgeting
[erwarteter von erwartetem
Markt-Ø: 13%] Markt-Ø]
• Lesart im Plan-Ist-Vergleich: • Lesart im Ziel-Ist-Vergleich:
Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! > Leistung 4 Prozentpunkte hinter Wettbewerb
positive Wertung zurück! > negative Wertung
• Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und • Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt
wichtigstem Wettbewerber bleiben spielen keine Rolle
ausgeblendet! • Ziele bleiben stets aktuell und relevant!
Vortrag: Niels Pfläging
Quelle: Niels Pfläging 33

34. Beyond Budgeting
Vortrag: Niels Pfläging 34

35. Wie unser Steuerungsmodell Mitarbeiter und Teams systematisch dazu
zwingt, zu lügen und zu betrügen: Das Problem mit dem “Leistungsanreiz”
Gängige Praxis: Bonus- Variabler Bonus-
„Leistungsbezogenes“ Hürde Bereich Grenze „Deckel”
Vergütungsprofil bei
fixierten Zielen und
Gehalt/ Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz: Reduktionsanreiz II:
Leistungsvertrag: Bonus Ergebnis noch Ergebnis aus Folge- Ergebnis in Folge-
Führt in jeder Situation weiter drücken periode vorziehen Periode verschieben
zu schädlicher
Manipulation! Grundgehalt
80% 100%: 120% Leistung als Grad der
des Ziels Ziel des Ziels Zielerreichg. (in %)
Ein besseres Modell: Lineare Vergütungskurve ohne Brüche -
Ergebnisorientiertes variable Vergütung unabhängig von
Vergütungsprofil fixierten Zielen
Beyond Budgeting
bei relativer
Gehalt/ Frei von
Zielsetzung und
Bonus Manipulationsanreizen
Leistungsvertrag:
Gibt keinerlei Anreiz
zurManipulation.
Realisiertes Realisiertes Realisiertes Leistung in relat.
Quelle: nach Michael Jensen
Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3 Bewertung (in %)
Vortrag: Niels Pfläging 35

36. Allgemeine Prinzipien für die Ausgestaltung von Vergütungssystemen
im Beyond Budgeting
1. Ergebnisorientiert belohnen (ggf. relativ zu externen Benchmarks),
niemals relativ zu Planungen und absoluten Zielen.
2. Gruppen- oder teambezogene, nicht individuelle Vergütung praktizieren,
z.B. Beteiligung am Gesamterfolg des Unternehmens, nicht Individualboni.
3. Einfachheit beherzigen - statt Komplexität des Vergütungssystems.
4. Langfristige Wertschöpfung belohnen - nicht kurzfristige Leistung.
5. Nur finanzielle Leistungsmaße in Vergütungsformeln einbauen –
mittelbare und oft schwer messbare Indikatoren der Leistung (wie Qualität
oder Kundenzufriedenheit) meiden.
Beyond Budgeting
6. Die größtmögliche Anzahl von Personen am variabler Vergütung betei-
ligen (so wird das System fair und einbeziehend) - nicht nur eine „Elite“.
Organisationen können durch den
7. Die Sprache der Erfolgsbeteiligung verwenden -
Abschied von konventionellen Formen
nicht die Philosophie der „Anreizung“.
des “Pay for Performance” einfachere,
transparentere und objektivere
Vergütungssysteme realisieren. Kernidee: Alle Mitarbeiter am
Quelle: BBRT Erfolg beteiligen - ohne
Vortrag: Niels Pfläging „Motivierungsgedanken“! 36

37. Beyond Budgeting
Vortrag: Niels Pfläging 37

38. Der Weg vom alten zum neuen Modell - von tayloristischer Hierarchie
zum dezentralisierten Netzwerk – erfordert „Transformation“.
Das tayloristische Modell – Das Gegenmodell –
bürokratisch-hierarchisch, statisch, dezentralisiert, empowernd, dynamik-
mit fixiertem Leistungsvertrag robust, mit relativem Leistungsvertrag
Zentralistische Dezentralisiertes
Hierarchie Netzwerk
(„Weisung und Transformation! („Fühlen und
Kontrolle“) (R)Evolutionäre Erwidern“)
Veränderung von
Führungsprinzipien,
Prinzipien des Lei-
stungsmanagements, Relativer
Strategie Leistungsvertrag
Von Leistungsvertrag,
Beyond Budgeting
Werten, Systemen,
Kultur, ...
Fixierter
Leistungs- Dynamische Dynamische
Fixierte vertrag Koordination
Prozesse Prozesse
Auf die Kohärenz
Kontrolle
Quelle: BBRT
des Modells
Vortrag: Niels Pfläging
kommt es an! 38

39. Das bestgeführte Handelsunternehmen der Welt?
Transformiert zu Beginn der 90er Jahre.
• Nach anthroposophischen Prinzipien geführt.
• Erfolgreicher als die Konkurrenz in allen wichtigen
Leistungsindikatoren
• Seit den frühen 90ern fast ohne Hierarchie,
keine Weisung: „Filialen sind an der Macht“ –
„Dialogische Führung“ auf Augenhöhe
• Mitarbeitern wird vertraut und „zugetraut“
individuell „im Sinne des Ganzen zu handeln“
• Managt keine Kosten und Pläne, sondern zeigt
Mitarbeitern in den Filialen per internem
Beyond Budgeting
Verrechnungspreissystem „Wertbildungsflüsse“
auf.
• Es gibt keine „Personalkosten“ – dafür aber
„Mitarbeitergehälter“
• Verwendet zur Mitarbeiterschulung intensiv
Unternehmenstheater
• …
Vortrag: Niels Pfläging 39

40. Das bestgeführte Technologieunternehmen der Welt?
Semco aus Brasilien – transformiert zu Beginn der 80er Jahre
• Konsistente Leistung während der vergangen Jahrzehnte,
trotz schwerster Krisen der brasilianischen Wirtschaft
• Nach schwerer Krise Anfang der 80er reformiert,
heute rund 3.000 Mitarbeiter
• “Die am stärksten wachstende Firma Lateinamerikas”
(strategy+business)
• Eine der am meisten bewundertsten Firmen des Landes.
• “Das demokratischste Unternehmen der Welt” (HBR)
• Niedrigste Mitarbeiterfluktuation unter den Wettbewerbern
• Alle sind an den Ergebnissen ihrer Geschäftseinheiten beteiligt
• Mitarbeiter wählen ihre Chefs und setzen ihre eigenen Gehälter
• Ohne Formalität – Minimum an Meetings, Memos und
Genehmigungen. Alle kennen das Zahlenwerk.
Beyond Budgeting
Was es bei Semco nicht gibt! • Anwesenheitskontrollen oder feste • ...
• Organigramme Arbeitszeiten
• HR-Abteilung • “Strategische Pläne”
• Rigide Pläne und fixierte Ziele • Mission Statement
• Feste Arbeitsplätze • Teilnahmepflicht an Besprechungen
• Konflikte mit Gewerkschaften • Massenentlassungen und Kürzungen
Quelle: z.B. Ricardo Semler, „The Seven-Day Weekend“, 2004
Vortrag: Niels Pfläging 40

41. Beyond Budgeting
Vortrag: Niels Pfläging 41

42. Den Wandel nach “Beyond Budgeting” führen, anhand des vom BBTN
entwickelten “Doppelhelix”-Transformations-Framework, DHTF
3. Phasen 5-8: Dann die
Beginn evolutionäre Veränderung von
Handeln (Strukturen, Systemen,
Veränderung Prozessen) verwirklichen!
der Organisation 2.
(nach John Kotter) Neutrale Zone
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Dring- Koalition Eine Vision Die Auf breiter Schnelle Nicht Neue
lichkeit für den und Vision Basis Ergebnisse nach- Ansätze in
deutlich Wandel Strategie kommu- Handeln realisieren lassen der Kultur
machen bilden entwickeln nizieren auslösen verankern
Beyond Budgeting
Phasen 1-4: Zuerst den
revolutionären Wandel im
Denken auslösen! 1. Veränderung des
Abschied Individuums
(nach W. Bridges)
Quelle: Niels Pfläging & Gebhard Borck, BBTN
Vortrag: Niels Pfläging 42

43. Beyond Budgeting
Peter Drucker
Vortrag: Niels Pfläging 43

44. beyond Make it real!
budgeting
>
transformation
network.
Website des BBTN: www.bbtn.org
Email Niels Pfläging: niels@bbtn.org
Email Gebhard Borck: gebhard@bbtn.org
Forum auf Xing: www.xing.com/net/beyondbudgeting
Website Niels Pfläging: www.metamanagementgroup.com
Diagnostik des BBRT: www.bbrtdiagnostics.org
Niels Pfläging
Direktor des BBTN & Präsident MetaManagement Group
Workshop des Coaching Institut
15.07.2008, Wien