O documento discute um novo modelo de gestão descentralizada e adaptável que é necessário para organizações terem sucesso na atual era de dinamismo e complexidade. O modelo tradicional hierárquico e centralizado é inadequado e não está alinhado com a natureza humana. Um caso exemplar de organização que adota o novo modelo é o banco sueco Handelsbanken, que usa descentralização radical, metas relativas e autonomia de equipes para ter alto desempenho consistente.

1. Make it real!
GU CIO Executive Weekend. Quinta-feira.
Liderando com metas flexíveis.
O Código Beta:
um guia para a revolução do desempenho
[ Niels Pflaeging ]
BetaCodex Network &
MetaManagement Group

3. O mundo mudou: Descrevendo os fatores críticos
de sucesso da atualidade.
alta
A era industrial está terminando: A economia do conhecimento avança:
”Fornecedores estão no poder“, ”Clientes estão no poder“,
Evolução dos mercados de massa: concorrência forte, demanda individualizada:
Modelo de comando e controle é superior Modelo descentralizado e adaptável é superior!
Todos são importantes
hoje em dia!
Fatores críticos
Características de sucesso (FCS)
Dinâmica
e Aqui, eficiência era todo 1. Mudança descontinuada - Respostas rápidas
complexidade que interessava! 2. Ciclos de vida curtos - Inovação
3. Preços em declínio - Excelência operacional
Características 4. Clientes desleais - Intimidade com clientes
• Mudança incremental 5. Funcionários exigentes - Melhor lugar p/trabalh.
• Ciclos de vida longos 6. Transparência, - Governança efetiva
• Preços estáveis pressão da sociedade comportamento ético
• Clientes fieis Expectativas - Criação sustentada
• Empregadores exigentes financeiras altas de valor superior
baixa • Resultados “gerenciados”
1890 A maior parte das organizações 1990 um2000
1980 aplica ‘modelo2010gestão’ que foi2030
de 2020
desenhado para a eficiência… enquanto o problema hoje é a complexidade!
GU Weekend – Arraial D´Ajuda 3

4. GU Weekend – Arraial D´Ajuda 4

5. GU Weekend – Arraial D´Ajuda 5

6. Descrevendo o modelo da ‘era industrial’ e seus problemas
“comando e controle“
• Centralizado demais
• Hierárquico demais
• Funcionalmente dividido demais
• Burocrático demais
• Focado demais em controle
• Voltado para dentro demais
• Lento demais
• Desmotivador demais
• ... the film ‘Modern Times’ with Charlie Chaplin, 1936
From
GU Weekend – Arraial D´Ajuda 6

8. Na realidade, organizações funcionam
de forma totalmente diferente
Periferia
Mer
ca do
Centro
Informação Decisão
Comando
“Gestão“ centralizadora
Impulso desmorona
Reação
em ambientes cada vez
mais dinâmicos.
Source: Gerhard Wohland
GU Weekend – Arraial D´Ajuda 8

9. Porque a grande maioria dos conceitos, livros, teorias e
conselhos sobre liderança não são mais do que balela.
“É impossível falar sobre liderança ou gestão de pessoas, ou desenhar
processo de gestão decentes, se não esclarecemos antes como são
as pessoas nas nossas organizações.
Precisamos desenvolver um entendimento compartilhado da natureza
humana e sobre como a natureza humana influencia nossas
organizações.”
Liderando com Metas Flexíveis
GU Weekend – Arraial D´Ajuda 9

10. vs.
Douglas McGregor

11. O modelo de gestão da era industrial está falido, porque esta
desalinhado com a natureza humana.
Teoria X (0%) Teoria Y (100%)
Atitude
As pessoas não gostam de trabalhar, As pessoas precisam trabalhar e querem se
consideram o trabalho chato e o evitarão interessar pelo trabalho. Nas condições
dentro do possível. certas desfrutam o trabalho.
. Direção
As pessoas precisam ser forçadas ou subor- As pessoas se auto-direcionam frente a um
nadas para desenvolver o devido esforço. objetivo que aceitam.
Responsabilidade
As pessoas preferem ser direcionadas, em As pessoas buscarão e aceitarão
vez de aceitar respon-sabilidade – que responsabilidade, sob as circunstancias
evitam dentro do possível. certas.
Motivação
As pessoas são motivadas principalmente Nas condiciones certas, as pessoas são
pelo dinheiro e tem medo referente á motivadas pelo desejo de realizar o seu
segurança do seu trabalho. próprio potencial.
Criatividade
A maioria das pessoas tem pouca Criatividade e capacidade de inovar são
criatividade – exceto quando se trata de amplamente distribuídas e muito pouco
evitar ou circunavegar regras de gestão. aproveitadas.
Baseado em Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
GU Weekend – Arraial D´Ajuda 11

14. GU Weekend – Arraial D´Ajuda 14

15. O que precisamos é “descentralização” ou “devolução” –
a devolução do poder de tomada de decisão para a periferia!
Modelo tradicional Modelo novo
(hierarquia funcional, centralizada) (rede de liderança descentralizada)
Mudando
liderança e
estrutura
organizacional
• “Chefes” mandam! • “O mercado” manda!
• De cima para baixo • De fora para dentro,
“comando e controle” “sentir e responder”
• Altos executivos • Equipes na interface com o
está sempre no poder cliente estão no poder
• Liderança centralizada • “Liderança devolvida”
GU Weekend – Arraial D´Ajuda 15

16. Caminhos ”clássicos“ e ”alternativos“ de evolução de uma
organização – como a organização “pós-taylorista“ pode nascer
Aprofundamento
Fase dedo modelo
Integração descentralizado,
alinhado com o ambiente
Sustentação da cultura
de empowerment e confiança Transformação
a pesar do crescimento dramático, a través de devolução radical e descentralização
baseado em valores e cultura fortes impulsionado por crise, pressão de mercados,
novos valores e princípios
Fase de Estagnação
Diferenciação no modelo taylorista
Burocratização Baixo grau de descentralização/
e diferenciação funcional Empowerment.
devido ao crescimento e a aplicação
Fase de de princípios “tayloristas“
Pioneirismo
Alto grau de descentralização/
Empowerment.
Fundação Escala de tempo – idade crescente da organização Várias décadas de idade
Fonte: Niels Pfläging
GU Weekend – Arraial D´Ajuda 16

17. Peter Drucker

19. O novo modelo é sustentado pela ciência e pela prática
Ciências: Prática:
Pensadores lideres Stafford Beer Líderes de industrias
Margareth Wheatley
(selecionados) Niklas Luhmann (selecionados)
W. Edwards Deming
Kevin Kelly
Ross Ashby
Joseph Bragdon
Douglas McGregor …
Chris Argyris Teorias de
Jeffrey Pfeffer Indústria
Reinhard Sprenger complexidade
Stephen Covey
Howard Gardner Ciências
Viktor Frankl sociais & RH Varejo
…
Peter Drucker Liderança &
Tom Peters Serviços
Charles Handy Mudança
John Kotter
Peter Senge Estratégia &
Thomas Davenport Governo
Gestão de
Peter Block & ONGs
… Desempenho
Henry Mintzberg
Gary Hamel
Jeremy Hope
Michael Hammer
Thomas Johnson
Charles Horngren
…
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20. O novo modelo é sustentado pela ciência e pela prática
Prática:
Lideres de industrias
(selecionados)
Industria
Varejo
Serviços
Governo
& ONGs
GU Weekend – Arraial D´Ajuda 20

21. Beta: Uma outra
12 princípios.

22. Os 12 princípios do modelo “Beyond Budgeting” formam um
conjunto que permite desenhar a organização do novo tipo
Princípios Faça isso! Não isso!
Clientes e Focar tudo mundo em melhorar resultados dos clientes Relacionamentos verticais
responsabilidade Criar rede de equipes responsáveis por resultados Hierarquias centralizadas
Liderança
Desempenho Promover sucesso como vencer no mercado Approach contratual
e liberdade 6 princípios de
Ceder às equipes a liberdade e capacidade de agir Aderência aos planos fixos
liderança „devolvida“
Governança e Basear governança em metas claras, valores e barreiras Regras detalhadas/orçam.
transparência Promover informação aberta e compartilhada Restrita aos que devem saber
Metas e Definir metas aspiracionais para melhoria contínua Metas anualmente fixadas
recompensa Recompensar sucesso compart., c/base em desemp.relativo Atingir metas fixas
6 princípios de
Processos
Planejamento Tornar planejamento um processo contínuo e inclusivo Eventual anual, top-down
processos adaptáveis
e controles Basear controles em tendências e indic.relat. de desempenho Variações versus plano fixo
de gestão
Recursos Tornar recursos disponíveis conforme necessário Alocações anuais orçament.
e coordenação Coordenar interações dinamicamente Ciclos anuais de planejam.
GU Weekend – Arraial D´Ajuda 22

23. Da coerência antiga para uma nova coerência.
Modelo tradicional (apóia eficiência) Modelo novo (apóia complexidade)
Hierarquia Rede de-
centralizada, scentralizada,
“comando e “sentir e
controle“ responder“
O modelo antigo nao
está alinhado com os
FCS de hoje e ele não
apoia ‘Teoria Y’.
> Precisamos de um Contratos
estratégia novo modelo para lidar relativos de
com a complexidade desempenho
> Precisamos mudar
Contratos o modelo inteiro!
fixos de Coordenação
desempenho
dinamica
Processos Processos
fixos dinâmicos
controle
GU Weekend – Arraial D´Ajuda 23

24. GU Weekend – Arraial D´Ajuda 24

25. Um case de uma organização descentralizada:
Handelsbanken – filosofia única de liderança e gestão.
A mais importante meta no
Grupo Handelsbanken:
“Return on equity maior
que a média dos bancos
comparáveis da região nórdica”
Realizado através de:
• Descentralização radical,
que por sua vez causa…
• Melhor serviço ao cliente
Alexander V Dokukin • Mais baixo custo
Consistentemente - durante 30 anos - um dos bancos de mais sucesso na
Europa, medido em todos os indicadores de desempenho
(ROE, TSR, EPS, Custo/Receita, Satisfação de clientes)
ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share
GU Weekend – Arraial D´Ajuda 25

26. Como “descentralização radical“ tem seu reflexo na estrutura
organizacional e tomada de decisão, no Handelsbanken
Princípios Clientes
Responsividade ao cliente
Uma grande rede de equipes auto-
gerenciadas, com responsabilidade 600 gerentes de filiais
(Profit Centers)
completa por resultados dos clientes
Liberdade e
capacidade de agir 12 gerentes Sistemas de
Sistemas de
Cultura de “vencer”, combinada regionais informação
informação
como liberdade e capacidade de agir (Invest Centers) gerencial rápidos
gerencial rápidos
eeabertos
abertos
Governança e
transparência CEO
Empresas de
Moldagem para a tomada de produtos,
decisão dentro de valores e limites Tesouraria, TI etc.
claramente definidos + transparência
Resultando num alto grau de satisfação dos clientes!
Source: BBRT
GU Weekend – Arraial D´Ajuda 26

27. Definição de metas relativas através de “tabelas de liga“
(rankings) – em vez de planos fixos e negociação interna
“Cascata estratégica”
Banco com banco
Banco com banco
Return on Equity (RoE) Região com região
Return on Equity (RoE) Região com região
Princípios
1. Banco D 31%Return on Assets(RoA)etc.
1. Banco D 31%Return on Assets(RoA)etc. Filial com filial
2. Banco JJ 24%1.
2. Banco 24%1. Região A 38%
Filial com filial
Região A 38% Custo/receita etc.
Custo/receita etc.
3. Banco I I 20%2.
3. Banco 20%2. Região CC 27%
Metas e recompensas Região 27%
relativas 4. Banco BB 18%3.
4. Banco 18%3. Região H 20%1.
Região H 20%1. Filial JJ
Filial 28%
28%
5. Banco EE 15%4.
5. Banco 15%4. Região B 17%2.
Região B 17%2. Filial D
Filial D 32%32%
Planejamento e 6. Banco FF 13%5.
6. Banco 13%5. Região FF 15% 3.
Região 15%3. Filial EE 37%
Filial 37%
7. Banco CC 12%6. 4.
Região EE 12% 4. Filial A
Filial A 39%
39%
controle contínuo 7. Banco 12%6. Região 12%
8. Banco H 10%7. Região JJ 10%5.
10%5. Filial I I
Filial 41%
41%
8. Banco H 10%7. Região
9. Banco GG 8% 8. Região I I 7% 6.
7% 6. Filial FF
Filial 45%
45%
Recursos conforme de- 9. Banco 8% 8. Região
7. Filial CC 54%
10. Banco AA (2%)9.
10. Banco
Região G 6% 7.
(2%)9. Região D (5%)8.
Região G 6% Filial 54%
manda/coordenação 10. Região D (5%)8. Filial G
10. Filial G 65%65%
dinâmica 9.
9. Filial H
Filial H 72%72%
10. Filial B
10. Filial B 87% 87%
Contribuição de valor
Resultando em baixo custo operacional!
GU Weekend – Arraial D´Ajuda 27

28. Coordenação flexível de recursos “conforme a demanda“ -
em vez de alocações e orçamentos
Matriz/Região
Matriz/Região
Filial compra serviços
através de mercado interno
Recursos
Recursos Demanda do
Demanda do
Filial
Filial
(RH, TI, etc.)
(RH, TI, etc.) cliente
cliente
Filial decide Filial responsabilizada Filial monitora
sobre nível pelo uso eficiente de demanda dos
necessário de recursos clientes
recursos
Resultando em redução e eliminação de desperdício!
Source: BBRT
GU Weekend – Arraial D´Ajuda 28

29. Empresas.
De. Precisam.
Planejamento.

30. GU Weekend – Arraial D´Ajuda 30

31. Processos tradicionais de gestão inibem o pensamento
estratégico e impulsionam comportamento contra produtivo
Problemas financeiros
• Demora demais
Visão • Rapidamente desatualizado
• Agrega pouco valor
Metas e
“guidelines” estratégicos Problemas estratégicos
Petrochemical Industry Profitability Index in W Europe
600
500
• Definir metas 400
• Alinhar incentivos 300
• Concordar sobre ações 200
“ficar no • Alocar recursos 100
caminho” • Coordenar planos 0
1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000
Source: Chem Systems
Problemas comportamentais
Orçamento
Controlar desempenho
Incentivos (vs orçamento)
Fonte: BBRT
GU Weekend – Arraial D´Ajuda 31

32. Organizações precisam de uma forma diferente de pensar sobre
o futuro, baseada em confiança, não de planejamento excessivo!
“O segredo do sucesso não é prever o futuro.
E sim criar uma organização capaz de prosperar num futuro
que não pode ser previsto.”
Michael Hammer
GU Weekend – Arraial D´Ajuda 32

33. GU Weekend – Arraial D´Ajuda 33

34. Como a definição tradicional de metas omite a realidade:
Perdemos o controle muito tempo atrás…
Metas absolutas Metas relativas, adaptáveis
Meta: ROCE absoluto em % (aqui: 15%) Meta: ROCE relativo em % (ao mercado)
Plano Realizado Meta Realizado
Comparação:
Mercado-Realizado
Comparação: Compe- Compe-
Plano-Realizado Target: „ROCE
tidor in % better tidor
mais than market mais
Mercado Mercado
impor- average” impor-
Real (25%) Real (25%)
tante tante
Plano (21%) (21%)
(28%) (28%)
(15%) [independente
[média de mercado da média
esperada: 13%] esperada de mercado]
• Leitura na comparação Plano-Real: Plano • Leitura na comparação Meta-Real:
superado em 6%! > avaliação positiva Desempenho 4% abaixo do mercado! >
• ROCE da média do mercado e do competidor avaliação negativa
superiores ao próprio desempenho ficam • Premissas absolutas no momento do
desconsiderados! planejamento não importam
• Metas sempre ficam atuais e relevantes!
GU Fonte: Niels Pfläging
Weekend – Arraial D´Ajuda 34

35. GU Weekend – Arraial D´Ajuda 35

36. O problema com os “incentivos”: Como gestão tradicional força
as pessoas a enganar sistematicamente...
Limite de Área Limite de
Prática comum: bônus variável bônus “Teto”
Perfil típico de
remuneração Salário/ “diminuir “transferir resultados
“Antecipar resultado
por desempenho bônus resultado mais adicionais para
do próximo período”
com meta fixa ainda” próximo período”
Em qualquer situação
cria incentivos para Salário base
manipular o sistema!
80% 100%: 120% Desemp. como %
da meta meta da meta da meta realizada
Curva linear de recompensa, sem quebras:
Um modelo melhor: Remuneração variável se torna
Perfil de remuneração desvinculada das metas fixas
por resultado com Sem incentivos com
Salário/
metas relativas intuito de influenciar
bônus
Sem incentivo para a comportamento
manipulação.
Resultado Resultado Resultado Desempenho na
Fonte: Michael Jensen
real #1 real #2 real #3 avaliação relativa
GU Weekend – Arraial D´Ajuda 36

37. Pague a pessoa. Não a posição.
Sempre.
GU Weekend – Arraial D´Ajuda 37

38. Sempre desconecte a remuneração das metas!
Sempre.
Organizações podem se liberar
das formas convencionais de
“pay for performance”,
através de sistemas mais simples e
mais transparentes de remuneração
Todas as pessoas devem ter uma
participação nos resultados
financeiros. Resista da idéia de
“motivar“ as pessoas!
GU Weekend – Arraial D´Ajuda 38

39. Dos processos fixos de desempenho aos processos
ágeis e verdadeiramente dinâmicos.
Modelo tradicional Modelo novo
(contratos fixos de desempenho, (contratos “relativos” de desempenho,
negociados antecipadamente) avaliados em retrospectiva)
Contratos
estratégia relativos
de desempenho
Mudando
contratos processos
fixos de de gestão Coordenação
desempenho
dinâmica
controle
• Processos fixos, anuais • Processos dinâmicos e contínuos
• Metas e incentivos fixos • Metas e recompensa relativas
• Avaliação hierárquica de pessoas, • Comparação entre equipes, procurar
procurar culpados razoes sistêmicas, melhoria continua
• Controle centralizado e burocrático • Transparência radical, autocontrole, e
pressão entre os pares
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40. Será que é possivel?
“Não sei se é possível.
O que eu sei: É necessário.“
Tom Peters
GU Weekend – Arraial D´Ajuda 40

41. Coerência é o ponto critico
GU Weekend – Arraial D´Ajuda 41

42. estamos
“Não é porque é difícil que a gente não se atreve a fazê-lo:
A coisa parece difícil porque a gente não se atreve a fazê-lo.”
Séneca, filósofo e político Romano, 4a.C. – 65d.C.
42

43. Make it real!
www.betacodex.org
www.betacodex.org
Niels Pfläging Valérya Carvalho
MetaManagement Group BetaLeadership
Al. Santos 1.991 Rua Queluz 70
BR - SãoPaulo BR - São Paulo
niels@bbtn.org mvaleriacarv@gmail.com
Skype: npflaeging Skype: Valerya Carvalho
nielspflaeging.com betaleadership.com.br
GU CIO Executive Weekend, Arraial D´Ajuda, 20.05.2010