[DE] "Die 12 neuen Gesetze der Führung", Vortrag mit Niels Pfläging beim BDIU-Jahreskongress (Berlin/D)

Die 12 neuen Gesetze der Führung.
Der Kodex:
Warum Management verzichtbar ist.

Jahreshauptversammlung BDIU 2010,
Berlin, 22.04.2010

Niels Pflaeging
[ BBTN Associate & Presidente MetaManagement Group
Niels Pflaeging ]
BetaCodex Diálogo CFO wwwbetacodex.org
Econique – Network
18/19 de Mayo 2009

Industriezeitalter am Ende: Wissensökonomie im Kommen:
hoch „Anbieter an der Macht“, „Kunden an der Macht“,
Entstehung von Massenmärkten: starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage:
Taylorismus als überlegenes Modell Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen!

Heute sind verschiedene
Erfolgsfaktoren wichtig!
Antwort: “Neue Führung”
Hier ging es allein um Kritische
Dynamik Effizienz! Erfolgsfaktoren
und Antwort: “Management” 1. Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle Reaktion
Komplexität 2. Kurze Lebenszyklen - Innovation
3. Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz
Merkmale: 4. Wenig loyale Kunden - Kundennähe
• Inkrementeller Wandel 5. Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams
• Lange Lebenszyklen 6. Transparenzforderung, - Ethisches und soziales
• Stabile Preise gesellschaftlicher Druck Verhalten
• Loyale Kunden Hohe finanzielle - Nachhaltige
• Wählerische Arbeitgeber Erwartungen Wertschöpfung
gering • „Gemanagte“ Ergebnisse

1890 1980 1990 2000 2010 2020 2030

Die meisten Organisationen wenden nach wie vor ein mentales - und Organisationsmodell an, das auf
maximale Effizienz hinsteuert – dabei ist das Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexität!
6 © BBTN – All rights reserved

Probleme:
• zu zentralistisch
• zu hierarchisch
• zu funktionell
• zu bürokratisch
• zu kontrollorientiert
• zu innengerichtet
• zu langsam
• zu demotivierend
• ...


“Man kann nichts Sinnvolles über Führung, über
Personalmanagement oder Leistung in einer Organisation
sagen, wenn man sich nicht zuerst einmal darüber klar wird,
auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlich
argumentiert.”
Niels Pfläging
Führen mit flexiblen Zielen


Theorie X Theorie Y
Einstellungen
Die Menschen arbeiten nicht gern, fin- Menschen brauchen Arbeit und wollen
den Arbeit langweilig und werden versu- sich für sie interessieren. Unter den
chen sie so weit möglich zu vermeiden richtigen Bedingungen macht Arbeit Spaß
Orientierung
Menschen müssen gezwungen oder Menschen steuern und regulieren sich
besto-chen werden um die angemesse- selbst in Richtung von Zielen, die sie
ne Anstrengung zu entwickeln akzeptieren.
Verantwortung
Menschen bevorzugen es angewiesen Menschen suchen und akzeptieren
zu werden, statt Verantwortung zu Verantwortung, wenn die Bedingungen
übernehmen (die sie gern vermeiden) dafür stimmen
Motivation
Menschen werden im Wesentlichen Unter den richtigen Umständen sind
durch Geld motiviert und haben Angst Menschen durch den Wunsch motiviert,
um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes ihr eigenes Potenzial zu entfalten
Kreativität
Die Mehrheit der Menschen ist wenig Kreativität und Vorstellungskraft sind weit
kreativ – außer wenn es darum geht verbreitet und werden nur selten
Managementregeln zu umgehen angemessen ausgeschöpft

Quelle: angelehnt an11
Douglas McGregor, ‘The Human Side of BBTN – All rights 1960
© Enterprise’, reserved

14
Vortrag: Niels Pfläging

Organigramme Mitarbeiterbeurteilungen
„Meritokratie“ Urlaubsregelungen
„Misstrauensarbeitszeiten“
Anreizung/Incentives
Anwesenheitskontrollen
Individualziele
Stellenbeschreibungen Zielverhandlung
Fachkarriere
Kompetenzprofile etc. Gehaltsbänder
Vorschlagswesen Wissensmanagement

Personalentwicklung Trainingsbudgets
17
„Personalkosten“

Der Beta-Kodex:
Denken und Arbeiten
am Modell,
nicht
im Modell.
18

Grün: Beta-Kodex Rot: Alpha-Kodex

§1 Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhängigkeit


Der neue “Kodex”:
Eine andere
Denk-

Peripherie
Mar
kt
Zentrum

Entscheidung
Information

Weisung

Zentralistische Steuerung
Impulse
Reaktion „kollabiert“ bei
zunehmender Dynamik.
Die Lösung...

Source: Gerhard Wohland

Erhaltung und Vertiefung
des Beta-Kodex, über
Der Weg der Evolution Integration Generationen hinweg
innerhalb des Beta-Kodex, durch (Beta)
„Weglassen“ der Differenzierungsphase

Der Weg der Transformation
durch Rückgriff auf den Beta-Kodex,
getrieben durch funktionale Integration,
Differenzierung geteilte Werte und Prinzipien.
(Alpha)
Stagnation
innerhalb des Alpha-Kodex
Der Weg der Bürokratisierung
durch Adoption des Alpha-Kodex, getrieben durch
Pionierphase Wachstum, Hierarchisierung und funktionale Differenzierung;
(Beta) Grundproblem ist die Seitenwindanfälligkeit

Gründung Zeitlinie: Alter der Organisation Mehrere Jahrzehnte alt


§2 Verantwortung: Zellen statt Ab-teilungen

§3 Leadership: Führung statt Management

§4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfüllung

§5 Erfolg: Passgenauigkeit statt Maximierungswahn

§6 Transparenz: Intelligenzfluss statt Machtstau
§6

Apertura

37

Apertura

§7 Orientierung: Relative Ziele statt Vorgabe
§7
38

Fixierte Ziele – die „blaue Pille“! – die „rote Pille“!
Relative, selbst anpassende Ziele
relativer ROCE in % (zum Markt)
Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%)
Ziel
Plan Realisiert

Vergleich: wich-
Vergleich:Markt-Ist
Ziel: „ROCE tigster
Plan-Ist
in % besser
als Markt- Markt Wettbe-
Durchschnitt” Ist (25%) werber
Plan (28%)
(21%)
(15%)
[unabhängig
[erwarteter
von erwartetem
Markt-Ø] 13%]
Markt-Ø:

• Lesart im Plan-Ist-Vergleich: Leistung 4 Prozentpunkte
Ziel-Ist-Vergleich:
Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! Wertung
hinter Wettbewerb zurück! > negative >
• positive Wertung
Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt spielen keine
Apertura

Rolle
• Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und
• wichtigstem Wettbewerber bleiben ausgeblendet!
Ziele bleiben stets aktuell und relevant!

39

§8 Anerkennung: Teilhabe statt Anreizung

Bonus- Variabler Bonus-
Gängige Praxis: Hürde Bereich Grenze „Deckel”
„Leistungsbezogenes“
Vergütungsprofil bei
Gehalt/ Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz: Reduktionsanreiz II:
fixierten Zielen und Bonus Ergebnis noch Ergebnis aus Folge- Ergebnis in Folge-
Leistungsvertrag: weiter drücken periode vorziehen Periode verschieben
Führt in jeder Situation
zu schädlicher Grundgehalt
Manipulation!
80% 100%: 120% Leistung als Grad der
des Ziels Ziel des Ziels Zielerreichg. (in %)

Ein besseres Modell: Lineare Vergütungskurve ohne Brüche -
Ergebnisorientiertes variable Vergütung unabhängig von
Vergütungsprofil fixierten Zielen
bei relativer
Gehalt/ Frei von
Zielsetzung und
Bonus Manipulationsanreizen
Leistungsvertrag:
Gibt keinerlei Anreiz
zur Manipulation.

Realisiertes Realisiertes Realisiertes Leistung in relat.
Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3 Bewertung (in %)
Quelle: nach Michael Jensen
41 41 © BBTN – All rights reserved

1 ganz einfaches Prinzip:
Vergütung immer von Zielen trennen.
Immer.


System ohne System mit variabler Vergütung
variable Vergütung (Bonus, Anreize, etc.)

30%
Variable
Vergütung

100%
Grundgehalt 100%: Totale Ist dies eine “energeti-
70%
Vergütung, wie Grundgehalt sierende
vom Mitarbeiter Versprechung”, oder
erwartet nur eine erbärmliche
Drohung?

“Wir haben eine konservative “Wir haben eine aggressive
Vergütungsphilosophie. Vergütungsphilosophie: 30% deiner
Dein Grundgehalt ist gleich deiner Gesamtvergütung wird in Form von
Gesamtvergütung, die Boni gezahlt. Das Gesamtgehalt ist
EUR 100.000,00 beträgt.“ übrigens EUR 100.000,00.“


Pay-for-performance ist eine Ausgeburt des Behaviorismus,
der wiederum auf individuelle Organismen abzielt, nicht Systeme, und der,
seinem Namen entsprechend, lediglich auf Verhaltensweisen schaut – nicht
auf Gründe und Motive und die Menschen, die dieses Verhalten zeigen.
Ich sage Fortune-500-Managern (wenigstens denjenigen, die naiv genug sind
mich zu fragen), dass die beste Formel für Vergütung diese ist: Bezahl Menschen
gut, bezahl Menschen fair, und dann tu alles in deiner Macht stehende, um ihnen
zu helfen, das Geld zu vergessen.
Wie sollen wir unsere Leute belohnen? Überhaupt nicht! Sie sind ja nicht
unsere Haustiere. Bezahl sie gut, respektiere sie und vertraue ihnen,
befreie sie von Störungen, versorge sie mit aller verfügbaren
Informationen und hilf ihnen, auf dem höchstmöglichen Niveau
zu leisten. Alfie Kohn, Soziologe

1. Bezahl Menschen gut.
2. Bezahl Menschen fair.
3. Und dann tu alles Mögliche, damit Menschen sich keine Gedanken ums Geld
machen müssen!
Alle Pay-for-performance-Systeme verstossen zmindest gegen das letzte Prinzip!

1 ganz einfaches Prinzip:
Verwende niemals Boni. Verzichte auf Anreize.
Verwende stattdessen Gewinnbeteiligung und/oder Konzepte der
Kapitalbeteiligung.


§9 Geistesgegenwart: Vorbereitung statt Planung
§9

Linearität
vs.

und Komplexitä
Apertura

47
47

Unternehmen.
Keine.
Apertura

Eine Konsequenz aus dem Kodex. 48

Apertura

50

Strategie
“Fixierter” Leistungsvertrag
Strategischer • Bezugsperiode [Fix]
Lernzyklus
• Ziel [Fix]
• Vergütung [Fix]
Jahresplan
Fixierter
Leistungs- • Plan [Fix]
vertrag • Ressourcen [Fix]
Budget
• Koordination [Fix]
• Kontrolle [Fix]
Management-
Kontrollzyklus • Vereinbarung via [Verhandlung]
• Unterschrift
Kontrolle [Manager./Direktor]
Apertura

So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische
Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge!
Quelle: BBRT
51
51

Hier gängige Bullshitpraktiken hindenken.
Apertura

52

§10 Entscheidung: Konsequenz statt Bürokratie
§10 Bürokratie

Wissenschaften: Praxis:
Führende Denker Stafford Beer Führende Organisationen
Margareth Wheatley (Auswahl)
(Auswahl) Niklas Luhmann
W. Edwards Deming
Kevin Kelly
Ross Ashby
Joseph Bragdon
…
Douglas McGregor
Chris Argyris Komplexitäts-
Jeffrey Pfeffer theorien
Reinhard Sprenger Industrie
Stephen Covey
Howard Gardner Sozialwissen-
Viktor Frankl schaften und
… Handel
Personal

Peter Drucker
Tom Peters Leadership & Dienstleistung
Charles Handy change
John Kotter
Peter Senge Strategie &
Thomas Davenport Regierungsorg.
Peter Block Performance
… management & NROs
Henry Mintzberg
Gary Hamel
Jeremy Hope
Michael Hammer
Thomas Johnson
Charles Horngren
…


Industrie

Handel

Dienstleistung

Regierungsorg.
& NROs


§11 Ressourceneinsatz: Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe
§11

§12 Koordination: Marktdynamik statt Anweisung
§12

Der Beta-Kodex: Die 12 neuen Gesetze der Führung

§2 Verantwortung: Zellen statt Ab-teilungen
§3 Leadership: Führung statt Management
§4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfüllung
§5 Erfolg: Passgenauigkeit statt Maximierungswahn
§6 Transparenz: Intelligenzfluss statt Machtstau
§7 Orientierung: Relative Ziele statt Vorgabe
§8 Anerkennung: Teilhabe statt Anreizung
§9 Geistesgegenwart: Vorbereitung statt Planung
§10 Entscheidung: Konsequenz statt Bürokratie
§11 Ressourceneinsatz: Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe
§12 Koordination: Marktdynamik statt Anweisung


“Ich weiss nicht, ob es möglich ist.
Was ich aber weiss: Es ist nötig.“
Tom Peters

Inzwischen wissen wir mehr: Transformation funktioniert.
Und wir haben auch gelernt, wie sie gedacht und gemacht werden kann.

So, genug geredet,
Waaaaas, lasst uns endlich Hör auf dich zu
der Eisberg etwas tun! beklagen , dass das
schmilzt?
Mittagessen ausfällt.
Denk nach!

Warum passiert
eigentlich immer
mir so etwas? Ojeh.
ojemineh,
nein, wirklich:
ojeh, ojeh,
Ich hab Fred ja ojeh
nie wirklich
gemocht. Jetzt
weiß ich auch,
warum!

Harvey, du musst
das einsehen, der
Winter ist nur weni-
ge Monate weg!!!

Mehr lernen
oder gleich was tun:
Die Community auf
betacodex.org

Make it real!

www.betacodex.org

Eine Auswahl von Associates:

Niels Pfläging Silke Hermann Markus Schellhammer Gebhard Borck
MetaManagement Group Insights Group Deutschland my-consulting gberatung
Al. Santos 1.991 Luisenplatz 1 Bennenmoss 1051 Fritz-Neuert-Str. 13a
BR - 01419-002 SãoPaulo D - 65185 Wiesbaden CH-9613 Mühlrüti D - 75181 Pforzheim
niels@bbtn.org silke.hermann@insights- markus.schellhammer@ gebhard@bbtn.org
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