Keynote at Econique CFO Dialoge Spain.

1. beyond Make it real!
budgeting
>
transformation
network.
Beyond Budgeting.
La revolución del desempeño.
Como alcanzar un desempeño superior,
eliminando los presupuestos tradicionales
y enfocándose en la estratégia y la creación de valor.
Niels Pflaeging
BBTN Associate & Presidente MetaManagement Group
Econique – Diálogo CFO
18/19 de Mayo 2009

2. 90%
Beyond Budgeting
Peter Drucker
2

3. Beyond Budgeting
3

4. Beyond Budgeting
4

5. El mundo ha cambiado –
y con esto, han cambiado los “factores criticos de éxito”
alto La era industrial está terminando! La era del conocimiento avanza:
”Proveedores están en el poder“, ”Clientes están en el poder“,
Naciemiento de mercados de masa: Ambiente altamente competitivo y imprevisible,
Taylorismo como modelo superior Modelo decentralizado y adaptable es superior.
Hoy, todos los FCE
son importantes!
Factores competitivos
Características de exito (FCE)
dinamica Aqui, eficiencia era
y comple- todo lo que importaba! 1. Cambio descontinuado - Respuestas rápidas
jidad 2. Cortos ciclos de vida - Inovación
3. Precios en declive - Excelencia operacional
Características 4. Clientes desleales - Intimidad c/los clientes
• Cambio incremental 5. Empleados exigentes - Mejor lugar p/trabajar
Beyond Budgeting
• Largos ciclos de vida 6. Transparencia, - Gobernancia eficaz/
• Precios estables presión de la sociedad Comportamiento ético
• Clientes fieles  Altas expectativas - Creación de valor
• Empleadores exigentes financieras superior/desemp.fin.
bajo • Resultados gestionados
1890 La mayor parte de las organizaciones aplica un ‘modelo de gestión’ que fue
1980 1990 2000 2010 2020 2030
diseñado para la eficiéncia… mientras tanto el problema hoy es la complejidad!
5

6. Nuestro viaje dentro del movimiento internacional
de “Beyond Budgeting”, desde 1998
Más allá de los presupuestos (1998-2002)
Más allá del mando y control (2003-2006)
Más allá del cambio incremental (2007-)
Beyond Budgeting
6

7. El “nuevo” modelo es sostenido por la ciencia y por la práctica.
Ciência: Práctica:
Pensadores líderes Lideres de sus industrias
(seleccionados) Stafford Beer (seleccionados)
Margareth Wheatley
Niklas Luhmann
W. Edwards Deming
Kevin Kelly
Ross Ashby
Joseph Bragdon
Douglas McGregor …
Chris Argyris Teorias de
Jeffrey Pfeffer complejidad Industria
Reinhard Sprenger
Stephen Covey Ciencias
Howard Gardner
Viktor Frankl sociales y
… RRHH Distribuición
Peter Drucker
Tom Peters Liderazgo & Servicios
Beyond Budgeting
Charles Handy cambio
John Kotter
Peter Senge Estratégia & Gobierno
Thomas Davenport gestión de
Peter Block & ONGs
desempeño
…
Henry Mintzberg
Gary Hamel
Jeremy Hope
Michael Hammer
Thomas Johnson
Charles Horngren
…
7
© BBTN – All rights reserved

8. El “nuevo” modelo es sostenido por la ciencia y por la práctica.
Práctica:
Lideres de sus industrias
(seleccionados)
Industria
Distribución
Beyond Budgeting
Servicios
Gobierno
& ONGs
8
© BBTN – All rights reserved

9. Beyond Budgeting
9

10. Beyond Budgeting
10

11. Pero: Nuestras organizaciones son ‘prisiones’, …
Problemas
• Centralizados demás
• Jerárquicos demás
• Funcionalmente divididos demás
Beyond Budgeting
• Burocráticos demás
• Concentrados demás en control
• Orientados para dentro demás
• Lentos demás
• ...
11

12. En realidad, organizaciones funcionan de forma totalmente diferente
!
Periferia !
!
Centro
!
Información Decisión
!
Beyond Budgeting
Mando
!
!
Estímulo !
Reacción
“Gestión“ centrali-
zadora entra en colapso
en ambientes cada vez
más dinámicos.
Fuente: Gerhard Wohland 12

13. Necesitamos de “descentralización”, o “devolución” – quiere decir:
La devolución de poder de tomada de decisiones para la periferia!
“Centralizado” “Devuelto”/descentralizado
Beyond Budgeting
Personas son divididas en funciones y Liderazgo es “devuelto” a la primera linea
clasificadas en ‘ejecutores’ o ‘pensadores’. (dentro de limites pre-establecidos),
En consecuencia, muchas decisiones necesitan lo más próximo posible al cliente,
ser tomadas centralmente, después de ser al máximo posible de personas,
transferidas hacia arriba en la jerarquía. y con el máximo de autonomía posible
13

14. Caminos „clássicos“ y „alternativos“ de evolución de una organización –
como la organización de “nuevo“ tipo pós-taylorista puede nascer
“Sostener e
aprofundizar“
Fase de el modelo,
“Evolución“ Integración a lo largo de
dentro del modelo generaciones
descentralizado “Transformación“
(cultura de empowerment através de la devolución
y confianza) radical de la tomada de decisión
Fase de
“Estagnación“
Diferenciación en el modelo taylorista
Bajo grado de descentralización/
Beyond Budgeting
Empowerment. Contratos fijos de desempeño,
“Burocratización“ dentro del modelo centralizado, burocratico e
y diferenciación funcional jerarquico.
Fase de
Pionerismo Alto grado de descentralización/
Empowerment. Contratos relativos de
desempeño, en el modelo empreendedor,
descentralizado:
Fundación Escala de tiempo – Varias decadas
edad cresciente de la organización de edad
14

15. Beyond Budgeting
15

16. Porque es que la mayor parte de las practicas, los conceptos, los
proyectos y libros sobre liderazgo no “funcionan”?
“No se puede discutir profundamente sobre la gestión de
personas o el liderazgo, o diseñar sistemas de gestión,
si no aclaramos, primeramente, en base de que percepción de
la naturaleza humana estamos argumentando.quot;
Beyond Budgeting
Niels Pflaeging, “Liderando con Metas Flexibles”
16

17. Teoria X
vs.
Teoria Y
Beyond Budgeting
Douglas McGregor
17

18. Este modelo “taylorista“ trabaja contra la naturaleza humana.
Teoria X (0%) Teoria Y (100%)
Actitud
A las personas no les gusta Las personas necesitan trabajar y quieren
trabajar, consideran el trabajo aburrido interesarse en el trabajo. En las
y lo van a evitar dentro de lo posible. condiciones ciertas pueden disfrutarlo.
Dirección
Las personas necesitan Las personas se autodireccioniarán
ser forzadas o sobornadas para frente a una meta que acceptan.
desarrollar el debido esfuerzo.
Responsabilidad
Las personas prefieren ser Las personas buscararán y acceptarán
direccionadas en vez de acceptar respon- responsabilidad, bajo las circunstancias
sa-ilidad– que evitan dentro de lo posible. ciertas.
Beyond Budgeting
Motivación
Las personas son motivadas En las condiciones ciertas, las personas son
principalmente por dinero y tienen miedo motivadas por el deseo de realizar su
sobre la seguridad de su trabajo. propio potencial.
Creatividad
La mayoria de las personas Creatividad y capacidad de invovar son
tiene poca creatividad – exceto cuando se ampliamente distribuidas y muy poco
trata de circunnavegar reglas de gestión. aprovechadas.
Basado en Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
18

19. Beyond Budgeting
19

20. Beyond Budgeting
20

21. W.L.Gore – La empresa más bien gerenciada
de plásticos del mundo?
Una filosofia incomún de liderazgo y gestión
• Consistentemente rentáble, en los últimos 40 anos
• “Empresa más inovadora de los EUA“ (Fast Company)
• El 8o año consecutivo entre los 100 mejores empleadores de
los EEUU (Revista “Fortune“, mejor empleador de tamaño
médio). Mejor empleador de Inglaterra en el 4o año
consecutivo. Entre los melhores de la UE y en Alemania.
• Todas las personas participan del éxito de la empresa y se
tornan “accionistas virtuales“
• Sin títulos de trabajo. Casi sin jerarquia.
Sin descripciones de cargos
Beyond Budgeting
(en vez de esto: “Job Sculpting“)
• Equipos altamente “empowered“
“Desde 1958, Gore ha evitado jerarquias tradicionales y apostó en un ambiente
basado en equipos. Esta cultura estimula la iniciativa individual, la inovación y provoca la
comunicación entre nuestros Associados.
“La crenza fundamental en los humanos en nuestra organización y sus habilidades
continua siendo la llave para nuestro éxito.“
21

22. De la coerencia antigua para una nueva coerencia.
Modelo tradicional (sostiene eficiéncia) Modelo nuevo (sostiene complejidad)
Jerarquia Red descen-
centralizadora, tralizada,
“mando y “sentir y
control“ responder“
El modelo antiguo
trabaja contra los FCE
y no apoya ‘Teoria Y’.
> Necesitamos un
nuevo modelo, para
Relative
liderar con la
Beyond Budgeting
strategy
performance
complejidad contracts
> Necesitamos
Fixed cambiar el
performance modelo todo! Dynamic
contracts
coordination
Procesos Procesos
fijos dinamicos
control
22

23. Ejemplo de una empresa radicalmente
descentralizada:
Svenska Handelsbanken, transformado en los años 70
• La meta principal del grupo Handelsbanken:
“Mayor Return on Equity que la media de los
bancos comparables en la región nórdica”
• Realizada a través de 3 factores: “Decentralización
radical“,“Mejor servicio al cliente“, “Más bajo costo“.
• 10.000 personas en varios paises,
solo 3 niveles jerarquicos.
• Sin presupuestos, sin plan estratégico, sin metas de
volumen de ventas, sin área de marketing.
• Todas las metas son de equipos,
todas las metas son “relativas“
Beyond Budgeting
• Todas las personas participan de igual del
exito de la empresa y se tornan accionistas.
• Todos los datos de la empresa son abiertos.
• Desempeño: Consistentemente – a lo largo de 30
años – una de los bancos de más éxito de Europa,
medido en casi todos los indicadores-llave
(p.ej. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Satisfacción de
clientes, …)
ROE = Return on Equity (Retorno sobre Patrimônio), TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share
23

24. Comparación entre los mayores bancos univer-
sales de capital abierto en Europa/paises nórdicos
Ejemplo Enero-Diciembre 2005 (después de pérdidas con créditos)
* Refers to loans to the public or deposits if deposits > lending
Costos/Total de emprestimos*, % Danske Bank Handelsbanken
FöreningsSparbanken DnB Nor
Nordea
Bank of Ireland
S E B
HypoVereinsbank Allied Irish Banks
Banco Santander KBC
Credit Agricole Royal Bank of Scotland
Bank Austria
Commerzbank BBVA
Unicredit
Lloyds TSB
San Paolo-IMI Standard Chartered
Erste Banca Intesa
Beyond Budgeting
Capitalia
ABN Amro Monte dei Paschi di Siena
Barclays
HSBC
Deutsche Bank BNP Paribas
HBOS
Société Générale
UBS CS Group Costo/Ingresos ratio, %
90 80 70 60 50 40
Fuente: Deutsche Bank: European Banks - Running the Numbers, Spring edition.
24

25. Filosofía de liderazgo y estructura organizacional –
Una red altamente descentralizada
Principios Clientes
Respuesta 560 gerentes de sucursales
(Profit Center)
al cliente
11 gerentes Sistemas de
Libertad y capacidad información
de actuar
regionales
(Invest Center)
gerencial rápidos y
Beyond Budgeting
abiertos
Gobernancia y
transparencia
CEO
Empresas de productos
Tesorería, TI etc.
Resultado: un alto grado de satisfacción de clientes
25

26. Filosofía de liderazgo – procesos altamente
adaptables: Metas relativas con rankings –
en vez de metas presupuestales y negociación vertical
Banco con Banco
Retornos sobre el capital
Región con Región
(RoE)
Principios Retornos sobre activos
1. Banco D 31% (RoA) etc. Sucursal con Sucursal
2. Banco J 24% Costo/Ingressos y otros
3. Banco I 20% 1. Región A 38%
Metas y recompensas
4. Banco B 18% 2. Región C 27% 1. Sucursal J 28%
relativas
5. Banco E 15% 3. Región H 20% 2. Sucursal D 32%
6. Banco F 13% 4. Región B 17% 3. Sucursal E 37%
Planificación continuo y 7. Banco C 12% 5. Región F 15% 4. Sucursal A 39%
control relativo 8. Banco H 10% 6. Región E 12% 5. Sucursal I 41%
Beyond Budgeting
9. Banco G 8% 7. Región J 10% 6. Sucursal F 45%
Recursos conforme de- 10. Banco A (2%) 8. Región I 7% 7. Sucursal C 54%
manda/coordinación 9. Región G 6% 8. Sucursal G 65%
dinámica 10. Región D (5%) 9. Sucursal H 72%
10. Sucursal B 87%
Resultado: bajo costo operacional
26

27. Coordinación flexible y recursos
“conforme demanda“, en vez de
asignaciones y presupuestos
Oficina central/
Región
Sucursal compra servicios a
través del mercado interno
Recursos Demanda del
Sucursal
(RRHH, TI, etc.) cliente
Beyond Budgeting
Sucursal Sucursal responsable Sucursal
decide sola único del uso eficiente monitorea
sobre nivel de de los recursos demanda de
recursos los clientes
necesario
Resultado: Eliminar y evitar despilfarros
27

28. Beyond Budgeting
28

29. Es así cómo estámos gestionando hoy en día -
Los procesos de gestión ele el modelo de “mando y control”
Problemas financieros
• Demasiadas demoras
Visión • Rápida obsolescencia
• Añade poco valor
Metas y
directrices estratégicas Problemas estratégicos
Petrochemical Industry Profitability Index in W Europe
600
500
• Definir metas 400
• Alinear incentivos 300
• Concordar acciones 200
Mantenerse • Asignar recursos 100
en la pista • Coordinar planes 0
1984 1986 988 990 992 1994 996 998 2000
1 1 1 1 1
Source: Chem Systems
Beyond Budgeting
Presupuesto Problemas comportamentales
Controlar desempeño
Incentivos (v/s presupuesto)
Fuente: BBRT
29

30. Nuestros procesos de gestión son ‘camisas de fuerza’.
Estrategia Contrato de
desempeño “fijo”
Ciclo de aprendizaje • Período [Fijo]
estratégico
• Meta [Fijo]
Plan Anual
• Recompensa [Fijo]
Contratos
de desempeño • Plan [Fijo]
“fijo”
Presupuesto • Recursos [Fijo]
• Coordinación [Fijo]
Beyond Budgeting
• Control [Fijo]
Ciclo de control gerencial
• Acuerdo vía [negociación]
• Firmado por [Ger./Dir.]
Control
30

31. Como la medición y gestión tradicional de desempeño
frequentemente nos engaña...
Metas absolutas, fijas Metas relativas, auto-adaptables
ROCE absoluto en % (aquí: 15%) ROCE relativo en % (al mercado)
Plan Realizado Plan Realizado
comparación:
Compe- mercado-real. Compe-
comparación: tidor Meta: „ROCE tidor
plan-real. más en % encima más
Mercado impor- de la media Mercado impor-
Real (25%) tante del mercado” Real (25%) tante
Plan (21%) (28%) (21%) (28%)
(15%)
[independiente
Beyond Budgeting
[Ø del mercado
esperado: 13%] del Ø del mercado]
• Interpretación en la comparación • Interpretación en la comparación
“Plan-Real”: ¡Plan superado en 6 puntos “Real-Real”: ¡Desempeño 4 puntos porcen-
porcentuales! > evaluación positiva tuales bajo el mercado!> evaluación negativa
• ¡ROCE superiores de la media del mercado y • Premisas absolutas en el momento de
del competidor principal quedan sin ser planificación no importan
considerados! • ¡Metas se mantienen actuales/relevantes!
31

32. Crear organizaciones adaptables
“El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una
organización que prosperará en un futuro que no puede ser
previsto.quot;
Michael Hammer
Beyond Budgeting
32

33. Beyond Budgeting
33
© BBTN – All rights reserved

34. Evaluar el desempeño de forma dinámica
Las referencias de la gestión de desempeño necesitan cambiar.
• Versus plan A través del tiempo
• Períodos anteriores
• Progreso frente al logro de
metas de mediano plazo (2-3 años)
• Foco interno Foco externo
• Pares internos
• Competidores
• Benchmarks/Stretch
• Foco anual Tendencias y conforme necesario
Beyond Budgeting
• Medición financiera Pocos indicadores clave
• Sistemas cerrados Abrir la información a todos
• Medición pura Approach mesclado medir/juzgar
“Los KPIs solo indican“/no hay “verdad“ en
los numeros - sistemas vivos no pueden ser
evaluados através de la medición, solamente
34

35. Beyond Budgeting
35

36. Perfiles de recompensa en la gestión basadas en presupuestos,
frente al modelo totalmente basado en resultados (Beyond Budgeting)
Siempre un
Salario y incentivo para Limite
bonos de bonos „techo”
burlar el sistema Bonos
(1) Práctica común: variables
Perfil típico de Límite
recompensa por de bonos
desempeño con “disminuir “Anticipar resultado “transferir resultados
resultado del próximo adicionales al
metas fijas
aún más” período” próximo período”
Salario base
80% Meta 120% Desemp. en
de la meta (100%) de la meta % de la meta
Salario y Remuneración realizada
bonos
Beyond Budgeting
independientemente de metas
(1) “Mejor Práctica”: (o del presupuesto)
Perfil de recompensas > recompensa variable
por resultado, con “linear“, sin rupturas
metas relativas Sin incentivo
para la manipulacion!
Meta Resultado Meta Desemp. en
relativa #1 realizado relativa #2 % de la meta
Fuente: Jensen (2001), Pág. 11/15 36

37. Una otra
forma
de pensar.
.
Beyond Budgeting
12 principios. 37

38. ¿Qué es el Beyond Budgeting entonces?
Seis principios para
liderazgo y organización
radicalmente 1. Enfocar el esfuerzo de todos en mejorar los
“descentralizada” resultados de los clientes – ¡no en alcanzar
Capacidad de metas internas, previamente negociadas!
respuesta a
los clientes 2. Crear una red de una gran cantidad de
Red “devuelta” de unidades pequeñas responsables por
equipos autorregulados resultados – ¡no jerarquías centralizadoras!
y enfocados en clientes 3. Promover el “éxito como vencer en equipo”,
en comparación al mercado – ¡no alcanzar
Libertad metas internas/fijas “a cualquier costo”!
y capacidad
para actuar 4. Dar a los equipos: libertad, capacidad y
autoridad para actuar – ¡en contraposición a
exigir el cumplimiento de los planes!
Beyond Budgeting
5. Basar la gobernancia en valores y límites
claros – ¡no en reglas detalladas y
Gobernancia y presupuestos!
transparencia 6. Abrir la información a todos – ¡en vez de
canalizarla a los que “necesitan saber” y crear
jerarquías de aceso de información!
38

39. ¡Lo que necesitamos es un modelo de gestión nuevo!:
“De la jerarquia funcional para la estructura de red”
Modelo tradicional Modelo nuevo
(jerarquia centralizada, funcional) (red de liderazgo descentralizada)
Transformar
Liderazgo y
Estructura
Beyond Budgeting
• “Jefes” mandan! • “El mercado” manda!
• Mando y control, • Sentir y responder,
“top-down” “de fuera para dentro”
• Alta gerencia siempre es • Equipos de la periferia son
responsable y sabe de todo responsables y saben de todo
• Liderazgo centralizado • Liderazgo “devuelto”
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 39

40. ¿Qué es el Beyond Budgeting entonces?
Seis principios
para procesos flexibles de
1. Definir metas aspiracionales y móviles,
gestión de desempeño y visando mejoría relativa y continua –
contratos relativos Metas y ¡no metas anuales, fijas e incrementales!
de desempeño recompensas
2. Recompensar el éxito obtenido en conjunto
relativas (equipo), evaluando el desempeño relativo,
‘Procesos de gestión retrospectivamente – ¡no el logro de metas
adaptables’ pre-fijadas e individuales!
3. Transformar la planificación en un proceso
Contrato relativo continuo, inclusivo y volcado a la acción –
Planificación
de desempeño continua
¡no en un evento anual!
y controles 4. Basar los controles en indicadores
relativos clave de desempeño, relativos a mercado/
pares/ períodos anteriores –
Beyond Budgeting
¡no a través de desvíos v/s planes!
Procesos
5. Permitir la disponibilidad de recursos según
adaptables Recursos necesidades “ad hoc“ – ¡no a través de
según asignaciones presupuestarias anuales!
necesidad y
6. Coordinar las interacciones intra-organiza-
coordinación
cionales de forma dinámica, a través de
tipo “mercado”
mecanismos de mercado – ¡no a través
de ciclos anuales de planificación!
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 40

41. ¡Lo que necesitamos es un modelo de gestión nuevo!:
“De los processos fijos de gestión para los processos adaptables”
Modelo tradicional Modelo nuevo
(contratos fijos de desempeño, (contratos relativos de desempeño,
negociados en adelante) evaluados en retrospectiva)
estratégia Contratos relati-
vos de desemp.
Transformar
Contratos
fijos de
procesos
Coordenación
desempeño
dinamica
Beyond Budgeting
control
• Procesos fijos, anuales • Procesos dinamicos, continuos
• Metas y incentivos fijos • Metas y recompensa relativa
• Control centralizado y burocratico • Auto-control, transparéncia y
presión entre los pares
41

42. Beyond Budgeting
42

43. Ellos lo hacen.
Práctica:
Lideres de sus industrias
(seleccionados)
Industria
Distribución
Beyond Budgeting
Servicios
Gobierno
& ONGs
43
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44. É possível manter os dois modelos coexistindo,
dentro de uma única organização?
Beyond Budgeting
Fonte: BBRT
44

45. Cuánto
tiempo más
quieren Organizaciones con
esperar?
modelos tradicionales de
Beyond Budgeting
gestión eventualmente
tendrán que transformar!
45

46. Será que es posible transformar una organización del modelo
tradicional de gestión para el modelo de la era del conocimiento?
„No sé si es posible.
Lo que sé: Es necesario.“
Tom Peters
Beyond Budgeting
46

47. beyond Make it real!
budgeting
>
transformation
network.
BBTN: www.bbtn.org
Su equipo de associados BBTN:
Habla Habla Habla
no no no
castella castella castella
Valeria Junqueira Niels Pflaeging Gebhard Borck
valeria@bbtn.org niels@bbtn.org gebhard@bbtn.org
bbtn.org metamanagementgroup.com gberatung.de

48. beyond Make it real!
budgeting
>
transformation
network.
Apertura: Diálogo CFO
(Martes)
Niels Pflaeging
BBTN Associate & Presidente MetaManagement Group
Econique – Diálogo CFO
18/19 de Mayo 2009

49. Apertura
2
© BBTN – All rights reserved

50. Apertura
3
© BBTN – All rights reserved

51. Como la medición y gestión tradicional de desempeño
frequentemente nos engaña...
Metas absolutas, fijas Metas relativas, auto-adaptables
ROCE absoluto en % (aquí: 15%) ROCE relativo en % (al mercado)
Plan Realizado Plan Realizado
comparación:
Compe- mercado-real. Compe-
comparación: tidor Meta: „ROCE tidor
plan-real. más en % encima más
Mercado impor- de la media Mercado impor-
Real (25%) tante del mercado” Real (25%) tante
Plan (21%) (28%) (21%) (28%)
(15%)
[Ø del mercado [independiente
esperado: 13%] del Ø del mercado]
• Interpretación en la comparación • Interpretación en la comparación
“Plan-Real”: ¡Plan superado en 6 puntos “Real-Real”: ¡Desempeño 4 puntos porcen-
Apertura
porcentuales! > evaluación positiva tuales bajo el mercado!> evaluación negativa
• ¡ROCE superiores de la media del mercado y • Premisas absolutas en el momento de
del competidor principal quedan sin ser planificación no importan
considerados! • ¡Metas se mantienen actuales/relevantes!
4

52. Apertura
5
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53. Simple y relevante: creando un sistema de medición e informes de
desempeño sin metas fijas o “variaciones plan vs. realizado“
Empresa KPI Regiones KPI
Compe- últ. mismo mismo Ø Ø
mes més més últ. 12
Competidor A 31% Región G 7% tidor A año Año 12 meses
Nuestra pasado ante- meses anteri-
Competidor E 24% Región E 7% uniad A rior ores
Competidor C 20% Región B 6% KPI 2
Nosotros 18% Región F 4% Compe-
Competidor B 13% Región A 3% Nosotros tidor B Indicators
Competidor D 12% Región D 3% Nuestra or
Competidor G 10% Región C 1% unidad B Groups of accounts
Competidor F 8% Región H 0%
KPI 1
Ranking (tabela de liga) ext./interno Snapshot (estático) con benchmarks Contábil y tendencias
(A) Máximo
Niveles de tolerancia
Nosotros
(B) Tendencia
KPI KPI KPI
Nosotros
Competidor A Curva con variación
Apertura
Tiempo (realizado) Tiempo (reaizado) Tiempo (realizado)
Tendencia con tolerancia Tendencia con benchmark Tendencia con referencias
6
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54. beyond Make it real!
budgeting
>
transformation
network.
BBTN: www.bbtn.org
Niels Pflaeging
niels@bbtn.org
www.metamanagementgroup.com