Este documento presenta un seminario sobre la gestión más allá del presupuesto tradicional. El seminario incluye cuatro módulos que introducen el modelo de gestión más allá del presupuesto, explican cómo funciona, cómo se puede implementar en la práctica y cómo evaluar su implementación. El seminario es impartido por Niels Pflaeging, fundador de varias organizaciones relacionadas con la gestión del desempeño y la estrategia.

1. Make it real!
Beyond Budgeting.
La revolución del desempeño
Como alcanzar un desempeño superior,
eliminando la gestión tradicional
y enfocándose en la estrategia y la creación de valor.
Niels Pflaeging
BetaCodex Network Associate & MetaManagement Group
Seminario On-strategy–
México D.F., 2 de Diciembre 2010

2. Sponsors
On-strategy
www.on-strategy.com.mx THE BUSINESS OF TOMORROW, TODAY 1

3. Empresas que nos acompañan
Carlos García
COINSA
Administración
y Tecnología
2

4. Agenda
On-strategy ®
Agenda THE BUSINESS OF TOMORROW, TODAY
Tema
Desde
Hasta
Duración
09:00
09:20
00:20
Apertura
y
Bienvenida
09:20
11:20
02:00
Módulo
1
-­‐
Introducción
a
Beyond
Budge8ng
11:20
11:45
00:25
Cofee
Break
11:45
13:30
01:45
Módulo
2
-­‐
Entender
el
modelo
de
ges8ón
Beyond
Budge8ng
13:30
15:00
01:30
Comida
15:00
16:45
01:45
Módulo
3
-­‐
La
ges8ón
del
Beyond
Budge8ng
en
la
prác8ca
16:45
17:00
00:15
Cofee
Break
17:00
17:45
00:45
Módulo
4
-­‐
Evaluando
cómo
implementar
este
nuevo
modelo
17:45
18:00
00:15
Conclusiones
y
Cierre
© Copyright 2010 On-strategy® - ADN Performance Management S.C. • www.on-strategy.com.mx 3

5. Empresas que han confiado en nuestros servicios
On-strategy
Estos son algunos de los clientes
que han confiado en nuestros servicios
SERVICIOS
EDUCACIÓN EJECUTIVA
Sin educación no hay transformación. Para que los ejecutivos compartan un mismo lenguaje, un
mismo proceso y una misma forma de interpretar las cosas hace falta homologar conocimientos.
Nuestros instructores cuentan con experiencia práctica en la aplicación de metodologías de Diseño
de Estrategias y Balanced Scorecard.
CONSULTORÍA ESTRATÉGICA
Acelerar resultados es la premisa en cualquier proceso de transformación. La experiencia en este
punto juega un rol fundamental, no hay márgenes de error y contar con el asesoramiento de quienes
ya han recorrido procesos similares, minimiza riesgos y maximiza resultados. Con On-strategy
impulse la gestión de su estrategia.
BSC-SOFTWARE
Hasta una decisión correcta resulta equivocada cuando se toma demasiado tarde. Incorpore
funcionalidades tecnológicas que faciliten su toma de decisiones. On-strategy cuenta con una
solución que no requiere alta inversión tecnológica, 100% Web y configurable por cualquier ejecutivo
de su empresa. Pague sólo por uso y acceda desde cualquier lugar por Internet.
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6. El Instructor
On-strategy
Fundador de BetaCodex Network, una red internacional de
ejecutivos interesados en modelos de gestión dinámicos y
descentralizados.
Presidente de MetaManagement Group, organización de
servicios profesionales sobre gestión de cambio, liderazgo y
gestión del desempeño en Latinoamérica y Europa. Niels
Pflaeging es autor de best-sellers “Liderando con Metas
Flexibles”, ganador de premio al “Mejor Libro de Gestión 2006”
de Financial Times Alemania, y “Beyond Budgeting, Better
Budgeting” (2003). Pflaeging ha publicado artículos
en revistas internacionales. Anteriormente fue ejecutivo en
multinacionales tales como Boehringer Ingelheim y
ThyssenKrupp. Es máster en Economía y administración de
Empresas por la Universidad de Hannover, Alemania.
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7. El Libro
On-strategy
www.on-strategy.com.mx THE BUSINESS OF TOMORROW, TODAY 6

8. Niels Pflaeging
BetaCodex Network Associate & MetaManagement Group
Seminario On-strategy–
México D.F., 2 de Diciembre 2010

9. Niels Pflaeging
BetaCodex Network Associate & MetaManagement Group
Seminario On-strategy–
México D.F., 2 de Diciembre 2010

10. Niels Pflaeging
BetaCodex Network Associate & MetaManagement Group
Seminario On-strategy–
México D.F., 2 de Diciembre 2010

11. Niels Pflaeging
BetaCodex Network Associate & MetaManagement Group
Seminario On-strategy–
México D.F., 2 de Diciembre 2010

12. 11

13. El mundo ha cambiado –
y con esto, han cambiado los “factores críticos de éxito”
alto La era industrial está terminando! La era del conocimiento avanza:
”Proveedores están en el poder“, ”Clientes están en el poder“,
Nacimiento de mercados de masa: Ambiente altamente competitivo y imprevisible,
Taylorismo como modelo superior Modelo descentralizado y adaptable es superior.
Hoy, todos los FCE
son importantes!
Factores competitivos
Características de exito (FCE)
dinámica Aqui, eficiencia era
y comple- todo lo que importaba! 1. Cambio descontinuado - Respuestas rápidas
jidad 2. Cortos ciclos de vida - Inovación
3. Precios en declive - Excelencia operacional
Características 4. Clientes desleales - Intimidad c/los clientes
• Cambio incremental 5. Empleados exigentes - Mejor lugar p/trabajar
• Largos ciclos de vida 6. Transparencia, - Gobernancia eficaz/
• Precios estables presión de la sociedad Comportamiento ético
• Clientes fieles  Altas expectativas - Creación de valor
• Empleadores exigentes financieras superior/desemp.fin.
bajo • Resultados gestionados
1890 La mayor parte de las organizaciones aplica un ‘modelo de gestión’ que 2030
1980 1990 2000 2010 2020 fue
diseñado para la eficiencia… mientras tanto el problema hoy es la complejidad!
12

14. 13

15. Pero: Nuestras organizaciones son ‘prisiones’, …
Problemas
• Centralizados demás
• Jerárquicos demás
• Funcionalmente divididos demás
• Burocráticos demás
• Concentrados demás en control
• Orientados para dentro demás
• Lentos demás
• ...
14

16. 90%
Peter Drucker
15

17. Porque es que la mayor parte de las prácticas, los conceptos, los
proyectos y libros sobre liderazgo no “funcionan”?
“No se puede discutir profundamente sobre la gestión de
personas o el liderazgo, o diseñar sistemas de gestión,
si no aclaramos, primeramente, en base de que percepción de
la naturaleza humana estamos argumentando."
Niels Pflaeging, “Liderando con Metas Flexibles”
16

18. Teoria X
vs.
Teoria Y
Douglas McGregor

19. Será que el modelo “taylorista“ está alineado con la naturaleza humana?
Teoria X Teoria Y
Actitud
A las personas no les gusta Las personas necesitan trabajar y quieren
trabajar, consideran el trabajo aburrido interesarse en el trabajo. En las
y lo van a evitar dentro de lo posible. condiciones ciertas pueden disfrutarlo.
Dirección
Las personas necesitan Las personas se auto-direccionarán
ser forzadas o sobornadas para frente a una meta que aceptan.
desarrollar el debido esfuerzo.
Responsabilidad
Las personas prefieren ser Las personas buscarán y aceptarán
direccionadas en vez de acceptar respon- responsabilidad, bajo las circunstancias
sabilidad– que evitan dentro de lo posible. ciertas.
Motivación
Las personas son motivadas En las condiciones ciertas, las personas son
principalmente por dinero y tienen miedo motivadas por el deseo de realizar su
sobre la seguridad de su trabajo. propio potencial.
Creatividad
La mayoria de las personas Creatividad y capacidad de innvovar son
tiene poca creatividad – excepto cuando se ampliamente distribuidas y muy poco
trata de circunnavegar reglas de gestión. aprovechadas.
Basado en Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
18

20. 19

21. 20

22. 21
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23. Organigramas Evaluaciones de personas
“Meritocracia“ Reglas de vacaciones
„Horarios de desconfianza“
Incentivos/bonificaciones
Controles de presencia
(Descripciones de) Cargos Metas individuales
Negociaciones de metas
“Carreras técnicas“
Perfiles de competenciasBandas de salarios
Gestión de conocimiento
Sistemas de sugerencias
Presupuestos de entrenamiento
Desarrollo de personas
“Costos de personas“
22

24. 23

25. En realidad, organizaciones funcionan de forma totalmente diferente
!
Periferia !
!
Centro
!
Información Decisión
!
Mando
!
!
Estímulo !
Reacción
“Gestión“ centrali-
zadora entra en colapso
en ambientes cada vez
más dinámicos.
Fuente: Gerhard Wohland
24

26. Necesitamos de “descentralización”, o “devolución” – quiere decir:
La devolución de poder de tomada de decisiones para la periferia!
“Centralizado” “Devuelto”/descentralizado
Personas son divididas en funciones y Liderazgo es “devuelto” a la primera linea
clasificadas en ‘ejecutores’ o ‘pensadores’. (dentro de limites pre-establecidos),
En consecuencia, muchas decisiones necesitan lo más próximo posible al cliente,
ser tomadas centralmente, después de ser al máximo posible de personas,
transferidas hacia arriba en la jerarquía. y con el máximo de autonomía posible
25

27. 26

28. W.L.Gore – La empresa más bien gestionada
de plásticos del mundo?
Una filosofía incomún de liderazgo y gestión
• Consistentemente rentable, en los últimos 40 anos
• “Empresa más innovadora de los EUA“ (Fast Company)
• El 8o año consecutivo entre los 100 mejores empleadores de
los EEUU (Revista “Fortune“, mejor empleador de tamaño
medio). Mejor empleador de Inglaterra en el 4o año
consecutivo. Entre los mejores de la UE y en Alemania.
• Todas las personas participan del éxito de la empresa y se
tornan “accionistas virtuales“
• Sin títulos de trabajo. Casi sin jerarquía.
Sin descripciones de cargos
(en vez de esto: “Job Sculpting“)
• Equipos altamente “empowered“
“Desde 1958, Gore ha evitado jerarquias tradicionales y apostó en un ambiente
basado en equipos. Esta cultura estimula la iniciativa individual, la innovación y provoca la
comunicación entre nuestros Associados.
“La creencia fundamental en los humanos en nuestra organización y sus habilidades
continua siendo la llave para nuestro éxito.“
27

29. Nuestro viaje dentro del movimiento internacional
de “Beyond Budgeting”, desde 1998
Más allá de los presupuestos (1998-2002)
Más allá del mando y control (2003-2006)
Más allá del cambio incremental (2007-)

30. 29

31. 30

32. El “nuevo” modelo es sostenido por la ciencia y por la práctica.
Ciencia: Práctica:
Pensadores líderes Lideres de sus industrias
(seleccionados) Stafford Beer (seleccionados)
Margareth Wheatley
Niklas Luhmann
W. Edwards Deming
Kevin Kelly
Ross Ashby
Joseph Bragdon
Douglas McGregor …
Chris Argyris Teorias de
Jeffrey Pfeffer complejidad Industria
Reinhard Sprenger
Stephen Covey Ciencias
Howard Gardner
Viktor Frankl sociales y
… RRHH Distribuición
Peter Drucker
Tom Peters Liderazgo & Servicios
Charles Handy cambio
John Kotter
Peter Senge Estrategia & Gobierno
Thomas Davenport gestión de
Peter Block & ONGs
desempeño
…
Henry Mintzberg
Gary Hamel
Jeremy Hope
Michael Hammer
Thomas Johnson
Charles Horngren
…
31
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33. El “nuevo” modelo es sostenido por la ciencia y por la práctica.
Práctica:
Lideres de sus industrias
(seleccionados)
Industria
Distribución
Servicios
Gobierno
& ONGs
32
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34. De la coerencia antigua para una nueva coherencia.
Modelo tradicional (sostiene eficiencia) Modelo nuevo (sostiene complejidad)
Jerarquia Red descen-
centralizadora, tralizada,
“mando y “sentir y
control“ responder“
El modelo antiguo
trabaja contra los FCE
y no apoya ‘Teoria Y’.
> Necesitamos un
nuevo modelo, para
Relative
strategy liderar con la performance
complejidad contracts
> Necesitamos
Fixed cambiar el
performance modelo todo! Dynamic
contracts
coordination
Procesos Procesos
fijos dinamicos
control
33

35. 34

36. Una otra
forma
de pensar.
.
12 principios.

37. El Código Beta (Beyond Budgeting): Las 12 nuevas leyes del liderazgo
§1 Autonomía vinculo con el sentido no dependencia
§2 Responsabilidad células no departamentos
§3 Leadership liderazgo no gestión
§4 Clima de desempeño cultura de resultados no cumplimiento de deber
§5 Éxito adaptación no obsesión por maximizar
§6 Transparencia flujo de inteligencia no acumulo de poder
§7 Orientación metas relativas no metas impuestas
§8 Reconocimiento participación no incentivos
§9 Presencia de espíritu preparación no planificación
§10 Tomada de decisión consecuencia no burocracia
§11 Utilización de recursos orientada a la utilidad no al status
§12 Coordinación mercados internos no instrucciones
36
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38. Caminos “clásicos“ y “alternativos“ de evolución de una organización –
como la organización de “nuevo“ tipo pós-taylorista (Beyond Budgeting)
puede nascer
Fase de
Evolución dentro del modelo Integración
descentralizado (cultura (Beta) Sostener y
de empowerment profundizar
y confianza) Transformación el modelo, a lo
a través de la devolución largo de genera-
radical de la tomada de ciones
decisión
Fase de
Diferenciación
(Alpha) Estagnación
en el modelo taylorista
Bajo grado de descentralización/
Empowerment. Contratos fijos de desempeño,
Burocratización dentro del modelo centralizado, burocratico e
jerarquico.
y diferenciación
Fase de funcional
Pionerismo Alto grado de descentralización/
(Beta) Empowerment. Contratos relativos de
desempeño, en el modelo empreendedor,
descentralizado:
Fundación Escala de tiempo – Varias decadas
edad creciente de la organización de edad

39. ¡Lo que necesitamos es un modelo de liderazgo nuevo!:
“De la jerarquia funcional para la estructura de red”
Modelo tradicional Modelo nuevo
(jerarquia centralizada, funcional) (red de liderazgo descentralizada)
Transformar
Liderazgo y
Estructura
• “Jefes” mandan! • “El mercado” manda!
• Mando y control, • Sentir y responder,
“top-down” “de fuera para dentro”
• Alta gerencia siempre es • Equipos de la periferia son
responsable y sabe de todo responsables y saben de todo
• Liderazgo centralizado • Liderazgo “devuelto”
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 38

40. ¡Lo que necesitamos es un modelo de gestión nuevo!:
“De los procesos fijos de gestión para los processos adaptables”
Modelo tradicional Modelo nuevo
(contratos fijos de desempeño, (contratos relativos de desempeño,
negociados en adelante) evaluados en retrospectiva)
estratégia Contratos relati-
vos de desemp.
Transformar
Contratos
fijos de procesos
Coordenación
desempeño
dinamica
control
• Procesos fijos, anuales • Procesos dinámicos, continuos
• Metas e incentivos fijos • Metas y recompensa relativa
• Control centralizado y burocrático • Auto-control, transparencia y
presión entre los pares
39

41. 40

42. Crear organizaciones adaptables
“El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una
organización que prosperará en un futuro que no puede ser
previsto."
Michael Hammer
41

43. Es así como estámos gestionando hoy en día -
Los procesos de gestión en el modelo de “mando y control”
Problemas financieros
• Demasiadas demoras
Visión • Rápida obsolescencia
• Añade poco valor
Metas y
directrices estratégicas Problemas estratégicos
Petrochemical Industry Profitability Index in W Europe
600
500
• Definir metas 400
• Alinear incentivos 300
• Concordar acciones 200
Mantenerse • Asignar recursos 100
en la pista • Coordinar planes 0
1984 19861988 1990 1992 19941996 1998 2000
Source: Chem Systems
Presupuesto Problemas comportamentales
Controlar desempeño
Incentivos (v/s presupuesto)
Fuente: BBRT
42

44. Nuestros procesos de gestión son ‘camisas de fuerza’.
Estrategia Contrato de
desempeño “fijo”
Ciclo de aprendizaje • Período [Fijo]
estratégico
• Meta [Fijo]
Plan Anual • Recompensa [Fijo]
Contratos
de desempeño • Plan [Fijo]
“fijo”
Presupuesto • Recursos [Fijo]
• Coordinación [Fijo]
• Control [Fijo]
Ciclo de control gerencial • Acuerdo vía [negociación]
• Firmado por [Ger./Dir.]
Control
43

45. 45

46. 46
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47. Empresas.
No.
Necesitan.
De.
Planificación.

48. Ejemplo de una empresa radicalmente
descentralizada:
Handelsbanken, transformado en los años 70
• La meta principal del grupo Handelsbanken:
“Mayor Return on Equity que la media de los
bancos comparables en la región nórdica”
• Realizada a través de 3 factores: “Descentralización
radical“,“Mejor servicio al cliente“, “Más bajo costo“.
• 10.000 personas en varios paises,
solo 3 niveles jerárquicos.
• Sin presupuestos, sin plan estratégico, sin metas de
volumen de ventas, sin área de marketing.
• Todas las metas son de equipos,
todas las metas son “relativas“
• Todas las personas participan de igual del
exito de la empresa y se tornan accionistas.
• Todos los datos de la empresa son abiertos.
• Desempeño: Consistentemente – a lo largo de 30
años – una de los bancos de más éxito de Europa,
medido en casi todos los indicadores claves
(p.ej. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Satisfacción de
clientes, …)
ROE = Return on Equity (Retorno sobre Patrimônio), TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share
48

49. Comparación entre los mayores bancos univer-
sales de capital abierto en Europa/paises nórdicos
Ejemplo Enero-Diciembre 2005 (después de pérdidas con créditos)
* Refers to loans to the public or deposits if deposits > lending
Costos/Total de emprestimos*, % Danske Bank Handelsbanken
FöreningsSparbanken DnB Nor
Nordea
Bank of Ireland
SEB
HypoVereinsbank Allied Irish Banks
Banco Santander KBC
Credit Agricole Royal Bank of Scotland
Bank Austria
Commerzbank BBVA
Unicredit
Lloyds TSB
San Paolo-IMI Standard Chartered
Erste Banca Intesa
Capitalia
ABN Amro Monte dei Paschi di Siena
Barclays
HSBC
Deutsche Bank BNP Paribas
HBOS
Société Générale
UBS CS Group Costo/Ingresos ratio, %
90 80 70 60 50 40
Fuente: Deutsche Bank: European Banks - Running the Numbers, Spring edition.
49

50. Filosofía de liderazgo y estructura organizacional –
Una red altamente descentralizada
Principios Clientes
Respuesta 600 gerentes de sucursales
(Profit Center)
al cliente
12 gerentes Sistemas de
Libertad y capacidad información
de actuar regionales
(Invest Center) gerencial rápidos y
abiertos
Gobernancia y
transparencia CEO
Empresas de productos
Tesorería, TI etc.
Resultado: un alto grado de satisfacción de clientes
50

51. Filosofía de liderazgo – procesos altamente
adaptables: Metas relativas con rankings –
en vez de metas presupuestales y negociación vertical
Banco con Banco
Retornos sobre el capital
Región con Región
(RoE)
Principios Retornos sobre activos
1. Banco D 31% (RoA) etc. Sucursal con Sucursal
2. Banco J 24% Costo/Ingressos y otros
3. Banco I 20%1. Región A 38%
Metas y recompensas
4. Banco B 18%2. Región C 27%1. Sucursal J 28%
relativas
5. Banco E 15%3. Región H 20%2. Sucursal D 32%
6. Banco F 13%4. Región B 17%3. Sucursal E 37%
Planificación continuo y 7. Banco C 12%5. Región F 15%4. Sucursal A 39%
control relativo 8. Banco H 10%6. Región E 12%5. Sucursal I 41%
9. Banco G 8% 7. Región J 10%6. Sucursal F 45%
Recursos conforme de- 10. Banco A (2%)8. Región I 7% 7. Sucursal C 54%
manda/coordinación 9. Región G 6% 8. Sucursal G 65%
dinámica 10. Región D (5%)9. Sucursal H 72%
10. Sucursal B 87%
Resultado: bajo costo operacional
51

52. Coordinación flexible y recursos
“conforme la demanda“, en vez de
asignaciones y presupuestos
Oficina central/
Región
Sucursal compra servicios a
través del mercado interno
Recursos Demanda del
Sucursal
(RRHH, TI, etc.) cliente
Sucursal Sucursal responsable Sucursal
decide sola único del uso eficiente monitorea
sobre nivel de de los recursos demanda de
recursos los clientes
necesario
Resultado: Eliminar y evitar despilfarros
52

53. La clave del éxito de Handelsbanken:
Crear un círculo virtuoso
Mejor para hacer negocios Mejor para la sociedad Mejor para invertir
4. Intimidad con los clientes – Mejor 5. Estándares sociales y éticos 6. Valor sustentable – Lidera
posición en los rankings – apoyan los intereses de largo anualmente al grupo de pares en
(independientes) de satisfacción de plazo del banco y de la sociedad ROE y en costo-sobre-utilidad;
clientes del sector, año a año; índice de mayor retorno total para el
quejas de clientes más bajo; monitorea accionista en el sector;
adquisición/pérdida de clientes. organización adaptable-devuelta
es factor clave del éxito.
3. Excelencia operacional – Más bajo
costo de cualquier banco en Europa;
menor pérdida de créditos; cultura de Mejor para trabajar
reducción de costos; organización llana
(hay media persona en la matriz por 1. Mejores personas – Entre las
sucursal, frente a cinco personas en los empresas de servicios financieros
rivales); mercado interno ejerce presión en Suecia, SHB es de primera
constante sobre los servicios centrales. calidad para los graduados;
rotación de empleados es la más
2. Innovación – SHB elegido el mejor baja del sector; desafio, respon-
banco de internet en Europa, en 2000; sabilidad personal y libertad de
cualquier producto o solución dirigir su parte del negocio;
competitiva es informado por las
sucursales, para el desarrollo de
Círculo virtuoso esquema de participación en los
resultados en todo el grupo.
productos.
Fuente: Handelsbanken
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 53

54. Apertura
54
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55. Apertura
55
© BBTN – All rights reserved

56. Como la medición y gestión tradicional de desempeño
frecuentemente nos engaña...
Metas absolutas, fijas Metas relativas, auto-adaptables
ROCE absoluto en % (aquí: 15%) ROCE relativo en % (al mercado)
Plan Realizado Plan Realizado
comparación:
Compe- mercado-real. Compe-
comparación: tidor Meta: „ROCE tidor
plan-real. más en % encima más
Mercado impor- de la media Mercado impor-
Real (25%) tante del mercado” Real (25%) tante
Plan (21%) (28%) (21%) (28%)
(15%)
[Ø del mercado [independiente
esperado: 13%] del Ø del mercado]
• Interpretación en la comparación • Interpretación en la comparación
“Plan-Real”: ¡Plan superado en 6 puntos “Real-Real”: ¡Desempeño 4 puntos porcen-
porcentuales! > evaluación positiva tuales bajo el mercado!> evaluación negativa
• ¡ROCE superiores de la media del mercado y • Premisas absolutas en el momento de
del competidor principal quedan sin ser planificación no importan
considerados! • ¡Metas se mantienen actuales/relevantes!
56

57. 57
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58. Apertura
58
© BBTN – All rights reserved

59. Simple y relevante: creando un sistema de medición e informes de
desempeño sin metas fijas o “variaciones plan vs. realizado“
Empresa KPI Regiones KPI Compe- últ. mismomismo Ø Ø
mes més més últ. 12
Competidor A 31% Región G 7% tidor A año Año 12 meses
Nuestra pasado ante- meses anteri-
Competidor E 24% Región E 7% uniad A rior ores
Competidor C 20% Región B 6% KPI 2
Nosotros 18% Región F 4% Compe-
Competidor B 13% Región A 3% Nosotros tidor B Indicators
Competidor D 12% Región D 3% Nuestra or
Competidor G 10% Región C 1% unidad B Groups of accounts
Competidor F 8% Región H 0%
KPI 1
Ranking (tabela de liga) ext./interno Snapshot (estático) con benchmarks Contábil y tendencias
(A) Máximo
Niveles de tolerancia
Nosotros
(B) Tendencia
KPI KPI KPI
Nosotros
Competidor A Curva con variación
Tiempo (realizado) Tiempo (reaizado) Tiempo (realizado)
Tendencia con tolerancia Tendencia con benchmark Tendencia con referencias
59

60. 60

61. Evaluar el desempeño de forma dinámica
Las referencias de la gestión de desempeño necesitan cambiar.
• Versus plan A través del tiempo
• Períodos anteriores
• Progreso frente al logro de
metas de mediano plazo (2-3 años)
• Foco interno Foco externo
• Pares internos
• Competidores
• Benchmarks/Stretch
• Foco anual Tendencias y conforme necesario
• Medición financiera Pocos indicadores claves
• Sistemas cerrados Abrir la información a todos
• Medición pura Approach mesclado medir/juzgar
“Los KPIs solo indican“/no hay “verdad“ en
los numeros - sistemas vivos no pueden ser
evaluados através de la medición, solamente
61

62. 62

63. Perfiles de recompensa en la gestión basadas en presupuestos,
frente al modelo totalmente basado en resultados (Beyond Budgeting)
Siempre un
Salario y incentivo para Limite
bonos de bonos „techo”
burlar el sistema Bonos
(1) Práctica común: variables
Perfil típico de Límite
recompensa por de bonos
desempeño con “disminuir “Anticipar resultado “transferir resultados
resultado del próximo adicionales al
metas fijas
aún más” período” próximo período”
Salario base
80% Meta 120% Desemp. en
de la meta (100%) de la meta % de la meta
Salario y Remuneración realizada
bonos independientemente de metas
(2) “Práctica buena”: (o del presupuesto)
Perfil de recompensas > recompensa variable
por resultado, con “linear“, sin rupturas
metas relativas Sin incentivo
para la manipulacion!
Meta Resultado Meta Desemp. en
relativa #1 realizado relativa #2 % de la meta
Fuente: Jensen (2001), Pág. 11/15 63

64. Hey que superar los mitos sobre compensación!
“No encontramos ningun patrón sistémico que
conectaria la compensación ejecutiva con el proceso de
moverse de “buenos” a “excelentes”.”
Jim Collins, From Good to Great, 2001
“El pago individual de incentivos, en realidad,
mina el desempeño; tanto el del individuo como el de la
organización.”
Jeffrey Pfeffer, Seis mitos peligrosos
sobre remuneración, HBR 1998
“Gastar tiempo y energía tratando de “motivar” a las
personas es un desperdicio de esfuerzo...
La clave es no desmotivarlas.”
Jim Collins, From Good to Great, 2001
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 64

65. Un
principio
básico
Hay que desconectar las recompensas de las metas. Siempre.

66. Conclusiones de Douglas McGregor sobre el pago
Para equilibrar salarios, es recomendable practicar aumentos
relacionados con el tiempo de permanencia en la empresa,
desde que el desempeño de la persona no sea insatisfactorio.
Remuneración variable debe ser vinculada con la obtención de
resultados objetivamente medibles, por departamento, división o de la
empresa entera.
Ejecutivos deben juzgar, y no medir, para determinar promociones y
aumentos salariales. Siempre será necesario un juicio subjetivo
por parte de los superiores
Pagos incrementales individuales deben ser reservados para
una pequeña proporción de individuos cuyo desempeño es
claramente excepcional (naturalmente, nunca serán más
que 1 % de las personas)
Taller Integrando Liderazgo, Desempeño y Recompensas - Conferencista: Niels Pflaeging 66 66

67. Un principio básico
Hay que pagar de manera alineada con la persona,
no con el cargo. Siempre.

68. ¿Si las recompensas no “funcionan” - que funciona entonces?
Tres respuestas de Alfie Kohn, sociólogo.
“Choice“ (opciones): Las personas deberían participar
en la toma de decisiones acerca de lo que hacen.
“Colaboración“: Las personas deberían ser capaces de trabajar
juntas en equipos auto-gobernados
“Contenido“: Se refiere a las tareas del trabajo - para hacer un buen
trabajo, las personas necesitan de un buen trabajo para hacer.
“Crear las condiciones arriba es una tarea mucho más difícil
que poner regalitos enfrente de trabajadores y empleados.
Pero mientras la manipulación de comportamientos con recompensas puede ser
un mecanismo adecuado para entrenar su perro, esta táctica jamás creará ambientes
de calidad en nuestras organizaciones.“
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70. Gestionar recursos dinámicamente con Rolling Forecasts –
estudio de caso de Sydney Water, en Australia
Recursos disponibles –
up-dates continuos de los pronósticos
Recursos no comprometidos – Gastos
opciones disponibles discrecionales
Compromisos de inversión –
gestionados activamente
Recursos
Recursos operacionales –
gerenciados a
través de KPIs
Gastos
fundamentales
Hoy Tiempo
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72. Conocemos los beneficios de la descentralización: Hay grandes ventajas en
desplazar el proceso de toma de decisiones del centro hacia la periferia.
¿Entonces, por que no todo mundo está “descentralizando”?
“Sabemos desde hace casi medio siglo que equipos auto-
gerenciados son mucho más productivos que cualquier otra forma de
organización… las ganancias de productividad en trabajos realmente
auto-gerenciados son mínimo 35% más altos que en organizaciones
gerenciadas de forma tradicional. … [Las personas] están
preguntando por mayor autonomía local … Hay mayor deseo de
participar más cuando existe una fuerte evidencia que tal participación
puede crear la eficacia y productividad que deseamos… Con tanta
evidencia apoyando el valor de la participación, porque no está todo
mundo trabajando en ambientes auto-gerenciadas, hoy en día?”
Margaret Wheatley, autora de “Leadership and The New Science”,
Leader to Leader, No. 5 verano 1997
Será que los ejecutivos no quieren ceder poder? O no saben como hacerlo?
O las dos cosas?
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77. É possível manter os dois modelos coexistindo,
dentro de uma única organização?
Fonte: BBRT
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78. Cuánto
tiempo más
quieren Organizaciones con
modelos tradicionales de
esperar?
gestión eventualmente
tendrán que
transformarse!

79. Será que es posible transformar una organización del modelo
tradicional de gestión para el modelo de la era del conocimiento?
„No sé si es posible.
Lo que sé: Es necesario.“
Tom Peters
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80. Es posible sí.
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83. El primer paso – independientemente de quien eres,
de cual sea su cargo, función, o su titulo
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84. Aprender más
o ya empezar a hacerlo:
La comunidad en
betacodex.org

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86. Make it real!
www.betacodex.org
Una seleccion de asociados:
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