5 quality management

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• IL CONCETTO DI QUALITA’ TOTALE (T.Q.M. – Total Quality Management)
L’espressione “Qualità Totale” alla quale si fa oggi comunemente ricorso, necessita di una puntuale
definizione che ne precisi la specifica valenza concettuale così come è venuta via via evolvendo nel
tempo fino a raggiungere quella connotazione moderna che ne caratterizza confini e contenuti.
Risulta vitale per qualsiasi imprenditore raggiungere la consapevolezza che la missione della propria
Azienda non consiste ne produrre beni, ma nel cercare la soddisfazione del cliente.
In estrema sintesi, si può affermare che l’obiettivo del Total Quality Management (sarebbe forse da
preferire l’espressione Company-Wide Quality Management, secondo la scuola giapponese che
meglio sottolinea la natura totalizzante del Sistema Qualità teso a coinvolgere tutta l’Azienda e tutti
nell’Azienda), consiste nel tentativo profuso dal fornitore di conseguire risultati eccellenti (che siano
in grado, cioè, di rendere massima la soddisfazione dei clienti) mediante l’impiego della minima
quantità di risorse, e cercando costantemente, nel tempo, il continuo miglioramento dei risultati
conseguiti.
La possibile definizione appena riportata poggia su tre concetti fondamentali:
a) Conseguire risultati eccellenti;
b) Minimizzare la quantità di risorse;
c) Continuo miglioramento;
1. Per risultato eccellente ovvero l’eccellenza non va certo recepita nel suo significato letterale
di raggiungimento di un estremo grado di perfezione, nell’acquisizione del massimo livello di
esemplarità o di impeccabilità assolute.
Molto più modestamente deve essere invece, intesa in termini del tutto relativi che tengano
conto, cioè, delle attese del Cliente, da una parte, e dei livelli raggiunti dai competitors dall’altra.
E’ quasi sempre inulte ricercare la perfezione del prodotto o del servizio fornito. Il maggior valore
offerto, e riconosciuto, consiste nella percezione da parte del Cliente che la fornitura superi,
anche di poco, le proprie attese e che, nel contempo, non risulti inferiore ai livelli offerti dalla
concorrenza. Una volta minimizzata quella che viene normalmente definita “qualità negativa” in
generale è sufficiente un sia pur minimo sconfinamento nella “qualità positiva” (superamento del
livello qualitativo atteso) per fornire quel plus sufficiente a rendere eccellente il risultato.

Il secondo concetto espresso dalla definizione è quello secondo il quale il conseguimento
dell’obiettivo che si prefigge la Qualità Totale va conseguito mediante l’impiego della minima
quantità di risorse.
A proposito dell’eccellenza dei risultati anzidetta, e quindi dei prodotti o dei servizi realizzati, si
può rimarcare che derivando gli stessi dai processi produttivi che li generano, la qualità del
risultato è una diretta conseguenza della Qualità del processo realizzativo. Dunque meglio
sarebbe parlare di eccellenza del processo, definita in termini non quantitativi, dal rapporto:
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Eccellenza del processo = valore aggiunto/costo del processo
La massimizzazione del risultato della frazione, d’altra parte, può essere ottenuta sia agendo sul
numeratore, tentando, cioè, di aumentare la dimensione, sia sul denominatore, riducendo, quindi
i costi associati al processo di realizzazione del prodotto o del servizio.
Per valore aggiunto si intende il costo totale sostenuto dal fornitore dato dalla somma di quelli
derivanti dalle attività tese a ridurre la difettosità e/o la non conformità del prodotto o del servizio
e dai costi strettamente collegati al processo realizzativo, che comprendono, oltre agli specifici
costi di produzione (diretti ed indiretti) anche quelli di prevenzione e di verifica della qualità.
D’altro canto, una percentuale non irrilevante dei costi di trasformazione genera un valore
aggiunto che, nella maggior parte dei casi è percepito dal Cliente, ed è proprio nell’individuazione
di queste attività rivolte a ottenere un valore incrementale non richiesto e non riconosciuto che
si dovrebbero concentrare gli sforzi nel tentativo di ridurne il più possibile la consistenza.
Il Cliente, inoltre, tende a ridimensionare ulteriormente l’ampiezza del valore che ha
soggettivamente rilevato nel prodotto o nel servizio sottraendo ad esso quella porzione di qualità
attesa che non ritrova nell’oggetto della fornitura.
Ecco, quindi, che il valore effettivamente riscontrato dal Cliente rappresenta solo una porzione
del valore aggiunto dal processo produttivo: una percentuale consistente dei costi sostenuti dal
fornitore viene di fatto convogliata nella creazione di un plus che, non essendo riconosciuto, si
dissipa inutilmente, costituendo quello che potrebbe definirsi “valore disperso”.

Il valore del prodotto o del servizio (la cui consistenza monetaria è rappresentata dal costo del
venduto sostenuto dal fornitore) ben difficilmente viene colto dal Cliente nella sua interezza: soltanto
una sua porzione, infatti, viene rilevata da quest’ultimo e, di questa, un’ulteriore frazione viene
vanificata a causa dell’assenza di peculiari caratteristiche qualitative che, attese dal cliente, non si
ritrovano di fatto, nella fornitura.
Risulta dunque evidente che il costo totale sostenuto dal fornitore a fronte del complesso delle
attività di realizzazione dell’oggetto della fornitura non corrisponde affatto al “valore aggiunto” del
prodotto fabbricato o del servizio reso.
Sarebbe forse più opportuno utilizzare l’espressione “valore aggiunto per il Cliente” che meglio pone
in risalto il fatto che l’attività imprenditoriale è finalizzata a fornire i risultati attesi dal Cliente, e che,
pertanto sarà soltanto l’insindacabile giudizio di quest’ultimo a stabilire se, e in che misura, gli sforzi
profusi dal fornitore siano riusciti a rendere “eccellente” il risultato, a prescindere dalle valutazioni
economiche effettuate dal contraente.
La Qualità riportata ai processi di produzione conduce, nel tempo, al drastico calo della difettosità
della fornitura, al contenimento dei costi di realizzazione, all’abbattimento del tempo globale di
esecuzione, alla progressiva approssimazione al “just-in-time” e, in qualche caso almeno, anche alla
sensibile contrazione del “time-to-market”.
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Ed è proprio l’inciso limitativo che compare al comma precedente (..conduce, nel tempo..) a
innescare alcune considerazioni inerente il terzo concetto contenuto nella definizione di Qualità che
stiamo analizzando, e che prevede, appunto, la costante ricerca “nel tempo del miglioramento dei
risultati conseguiti.
L’idea di continuità temporale, e quindi di costante attenzione da riservare all’argomento,
rappresenta uno dei concetti storici della Qualità.
Il miglioramento della qualità si può ottenere soltanto attraverso un ciclo di successivi interventi che
prevedono l’alternarsi di differenti fasi di azione: a ciascuna fase di definizione delle specifiche
modalità di miglioramento segue uno stadio di mantenimento durante il quale sono consolidati i
risultati ottenuti e nel contempo, grazie alla standardizzazione del nuovo modus operandi, viene
inibita una eventuale regressione.
Ed è proprio nella continuità del miglioramento che risiede la chiave di volta capace di rendere
competitiva la Qualità in azienda, il congegno primario attraverso il quale ridurre/annullare quella
che è stato definito “qualità negativa”, per poi, successivamente e progressivamente, ricercare i plus
da proporre al Cliente per accrescere il valore riconosciuto al prodotto o al servizio.
Se, e soltanto se, applicato sistematicamente, il miglioramento continuo dei processi, attuato
attraverso il cambiamento strutturale degli stessi, permette di:
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. Ridurre drasticamente la difettosità;
. Individuare e, quindi, eliminare a poco a poco i costi di produzione che producono il valore disperso;
. Contrarre, anche significativamente, i tempi di produzione;
. Ridurre l’ammontare delle scorte;
. Migliorare il servizio sotto il duplice profilo della rapidità di esecuzione e della puntualità delle
consegne.
Il Total Quality Management (TQM) considera la qualità come qualcosa di sistemico e integrato,
dunque esteso a tutti gli elementi dell’azienda in un’ottica di “upward Quality” (qualità verso l’alto).
La qualità, infatti, deve essere fatta a monte attraverso una riduzione delle fonti di variabilità
partendo dalla produzione e dai controlli di valle, andando a ritroso fino ad interessare i processi

produttivi iniziali, gli acquisti, la progettazione del prodotto, l’ingegnerizzazione della produzione, lo
stesso marketing.
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I principi del TQM su cui si devono basare i Sistemi di Gestione della Qualità delle imprese sono:
1) Orientamento al cliente: è fondamentale analizzare e comprendere bisogni dei clienti,
sia interni che esterni all’organizzazione; tali requisiti devono essere esplicitati e
misurati in maniera i più possibile chiara in modo da rappresentare il punto di partenza
di ogni sistema di gestione della qualità.
2) Leadership: i manager devono possedere un’attitudine al comando ed essere capaci
di stabilire un’unità di intenti e di indirizzo dell’organizzazione.
3) Coinvolgimento del personale: i manager devono creare e mantenere un ambiente
interno che coinvolga pienamente il personale nel perseguimento degli obiettivi
dell’organizzazione.
4) Approccio per processi: la gestione per processi ha come scopo l’introduzione e la
diffusione in tutta l’azienda dell’operare per obiettivi ottenendo una maggiore
rispondenza alle specifiche esigenze dei clienti.
5) Approccio sistemico: esso prevede una comprensione, strutturazione e gestione dei
processi interrelati utilizzando una logica sistemica. E’ importante, infatti, sottolineare
che le attività producono un effetto sinergico sul processo e coinvolgono diverse
funzioni e unità organizzative.
6) Miglioramento continuo: (Continuous Improvement o Kaizen). Un continuo
miglioramento delle prestazioni in termini di efficienza ed efficacia deve essere un
obiettivo primario delle organizzazioni.
7) Processo decisionale basato sui fatti: le decisioni efficaci si basano sulla continua
analisi di dati e di informazioni.
8) Relazioni con i fornitori orientate al mutuo beneficio: un’organizzazione ed i suoi
fornitori sono interdipendenti ed un rapporto di partnership di reciproco beneficio
migliora, per entrambi, la capacità di creare valore.
I sistemi interni di gestione della qualità dovrebbero avere come base di partenza il ciclo Plan-o-
Check-Act di Deming che prevede quattro step fondamentali da considerare e applicare in sequenza:

1) Plan: in questa fase vengono stabiliti gli obiettivi e definiti i processi necessari per produrre
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risultati in accordo con i requisiti dei clienti e con le politiche dell’organizzazione;
2) Do: questa fase consiste nell’implementazione dei processi pianificati;
3) Check: questa fase di verifica prevede il monitoraggio e la misurazione delle azioni intraprese
per confrontare i risultati raggiunti con gli obiettivi attesi;
4) Act: questa fase consiste nell’avvio di nuove azioni per correggere eventuali processi non
adeguati e per ottene4re miglioramento continuo delle prestazioni tramite la preparazione di
un nuovo P-D-C-A.
La gestione della qualità non deve però limitarsi a soddisfare i requisiti del cliente e degli stakeholder
in genere, o a raggiungere gli obiettivi di schedulazione di progetto tramite una preventivazione dei
possibili errori o la gestione dei rischi operativi. Il ciclo Plan-o-Check-Act su cui si basa la gestione
della qualità deve essere la base per un miglioramento continuo della qualità.
La gestione della qualità di un progetto ha come obiettivo il raggiungimento di un livello di
soddisfazione rispetto a tutti i requisiti impliciti e a quelli esplicitamente dichiarati nella fase di avvio.
Tali requisiti devono rispecchiare perfettamente le aspettative di tutti gli stakeholder.
Conseguentemente il Project Quality Management (PQM) prevede una successione di attività volte
ad assicurare che il progetto soddisfi le esigenze per cui è stato intrapreso. Tutto ciò con l’ausilio di
una metodologia e di strumenti frutto della rivoluzione apportata dal TQM.
Il PQM include tutte quelle attività che individuano una corretta politica di gestione della qualità, gli
obiettivi impliciti ed espliciti e le responsabilità connesse.
I tre processi fondamentali previsti dal PQM per una corretta gestione della qualità nei progetti sono:
1) Pianificazione della gestione della qualità, che definisce il Sistema Qualità del progetto,
identifica gli standard di qualità significativi per il progetto e definisce le modalità con cui
soddisfarli; Gli obiettivi di qualità del progetto vengono suddivisi e assegnati ai singoli work
package. All’interno di ogni W.P. vengono individuate attività specifiche per raggiungere gli
obiettivi di qualità richiesti. Il piano di qualità è parte integrante del Piano di Progetto.
Nel Quality Plan diciamo “COME” assicuriamo la qualità e “COME” la controlliamo
2) Eseguire l’Assicurazione di Qualità, che implementa e controlla il Sistema Qualità tramite una
sua valutazione sistematica al fine di garantire la soddisfazione di standard di qualità elevati.
Esso definisce le procedure, i metodi e i requisiti di documentazione necessari per stabilire

livelli di prestazioni di processo predefiniti. Tali procedure possono essere quelle presenti
all’interno del Sistema Qualità aziendale oppure, se è stato ritenuto necessario in fase di
pianificazione, possono essere sviluppate appositamente per il singolo progetto. Esso assicura
se stiamo seguendo gli standard imposti dal sistema qualità.
3) Controllare la qualità: che monitora la conformità agli standard del processo e definisce
politiche correttive che prevedono metodi diretti a eliminare le cause dei risultati non
soddisfacenti. Indica se stiamo realizzando gli standard.
Esso è l’insieme delle attività e delle tecniche che permettono di avere un monitoraggio
continuo degli obiettivi di qualità dei prodotti e consentono di agire in caso di deviazioni. Il
controllo si esplica attraverso le seguenti fasi:
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2. Selezione degli elementi o dei campioni da controllare;
3. Confronto dei dati misurati con quel attesi;
4. Insieme di azioni intraprese (o da intraprendere) nel caso in cui le misure eseguite mostrino
una deviazione significativa dagli obiettivi (per es.: rilavorazioni)
• GESTIONE DELLA QUALITA’ DI PROGETTO (Project Quality Management)
La qualità è il complesso delle caratteristiche di un’entità orientate a soddisfare bisogni dichiarati
o impliciti.
Nell’ambito del progetto, la gestione della qualità è rappresentata da tutte quelle attività messe in
campo allo scopo di assicurare che il progetto soddisferà tutti i bisogni che ne avevano provocato
l’avvio.

L’area di conoscenza Project Quality Management è strettamente connessa con tutte le atre aree di
conoscenza, in primis con l’area di gestione dell’ambito (Scope)
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E’ infatti fuori di dubbio che un progetto sia gestito in qualità se si riesce:
5. A ben interpretare i desiderata degli stakeholder;
6. A tramutare i loro bisogni in requisiti;
7. A tracciare correttamente la gestione dei requisiti;
8. A bilanciare le aspettative degli stakeholder;
9. A predisporre un buon piano dei tempi e dei costi di progetto;
10. A gestire una valida comunicazione nel progetto;
11. A identificare e a rispondere ai rischi di progetto;
12. A impostare buone procedure di approvvigionamento;
13. A soddisfare le esigenze e i requisiti del cliente finale;
La qualità del progetto è anche strettamente legata alla qualità dell’organizzazione. Si può sostenere
che se l’organizzazione opera in qualità, è probabile che anche i progetti lo facciano e, viceversa, che
li miglioramento della qualità dei progetti oltre che dei prodotti/servizi da essi realizzati contribuisca
al miglioramento dell’immagine dell’organizzazione e della qualità percepita dal cliente e dal
mercato.
Percezione della qualità intesa:
- come caratteristica (la conformità alle specifiche tecniche) o come valore (l’adeguatezza all’uso) ed
è un concetto relativo e può essere definita in molteplici modi, proprio perché si compone di una
parte fortemente oggettiva (gli aspetti tecnici che devono soddisfare le specifiche del cliente) ma
anche di una parte assolutamente soggettiva (gli aspetti che devono soddisfare le aspettative e i
desideri del cliente).
- E’ un rapporto tra una realizzazione e un’attesa perché esprime il livello di corrispondenza tra le
aspettative del cliente e i prodotto/servizio offerto: più le aspettative e il prodotto/servizio si
sovrappongono, più questi saranno giudicati prodotti/servizi di qualità.
- la qualità è “customer driven” perché i livelli di performance e di conformità sono stabiliti dai clienti
e i clienti sono i soli deputati a valutare il livello di qualità.

E’ espresso dal PMBOK, e in genere dalla teoria della qualità, con il termine Continuous Improvement,
ovvero miglioramento continuo.
L’aspetto critico della qualità nel Project Management è quello di tramutare i bisogni impliciti in
requisiti attraverso un’accurata analisi dei contenuti nella gestione dell’abito.
La filosofia del PMI riguardo la qualità è: “fare bene quello che si deve fare” e si rifà strettamente ai
concetti espressi nell’ISO 9000, lo standard internazionale sulla qualità (ISO, 2008).
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Il principio base della garanzia della Qualità è che la Qualità SI FA, non SI CONTROLLA.
I processi base della qualità si distinguono in
Ed è per questo che la pianificazione della qualità, nonché l’assicurazione della qualità è la parte
dominante della gestione totale (Q), mentre il controllo è solo la parte terminale (q).
E’ evidente che un approccio di questo tipo presuppone non soltanto uno sforzo non indifferente da
parte di tutta l’organizzazione, ma anche, e soprattutto, il coinvolgimento diretto e convinto del
vertice aziendale che non può limitarsi a imporre l’estensione in orizzontale delle nuove modalità
operative, ma, ricorrendo ad adeguati percorsi formativi, deve assicurarsi che queste diventino un
nuovo modo di pensare e di agire da parte di tutto il personale (dirigenti, quadri e maestranze e non
vengano, pertanto, vissute come una forzatura, una mancanza di concretezza o, peggio ancora, come
il frutto finale di un contingente e passeggero fanatismo modaiolo per la Qualità.
Il Project Quality Management (PQM) include quei processi volti ad assicurare che il progetto soddisfi
le esigenze per cui è stato intrapreso e quindi tutte quella attività gestionali che determinano politica,
obiettivi e responsabilità della qualità.

Tali elementi vengono implementati in un sistema di qualità, tramite strumenti metodologici quali la
Pianificazione, l’Assicurazione e il Controllo di qualità.
Il Project Quality Management deve indirizzarsi sia all’aspetto gestionale che al prodotto finale (beni
e servizi) del progetto:
14. La qualità del progetto, da un punto di vista gestionale, è applicabile in modo simile a tuti i
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progetti, a prescindere dalla natura del prodotto o servizio che essi generano;
15. La qualità del prodotto o servizio generato dal progetto, invece, dipende strettamente dalla
natura del progetto stesso.
In entrambi i casi un mancato raggiungimento dei requisiti di qualità in una delle due dimensioni può
avere conseguenze negative per alcuni o tutti gli stakeholder di progetto.
Livello e Qualità: Non si deve confondere la qualità con il livello (Grade): per es. un prodotto
software può essere di alta qualità (pochi errori o Bugs, un manuale ergonomico e completo)
e di livello basso (o categoria bassa: per es. quando offre un numero limitato di
caratteristiche), oppure di bassa qualità (molti Bugs, documentazione utente male
organizzata) e di livello alto (numerose caratteristiche). La qualità è il grado al quale il
progetto raggiunge i suoi obiettivi, oltreché la soddisfazione del cliente.
E’ responsabilità del P.M. e del team di P.M. determinare e consegnare i requisiti richiesti di
qualità e livello.
Precisione ed Accuratezza: non si deve confondere la precisione con l’accuratezza: sono
entrambi attributi del processo di misurazione, ma mentre la precisione indica la consistenza
del valore della misura attraverso ripetute misurazioni (poca dispersione), l’accuratezza indica
la capacità di assicurare che il valore misurato sia più o meno prossimo al valore reale della
grandezza posto sotto misura.
E’ responsabilità del P.M. e del team di P.M. determinare, sempre con il paradigma
dell’efficienza, obiettivi sostenibili di precisione e accuratezza.

Analogia Frecce scagliare su un bersaglio. Quanto più le frecce giungono raggruppate, tanto
più la serie di tiri è precisa. Non importa quanto i centro del gruppo (la media) si avvicini al
centro del bersaglio; quest’altro fattore è infatti determinato dall’accuratezza.
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Alcune definizioni da ricordarsi:
Il rispetto dei concetti base della qualità: per garantire la conformità agli standard ISO, gli
approcci della moderna gestione della qualità cercano di ridurre al minimo le variazioni e di
fornire risultati che soddisfino i requisiti definiti. Questi approcci riconoscono l’importanza di:
• Soddisfazione del cliente (Customer Satisfaction) – Comprendere, valutare, definire e gestire
le aspettative del cliente affinché i suoi requisiti vengano rispettati;
• Prevenzione anziché ispezione (Prevention Over Inspection) – il costo di prevenire errori è
sempre inferiore a quello per correggerli dopo che si sono rivelati a ispezioni;
• Miglioramento continuo (Continuous Improvement) – non si deve mai interrompere il
processo di miglioramento personale, di gruppo e aziendale.
Kaizen (dal giapponese “cambiare per migliorare”) è una vera e propria filosofia che si
focalizza sul miglioramento continuo dei processi ed è applicata a qualsiasi area di business e
di ricerca. L’obiettivo principe del Kaizen è quello di coinvolgere tutte le funzioni e tutte le
persone dell’organizzazione in una ricerca di miglioramento continua e giornaliera.
Migliorando attività e processi standard l’approccio punta a eliminare gli sprechi, ma anche a
insegnare alle persone come sperimentare nuove soluzioni al proprio lavoro e alle proprie
attività con l’obiettivo sia di migliorare l’efficienza, sia di migliorare le condizioni di lavoro. Il

Kaizen si esercita in azienda sia a livello individuale che di gruppo, unendo e permettendo il
confronto fra persone di livelli gerarchici differenti.
• Responsabilità del Management (Management Responsability) – la qualità richiede la
partecipazione di tutti i membri del team, ma rimane responsabilità del management fornire
le risorse necessarie affinché vi sia qualità;
• Costo della qualità (Cost of Quality) – il costo della qualità è dato dalla somma dei costi del
lavoro necessario per la conformità e di quelli del lavoro per la non conformità, per
compensare la possibilità che al primo tentativo alcune parti del lavoro richiesto presentino
o possano presentare errori.
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DEFINIZIONE DELLA QUALITA’

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I PROCESSI DI PROJECT QUALITY MANAGEMENT
I processi di gestione della qualità di progetto in accordo con il PMBOK sono i seguenti (già visti in
precedenza):
16. Pianificare la gestione della qualità (Plan Quality Management) – identificare gli standard di
qualità rilevanti per il progetto e per il prodotto/servizio che si deve realizzare, definendo e
documentando le regole per soddisfarli;
17. Eseguire l’assicurazione di qualità (Perform Quality Assurance) – Svolgere le attività relative
alla qualità in modo da assicurare che il progetto soddisfi i requisiti stabiliti;
18. Controllare la qualità (Control Quality) – Monitorare i risultati specifici del progetto per
determinare la loro conformità agli standard di qualità e identificare i modi per eliminare le
cause di performance insoddisfacenti.
La qualità deve esser pianificata facendo riferimento alle specifiche illustrate nel contratto e
garantendo i risultati tangibili e intangibili che produrranno la soddisfazione del cliente. Il Piano di
Gestione della Qualità consiste nell’effettuare una disamina degli standard qualitativi rilevanti per il
progetto e delle modalità per soddisfarli. Non bisogna, infatti, perdere mai di vista le aspettative del
cliente combinando la conformità alle specifiche (di prodotto, di servizio o di processo) con la capacità
di soddisfare le esigenze reali. Infine il piano della qualità deve necessariamente comprendere i criteri
di accettazione di ogni singolo W.P.
La descrizione di prodotto, che rappresenta l’output della pianificazione della qualità, deve far
comprendere cos’è e come si presenta, specificando il livello qualitativo necessario e i criteri per la
sua accettazione. In sostanza, a partire dalle specifiche di un prodotto, di un servizio o di un output,
è necessario pianificare:
o Cosa fare (a partire dal Product Breakdown Structure)
o Come farlo (Process Breakdown Structure)
o Quali controlli saranno effettuati;
o La documentazione di supporto;
Le principali tecniche di pianificazione (Strumenti e Tecniche) della qualità più utilizzate nell’ambito
del P. Management sono:

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• Analisi costi-benefici, in cui si considera il trade-off tra costi e benefici;
• Benchmarking con i progetti pregressi e fra qualità pianificata ed effettiva;
• Design of Experiment (DOE)
• Costo della Qualità (Cost of Quality) in cui si valutano il costo delle “non conformità” del
prodotto o servizi e gli investimenti finalizzati alla loro eliminazione.
Esistono tuttavia una molteplicità di strumenti per la pianificazione della qualità, come ad es.
il semplice Brainstorming (metodologia di gruppo già vista in precedenza);
i diagrammi di affinità: utilizzato per generare le idee che possono essere collegate per
formare schemi organizzativi di pensiero su un problema. Nel Project Management, la
creazione della WBS può essere potenziata tramite l’utilizzo del diagramma di affinità per dare
struttura alla scomposizione dell’ambito;
i diagrammi a matrice: Strumento di controllo e gestione della qualità utilizzato per analizzare
i dati in una struttura organizzativa, rappresentata in un amatrice. L’obiettivo del diagramma
a matrice è mostrare la forza delle relazioni fra fattori, cause esistenti tra le righe e le colonne
che formano la matrice;
i diagrammi di flusso reticolari della attività: noti come diagrammi a frecce, includono sia i
formati di attività su freccia (AOA) che attività su nodo (AON), di uso più comune, di un
reticolo. I diagrammi reticolari delle attività sono utilizzati con metodologie di schedulazione
del progetto quali la tecnica del PERT, il metodo del percorso critico (CPM) e il metodo del
diagramma di precedenza (PDM).
Le matrici di assegnazione delle priorità: identificano le questioni critiche e le alternative
adeguate per definire delle priorità di implementazione. I criteri vengono soppesati e viene
assegnata loro una priorità prima di essere applicati a tutte le alternative disponibili per
ottenere un punteggio matematico che le classifichi.
Qualunque metodologia si deciderà di adottare nella pianificazione della qualità, la filosofia interna
all’organizzazione dovrebbe fondarsi sui principi di:
- Prevenzione vs ispezione: i costi di prevenzione degli errori sono inferiori al costo della
correzione degli errori rilevati solo dopo un’ispezione;

- Responsabilità univoca e partecipazione generale: tutti i membri del gruppo devono
adoperarsi nel fare qualità, ma la responsabilità di pianificare le risorse necessarie è della
direzione;
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- Miglioramento continuo.
Le modifiche del prodotto richieste per soddisfare gli standard identificati in fase di pianificazione
della qualità possono comportare un adeguamento dei costi e della schedulazione di cui sarà
necessario tenerne conto.
Completato il piano di gestione della qualità, si può procedere con la pianificazione del tempo.
Pianificare la gestione della qualità
Il principale obiettivo è quello di definire le linee guida, procedure e documentazione per la
gestione della qualità del progetto.

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COSA VUOL DIRE PIANIFICARE LA QUALITA’:
Pianificare la gestione della qualità significa impostare le regole e le metriche da seguire per
raggiungere i requisiti di qualità imposti su progetto dagli stakeholder, in primis dal cliente.
La pianificazione della qualità deve essere eseguita in parallelo con gli altri processi di pianificazione.
Ad es. le modifiche proposte ai deliverable per soddisfare gli standard di qualità identificati,
potrebbero richiedere adeguamenti ai costi e alla schedulazione e una dettagliata analisi dei rischi
relativamente all’impatto sui piani.
Il processo “Pianificare la Qualità” porta a definire in Output il Piano di Gestione della Qualità
(Project Management Plan), un documento che definisce il modo di gestire la qualità del progetto
per garantire la qualità del prodotto/servizio finale, nonché il Piano per i miglioramento dei Processi
(Process Improvement Plan), un documento che definisce le regole per monitorare l’andamento dei
processi eseguiti nel progetto con lo scopo di analizzare le performance e intervenire su di essi con
l’ottica del miglioramento continuo.

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Nel Pianificare la Qualità abbiamo in Input:
19. Il Piano di Project Management che è utilizzato per sviluppare il piano di gestione della
qualità le cui informazioni per il proprio sviluppo includono:
o Baseline dell’ambito: descrizione dell’ambito del progetto, i principali deliverable ed i
criteri di accettazione;
o La WBS che identifica i deliverable e i W.P. utilizzati per misurare le prestazioni del
progetto;
o Il dizionario della WBS: che fornisce le informazioni dettagliate per gli elementi della
WBS;
o Baseline della schedulazione: che documenta le misurazioni dell’efficienza della
schedulazione che si è concordato di utilizzare, incluse la data di inizio e di fine;
o Baseline dei costi: che documenta la tempistica che si è concordato di utilizzare per
misurare l’efficienza dei costi;
o Altri piani di gestione: che contribuiscono alla qualità complessiva del progetto e
possono evidenziare aree di interesse su cui intervenire per quanto riguarda la qualità
del progetto.
20. Registro degli stakeholder: utile nell’identificazione degli stakeholder con un particolare
interesse o influenza sulla qualità (OUTPUT del processo analizzare gli stakeholder).
21. Registro dei rischi: contiene informazioni sulle minacce e sulle opportunità che possono avere
effetto sui requisiti di qualità;
22. I fattori ambientali aziendali: Normative delle agenzie governative, regole e standard della
particolare area di applicazione del progetto, le condizioni operative del progetto che
condizionano la qualità del progetto e la cultura della qualità nell’organizzazione operante,
siano i fattori ambientali che possono influenzare la pianificazione della gestione della qualità
del progetto;
23. Gli Asset dei processi organizzativi: Politiche e procedure e direttive dell’organizzazione
relative alla qualità, lesson learned da progetti precedenti e database storici, sono gli Asset
utili per la pianificazione della qualità del progetto.
Chi sono i responsabili di una scarsa qualità del progetto/prodotto?
L’intera organizzazione è responsabile in merito alla qualità;

Il P.M. lo è, in ultimo, rispetto alla qualità del prodotto del progetto che governa, ma ogni
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membro del team è responsabile della qualità del proprio lavoro;
Il Senior Management è responsabile della qualità dell’organizzazione;
Deming sostiene che l’85% dei problemi di qualità su un progetto sono attribuibili al
management o al modo in cui il team lavora.
Teorici della Qualità:
Definizione di Gold Plating:

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Definizione di Analisi Marginale:
STRUMENTI E TECNICHE
• COSTO DELLA QUALITÀ (Cost of Quality – CoQ): Mettere qualità nel progetto e nel prodotto
ha un costo. L’analisi di tale costo è fondamentale per verificare gli effettivi vantaggi e benefici
che si hanno nel gestire la qualità nel progetto. Il costo totale della qualità è dovuto a: Costi
di prevenzione, costi di ispezione e costi per la correzione dei dati.
I costi della Qualità sono dati da:
- Costi per la conformità (Cost of Conformance), ovvero i costi necessari sia per la
prevenzione e quelli per la valutazione e l’ispezione di qualità, spesi durante il
progetto per cercare di evitare i malfunzionamenti;
- Costi per la non conformità (Cost of Nonconformance), ovvero i costui sostenuti per
rimediare al mancato rispetto dei requisiti, anche detti costi di correzione; questi costi
sono spesi sia durante che dopo il progetto a causa dei malfunzionamenti riscontrati
o del mancato rispetto dei requisiti.
I Costi per la conformità si distinguono:
- Costi di prevenzione (Prevention Cost), ovvero i costi necessari per realizzare un
prodotto/servizio di qualità (costi per la formazione, costo del tempo messo a
disposizione per la realizzazione, costi per apparecchiature che aumentano la qualità,
costi per realizzare la documentazione di supporto)
- Costi di valutazione (Appraisal Cost) della qualità, ovvero i costi per i test, i costi per
le perdite dovute a test distruttivi, costi per gli audit di qualità e per le ispezioni.

I Costi per la non conformità, anche definiti “costi della scarsa qualità (Cost of Poor
Quality) sono:
- Costi per le correzioni interne (Internal Failur Costs), ovvero i costi necessari per le
correzioni dei malfunzionamenti scoperti durante il progetto dall’organizzazione
operante, quindi costi per le rilavorazioni (Rework), costi per le parti e materiali di
scarto non riutilizzabili (Scrap) e altro;
- Costi per le correzioni esterne (External Failure Costs), ovvero i costi per le correzioni
dei malfunzionamenti scoperti dal cliente, quindi costi per le rilavorazioni in garanzia
(Warranty Work), costi indiretti di perdita di business (Lost Business).
• ANALISI COSTI-BENEFICI (Cost-Benefit Analysis): permette di valutare la situazione di
equilibrio fra i costi della qualità e i benefici che se ne traggono. Il beneficio principale che si
ottiene dal soddisfacimento dei requisiti di qualità è una minore rilavorazione che significa
migliore produttività, costi inferiori e maggiore soddisfazione degli stakeholder.
• I 7 STRUMENTI DI BASE DELLA QUALITÀ (7QC): essi sono utilizzati nell’ambito dei cicli PDCA
(Deming) per risolvere i problemi legati alla qualità che graficamente si possono riassumere:
22

Nel contesto industriale giapponese, nell’ambito dell’addestramento alla risoluzione dei problemi
qualitativi, tutto il personale viene messo in condizione di utilizzare gli strumenti statistici di base.
Oltre e più che gli strumenti, tuttavia, sono importanti i criteri su cui poggia la metodologia, criteri
che si possono ricondurre, pur con caratterizzazione diversa, al ciclo di Deming:
23
- Analizzare i fatti per estrarne i dati;
- Parlare e agire solo attraverso i dati;
- Scegliere i metodi di rappresentazione in funzione degli obiettivi;
- Concentrarsi sugli aspetti più importanti;
- Stabilire le relazioni tra i dati pe determinare le cause;
- Intraprendere azioni in conformità alle cause trovate e valutarne gli effetti collaterali;
- Valutare la conformità tra azione e informazione.

La metodologia utilizza 7 strumenti di base, per la maggior parte mutuati dalla statistica e di tipo sia
descrittivo che di ricerca e valutazione. Tutti questi strumenti, tranne i fogli di raccolta dati, utilizzano
modi di rappresentazione grafica che, sintetizzando grosse quantità di dati e comunicandoli in una
forma immediata, facilitano la comprensione dei fenomeni in esame.
Gli strumenti grafici (7 strumenti) hanno un uso generale, ma trovano la loro applicazione principale
nella risoluzione dei problemi (problem solving). Risolvere un problema vuol dire modificare un
comportamento o una condizione in modo da ricondurre un risultato insoddisfacente entro i limiti
previsti; inoltre il problema non si può considerare risolto se non si prendono provvedimenti affinché
esso non possa più presentarsi.
Quali sono allora le fasi necessarie per risolvere un problema e quali sono gli strumenti da utilizzare?
a) Individuazione del problema: scegliere un problema di rilevante importanza (analisi di
24
Pareto) e un obiettivo da raggiungere;
b) Programmazione del lavoro: stabilire le risorse necessarie, le responsabilità e le scadenze
temporali;
c) Caratterizzazione del problema: acquisire tutti gli aspetti, si aformali (foglio di raccolta dati)
che informali (non quantificabili);
d) Analisi dei dati: Cercare di estrarre dai dati il maggior numero di informazioni possibili,
facendo uso di tutti gli strumenti statistici;
e) Formulazione delle ipotesi: disegnare un diagramma causa-effetto che includa tutte le
possibili cause, cercare di rimuovere tutti quegli elementi che non possono essere cause e
dare una valutazione dell’importanza delle cause rimaste;
f) Verifica delle ipotesi: pianificare la raccolta di nuovi dati per verificare la relazione tra cause
e effetti, raccogliere i dati e analizzarli (diagrammi di correlazione, analisi di Pareto, ecc.);
g) Azioni correttive: valutare le azioni proposte tenendo conto anche degli effetti collaterali e
intraprendere le azioni decise;
h) Verifica della risoluzione: confrontare i dati raccolti prima e dopo l’applicazione delle
contromisure, usando lo stesso metodo e gli stessi strumenti statistici;
i) Confronto con gli obiettivi: confrontare i risultati dell’intervento con la situazione precedente
e gli obiettivi proposti, possibilmente in termini economici;

j) Rendere impossibile il ripetersi del problema: per evitare che a distanza di tempo i problema
si ripresenti, standardizzare i provvedimenti e addestrare e istruire chi li deve mettere in atto;
k) Bilancio consuntivo e preventivo: individuare i problemi non ancora risolti e decidere se e
quando intervenire. Valutare l’approccio e gli strumenti adoperati, anche del grado di
soddisfacimento degli obiettivi posti;
ll rispetto della metodologia delineata, nelle fasi e nella loro sequenzialità, garantisce che le attività
di miglioramento portino benefici reali e duraturi. La fase di bilancio finale, per suo conto, può essere
vista come una riflessione della metodologia su se stessa, ai fini di elevare la qualità degli interventi
di miglioramento.
1. DIAGRAMMI CAUSA–EFFETTO: o a Lisca di Pesce o diagramma di Ishikawa, è utile per
analizzare le cause e sotto cause che potrebbero generare o aver generato un problema o un
difetto al prodotto o al processo. E’ uno strumento che aiuta a identificare le cause
scatenanti un difetto di un prodotto o di un processo. Il metodo è creativo ed aiuta a
stimolare il pensiero e a generare discussione per individuare le possibili cause di un problema
al fine di individuare provvedimenti che colpiscano le cause e permettono di ottenere migliori
risultati. L’enunciazione del problema posizionato in cima alla lisca di pesce è utilizzato come
punto di partenza per risalire alla causa originaria sulla quale è possibile intervenire.
L’enunciazione generalmente descrive il problema come lacuna da colmare o come obiettivo
da raggiungere. Le cause sono individuate analizzando l’enunciazione del problema e
chiedendosi “perché” fino a identificare la causa originaria o fino all’esaurimento delle
possibilità ragionevoli su ciascuna lisca.
Tale metodo fornisce una visione completa delle cause di un fenomeno e delle loro
interazioni, per cui trova la sua massima utilità non solo nelle indagini conoscitive per
pianificare azioni preventive e nell’attività di ricerca all’indietro per risalire alle cause dei
problemi, ma anche ogni volta che si vogliono scoprire le cause a monte di un effetto, sia
positivo che, più spesso, negativo.
I primo passo consiste nello stabilire l’evento su cui si vuole operare, nel riportarlo sul foglio
e tracciare a ritroso a partire da esso una riga orizzontale sulla quale andranno a confluire
linee laterali inclinate. Utilizzando la tecnica del brainstorming e mobilitando tutti quelli che
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possono dare un contributo alla risoluzione del problema, si cercherà di assegnare a ognuna
delle linee laterali una causa capace di generare l’effetto in esame, e per ogni causa si
cercheranno cause secondarie generatrici, spingendosi all’indietro finché non compariranno
sulla mappa tutte le possibili cause dell’effetto.
La figura rappresenta un esempio di diagramma causa-effetto tipico per problemi di
fabbricazione; in questi casi, quando possibile, le cause principali dovrebbero essere
individuate sulla falsariga di questo diagramma (materiali, personale e metodi di lavoro,
attrezzature e ispezioni).
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Tale metodologia risponde a vari scopi e i suoi vantaggi si possono così sintetizzare:
o È di per se educativo, perché favorisce il confronto delle opinioni e mostra la sua
massima utilità come strumento di lavoro di gruppo;
o È una guida per la discussione, perché costringe a focalizzare la discussione evitando
dispersioni;
o La ricerca delle cause è attiva e i risultati appaiono immediatamente sul diagramma;
o Rappresenta esattamente i livello della tecnologia;
o Può essere usato per ogni sorta di problema, non solo produttivi o tecnologici;

Il diagramma di Ishikawa è uno strumento potente, ma complesso e non banale da
predisporre, e rappresenta la sintesi visiva del pensiero di tutti gli esperti. Oltre alla sua
immediata utilità ne processi di miglioramento deve perciò essere utilizzato per trasferire
conoscenza, dal momento che il suo contenuto in informazione è molto elevato.
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Altro esempio di diagramma a lisca di pesce:
2. DIAGRAMMI DI FLUSSO (FLOWCHART) o Mappe di Processo: essi sono utili per descrivere il
flusso di un processo. Mostrano le attività del processo, la loro sequenzialità, i rami alternativi
e i possibili loop di feedback.
Nella gestione della qualità del progetto possono essere utilizzati per definire i passi e quindi
il costo. Quest’ultimo passo può essere realizzato associando alle varie attività un valore
atteso probabilistico di costo per la gestione delle conformità e delle non conformità, ovvero
per la correzione dei difetti.

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Esempio di flow chart relativo allo sviluppo di un prototipo
La figura mostra un esempio di un particolare modello di flusso utile per il controllo della
qualità, che mette in luce i requisiti imposti al fornitore (Supplier), e richiesti dal Cliente
(Customer), con rappresentazione dei processi, degli input e degli output, da cui l’acronimo
SIPOC: Supplier, Input, Process, Output, Customer.

3. FOGLI DI VERIFICA (o fogli di riscontro): sono utilizzati come liste di controllo durante la
raccolta dei dati. Sono utilizzati per organizzare i fatti in modo da facilitare la raccolta
efficiente di dati utili riguardo a un potenziale problema legato alla qualità. I dati sulla
frequenza o sulle conseguenze dei difetti raccolti nei fogli di verifica vengono spesso
visualizzati utilizzando diagrammi di Pareto.
Dunque il primo passo del informazione è la raccolta organica e finalizzata dei dati: stabilito il
fenomeno da studiare, se ne individuano le caratteristiche e si identificano i dati da
raccogliere, si sceglie la dimensione del campione e si registra il risultato dell’osservazione di
queste caratteristiche sugli appositi fogli di raccolta. La registrazione deve avere una struttura
chiara che permetta una facile lettura dei dati e un’efficace e economica elaborazione nelle
fasi successive.
I dati che possono essere raccolti appartengono di solito a una delle seguenti categorie:
o Dati di misura, quali ad es. la lunghezza, diametro, peso, resistenza elettrica, carico di
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rottura, ecc.;
o Dati numerabili, ad es. numero di difetti, numero di unità difettose, percentuale di
difettosità, ecc.
o Dati su giudizi di merito relativo;
o Dati derivanti da ordinazioni in sequenza;
o Dati derivanti da scale di punteggio
La rilevazione dei dati è l’operazione sulla quale poggia tutto il sistema informativo: senza dati
non c’è informazione, ma solo sensazione, e senza dati obiettivi e corretti non c’è buona
informazione. Per tal emotivo tutto i personale, ma soprattutto quello operativo e vicino alla
realtà quotidiana, dal quale dipende il grosso della raccolta dei dati, deve essere sensibilizzato
all’importanza di questa fase operativa.
I punti principali da tenere presenti nella raccolta sono:
- Lo scopo della raccolta deve essere definito;
- Il metodo di registrazione dei dati deve essere il più possibile a prova di errore e i dati
stessi completi;

- I dati devono essere registrati in una forma che permetta comode aggregazioni e
30
disaggregazioni e altre elaborazioni successive;
- La discussione dei problemi e le eventuali azioni susseguenti devono essere basate solo
sui dati.
Esempi di fogli di controllo (Checksheets):
4. DIAGRAMMI DI PARETO: Molti P.M. tendono a risolvere immediatamente ogni problema che
nasce e ogni effetto che viene scoperto.
In mancanza di un’analisi delle cause che determinano i vari problemi, questo approccio fa
perdere in efficacia in quanto spesso una stessa causa è sorgente di più problemi.
Per risolvere questo problema è utile raggruppare i problemi per causa generatrice. Se su un
piano cartesiano vengono indicate sull’asse delle ascisse le cause e sull’asse dell’ordinate il
numero dei difetti provocati dalle suddette cause, si ottiene un istogramma che dà importanti
informazioni su come agire e con quale priorità per risolvere i problemi e i difetti del progetto.
Se le colonne dell’istogramma si ordinano in maniera decrescente sulla base delle loro altezze,
si ottiene il diagramma di Pareto, che indica su quali cause bisogna intervenire per prima per
risolvere un maggior numero di problemi.
La regola di Pareto esprime il concetto che, statisticamente, la correzione dell’80% dei
problemi si può avere agendo sul 20% delle cause: questo comporta che l’azione di correzione
deve avvenire nell’ordine di frequenza dei problemi/cause.

La figura mostra un esempio in cui a fronte di un totale di 100 difetti causati da 10 cause,
intervenendo sulle due cause (20%) che provocano il maggior numero di difetti riscontrati in
un generico sistema X, statisticamente si risolvono 80 difetti ovvero l’80% del totale.
Un diagramma di Pareto molto utile da rappresentare è anche quello in cui vengono espressi
sull’asse Y i valori monetari corrispondenti ai pezzi difettosi, cioè l’importo della perdita in
denaro relativa ai difetti dovuti alle varie cause. A volte, infatti, un gran numero di pezzi
difettosi può non rappresentare un’eccessiva perdita di denaro, mentre un piccolo numero di
pezzi difettosi può produrre perdite ingenti.
In sostanza il metodo è una metodologia di tipo grafico (o numerico) messa a punto per
aiutare a individuare i problemi più importanti e ha come presupposto l’osservazione
empirica che mediante solo il 20% dei problemi che si presentano è importante, e risolvendo
questo 20% si può portare a soluzione l’80% delle difficoltà.
Il diagramma di Pareto può venire applicato in tutti gli stadi e a tutti gli aspetti del processo
di miglioramento e normalmente rappresenta il primo passo, in quanto permette di:
31
o Individuare le aree prioritarie di intervento;
o Attrarre l’attenzione di tutti sulle priorità;
o Dare concretezza agli scopi
L’analisi di Pareto, inoltre, permette un’immediata verifica dell’efficacia dei tentativi di
miglioramento. Infatti confrontando due rappresentazioni dello stesso fenomeno prima e
dopo l’intervento si ha una visualizzazione immediata dei progressi compiuti e una misura del

miglioramento complessivo, che normalmente si riflette anche in un cambiamento nell’ordine
di importanza delle caratteristiche
5. GLI ISTOGRAMMI: Sono strumenti utilizzati per descrivere graficamente una distribuzione
statistica allo scopo di studiarne la tendenza, la dispersione e la forma. Gli istogrammi non
considerano il tempo come variale (al contrario delle Carte di Controllo – vedi seguito).
E’ una tecnica di rappresentazione grafica dei dati che associa ad ogni classe in cui è diviso il
valore della variabile osservata la sua frequenza; nella sua forma più semplice le classi sono
rappresentate attraverso rettangoli di egual base e altezze proporzionali alle frequenze.
L’andamento del fenomeno in esame e la valutazione del peso di ogni classe appaiono
immediati e si possono fare considerazioni di tipo qualitativo sulla dispersione. Inoltre, se si
aggiungono al tracciato dell’istogramma i limiti superiore e inferiore del fenomeno si può
confrontare l’andamento con i vincoli predisposti oppure con le previsioni. In tal modo
l’esame dell’istogramma permette di dare velocemente una risposta a domande del tipo:
32
o Qual è la forma della distribuzione dei valori della variabile sotto esame?
o Come stanno questi valori in rapporto a quanto previsto o richiesto?
Affinché l’istogramma abbia la massima rappresentabilità devono essere rispettate alcune
regole, sia basate su principi statistici che pratiche, tra cui le più importanti sono:
o Dividere i dati in modo che il numero di classi sia compreso tra 5 e 20;
o Preparare una tabella delle frequenze delle classi;

o Mantenere il rapporto tra altezza e larghezza del grafico tra 0,5 e 2, per avere una
33
buona leggibilità;
o Segnare con una linea la media e, se esitino, i limiti di specifica;
o Aggiungere una legenda che riporti tutte le notizie di interesse, come descrizione del
tipo di dati, periodo di raccolta, numero dei dati raccolti, media e dispersione, limiti di
specifica, ecc.
La media e la dispersione si possono calcolare direttamente dai dati raccolti, oppure
soprattutto quando essi sono molto numerosi, a partire dalla tabella delle frequenze usata
per costruire l’istogramma.
Il passo successivo è l’interpretazione della forma e dei valori dell’istogramma. L’aspetto più
comune dell’istogramma quando la variabile in esame ha un comportamento corretto è una
forma a campana; altre forme anomale tipiche di istogramma come quelle di seguito:

6. CARTE DI CONTROLLO: sono utilizzate per determinare se un processo è stabile o presenta
prestazioni prevedibili. I limiti superiore ed inferiore delle specifiche si basano sui requisiti
dell’accordo. E’ un grafico che illustra i risultati di una misurazione ripetuta nel tempo e può
essere usata per monitorare qualsiasi tipo di output variabile nel tempo. Se si misura la qualità
di un processo, si può evidenziare se questo è “sotto controllo”, ossia se è stabile, o meno.
Nel caso non sia sotto controllo è utile apportare correzioni migliorative.
Nonostante il metodo sia spesso usato per tracciare l’andamento di attività ripetitive, come
quelle tipiche della produzione in serie, il metodo può essere usato per monitorare gli
scostamenti dei costi e dei tempi del progetto, o altri risultati tipici della gestione dei progetti
per determinare se i processi di Project Management sono sotto controllo.
Nella carta di controllo si identifica a priori un limite superiore (UCL – Upper Control Limit) e
un limite inferiore (LCL – Lower Control Limit), rispetto al valore atteso medio (AV – Avarge,
o Expected Value, o Mean) previsto della variabile da controllare (es.: un produttore di porte
usa un Control Chart per verificare che l’altezza o il peso delle porte prodotte sia standard
ossia uguale per tutte le porte prodotte, o che, se ci fossero variazioni rispetto ai valori medi,
essi siano nei limiti accettabili).
34

L’esempio di seguito mostra un range di accettabilità di un processo generico che va dal valore
106 a 114, con valore atteso pari a 110. Considerando i primi 12 test, due hanno dato
misurazioni fuori controllo: l’ottavo testo (valore pari a 103) ed il decimo (valore pari a 117).
La quantità e la frequenza di uscita dai limiti di accettabilità in una carta di controllo è definito
dallo standard di qualità dell’organizzazione.
In alcuni casi è possibile che il processo sia considerato fuori controllo anche quando, pur
rimanendo nei limiti, per un certo numero di misurazioni consecutive (per es. 7, come n ella
cosiddetta regola del 7) il risultato della misurazione è sempre sopra o sempre sotto la media.
Se questo accade si può concludere che c’è un’anomalia nel processo e bisogna indagare sulle
cause che possono averla generata. Nel grafico di seguito, dal 13° al 19° test sono state
eseguite misurazioni entro la fascia di controllo, ma tutte entro la fascia inferiore di controllo,
quindi il processo può essere definito “fuori controllo”.
Le carte di controllo sono anche utilizzate dal controllo qualità, che le adopera per conseguire
una serie di obiettivi, tra i quali:
35
o Determinare il grado di controllo di un processo;
o Predire gli scarti;
o Valutare le prestazioni;
La carta di controllo inoltre rappresenta un potente strumento di previsione e di
pianificazione del miglioramento.
La carta si costruisce a partire dalla variabile che si vuole controllare, individuandone il valore
medio e gli indici inferiore e superiore di scostamento massimo ammesso (limiti di controllo),

che vengono segnati come righe orizzontali su un grafico dove si riportano i valori della
variabile.
L’attività sotto esame considerata in controllo quando si verificano ambedue le condizioni
seguenti:
36
o Tutti i punti sono all’interno dei limiti;
o I punti sono distribuiti in maniera casuale;
La valutazione della distribuzione dei punti viene fatta ricercando alcune configurazioni
tipiche che, sulla base delle leggi della statistica, sono considerate estremamente improbabili
e la cui presenza è perciò ritenuta segno di situazione fuori controllo. Le configurazioni
anomale principali sono elencate di seguito e nelle figure di seguito vengono mostrati esempi
di ognuna di esse.
a) Sequenze – serie di punti sopra o sotta la linea centrale: una sequenza di 7 punti
consecutivi è anomala, così come lo sono sequenze di 10 punti su 11, 12 punti su 14, 16
punti su 20.
b) Tendenze: andamento crescente o decrescente. Una tendenza di 7 punti è anomala.

c) Vicinanza ai limiti di controllo. Situazione anomale se 2 punti su 3, oppure 4 su 7, cadono
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nelle fasce comprese tra 2/3 dei limiti di controllo e i limiti stessi.
d) Vicinanza alla linea centrale. Situazione anomale se quasi tutti i punti stanno nella fascia
compresa tra metà del limite di controllo inferiore e metà del limite di controllo
superiore. Questo andamento può essere attribuito all’aver inserito nei campioni dati
non omogenei, causando l’allargamento dei limiti.
e) Periodicità. L’andamento periodico dei punti è segno di anomalia.

Occorre fare molta attenzione a determinare i limiti di controllo superiori ed inferiori in
quanto possono esservi sanzioni previste associate al superamento degli stessi.
I limiti di controllo sono determinati utilizzando i calcoli statistici e i principi standard per
definire la capacità naturale per un processo stabile. Il P.M. e gli stakeholder possono
utilizzare i limiti di controllo calcolati statisticamente per identificare i punti per i quali sono a
intraprendere azioni correttive per prevenire performance non naturali. L’azione correttiva
generalmente cerca di mantenere la naturale stabilità di un processo stabile e valido. Per
processi ripetitivi, i limiti di controllo sono generalmente ± 3 σ rispetto a una media fissata a
0 σ. Dove σ è la Deviazione standard.
DEF: La Deviazione standard “σ” è l’attributo del carattere di una popolazione. Nella
distribuzione statistica normale (o di Gauss), che ha una forma tipicamente a campana, il
valore centrale della carattere coincide con la media (valore medio), la media è anche il valore
mediano: ossia il 50% dei casi è superiore al valore medio, il 50% dei casi è inferiore a esso. La
deviazione standard (anche detta sigma) è un indice di variabilità o dispersione che misura
come nella distribuzione il carattere (cioè la variabile oggetto di studio) si distribuisce intorno
alla media. Nella distribuzione normale hanno una particolare importanza gli intervalli intorno
al valore medio:
38
o Media ± 1 Sigma: includono il 68,27% dei casi
o Media ± 2 Sigma includono il 95,45% dei casi
o Media ± 3 Sigma: includono il 99,73 dei casi
La deviazione standard accettata viene definita in base al livello di qualità che si vuole
raggiungere nel progetto, dettata dallo standard dell’organizzazione.
Secondo la regola del 3 o 6 Sigma, avere un livello di qualità 3 Sigma significa accettare che lo
0,27% dei casi sia non conforme (al di fuori dei limiti di qualità definiti accettabili), avere un
livello di qualità 6 Sigma equivale ad accettare che lo 0,0000002 dei casi sia non conforme. In
questo senso 6 Sigma è un livello di qualità più alto di 3 Sigma. Nelle carte di controllo i valori
3 e 6 Sigma sono utilizzati per definire i limiti di accettabilità superiori e inferiori. Il processo

viene dichiarato “fuori controllo” e quindi deve essere corretto, se, a seconda del livello di
qualità previsto, presenta situazioni di risultati fuori dei limiti di controllo definiti accettabili.
Seguono i valori dei livelli di qualità 1-6 Sigma rispetto a 1 milione di test effettuati:
o 1 Sigma: non più di 317.300 problemi (il 31,73% dei test è fuori i limiti di accettabilità;
39
il 68,27% dei test cade nell’intorno “media ±1 Sigma”, quindi è conforme).
o 2 Sigma: non più di 45.500 problemi (il 4,55% dei test è fuori dai limiti di accettabilità;
il 95,45% è nell’intorno “media ±2 Sigma);
o 3 Sigma: non più di 2.700 problemi (lo 0,27% dei casi che cade al di fuori dei limiti di
accettabilità; il 99,73% è nell’intorno “media ± 3 Sigma”);
o 4 Sigma: non più di 63 problemi (lo 0,00633% dei casi che cade al di fuori dei limiti di
accettabilità; il 99,99367% è nell’intorno “media ± 4 Sigma);
o 5 Sigma: non più di 0,57 problemi (lo 0,000057% dei casi che cade al di fuori dei limiti
di accettabilità; il 99,999943% è nell’intorno “media ±5 Sigma);
o 6 Sigma: non più di 0,002 problemi (lo 0,0000002% dei casi che cade al di fuori dei
limiti di accettabilità; il 99,9999998% è nell’intorno “media ±6 Sigma).
In sostanza in un processo regolato per 6 Sigma, occorre produrre un miliardo di parti per
trovarne uno non conforme.
Ad es. dichiarare che un prodotto ha una qualità 2 Sigma significa dichiarare che la sua
qualità è scadente, in quanto è previsto che u un milione di casi circa 45.500 casi saranno fuori
livello di accettabilità.
7. DIAGRAMMI DI DISPERSIONE: (o di correlazione – Scatter Diagram) - consente di studiare la
relazione fra due variabili misurati con un numero normalmente alto di test. Una volta
rappresentati i dati relativi sul piano cartesiano composto da tempo (asse X – variabile
indipendente) e valori (asse Y – variabile dipendente), opportune analisi d’interpolazione
evidenziano la funzione matematica che descrive la relazione fra le due variabili e che può
essere disegnata sul grafo come una curva (Regression Line). Se la curva ottenuta si
approssima a una retta, le due variabili sono legate da una correlazione positiva
(proporzionalità diretta), oppure da una correlazione negativa (proporzionalità indiretta). I
risultati potrebbero anche identificare una completa mancanza di correlazione (Zero
Correlation).

In definitiva i diagrammi di correlazione vengono adoperati allo scopo di indagare l’eventuale
dipendenza tra una caratteristica e l’altra e in particolare quando si vuole ricercare una
relazione tra una condizione e le possibili cause. Essi costituiscono il primo passo dell’indagine
e forniscono risultati solo di tipo qualitativo. Per ottenere dati quantitativi bisogna ricorrere
alle tecniche analitiche di regressione; queste, comunque, non dovrebbero mai essere
utilizzate da sole, ma essere sempre precedute da un’analisi dei dati attraverso il diagramma.
La costruzione del diagramma passa attraverso le seguenti fasi:
40
o Individuare le variabili di cui si vuole indagare la correlazione;
o Raccogliere almeno 30 coppie di dati, in modo da ridurre l’incertezza statistica sui
risultati;
o Se si indaga la relazione tra causa e una condizione, mettere la causa sull’asse X;
o Disegnare il diagramma riportando i punti corrispondenti ai valori dei dati;
o Inserire una legenda che contenga tutte le notizie di interesse, come descrizione del
diagramma, periodo di raccolta dei dati, numero dei dati raccolti, media e deviazione
standard di ognuna delle due grandezze, ecc.
Il procedimento delineato produce un diagramma sparso (Scatter Diagram), il cui aspetto si
può ricondurre a uno degli andamenti caratteristici seguenti:
• Correlazione lineare positiva: i punti si dispongono approssimativamente su una retta
con andamento crescente e la correlazione è tanto più forte quanto più l’insieme dei
punti è vicino alla retta;
• Correlazione lineare negativa: i punti si dispongono approssimativamente su una
retta con andamento decrescente e la correlazione è tanto più forte quanto più
l’insieme dei punti è vicino alla retta;

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• Possibile correlazione lineare positiva: al crescere di x, anche y cresce, ma sembra
che ci siano per y cause aggiuntive alla x;
• Possibile correlazione lineare negativa: al crescere di x, y decresce, ma sembra che
ci siano per y cause aggiuntive alla x;
• Nessuna correlazione: i punti sono disposti a caso, senza nessun andamento
preferenziale;

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• Nessuna correlazione lineare: i punti si dispongono approssimativamente su una
linea diversa dalla retta;
In caso di necessità è possibile calcolare con metodi analitici quanto sia forte il legame tra le
due grandezze e valutare dipendenze di tipo più complesso di quello lineare. Una misura
dell’intensità della correlazione tra le due grandezze è data, ad es., dal coefficiente di
correlazione “r”, che assume valori compresi tra -1 e 1: valori di r vicini a -1 o a 1 significano
forte correlazione tra le due grandezze, mentre valori vicini a 0 sono indice di assenza di
correlazione, o, in altri termini, del fatto che le grandezze in esame sono indipendenti.
Oltre ai metodi analitici visti sopra, che fanno parte degli strumenti e tecniche del Pianificare
la qualità, esistono altri strumenti che aiutano a pianificare la qualità del progetto:
• Il Benchmarking: esso è una parola che non trova corrispettivo nella lingua italiana.
Molte fonti attribuiscono l’invenzione di questa tecnica a Robert Camp che nel 1976
coniò il termine dandone la seguente definizione: “Un processo continuo di

misurazione di prodotti, servizi e prassi aziendali mediante il confronto con i
concorrenti più forti”.
Camp eseguì, per conto della Xerox Corporation, un confronto di prodotti e processi
operativi delle aziende più autorevoli presenti nella stessa zona di mercato.
Fonti meno note invece fanno risalire la tecnica ai giapponesi, usi a smontare,
rimontare e confrontare i più sofisticati prodotti americani sui banchi di lavoro
(appunto Bench).
Il Benchmarking è un’efficace metodologia per misurare e incrementare la
performance di un’impresa o in genere di qualsiasi organizzazione. L’utilizzo
sistematico di metodologie e di strumenti di Benchmarking stimola e integra i
processi di apprendimento e cambiamento e, allo stesso tempo, stimola l’efficacia e
l’efficienza dei processi aziendali e il rinnovamento della cultura aziendale,
assicurando un miglioramento continuo grazie al costante confronto con l’esterno.
Dunque secondo il PMBOK il Benchmarking comporta il confronto tra le pratiche di
progetto, effettive o pianificate, e quelle di progetti comparabili al fine di identificare
le migliori prassi, generare idee per il miglioramento e fornire una base per la
misurazione delle prestazioni. I progetti con benchmarking possono essere interni o
esterni alla Performance Organization e rientrare o meno nella stessa area
applicativa. Il benchmarking consente di effettuare analogie tra progetti in aree
applicative diverse.
• Progettazione degli esperimenti (DOE – Design of Experiments): il DOE è un metodo
statistico utile per evidenziare i fattori che condizionano le variabili che possono
influenzare lo sviluppo di un progetto e/o la realizzazione di un prodotto. Nel processo
Pianificare la qualità il metodo utile per individuare le tipologie e il numero delle
prove per l’assicurazione e il controllo della qualità del progetto.
Nonostante l’inizio del metodo sia del 1747 da parte di James Lind, la formulazione
moderna di Ronald Foster (1996) imposta le idee principali che ruotano intorno a:
confronto, casualità, replicabilità, raggruppamento e analisi delle varianze.
Applicato più comunemente al prodotto del progetto (per esempio un progettista
automobilistico potrebbe volere determinare quale combinazione di sospensioni e di
pneumatici producono le migliori performance di guida al minor costo), il DoE può
43

essere applicato anche a questioni manageriali (es. scelta fra un progettista junior o
senior e tempo necessario per arrivare a un risultato qualitativamente accettabile).
Tale tecnica individua i parametri fisici e operativi più influenti su una caratteristica o
prestazione del prodotto alla fine delle prove e dei collaudi da effettuare, sia in fase
di progettazione che di ottimizzazione. Si cerca di delineare dei modelli che colleghino
tali parametri ai risultati, e si va variare singolarmente i parametri per valutarne
l’impatto.
In sostanza il DoE è una sequenza di prove sperimentali da effettuare per studiare e
ottimizzare un processo.
Un esperimento programmato è una prova o una serie di prove in cui vengono fatte
variare deliberatamente le variabili di ingresso di un processo (fattori), in modo da
poter osservare e identificare le corrispondenti variazioni della risposta in uscita. I
metodi della programmazione degli esperimenti possono essere usati sia nello
sviluppo sia nella messa a punto del processo per migliorare le prestazioni o per
ottenere un processo robusto ovvero insensibile alle sorgenti esterne di variabilità.
Obiettivi dell’esperimento possono comprendere:
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o Determinare quali variabili hanno più influenza sulla risposta;
o Come aggiustare le variabili per ottimizzare la risposta;
o Come aggiustare le variabili per minimizzare la variabilità della risposta.
Si faranno una serie di prove sul processo, effettuando cambiamenti negli ingressi e
osservando i corrispondenti cambiamenti nelle uscite, cosa che produce informazione
che può condurre ad un miglioramento del processo.
I metodi del DoE possono essere molto utili nella messa sotto controllo statistico del
processo. Ad es., si supponga che una carta di controllo indichi che i processo è fuori
controllo, e che il processo abbia molte variabili in ingresso controllabili. Può essere
difficile ricondurre il processo sotto controllo a meno che non conosciamo quali
variabili in ingresso hanno importanza. I metodi di programmazione degli esperimenti
possono essere utili per identificare queste variabili di ingresso influenti.
• Il Campionamento Statistico: (Statistical Sampling): genericamente consiste nello
scegliere una parte della popolazione completa di interesse per eseguire test,

verifiche, sondaggi o indagini. Nel caso di progetto si identifica un campionamento
dei prodotti/sottoprodotti o delle loro parti.
Un appropriato campionamento può ridurre notevolmente i costi del controllo
qualità. Esiste un sostanziale di conoscenza relativo al campionamento statistico, che
in alcune aree di applicazione è importante sia noto al team di Project Management.
• L’Analisi dei campi di forza (Force Field Analysis): il metodo è stato sviluppato per
primo dal sociologo Kurt Levin nel 1943 e fornisce un metodo per cercare i fattori (le
cosiddette forze) che influenzano una situazione favorendo o viceversa bloccando il
raggiungimento di un obiettivo.
I principio nasce nel campo delle scienze sociali ma fornisce un contributo importante
anche alla gestione dei processi, all’organizzazione e al Change Management
aziendale.
Nell’ambito della qualità l’analisi dei campi di forza è utile per evidenziare e motivare
i fattori che favoriscono o impediscono il raggiungimento della qualità del progetto.
45
• Brainstorming: riunioni per la generazione delle idee per migliorare la qualità;
• Nominal Group Technique: proseguimento del Brainstorming con un processo di
votazione e di prioritizzazione delle idee scaturite.
Nel Pianificare la Qualità abbiamo in Output:
• Il Piano di Gestione della Qualità (Quality Management Plan): esso fa parte del Project
Management Plan, descrive come il team di Project Management implementerà la sua politica
di qualità sul progetto, ovvero la struttura organizzativa, le responsabilità, le procedure, i
processi e le risorse necessarie per gestire la qualità.
Il Quality Management Plan è un input fondamentale dei successivi processi per
l’Assicurazione ed il controllo della qualità.
Il Quality Management Plan può essere formale o informale, dettagliato o estremamente
generale. Le liste e il livello dei dettagli sono determinati dai requisiti del progetto. Il piano di
gestione della qualità deve essere revisionato nelle prime fasi del progetto per assicurare che
le decisioni si basino su informazioni accurate. I benefici derivanti da tale revisione possono
includere maggiore attenzione alla proposta di valore del progetto e riduzioni dei costi e della

frequenza degli sforamenti della schedulazione causati dalle attività di correzione. La scelta
degli strumenti per gestire la qualità si effettua con il Piano di gestione della Qualità.
• Le metriche di qualità (Quality Metrics): sono l’insieme di definizioni operative che descrivono
il modo in cui un prodotto/servizio viene valutato dal processo di controllo qualità (per es.
densità di difetti, tasso di non conformità, ecc.) e dal processo di assicurazione della qualità.
Una misurazione è un valore effettivo. La tolleranza definisce le variazioni consentite rispetto
alle metriche. Ad es., se l’obiettivo di qualità è rimanere entro il budget approvato del ± 10%,
la metrica della qualità specifica consiste nella misurazione del costo di ogni deliverable pe
determinare lo scostamento percentuale dal budget approvato per tale deliverable.
Alcuni esempi di metriche della qualità includo il rispetto delle scadenze, i controllo dei costi,
la frequenza dei difetti, le percentuali di non conformità, la disponibilità, l’affidabilità e la
copertura dei test.
• Le liste di controllo qualità (Quality Checklist): sono liste utilizzate per verificare che si sia
adempiuto a un insieme richiesto di passi. Queste possono utilizzare frasi imperative (“Fai
questo!”) o interrogative (“Hai fatto questo?”). In molte organizzazioni ne esistono di
standardizzate per assicurare la consistenza di compiti svolti frequentemente.
Le liste di controllo qualità devono includere i criteri di accettazione nella baseline
dell’ambito.
• Il piano di miglioramento dei processi: è il documento che dettaglia i passi necessari a
identificare i processi atti a essere modificati per rimuovere sprechi e attività senza valore
aggiunto, nell’ottica del miglioramento continuo. Per es. può contenere:
o Confini del processo: descrivono lo scopo del processo, l’inizio e la fine, gli input e gli
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output, il responsabile e gli stakeholder del processo;
o Configurazione del processo (diagrammi di flusso): fornisce una rappresentazione
grafica dei processi con interfacce identificate, utilizzata pe facilitare l’analisi;
o Metriche del processo (per misurarne lo stato): insieme ai limiti di controllo,
consentono l’analisi dell’efficienza del processo;
o Obiettivi di miglioramento della performance: guidano le attività di miglioramento del
processo.
• Aggiornamento dei documenti di progetto: i documenti di progetto che possono essere
aggiornati, a seguito della pianificazione della qualità, sono:

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o Registro degli stakeholder
o Matrice di assegnazione delle responsabilità
o WBS e Dizionario della WBS
Il secondo processo che riguarda lo studio della qualità del progetto/prodotto è quella di Eseguire
l’Assicurazione di Qualità (Perform Quality Assurance).
Esso assicura che il progetto esegue i processi utili per raggiungere i suoi requisiti
Questo processo ha come obiettivo principale la verifica della qualità del progetto e il
miglioramento continuo delle attività definite per garantire la qualità del progetto e del
prodotto/servizio finale.

Il Quality Assurance (QA), ovvero l’assicurazione del sistema qualità, deve adoperarsi perché i
processi interni al progetto siano in linea con le politiche di qualità precedentemente definite e
pianificate; infatti i requisiti previsti nel sistema qualità dell’organizzazione devono essere
pienamente soddisfatti e se possibile migliorati seguendo un processo stabilito e formalizzato.
L’output del Quality Assurance è rappresentato dalla formalizzazione nelle richieste di modifica dei
processi interni e nelle azioni correttive suggerite.
Assicurare la qualità del progetto significa eseguire tutte le attività presenti nel Piano di Gestione
della Qualità allo scopo di migliorare la qualità dei processi.
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Il processo viene attuato durante la fase di esecuzione (gruppo di processo) e prevede:
• La rivalutazione degli standard di qualità, dei metodi e delle procedure seguite;
• La valutazione dei livelli di prestazione generali del progetto;
• La rivisitazione delle attività di qualità in seguito all’analisi dei risultati del controllo qualità;
• Gli interventi per il miglioramento dei processi aziendali.

Si rivolge quindi maggiormente al lavoro in corso e al miglioramento dei processi, a differenza del
processo di controllo qualità che invece si rivolge al miglioramento della qualità dei deliverable e
quindi del prodotto finale del progetto. E cioè l’assicurazione di qualità cerca di garantire che un
output futuro o non ancora terminato, noto anche come lavoro in corso, sarà completato in modo
da soddisfare i requisiti specificati e le aspettative.
Tale processo usa in Input le regole per la gestione della qualità (Quality Management Plan), le
metriche della qualità (Quality Metrics) e i Piano per il miglioramento dei processi (Process
Improvement Plan), tutti mesi a disposizione dal processo di Pianificazione della gestione della
qualità, ma anche i risultati del processo di Controllo della Qualità (Quality Control Measurements)
ovvero le misurazioni del controllo di qualità (output del processo Control Quality) che mettono in
risalto i requisiti di qualità non soddisfatti.
Spesso il processo è eseguito da un dipartimento aziendale di assicurazione qualità o a simile unità
organizzativa, che fornisce supporto al team di progetto, al management dell’organizzazione
operante e ad altri stakeholder del progetto.
Il miglioramento della qualità si identifica con l’intraprendere azioni che possano accrescere
l’efficacia e l’efficienza del progetto in modo da fornire benefici aggiuntivi agli stakeholder.
Nella maggior parte dei casi l’esigenza di miglioramento della qualità produrrà richieste di modifica
(Change Request) che dovranno essere curate in accordo alle procedure del processo eseguire il
controllo integrato delle modifiche (Perform Integrated Change Control) dell’area Project Integraton
Management e che sfoceranno in aggiornamenti degli standard di qualità inclusi fra gli Asset dei
processi organizzativi e del piano di gestione della qualità.
In definitiva tra gli input del processo Assicurare la qualità abbiamo gli output del processo
precedente (Quality Management Plan) oltre alle Misurazioni di controllo di qualità (output del
processo Controllare la qualità).
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Strumenti e tecniche per gestire e controllare la qualità
Oltre a tuti quelli identificati nel processo “pianificare la gestione della qualità”, il PMBOK consiglia
anche l’uso di alcuni strumenti che possono aiutare al miglioramento dei processi di Project

Management e quindi della qualità del progetto che vengono denominati anche qui i 7 strumenti di
Gestione e Controllo della qualità:
1_ Diagrammi di affinità (durante il brainstorming, per organizzare le idee scaturite e per
raggrupparle secondo relazioni e attributi identificati, si possono usare i diagrammi di affinità)
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2_ Grafici per i processi decisionali;
3_ Diagramma di interazione;
4_ Diagramma ad albero;
5_ Matrici di assegnazione delle priorità;
6_Diagrammi reticolari;
7_Diagrammi a matrice;
Di seguito la descrizione degli strumenti elencati

• Le verifiche della qualità: il miglioramento degli standard di qualità da parte del processo
Perform Quality Assurance si ottiene tramite le verifiche della qualità (Quality Audit) che
51

hanno l’obiettivo di valutare se le attività di progetto sono congruenti con le politiche, i
processi e le procedure di qualità in uso nel progetto e in azienda.
Tali verifiche possono esser schedulate o casuali, condotte internamente da ispettori
appositamente addestrati o da terze parti quali le agenzie di registrazione del sistema qualità
ed hanno come ulteriore obiettivo quello di ridurre il costo della qualità del progetto.
Le verifiche della qualità confermano l’implementazione delle richieste di modifica approvate
delle azioni correttive, della riparazione dei difetti e delle azioni preventive.
Identificare le non conformità, condividere le buone pratiche implementate in progetti simili,
dare assistenza in modo proattivo al team di progetto per migliorare i processi, raccogliere le
lesson learned, sono i principali obiettivi degli audit di qualità. Il tutto orientato ad aumentare
le probabilità di accettazione da parte del cliente e dello sponsor del prodotto e dei risultati
del progetto.
Esistono due tipi di Quality Audits:
1) Una Quality Audit eseguita durante il progetto viene a volte denominata Formative
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Quality Evaluation;
2) Una review finale di qualità di fine progetto viene a volte denominata Summative
Quality Evaluation.
• Analisi del processo:

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OUTPUT del processo eseguire l’Assicurazione di qualità.
o Richieste di modifica: le richieste di modifica sono create e utilizzate come input nel
processo “Eseguire il Controllo integrato delle notifiche” per consentire la completa
valutazione dei miglioramenti raccomandati. Le richieste di modifica sono utilizzate
per intraprendere azioni correttive o preventive o per eseguire la correzione dei
difetti;
o Aggiornamenti del Piano di Project Management: gli elementi del piano che possono
essere aggiornati includono:
Piano di gestione della qualità;
Piano di gestione dell’ambito;
Piano di gestione della schedulazione;
Piano di gestione dei costi;
o Aggiornamento dei documenti di progetto: essi possono essere
Report sulle verifiche della qualità;
Piani di formazione;
Documentazione del processo;
o Aggiornamenti degli Asset dei processi organizzativi: gli elementi degli Asset che
possono essere aggiornati includono gli standard di qualità dell’organizzazione e il
sistema di gestione della qualità;

Il terzo ed ultimo processo che riguarda lo studio della qualità del progetto/prodotto è quella del
Controllare la Qualità (Control Quality).
I risultati delle misurazioni di qualità dei processi e del prodotto si ottengono dal processo di controllo
della qualità.
Questo processo ha come obiettivo principale il controllo dei risultati gestionali del progetto e la
validazione dei deliverable realizzati. Esso si rivolge principalmente alla qualità del prodotto.
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Il controllo di qualità nel progetto monitora i risultati di progetto, per determinare se essi sono
conformi agli standard di qualità impostati in fase di pianificazione, e, nel caso non lo fossero,
identifica le cause e i modi per correggere le non conformità e per eliminare le cause che le hanno
provocate. Il controllo di qualità non si limita pertanto al solo compito di valutare il livello di
conformità del prodotto del progetto, ma esercita un’importante opera di retroazione sull’assetto
del progetto. Comprende sia il controllo dei prodotti del progetto, quali i deliverable, sia il controllo
dei risultati gestionali del progetto, come la performance dei costi e dei tempi.
Spesso è un processo svolto da un dipartimento controllo di qualità (QC) o da simili unità
organizzative, ma il team di Project Management dovrebbe avere conoscenza di controllo qualità
statistico, in particolare delle tecniche di campionamento e delle analisi di probabilità per valutare gli
output del controllo di qualità. E’ inoltre utile che il Team conosca la differenza tra:
• Prevenzione (tenere gli errori fuori dal processo) e Ispezione (evitare errori al cliente finale);
• Campionatura per attributi (il risultato è conforme o non lo è) e Campionatura per variabili
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(il risultato è valutato su una scala continua che misura il livello di conformità);
• Tolleranze (il risultato è accettabile se cade all’interno di un insieme di tolleranze specificato)
e Limiti di controllo (il processo è sotto controllo se il risultato cade all’interno di limiti di
controllo)
E’ bene ricordare che il processo Control Quality NON è l’esecuzione di test (che è un’attività del ciclo
tecnico), ma è la presa in carico, la valutazione statistica dei loro risultati, la ricerca delle cause e
l’eventuale proposta di azioni di modifica.
Tra gli INPUT principali si possono ricordare:
o Il Piano di Project Management;
o Tutte le regole per la gestione della qualità (Quality Management Plan);
o Le metriche della qualità (Quality Metrics);
o I dati sulle prestazioni del lavoro (Work Performance Data);
o I deliverable (entrambi Output del processo Direct and Manage Project Work);
o Le richieste di modifica approvate (Approved Change Request) deliberate dal processo
“Eseguire il controllo integrato delle modifiche – Perform Integrated Change Control.

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Tra gli strumenti e tecniche troviamo:
o I 7 strumenti di base della qualità (diagramma di Pareto, ecc.)
o Il campionamento statistico: come definito nel piano di gestione della qualità
o L’Ispezione: attività che esaminano i risultati del lavoro del progetto e che determinano la
conformità o meno dei risultati ai requisiti. Le ispezioni possono essere condotte a vari livelli,
per es. si può ispezionare un’attività, un deliverable, o il prodotto finale del progetto. A
seconda delle aree di applicazione, le ispezioni possono assumere varie terminologie come:
riesami, revisioni (Reviews), revisioni fra pari (Peer Reviews), verifiche (Audit), e analisi passo
–passo (Walkthroughs).
Tra gli Output principali troviamo che le azioni di controllo, in seguito alle misurazioni dei controlli
(Quality Control Measurements) portano a:
o Deliverable che vengono validati (Validated Deliverables);
o Modifiche che sono state realizzate in seguito alle richieste dei controlli precedenti (Validate
Change)
o Modifiche che vengono richieste a seguito del controllo (change Request)
Dalle attività di controllo della qualità scaturiscono ovviamente anche alcuni aggiornamenti, come
quelli agli Asset dei processi organizzativi, al Project Management Plan e ai documenti di progetto.
Distinzione tra Assicurazione di Qualità e Controllo di Qualità

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E’ interessante sapere che il Controllo di Qualità fa da fulcro ad altri processi:
Il processo di Controllo della Qualità precede quello di Validazione dell’Ambito, generando i
deliverable validati che entrano nel processo di validazione che provvede alla loro accettazione
formale.
Distinzione tra Assicurazione di Qualità e Controllo di Qualità

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