O tym jakie są warunki efektywnego co-brandingu

1. narzędzia biznesowy brat
marketingwpraktyce
10
grudzień2009
D
o stwierdzenia, że „duży może
więcej” próbowano przekonać nas
już kilka lat temu. Nie tak dawno
w uszach rozbrzmiewało hasło kampanii
wizerunkowej jednego z polskich operato-
rów telefonii komórkowej – „razem lepiej”.
Gdybyśmy chcieli zareklamować dzisiejszy
rynek, rozsądek podpowiada opowiedze-
nie się raczej za drugim sloganem, co mo-
żemy zaobserwować w zjawisku zwanym
powszechnie co-brandingiem. Poszukując
analogii w codzienności, proces ten mogli-
byśmy nazwać „małżeństwem z rozsądku”,
w którym każda ze stron zawierających
związek osiąga wymierne korzyści. W na-
turze łączenie się z odpowiednim partne-
rem doskonale zdaje egzamin i podobnie
dzieje się w obszarze marketingu.
Korzyści dla obu stron
Co-branding to proces polegający na łą-
czeniu dwóch lub więcej marek, prowa-
dzący do powstania nowej, wyjątkowej
wartości dla konsumenta. Efektami tego
procesu mogą być zarówno produkty, jak
i usługi, czerpiące nie tylko z siły marek je
tworzących, ale również żyjące własnym
życiem i przyciągające nowych klientów.
Przykładem może być co-brandingowa
współpraca marek Krups i Heineken,
której owocem stał się domowy Beerten-
der – maszyna przypominająca ekspres
do kawy, ale zamiast małej czarnej, ofe-
rująca złocisty płyn z bąbelkami. Speł-
nienie marzeń o smacznym i wygodnie
rozlewanym piwie w zaciszu domowym
poprzedzone było starannym doborem
marek. Technologia Krups podnosi pre-
stiż i podkreśla klasę Beertendera, zaś
Heineken gwarantuje jakość podawanego
w nim trunku.
Istotna dla co-brandingu jest idea obo-
pólnej korzyści. By mówić o tym procesie,
musi wystąpić określona relacja między
wkładem a korzyściami osiąganymi
ze współdziałania. Z co-brandingiem
nie należy też mylić z pozoru podobnych
form kooperacji między firmami, takich
jak sponsoring lub licencjonowanie, po-
legających na transakcji między jedną
a drugą firmą. Istotny jest także dobór
Biznesowy brat
tekst: Grzegorz Osóbka
Warto pamiętać, że świat konsumenta – jego gusty, skojarzenia i wartości odnoszą się
do wielu marek. Tego osobistego koszyka, istotnego dla brandów, nie może wypełnić
tylko jedna, choćby najsilniejsza marka. Dlatego też co-branding jest i szansą,
i wyzwaniem dla współczesnego marketingu.
© Images.com/Corbis

2. biznesowy brat narzędzia
marketingwpraktyce
11
grudzień2009
partnera, który w dużej mierze gwarantuje
sukces wspólnych działań. Szukając brata,
należy przeprowadzić dogłębną anali-
zę i przemyśleć, czy wybrana firma jest
dla naszej odpowiednia. Dlaczego? Mar-
ki, podobnie jak ludzie, łączą się w pary
i także jak ludzie rozchodzą się, trzaskając
drzwiami.
Co jest zatem wyznacznikiem udanego
co-brandingu? Zwiększenie skuteczności
działań promocyjnych, a przede wszyst-
kim zmniejszenie ich kosztów. Współ-
praca marek to droga do rozszerzenia
dostępu do rynku i klientów, eksploracji
nowych obszarów i poprawienia reputacji.
To wymiana przysług i podział kosztów
w celu poprawienia świadomości marki
lub stworzenie i wypromowanie zupełnie
nowej wartości. Szukając biznesowego
brata, należy pamiętać o ryzyku związa-
nym z powierzeniem naszego wizerunku
innej firmie.
Aby odnaleźć odpowiedniego partnera,
najpierw musimy poznać samych siebie,
nasze potrzeby, a także mocne i słabe stro-
ny. Później możemy już szukać marki po-
dobnej do naszej. Gdy mamy już pomysł
na to, kto zostanie naszym biznesowym
bratem, wypada jeszcze postawić kilka
kluczowych pytań. Czy wartości zesta-
wionych marek są spójne i wzajemnie
się uzupełniają? Czy nasi klienci znajdu-
ją się w jednym, logicznym segmencie?
Czy relacje z otoczeniem i kultura marek
pozwalają na ich łączenie? Czy założe-
nia współpracy i oferowane korzyści są
ze sobą spójne? I na koniec, czy charak-
terystyki marek do siebie pasują? Pytania
te pomogą nam ustalić, jaka zależność
wizerunkowa występuje pomiędzy mar-
kami, a także określić wspólną strategię
marketingową i wyznaczyć cele i zadania.
Szukając brata, koniecznie należy doko-
nać analizy potencjału wizerunkowego
przyszłego partnera. Nie bez znaczenia
jest także skala zestawionych biznesów
i ich rynkowa perspektywa.
Ryzyka w strategiach
co-brandingowych
Oczywiście strategia co-brandingowa to
nie tylko zalety. Jak w każdej współpracy,
także tu mogą wystąpić komplikacje i po-
wikłania. W przypadku nieodpowiedniego
doboru marek może dojść do sytuacji,
w której jedna ze stron będzie tracić wier-
nych nabywców, gdyż miks wizerunków
niekorzystnie zmieni sposób jej postrze-
gania. W takiej sytuacji można wywołać
rozmycie osobowości marki, co w konse-
kwencji przekłada się na zyski. Zatem naj-
pierw pomysł, później partner. Następnie
koncept działań i planowane korzyści.
Warto też przygotować „wyjście awaryjne”,
pamiętając, że poza oczekiwanymi profi-
tami może nas spotkać niepowodzenie,
straty finansowe i w najgorszym wypad-
ku uszczerbek na reputacji marki. Mimo
wszystko należy postawić na pozytywne
myślenie, ponieważ co-branding to szansa
na szybki transfer pozytywnego wizerunku
z jednej marki na drugą i jego utrwalenie
w świadomości konsumentów.
Czy rozmiar ma znaczenie w przypad-
ku co-brandingu? I tak, i nie. Dobór wiel-
kości partnerów jest związany z celami,
jakie chcemy osiągnąć poprzez współpracę
marek. Mały partner jest szczególnie atrak-
cyjny w wąskich specjalizacjach, które są
trudniejsze do osiągnięcia dla wielkich
partnerów. Ale z drugiej strony, proces
współpracy marek z pewnością jest tak
samo możliwy między dwoma dużymi,
jak między małym i dużym partnerem.
Bardzo czytelna definicja co-brandingu
Philipa Kotlera zwraca uwaga na inny
aspekt konieczny do wystąpienia wcześniej
reklama
8

3. narzędzia biznesowy brat
marketingwpraktyce
12
grudzień2009
wspomnianego procesu. Co-branding to
połączenie w jednej ofercie dwóch lub
więcej dobrze znanych marek, zakłada-
jąc, że marki, które się łączą, są dobrze
znane na rynku. To dużo ważniejsze niż
stosunek wielkości współpracujących
ze sobą firm.
W zależności od oczekiwań i sposobów
realizacji można wyróżnić cztery pod-
stawowe poziomy współpracy pomiędzy
markami.
▶ Reach-awareness co-branding – określa
współpracę marek nastawioną na szyb-
kie rozszerzanie jej świadomości we
wzajemnych grupach docelowych.
Przykładem takiego działania jest
współpraca PKO z Orlenem. Koncern
naftowy wraz z bankiem stworzył ofer-
tę w ramach programu Vitay. Płacąc
specjalną kartą PKO na stacjach Or-
len, konsument otrzymywał za każe
10 zł dodatkowe punkty. Dzięki nim
szybciej mógł zgromadzić liczbę punk-
tów, gwarantującą prezent w „Katalo-
gu Vitay”. Innym przykładem mogą
być połączenia płatków Nestle Fitness
i kosmetyków Nivea lub obecny od lat
Disney w restauracjach McDonald’s.
▶ Values endorsement co-branding to
poziom współpracy, na którym windu-
je się w górę percepcję marek. Z takim
działaniem mieliśmy do czynienia, gdy
Akademia Kurta Schellera rekomendo-
wała bakalie Bakalland, lub Fundacja
„Bądź Zdrów” – produkty Uno Pre-
mium.
▶ Ingredient co-branding – charaktery-
zuje się jeszcze głębszą relacją współ-
pracy między dwiema markami, w któ-
rej jedna z nich jest częścią składową
drugiej.
▶ Complementary competence co-bran-
ding to forma relacji polegających
na połączeniu silnych marek w celu
stworzenia zupełnie nowej wartości.
Proces ten charakterystyczny jest
dla rynku nowoczesnych technologii.
Przykładem mogą być 24-godzinne
markety Tesco Express na stacjach
Esso.
Co-branding – taktyka,
która się sprawdza
Dzisiejszy konsument jest coraz bardziej
uodporniony na tradycyjne formy promo-
cji. Można powiedzieć, że reklama nam
spowszedniała, a przez to nie wywiera
już takiego wpływu. Co-branding daje
możliwości zbliżenia się do konsumenta,
zaoferowania mu więcej i przedstawienia
produktów w bardzo atrakcyjnym świetle.
Przykładem udanej współpracy marek
była współpraca LG i Prady. Choć na ryn-
ku telefonów komórkowych od lat jest
ciasno i niełatwo zaskarbić sobie nowych
klientów, miks włoskiego domu mody
i producenta urządzeń AGD RTV prze-
łożył się na sprzedaż telefonów LG PRA-
DA. Pierwszy telefon z tej serii ukazał się
na rynku w 2007 roku. Ciekawostką jest, iż
praca projektantów Prady nie ograniczyła
się tylko do opracowania wzornictwa te-
lefonu. Interfejs użytkownika i dzwonki
to także ich dzieło. Mimo silnej konku-
rencji, choćby w postaci iPhone’a, wyni-
ki sprzedaży przekroczyły oczekiwania
producenta. Nie dziwi więc fakt, że w tym
roku mieliśmy okazję podziwiać premierę
telefonu LG PRADA II. Co-branding tych
marek to także przykład na to, jak duża
firma może skutecznie współpracować
ze znacznie mniejszą.
Działania co-brandingowe są coraz
częściej realizowane. W niektórych przy-
padkach wydaje się to być konieczne.
Zjawisko reakcji łańcuchowej możemy
zauważyć choćby w branży elektronicznej.
Mamy zatem utrzymany w sportowym
klimacie laptop Acer Ferrari i Asus Lam-
borghini. Do obu produktów możemy
usiąść w butach Puma Ferrari lub Adidas
Porsche. Liczba produktów sygnowanych
podwójnym znakiem towarowym wciąż
rośnie. Branża elektroniczna przenika się
z motoryzacyjną, oponiarska z obuwniczą,
budowlana z odzieżową. I w większości
przypadków przekłada się to na zyski! Co-
branding pozwala zbliżyć się do konsu-
menta, który z różnych powodów nie jest
zainteresowany marką. Ten brak zainte-
resowania może mieć kilka przyczyn —
konsument uważa, że jego status społeczny
nie jest wystarczający, by aspirować do da-
nej marki, albo po prostu jest za młody,
by interesować się pewnymi rzeczami.
Przedstawiając daną markę w świecie pro-
duktów akceptowanych przez konsumen-
ta, można powiedzieć, że wychowujemy
go sobie. W przypadku współpracy może
wywołać inne, również pożądane zjawi-
sko. Gdy klient nie jest amatorem żadnej
z marek wchodzących w skład strategii
co-brandingu, ich związek może zain-
spirować go do wypróbowania nowego
połączenia, eksponującego najlepsze cechy
współpracujących brandów.
Spadek znaczenia królującej dotąd re-
klamy oraz przeładowanie rynku nazbyt
dużą ilością marek powodują spadek efek-
tywności stosowanych dotąd form działań
marketingowych. Fakt ten powinien tym
bardziej skłaniać menedżerów do poszu-
kiwania nowych sposobów pozyskiwania
klientów i budowania w nich zaufania
do marki. Co-branding jest właśnie taką
nową drogą. Proces współpracy marek
to zadanie trudne, począwszy od wysił-
ku kreacyjnego, skończywszy na samej
realizacji. W każdym razie dobrze prze-
myślane działanie przynosi partnerom
znaczne korzyści i bezpośrednio zbliża
do konsumenta.
Grzegorz Osóbka, prezes zarządu
UMBRELLA MARKETING GROUP.
g.osobka@umbrella.pl
8