13. Ombuigen van traditionele structuren
Complexe organisatie met
eenvoudige taken
Eenvoudige organisatie met
complexe taken
14. Netwerkorganisatie
Duurzame arbeidsorganisatie
Lean production
Het nieuwe
organiseren
Sociotechniek
Innovatieve arbeidsorganisatie
Business process re-engineering
Sociale innovatie
organiseren
Flexibel
Hybride
Het nieuwe werken organisatie
Web 2.0
organisaties
15. Principes innovatieve arbeidsorganisatie
Processen intact houden (DENKEN + DOEN)
vergroten van het lokale regelvermogen
deconcentratie van voorbereiding en ondersteuning
scheiding in het regelproces dient vermeden te worden
Organiseren in functie van markt/product/cliënt/patiëntcombinaties
Klant komt centraal te staan
Zie www.flanderssynergy.be
16. Regelvermogen: omgekeerde bewijslast
• Alle verantwoordelijkheden worden bij de werknemers gelegd en
nadien worden enkel deze verantwoordelijkheden weer bij de
leidinggeven(n) gelegd als die absoluut noodzakelijk zijn.
• Opnemen van regeltaken in talentrollen
• HRM
• Veiligheid
• Kwaliteit
• Planning
• …
17. Leanmanagement
Patient kan weg
niet vinden
Bellen Afspraak Reizen Aan- Wacht- Diagnose
Wachten
Wachten maken Parkeren melden kamer Formulier
Formulier X
Lopen Wachtijd 30
in 40% niet
minuten
voorhanden
5 min.
5 min. 5 min. 3 weken 35 min. 10 min. 15 min.
5 min.
Lopen Reizen Excisie
Vervolg- Aan- Wacht-
Wachten Parkeren
afspraak Reizen melden kamer
Lopen
5 min. 35 min. 4 weken 35 min. 10 min. 15 min. 20 min.
Waarde = 25 min. (12,5%) Verspilling = 175 min. (87,5%) En zo verder voor onderzoek, en uitslag...
18. VOOR NA
ONMIDDELLIJK EFFECT… RUST EN
STABILITEIT
23. Of Herzberg revisited?
Hygiënefactoren Motivatiefactor
• Kwaliteit van toezicht
• Kans op promotie
• Beloning
• Mogelijkheden voor persoonlijke groei
• Bedrijfsbeleid
• Erkenning
• Fysieke werkomstandigheden
• Verantwoordelijkheid
• Relaties met anderen
• Succes
• Zekerheid van een vaste baan
Hoog Ontevredenheid 0 Tevredenheid Hoog
24. There is a reciprocity between doctor and
patient
Jozien Bensing, 2007
Medical encounters of engaged doctors are characterized by a
higher levels of affect
27. Emotional labour & welzijn
Emotionele risico-factoren=
Intensiteit en duur van emotional labour
Emotionele dissonantie
Leidt niet noodzakelijk tot stress of burnout
Coping-strategieën
Stoom afblazen in ‘off-stage’ areas
Going robot
Gebruik van humor, cliënten-typering, …
Een houding van afstandelijke betrokkenheid (‘detached concern’)
Impact emotionele intelligentie
28. 3. Ideeën voor een
duurzaam
renovatietraject
Duurzame jobs
Duurzame inzetbaarheid
30. Duurzame jobs: job crafting
Zelf of gezamenlijk met collega’s verduurzamen van de eigen functie
door kleine aanpassingen in taken, relaties, cognities of context aan te
brengen.
Gericht op het versterken van de aansluiting van het werk op de
persoonlijke behoeften, sterktes en fysieke/cognitieve capaciteiten
Taak Cognitief Relationeel
Contextueel
39. UITDAGING
Verhuizen van twee campussen naar een nieuwbouwziekenhuis
met verschillende nieuwe (medische) technieken
40. AGENDA
• Dirk Van de Velde - Hoe heeft AZ Damiaan
zich voorbereid op deze nieuwe
werkorganisatie?
• Eveline Depreter - Hoe werden de nieuwe
zorgteams samengesteld?
41. AZ DAMIAAN
• Oostende: 70.000 inwoners (zomer 150.000)
• 01/01/1999: fusie van Heilig Hart en Sint-Jozef Ziekenhuis
• 15/10/2012: nieuwbouwziekenhuis
• 523 bedden voor hospitalisatie en 81 bedden voor dagbehandeling
• 15.000 opnames/jaar
• 23.000 aanmeldingen spoed/jaar
• 124.000 consultaties/jaar
• 1.350 medewerkers
• 114 artsen
44. Wat zou er veranderen vanaf 10/2012?
• Patiëntenzorg
• Standaardisatie van de werkmethodes van 2 campussen
• Diverse nieuwe technieken en apparatuur
• Invoeren van een elektronisch medicatie voorschrift
• Apotheek
• Bereiden van cytostatica in een steriele cleanroom
• Automatiseren van de geneesmiddelendistributie
45. Wat zou er veranderen vanaf 10/2012?
• Administratie en financiën
• Digitaliseren van het administratief dossier van de patiënt
• Ticketsysteem en inschrijvingskiosken
• Facilitaire diensten
• Procedure van ontkoppeld koken
• Automatiseren van het maaltijdbeheer
• Ontbreken van een personeelsparking t.e.m. 10/2013
46. PROJECTWERKING
• Meer dan 40 werkgroepen
• Stafmedewerker als projectleider
• Directielid als sponsor
• Bepalen van de scope en opstellen van stappenplan
• Stuurgroep
• Directie vergadert tweewekelijks
• Validatie en voortgangscontrole
47. PROJECTWERKING
• Actieve betrokkenheid van HR in volgende werkgroepen
• Interne communicatie
• Uurroosters
• Mobiliteit
• Toegangscontrole
• Intern rampenplan
• Vergader accomodatie
• Parametrisatie van de kostenplaatsen
48. COMMUNICATIE
• Informeren
• Informatievergaderingen en vormingen
• Onthaalbrochure met grondplan
• Youtube
49. COMMUNICATIE
• Motiveren en creëren van betrokkenheid
• Werfbezoeken en open bedrijvendag
• Nieuw logo
• Nieuw uniform
• Facebook
• Rode loper en ballonnen op de eerste werkdag
50. COMMUNICATIE
• Erkenning geven
• Familiedag
• Afscheidsfuif op de oude campus
• Ontbijt en balpen op de eerste werkdag
• Welkomstpakket verdeeld door de algemene directeur
51. ERVARINGEN
• Projectwerking
• Zeer goed gefunctioneerd bij sturing van het project
• Heeft ontwikkelingskansen geboden voor deelnemers
• Opletten dat brainstorming wordt beschouwd als
genomen beslissingen
52. ERVARINGEN
• Communicatie
• Bijna alle middelen werden positief onthaald
• Opletten met creatie van nieuw logo en geven van
gadgets
• Beter communiceren dat wij het nog niet weten dan te
communiceren welke pistes wij aan het onderzoeken zijn
53. NIEUWE UITDAGINGEN
• Verhuis naar een nieuw ziekenhuis creëert veel verwachtingen op
de werkvloer die (nog) niet volledig worden ingevuld
• Vele veranderingen wegen zwaar voor de leidinggevende en zetten
de teamspirit onder druk
• Door de verhuis werden veel meeruren gemaakt die moeten
weggewerkt worden
55. Uitdagingen
• Vermindering van het aantal zorgeenheden
• Opstart van een nieuwe zorgeenheid (Sp-Loco)
• Veranderde pathologiemix per zorgeenheid
• Samenbrengen van campusgebonden diensten
• “Onduidelijkheid” over functioneren ondersteunende
diensten
57. Samenstelling van de zorgteams
• Uitgangspunten:
• Alle teams moeten opnieuw samengesteld worden
• Geen keuze laten aan de medewerker
• Speciale aandacht voor medewerkers < 2 jaar voor
pensionering
• Teamsamenstelling wordt gestuurd door de
zorgmanagers
58. Samenstelling van de zorgteams
• Uitgangspunten:
• Teamsamenstelling op basis van:
• Competenties
• Ervaring
• Opleiding
• Specifieke rol (mentor, pijnreferent, …)
• Teamrollen volgens Belbin
59. De praktijk
• Gestart in de zomer van 2011
• Bevraging van de teamrollen
• Opstellen van de personeelsprofielen
• Inventarisatie van noden van nieuwe zorgeenheden op basis
van de laatste informatie
• Eerste poging tot samenstelling door zorgmanager en
hoofdverpleegkundigen
• Deadline eerste communicatie:
1 januari 2012
60. De praktijk
• Deadline: NIET gehaald
• Verandering opbouw zorgeenheden
• Onvoorspelbaarheid van teamsamenstellingen
(zwangerschap, ontslag, ziekte, …)
• Gesprekken met teamleden:
• Gestart februari 2012
• Door zorgmanagers en
hoofdverpleegkundigen
61. Aandachtspunten
• Communicatie zo gelijktijdig mogelijk doen
• Objectieve parameters voor teamsamenstelling consequent
communiceren
• Tijd en ruimte laten voor emotie
• Cave:
• “Lekken”
• “Nevencommunicatie”
• Geruchten
62. Voorbereiding op verhuis
• Uitwisseling van medewerkers indien mogelijk
• Werfbezoeken:
• Minimaal 2 keer
• Nieuwe teams
• Ondersteuning door
stafmedewerker HRM
• Op vraag
• Op maat
63. Tijdens en net na de verhuis
• Aanwezigheid van het management op de werkvloer
• Luisteren, luisteren, luisteren, luisteren, …
66. Veranderende
arbeidsorgansatie in de
zorg en … de horzel van het
ARBEIDSRECHT
Filip Tilleman
Advocaat/Vennoot
Filip.Tilleman@tvh-law.be
bvba Tilleman van Hoogenbemt Advocaten 66
Antwerpen/Brussel
67. Veranderingsprocessen <->
3 arbeidsrechtelijke obstakels
1e De theorie van de éénzijdige wijziging
arbeidsovereenkomst
2e De CAO nr. 32bis
3e De verboden terbeschikkingstelling
bvba Tilleman van Hoogenbemt 67
Advocaten Antwerpen/Brussel
68. Eerste obstakel:
Theorie eenzijdige wijziging arbeidsovereenkomst
A. UITGANGSPUNT:
Arbeidsovereenkomst = akkoord tussen 2 partijen
kan niet éénzijdig door werkgever gewijzigd worden
Indien toch solo slim = ontslag door werkgever
-> betalen verbrekingsvergoeding
bvba Tilleman van Hoogenbemt 68
Advocaten Antwerpen/Brussel
69. Eerste obstakel:
Theorie eenzijdige wijziging arbeidsovereenkomst
B. Voorwaarden:
1e voorwaarde: Eénzijdige wijziging
2e voorwaarde: Substantiële wijziging essentiële
arbeidsvoorwaarde
a° Loon
b° Arbeidsplaats
c° Functie
d° Arbeidsduur
Let wel: Lat hoger bij collectief gebeuren!
3e voorwaarde: Definitieve wijziging
bvba Tilleman van Hoogenbemt 69
Advocaten Antwerpen/Brussel
70. Eerste obstakel:
Theorie eenzijdige wijziging arbeidsovereenkomst
C. Concrete werking van het mechanisme:
1e stap: Ingebrekestelling
2e stap: Bij gebreke aan voldoening: stoppen met werken
Cruciaal: tijdige beslissing werknemer
3e stap: Vordering voor arbeidsrechtbank
bvba Tilleman van Hoogenbemt 70
Advocaten Antwerpen/Brussel
71. Eerste obstakel:
Theorie eenzijdige wijziging arbeidsovereenkomst
D. Praktische tips?
Clausules in arbeidsovereenkomst…
Addenda
Niet toegeven…
bvba Tilleman van Hoogenbemt 71
Advocaten, Antwerpen, Brussel
72. Tweede obstakel:
CAO nr. 32bis
A. UITGANGSPUNT:
Bepaalde economische activiteit wordt overgenomen door 3e:
deze 3e zet dezelfde activiteit verder…
Voorbeeld:
Fusie / overname van ziekenhuis… overname afdeling… deelactiviteit
bvba Tilleman van Hoogenbemt 72
Advocaten Antwerpen/Brussel
73. Tweede obstakel:
CAO nr. 32bis
B. Gevolgen voor werknemers:
Worden van rechtswege werknemer van de overnemer !
Criterium: 50% arbeidstijd
Quid bij weigering?
bvba Tilleman van Hoogenbemt 73
Advocaten Antwerpen/Brussel
74. Tweede obstakel:
CAO nr. 32bis
C. Gevolgen voor overnemer:
Moet over te nemen werknemers tewerkstellen met
behoud van ALLE arbeidsvoorwaarden
Uitzondering: groepsverzekering
bvba Tilleman van Hoogenbemt 74
Advocaten Antwerpen/Brussel
75. Tweede obstakel:
CAO nr. 32bis
D. Formaliteiten:
Individueel
Collectief
bvba Tilleman van Hoogenbemt 75
Advocaten Antwerpen/Brussel
76. Tweede obstakel:
CAO nr. 32bis
E. Praktische tips:
Wees u bewust van onwaarschijnlijk ruim toepassingsgebied
Voorafgaandelijke sociale audit is cruciaal
Regel in overnameovereenkomst aansprakelijkheden
bvba Tilleman van Hoogenbemt 76
Advocaten Antwerpen/Brussel
77. Derde obstakel:
Verboden terbeschikkingstelling
A. Uitgangspunt:
= Sluipend gevaar bij elke aannemingsovereenkomst
Externe expertise: contractors binnenhalen:
Gevaar: Men behandelt werknemers contractor niet als ‘externen’ …
maar quasi als eigen werknemers…
Vb. zelfde badge, interne telefoonlijsten, personeelsfeest,…
OF:
Te sterk nadruk leggen op inhuren personeel - niet op taken
bvba Tilleman van Hoogenbemt 77
Advocaten Antwerpen/Brussel
78. Derde obstakel:
Verboden terbeschikkingstelling
B. Gevolgen:
Oorspronkelijke arbeidsovereenkomst nietig
Van rechtswege contract onbepaalde duur met ‘inhuurder’
Strafsancties
bvba Tilleman van Hoogenbemt 78
Advocaten Antwerpen/Brussel
88. Campus Wetteren: situatie 2010
– Beperkte samenwerking met campus Aalst
– Beperkte integratie
– Sluiting van diensten : materniteit en medium
care
– Lage bedbezetting + ontslag van een aantal
geneesheren
– Aanwervingsmoeilijkheden gekwalificeerd
personeel
– Zorgstrategisch plan : “achillespees”
88
89. Campus Wetteren: situatie 2010
Beslissing Raad van Bestuur dd 01/06/2010 :
Evolutie naar een subacute campus
weerstand !
“calimero”
89
90. Plan van aanpak :
Externe projectbegeleiding
Interne projectbegeleiding
“synergieproject”
90
92. Plan van aanpak :
Doel :
– Positieve mindset bij alle medewerkers mbt
nieuwe zorgverlening en het totale ASZ
– Sfeer en cultuur van negativisme ombuigen
– De reconversie doorvoeren +
beleidsdoelstellingen halen
– De artsen begeleiden in de nieuwe situatie
– Goede interne en externe communicatie
92
95. Plan van aanpak :
Stap 1 : Interviews/auditfase :
– Externe hulp
– Informerend–motivatiegesprek met +/- 40
medewerkers (wie ? kiné, logistiek,…)
– Starten met opbouwen van een brede positieve
coalitie
– Heikele vragen en beïnvloeding van verkeerde
mediabelangstelling konden geventileerd worden
95
96. Plan van aanpak :
Stap 2 :
2.1 Strategisch comité : positieve coalitie
– Wie ? Leidinggevenden van campus Wetteren en
topmanagers van ASZ-koepel
– Maandelijks overleg
– Beslissingen nemen :
• bepalen van structuur + aanstellingen
• samenwerking met ASZ koepel uitbouwen
• Sturen van de communicatie mbt genomen beslissingen
ziekenhuisbreed
96
97. Plan van aanpak :
2.2 Stuurgroep :
– Brede coalitie opbouwen die change draagt
– Draaispil van het synergieproject
– Wie : geneesheren, hoofdverpleegkundigen en
andere medewerkers (ergo, kiné, logo,
logistiek,…) iedereen uit interview
– Doel : formuleren van creatieve ideeën,
initiatieven binnen vastgelegde structuren
97
98. Plan van aanpak :
2.3 Brainstormsessies:
– Meedenken wat vernieuwend kan zijn
– Betrokkenheid in het beslissingsproces
– Resultaten waarnemen
– Verantwoordelijkheid opnemen
– Deelnemers van alle campussen
– Structuur rond 2 grote assen :
• Horizontale : patiënt-huisarts-cw-ca
• Verticale as : van eerste contact tot ontslag
98
100. Plan van aanpak :
Interactie/communicatie tussen strategisch
comité , stuurgroep en brainstormsessies !
Strategisch
comité
Stuurgroep Brainstormsessies
100
101. Plan van aanpak :
Sluitstuk stap 2 : Kick off !
– De nieuwe visie, de aangepaste structuren
en de grote lijnen van noodzakelijke nieuwe
werkwijze door erkende gezagsdragers te
laten communiceren
– Nieuw logo !
101
103. Plan van aanpak :
2.4 Kick off :
– Intern voor alle medewerkers info op 18/10:
• Verwelkoming
• Voorstelling van vernieuwd zorgaanbod
• Café
• Beantwoorden van de vragen
– Extern : huisartsen
103
110. Plan van aanpak :
Communicatie :
– Communcatieplan voor het ASZ
– Gevoel van betrokkenheid door meer
communicatie, gemengde werksessies
– Flash, persoonlijke brieven (e-mails),
informele gesprekken, quick-wins
– Persartikelen
– @szpect
110
111. Plan van aanpak :
Ondertussen :
– Zichtbaarheid van verbouwingen
– Opleiding leidinggevenden : versterken en
ondersteunen van leidinggevenden in
sleutelposities
111
114. Plan van aanpak :
Stap 3 : Consolideren/verankeren :
– Deelname aan de dag van de zorg
– Forum W : maandelijks overleg
– Bijkomende sucessen :
• Sp-cardiopulmonair ambulant
• Meer geneesheren van Aalst naar Wetteren
– Bijkomende tegenvallers :
• Budgettaire beperkingen : eerste opvang ?
• Dagchirurgie : moet nog beter ingevuld worden
114
115. Plan van aanpak :
Leading change : stappen van Kotter !
Commu- Draag Quick conso- Veran-
urgentie coalitie visie nicatie lideren keren
vlak wins
115
117. Conclusies :
– Durf communiceren, laat participeren
– Geef mensen een horizon
– Zoek en maak ambassadeurs, positief draagvlak
– Change sessie/kick off
– Communicatieve ondersteuning
– Sterk leiderschap
117
118. Conclusies :
Welke resultaten ?
• Geen uitstroom
• Bedrijfsanciënniteit : 15 jaar
• 75 % is op minder dan 30 min thuis
• Tevredenheidsenquête 2012
Sp-loco Sp-cardio G-dienst
Zeer tevreden/tevreden 75,00% 75,00% 90,91%
Neutraal 12,50% 8,33% 0,00%
Eerder ontevreden 6,25 % 8,33% 0,00%
Zeer ontevreden 6,25 % 8,33% 9,09%
118
119. Conclusies
Enkele cijfers :
Jaar 2012
Gegeven
VE 070 VE 071
Type verpleegeenheid Sp Cardio-pulmonair Sp Locomotorisch
Kenletter S1 S2
Totaal aantal opgenomen verblijvers 500 348
Totaal aantal opgenomen daghospitalisaties 88 87
Totaal aantal ligdagen verblijvers 7935 7232
waarvan kenletter G 2664 143
waarvan kenletter S1 5253
waarvan kenletter S2 18 7089
Gemiddelde ligduur* 15,87 dagen 20,78 dagen
Bezettingsgraad op 20 erkende bedden 107% 99%
Bezettingsgraad op 24 reëele bedden 90% 83%
* Aantal ligdagen gedeeld door aantal opnames
PeggyMiddenlaag in een klassieke bureaucratische organisatie= hoge bloeddruk en hartinfarctenlaag verklaard vanuit Karasek
Veel historici hebben gewezen op de rol van arbeidsdeling en bureaucratie bij de uitvoering van de Holocaust. Mensen die allen slechts betrokken waren bij een klein aspect van het drama, en zich ook alleen maar verantwoordelijk wilden voelen voor dat deelaspect. Zij werden niet geacht zich een oordeel te vormen over het geheel, de middelen en resultaten, maar zich uitsluitend bezig te houden met hun deskundige bijdrage. Het ‘BefelhistBefelh’ en ‘ichhabe es nicht gewusst’ konden zo de peilers worden van de ontkenning van persoonlijke verantwoordelijkheid. Zo konden treinen op tijd in Auschwitz aankomen en werd alles zorgvuldig geadministreerd
Het nieuwe organiseren versus het oude organiseren
Introductie door WalterWat is engagement? Engagement is het resultaat dat men bereikt door het stimuleren van het enthousiasme van werknemers voor hun job en het sturen van dit enthousiasme in de richting van succes voor de organisatie. Het is dus ruimer dan tevredenheid.Het Engaged Performance model:- 2 hefbomen voor engagement 3 hefbomen voor retentieJaarlijkse bevraging bij werknemers, inzoomen op 1 van de hefbomenDit jaar is feest-editie (5e jaargang)Thema = work-life balanceRuim 3.600 werknemers vulden de enquête inBij de analyse van de resultaten bleek al snel work-life balance (en de term verraadt het al) niet los gezien kan worden van “werk” en “kwaliteit van het werk”. Dat zal straks door Prof. Peggy De Prins en Sonja Brouwers inzichtelijk gemaakt worden.Maar goed, work-life balance dus: ik vraag me dan af, wat is de ultieme balans tussen werk en privé? Bij wie zoek je hiervoor inspiratie?- Bij Arnon Grünberg, voor wie het werk op de 1 staat, zijn moeder op 2, en zijn vriendin op 3?- Bij de zelfstandige, voor wie werk en privé permanent in elkaar overvloeien?- Bij de prof-wielrenner, die van zijn hobby zijn beroep gemaakt heeft?- Of bij onze speciale gast, Lies Lefever?
Introductie door WalterWat is engagement? Engagement is het resultaat dat men bereikt door het stimuleren van het enthousiasme van werknemers voor hun job en het sturen van dit enthousiasme in de richting van succes voor de organisatie. Het is dus ruimer dan tevredenheid.Het Engaged Performance model:- 2 hefbomen voor engagement 3 hefbomen voor retentieJaarlijkse bevraging bij werknemers, inzoomen op 1 van de hefbomenDit jaar is feest-editie (5e jaargang)Thema = work-life balanceRuim 3.600 werknemers vulden de enquête inBij de analyse van de resultaten bleek al snel work-life balance (en de term verraadt het al) niet los gezien kan worden van “werk” en “kwaliteit van het werk”. Dat zal straks door Prof. Peggy De Prins en Sonja Brouwers inzichtelijk gemaakt worden.Maar goed, work-life balance dus: ik vraag me dan af, wat is de ultieme balans tussen werk en privé? Bij wie zoek je hiervoor inspiratie?- Bij Arnon Grünberg, voor wie het werk op de 1 staat, zijn moeder op 2, en zijn vriendin op 3?- Bij de zelfstandige, voor wie werk en privé permanent in elkaar overvloeien?- Bij de prof-wielrenner, die van zijn hobby zijn beroep gemaakt heeft?- Of bij onze speciale gast, Lies Lefever?
Emotionele maturiteit, veerkrachtIk beschouw tegenslagen als een kans om eruit te leren (60.6 % eens)Openheid van geestIk bekijk een situatie vanuit verschillende hoeken. (74.5 % eens)LeergierigheidIk treed geregeld uit mijn professionele “comfortzone”. (47.7% eens)EmpathieIk wil begrijpen waarom mensen handelen zoals ze handelen. (71.9%)