Hr square november conference workshops

1. Evidence-based HR Workshop Frederik Anseel – Ghent University Mail: frederik.anseel@ugent.be Twitter: @fanseel Web: fanseel.be

4. • Similar objectives • Improve performance of employees, teams and overall organization • Enhance well-being and engagement of employees • Growing gap between science and practice – We don’t work together – Business leaders not up to date with research findings – Management sciences do not address issues and problems that are relevant to business practice – Managers have their own ‘knowledge base’ that is happily ignored by scientists and vice versa

6. False !

11. True !

14. False !

23. False !

25. # $%

26. # ## %# '

28. # $%

29. # ## %# ' True !

30. %#

31. # ## #

32. # #

33. # #'

34. %#

35. # ## #

36. # #

37. # #' False !

38. # # #$%'

39. # # #$%' True !

43. ##

50. ##

53. ' False !

56. % ##

57. ##'

60. % ##

61. ##' True !

62. *#%

66. # '

67. *#%

71. # ' True !

79. ' False !

80. + #

81. % % ##'

82. + #

83. % % ##' False !

85. $%'

87. $%' False !

88. ! #

89. ##

92. ! #

93. ##

95. ' False !

96. *##, -,

100. ! #

101. #

103. !$

104. !

105. %

106. (

107. '

112. .

113. • Observatie – Wat is het kleinst mogelijke bedrag dat een gezin van vier personen nodig heeft om rond te komen ? – Gewenning aan nieuwe omstandigheden - ook indien slechter!

114. )

115. /#0

116. • Stel dat je kunt kiezen tussen het wonen in twee denkbeeldige werelden, waarin de prijzen gelijk zijn: – In de eerste wereld verdien jij 50.000 euro per jaar, terwijl de andere mensen 25.000 euro per jaar verdienen (gemiddeld); – In wereld nummer twee krijg jij 100.000 euro per jaar, terwijl de andere mensen 250.000 euro verdienen (gemiddeld) • Welke wereld kies je?

117. – Bronzen medaillewinnaars gelukkiger dan zilveren – Hoe meer geld je partner verdient, des te ontevredener je bent met je eigen baan – Bij vrouwen stijgt de kans om full-time te werken, als man van zus meer verdient dan eigen man – Bijstellen van referentiegroep naar boven – Voormalig DDR - levensstandaard bij werkenden na 1990 drastisch omhoog • Geluksniveau daalde – Vergelijking met mensen die dicht bij je staan en net iets beter af zijn • CEO compensation

118. '

120. Start video

121. (

122. '

123. + *

124. *

125. • !! ! ! # !

129. $ # % !# ' % ( ' ' ! !!)* * *# * ' *'! !*

132. ,

133. $+ , - ' '! . ! ! ' /0 /0 ' / ' ' ! 1

134. % • (2 # 34 5 2 4 • 6 '7 58 (2 2 • 2 (2

136. + *

137. *

138. -

139. .

140. EVIDENCE-BASED HRM: EVIDENT?! “DE ZAAK SELOR” – VINCENT VAN MALDEREN

141. “Weten, meten en doen” HR SQUARE NOVEMBER CONFERENCE

142. De zaak Selor • Selor • De Selor-regisseur: over Innovatie en evidence-based producten • 8 obstakels • 5 geboden • Afsluiter: talent mobiel maken ahv (open) badges

144. Selor • Selection office (of the government) • Created in 1937 ( Royal Act : public servants status) • +/- 155 employees (HR) • Annual budget 13 million €

145. Mission Vision 1. to execute demand-driven and competence-oriented Recruitment, Selection, Orientation and certification tasks for its customers, and in this way 2. to contribute actively to the policymaking within the integrated functioning of Personnel Organization policies 3. Selor reaches for the highest degree of professionalism and customer-orientation within the boundaries of deontological rules = Being a reference in the HR world

147. Selor?

149. Productmanagement: what it’s not

150. Productmanagement innovation Sales Marketing innovation RD

153. “The evidence-based practice – innovative products paradox” 6 5 4 3 2 1 0 Innovation EBHRM

154. Ambitie: de regisseur is een expert RD SELOR HR SERVICES Unieke expertise Evidence based oplossingen

155. Inkomsten Products / People Inkomsten Sociale innovatie

156. EVIDENCE BASED HRM EVIDENT!?

160. Evidence-based beslissing Best beschikbare wetenschappelijke evidentie Best beschikbare informatie in de organisatie Expertise, kritisch denken, beslissingshulplijnen Voorkeuren en belangen van stakeholders Presentatie F. Anseel, Selor Event 2013

161. EVIDENT ? !

164. 1. TEVEEL BEWIJS

165. 2. TE WEINIG (GOED) BEWIJS

166. 3. NIET VAN TOEPASSING?

167. 4. DE ANDEREN

168. 5. IKZELF

169. 6. ZIJ-EFFECTEN

170. 7. VERHAALTJES

171. 8. SNEL, SNELLER, SNELST

174. 1. GIJ ZULT HET (NIET) ALLEEN DOEN

175. Selor’s wetenschappelijke comité De wetenschappelijke adviescommissie heeft tot taak: 1. Adviezen uit te brengen omtrent: 1. De wetenschappelijke gegrondheid en de doeltreffendheid van screeningsmethoden en –instrumenten 2. Gedrags- en beroepscode 3. Beheer van klachten 2. Voorstellen te doen met het oog op de uniformisering of de verbetering van de procedures 3. De toegepaste methodologie voor het uitwerken van het screeningsinstrumentarium wordt voorgelegd * Meetings in comité of projectmatig

176. Evidence-based providers?

177. Kloof?

179. 2. GIJ ZULT STRUCTUUR AANBRENGEN

180. RD @ SELOR / PRODUCT MANAGEMENT Testing Reporting Screening Methodology Research Diversity

181. TESTING @ SELOR What society media think we do What some candidates think What we actually do we do What some people think we do What some clients think we do

182. 3. GIJ ZULT UW (OF ANDERMANS) HANDEN VUIL MAKEN

183. Aanbestedingen / aankoop tools 11.3.1. Lijst van de gunningscriteria 1. De prijs (40%) 2. Kwaliteit van de aangeboden test (30%) 3. Projectaanpak (15%) 4. Diversiteitscriteria (15%)

184. Aanbestedingen / aankoop tools Kwaliteit van de aangeboden pc-test (30%) Dit criterium wordt getest op basis van: De methodologie die werd gebruikt bij het opstellen van de items/test. Hierbij wordt rekening gehouden met de geschiktheid van de test (is de test inhoudelijk relevant, aantal geëvalueerde dimensies/indicatoren, aangepast aan het niveau van de doelgroep, bruikbaar binnen de context waar SELOR zich bevindt), de fairness en de objectiviteit van de test, de betrouwbaarheid van de test en de manier waarop de betrouwbaarheid van de test nagegaan werd, de validiteit van de test (inhoudsvaliditeit, criteriumvaliditeit en begripsvaliditeit) en normering van de test. Belangrijk te vermelden is dat bij deze kwaliteitseisen een minimum wordt vereist zodat offertes die niet voldoen aan de opgelegde kwaliteit uitgesloten worden. De gebruiksvriendelijkheid van de test. Indien men de test aanbied op een testplatform die niet het Selor-platform is zijn de technische voorschriften van het platform belangrijk. Teneinde een goede data-communicatie en een vlotte technische implementatie te garanderen, wordt u dan gevraagd de bijlage ‘technical questionnaire’ in te vullen teneinde een juiste inschatting te maken van de technische criteria van de test(s). Veiligheid en vertrouwelijkheid van datacommunicatie en authenticiteitsnotificatie van de betrokken kandidaten moeten expliciet gegarandeerd worden. Daarnaast wordt hierbij eveneens de integratie met de toepassing ‘monitoring’ in rekening gebracht.

185. Project TAALTESTEN Receptieve taalvaardigheden Productieve taalvaardigheden

186. 2009 2012 Sources: -ALTE quality management checklists -Manual for Language Test Development and Examining (ALTE on behalf of the Council of Europe) DESIGN ADMINI-STER PROCESS ANALYSE REVIEW

187. kwantitatieve analyses assessoren : enquêtes en workshops validatie scope experimenten (pretesting) werkgroepen : deliverables keuze validatiemodel analyse van de prétesting content validation eindbeslissingen (scoring) Implementatie KICK-OFF PROJECT

188. Rapid Evidence Assessment - Rapid Evidence Assessment - PICO-questions - Population - Intervention - Comparison - Outcome

189. 4. GIJ ZULT METEN

190. HR?

191. Selor’s screening model - Literatuur-onderzoek - Wet Com - Empirisch onderzoek

192. Aanpak tevredenheidsenquêtes / Adverse impact Design Discussie (theoretisch/praktisch) Supervisie + validatie wetcom Continue analyse items

193. Redelijke aanpassingen Literatuur-studie Evidence based beslissingstool Experten-bijeenkoms ten Experiment ele fase

194. 5. GIJ ZULT BOVENAL KRITISCH ZIJN

195. UITSMIJTER: INCREASING TALENT MOBILITY Evidence-based Innovation Social Engagement

196. Filmpje

197. INCREASING TALENT MOBILITY: (OPEN) BADGES VINCENT VAN MALDEREN

200. Talent Demographics Work life Change / Culture Mobility Certification Technology

201. Badges Badges: what else is new? The future is here Mozilla Open Badges = digital credentials Increasing talent mobility through badging The pudding

206. Badges = visual representations of a skill or achievement Anatomy: Badge name Description Criteria Issuer Evidence Date issued Standards Tags images taken from http://openmatt.org/tag/openbadges/; https://wiki.mozilla.org/Badges/FAQs; Jarin Schmidt EATP 2013

207. How digital badges work • Organiz-ations Issuer Recipient BACKPACK • Universities • … • Employment sites • Networks • … Bene-ficiary

210. “Who else is currently using Open Badges?”

211. INCREASING TALENT MOBILITY 222255550000

218. Ondernemend management © Square Circle Socio-economische aanpak

219. Innoverend ondernemen Moderne managementmethodes slagen er zelden in het menselijk potentieel duurzaam te ontwikkelen, wat nochtans de bron is van economische performantie © Square Circle

220. Innoverend ondernemen Focus op menselijke performantie als bron van economische performantie en toegevoegde waarde © Square Circle

221. Benut het volle potentieel van uw organisatie Aantal mensen x competenties x werkuren x materiële en financiële middelen x investeringen x strategie x kwaliteit x productiviteit x innovatie x verkoop… Potentiële economische performantie Gehaalde economische performantie 30.000 € tot 60.000 € per VTE/ jaar recurrent © Square Circle

222. Het verborgen potentieel van uw organisatie Activiteiten correct uitgevoerd Functionele storingen Producten diensten Toegevoegde waarde Verbruik van energie en middelen Geen toegevoegde waarde Financiële impact niet gemeten… VERBORGEN KOSTEN VERBORGEN POTENTIEEL AAN PERFORMANTIE © Square Circle Menselijke interacties

223. Frequente functionele storingen Gebrekkig overleg en coördinatie tussen personen, teams, afdelingen “Silo's, verlies van flexibiliteit, log beslissingsproces Vertraging van de strategische uitvoering Niet-aangepaste arbeidsomstandigheden Impact op de concentratie, motivatie, productiviteit en kwaliteit Meerkost van de operationele uitvoering Gebrekkige communicatie overleg Onvolledige informatie en gebrek aan feedback om verandering aan te sturen Starre bedrijfscultuur, zwak management Hevige weerstand tegen verandering, gebrekkige operationele uitvoering © Square Circle

224. Frequente functionele storingen Versnippering van de werktijd door een gebrekkige werkorganisatie Frequente onderbrekingen wegens inefficiënte werkorganisatie, extra kosten Aanhoudend dringend werk, impact op kwaliteit producten en dienstverlening Verlies van productiviteit Gebrekkige planning en programmering van activiteiten, geen overleg Extra kosten door verspilling van tijd en energie die moet worden goed gemaakt Overconsumptie van financiële en menselijke middelen Hoog personeelsverloop omwille van niet-attractieve werkomgeving Verlies van efficiëntie in de teams Meerkost in werving en opleiding, ontwikkeling wordt geremd © Square Circle

225. Frequente functionele storingen Gebrek aan polyvalentie in de teams Huidige en toekomstige behoeften gebrekkig ingevuld Logheid van de strategische uitvoering Ontoereikende of verkeerd gebruikte plannings- en controletools Onvoldoende sturing van de teams, gebrek aan aangepaste indicatoren Grijze zones leiden tot verkeerde beslissingen Zwakke operationele uitvoering Niet-geïntegreerde opleidingen Opleidingen niet aangepast aan de behoeften Problemen om de competenties verder te ontwikkelen Gebrekkige of vertraagde implementatie van de strategie © Square Circle

226. Frequente functionele storingen Hoog absenteïsme omwille van demotivatie, lage betrokkenheid Impact op productiviteit, kwaliteit in operationele taken Meerkost lagere productiviteit/kwaliteit en (interim) personeel Gebrekkige implementatie van de strategie op de vloer Vertraging in behalen van strategische doelstellingen Partiële uitvoering van de vereiste transformaties en doelstellingen Onvoldoende ontwikkeling van toegevoegde waarde door chronische ondermaatse prestaties van de onderneming © Square Circle

227. Ondernemend management Aantal mensen x competenties x werkuren x materiële en financiële middelen x investeringen x strategie x kwaliteit x productiviteit x innovatie x verkoop… 30.000 € tot 60.000 € per VTE/ jaar recurrent Ontwikkelen Herwinnen © Square Circle

228. Ondernemend management Aantal mensen x competenties x werkuren x materiële en financiële middelen x investeringen x strategie x kwaliteit x productiviteit x innovatie x verkoop… Ontwikkelen + Performantie © Square Circle

229. Ondernemend management Aantal mensen x competenties x werkuren x materiële en financiële middelen x investeringen x strategie x kwaliteit x productiviteit x innovatie x verkoop… Ontwikkelen ++ Performantie © Square Circle

230. Ondernemend management Aantal mensen x competenties x werkuren x materiële en financiële middelen x investeringen x strategie x kwaliteit x productiviteit x innovatie x verkoop… Ontwikkelen +++ Performantie © Square Circle

231. © Square Circle VERBETERING COMPETITIVITEIT RENDABILITEIT Verlaging Vaste kosten Besparingen Efficiëntere strategische sturing Verhoging Productiviteit Verhoging kwaliteit Empowerment Evolutie in gedrag Bijkomende middelen om aan innovatie te werken Betere aansturing sales teams Rendabiliteit Shareholder value Competitieve prijzen goede marges Duurzame groei in competitieve omgeving Flexibiliteit Reactiviteit aanpassings vermogen Ontwikkeling nieuwe producten en diensten Verhoging Omzet Competitieve prijs/kwaliteit Investeren in economische performantie

232. © Square Circle VERBETERING INTERNE SLAGKRACHT Versterking management Positief effect absenteïsme rotatie personeel Productievere medewerkers Betere werksfeer Minder werkongevallen Beter sociaal Aantrekkelijker als werkgever klimaat Investeren in sociale performantie

233. Ondernemend management Socio-economische aanpak Focus op de mensen in de ontwikkeling van economische performantie via efficiënte en productieve strategie © Square Circle

234. Hele organisatie mobiliseren © Square Circle Verantwoordelijkheid DECENTRALISEREN Contractueel via overleg

235. Talenten en competenties valoriseren © Square Circle Ruimte om te ageren in eigen verantwoordelijkheidsgebied

236. Methodisch proces © Square Circle Synchronisatie Strategische implementatie

237. Strategisch Actieplan (STAP) Prioritaires Wie stuurt de actie? Jaar N Jaar N+1 Jaar N+2 Acties S1 S2 S1 S2 S1 S2 Strategische Objectieven Directie Strategische Beleidslijnen SO 1 SO 2 A 11 A 12 A13 A 21 A 22 A 23 N1 N2 X X X X X X SB 1 © Square Circle N3

238. Prioritaires Wie? Jaar N Jaar N+1 Jaar N+2 Acties Prioritair Actieplan (PAP) S1 S2 S1 S2 S1 S2 Strategische Objectieven Strategische Beleidslijnen SB 1 SO 1 SO 2 A 11 A 12 A1 3 A 21 A 22 A 23 N2 X Wie? Planning J F M A M J Prioritaire Acties Opmerkingen Prioritaire Objectieven Strategische Beleidslijnen SB 1 PO 1 PO2 Strategisch Actieplan Directie Prioritair actieplan N-1 X N1 HV Prioritaire acties in te vullen door N-1 X ADB TW FD X X X © Square Circle

239. Implementatie tot op de vloer © Square Circle PAP N-1 PAP N-2 PAP N-3

240. Professionele sturing tot en met leidinggevenden © Square Circle 6 essentiële managementtools om strategie aan te sturen

241. Aanpak © Square Circle

242. Horizontale diagnostiek © Square Circle •

243. • •

244. • •

245. Verticale diagnostiek © Square Circle •

246. •

247. • • •

248. Verwerking storingen via software Database met 4300 storingen in 46 sub-domeinen Overeenkomsten en tegenstellingen tussen directie, kader en medewerkers Overzicht van de prioriteiten © Square Circle

249. Case Onderneming in HR diensten Hoofdzetel Brussel 50tal agentschappen 600 mensen Doelstelling, context Productiviteitsverhoging in dalende marktomgeving Middelen vrijmaken om marktaandeel te versterken Kan alleen gerealiseerd worden door mobilisatie hele onderneming Keuze: socio-economische aanpak © Square Circle

250. Storingen berekenen © Square Circle

251. Meten : berekenen functionele storingen Gevolgen van het reguleren van storingen • Werkomstandigheden • Werkorganisatie • Communicatie/coördinatie/ overleg • Tijdbesteding • Opleidingen • Implementatie van de strategie © Square Circle Uurcontributie toegevoegde waarde Verschil in arbeidskost Economische berekening Financiële evaluatie Financiële Analyse • Overwerk • Overbetaling • Overconsumptie • Productieverlies • Onvoldoende creatie strategisch potentieel • Risico’s

252. Managementtools © Square Circle

253. Onderneming HR dienstenindustrie Resultaten na 18 maanden Gemeten verborgen performantie : 16 miljoen EUR Reconversie in toegevoegde waarde : 4,9 miljoen EUR Verhoging van de productiviteit van sales team : +12% brutowinst / persoon Efficiëntie van 1 gewerkt uur verhoogd met 13% (alle medewerkers) © Square Circle

254. Onderneming HR dienstenindustrie Resultaten na 18 maanden Sales organisatie hertekend en beter aangestuurd Betere synergiën met het hoofdkantoor Meer ‘cross selling’ tussen de business units Klantenbezoeken gestegen van 1500 naar 4500/maand In moeilijke economische context: Zakencijfer onderneming +5%, markt -8% Concurrenten gaan voor economische werkloosheid © Square Circle

255. © Square Circle

256. Socio-economisch management is zelf financierend op heel korte termijn 40 ondernemingen 40 ondernemingen Rentabiliteit van de investering in % Aantal % van steekproef Terugverdien-periode van de investering Aantal % van steekproef 210% tot 980% 15 37,5% Minder dan 1 maand 21 50% 1000% tot 1980% 16 40% Tussen 1 2 maanden 12 30% 2000% tot 3000% 6 15% Tussen 2 3 maanden 2 5% 3000% tot 4014% 3 7,5% Tussen 4 6 maanden 5 15% TOTAAL 40 100% TOTAAL 40 100% © Square Circle

257. Vergelijking Finaliteit Oorsprong Meerwaarde Toepassing Methodologie Tools © Square Circle Lean Ondernemend Mgt. Reduceren ‘waste’ Externe klant Industriële processen Reductie verspillingen Experten Cultuur, meerdere modellen Kaizen, TQM, 6 Sigma 400 Versterking organisatie Externe en interne klant Onderneming als levende organisatie, interacties Ontwikkeling integrale kwaliteit Management en alle medewerkers 1 Management model 6

258. Vergelijking Klemtoon Resultaten Aanpak Actoren Innovatie Controle © Square Circle Lean Ondernemend Mgt. (hyper)specialisatie, standaardisatie, vakjes Hoofdzakelijk op heel korte termijn Obsessieve focus op verspilling Stress, vermoeidheid Weinig ruimte voor experimenteren Formalistisch, ‘ver van mijn bed’ Coproductie, samenwerking, evenwicht Korte en lange termijn, in functie strategie Economisch potentieel functionele storingen Stimulerende werkomgeving Empowerment en creativiteit Gedecentraliseerd, daar waar het gebeurd

259. Socio-economisch management © Square Circle Aanpak en resultaten wetenschappelijk gevalideerd ISEOR (Université Jean Moulin, Lyon, FR) Institut de Socio Economie des Entreprises et des Organisations Onderzoek in Management 125 onderzoekers 37 jaar onderzoek, 1 miljoen uren Geëvalueerd en gevalideerd: 1300 ondernemingen organisaties Privé, publiek 32 landen, 4 continenten

260. Philippe De Bruyne – HR Directeur Jasmijn Nuyts – HR Adviseur OO

261. Bedrijfsportret

262. • • ! # • 9:,$

263. 4

264. ; $ +/00 # /000 # (10 2( 3 , +000 ' / ! 3 5 !

267. ! 5

268. •

269. ! 5 • 5 5 ##'' •

270. •

271. • '

272. •

273. ! 5

274. •

275. ! 5 = •

276. 6 ! # • 7 5 5! 5!! • ! 5# ! ! •

277. ! ' • 8- 5#

278. ! 5

279. 5

280. • • ' #

281. • '

282. '(' '

283. • '

284. • 3!! 3! #5

285. ! 5 5

286. 5

287. •

288. '5

289. •

290. 5 • ! # ! 5 • 5 # ' •

291. •

293. ! 55 Zorg dragen voor kinderen en jongeren • # 5 0

294. ( • 4

295. 5 • 5' #

296. ?+ • . 5 5 ! • 9 • :

297. . @A • 9;

298. • : 5

299. • %

300. Cijfers binnen Zorgbedrijf Antwerpen

302. %

303. 5 Wekelijks: • Decubitus • Gewichtstool • Handhygiëne Maandelijks: • Opvolging kwaliteit zorgdossier (aantal valregistraties, residentbeperkingen, aantal medicatie,…)

304. =

305. 9

306. =

307. % ,7!

308. Ad-hoc rapporten: • Aan- en afwezigheden • Loonkost • Organisatorische gegevens • Persoonsgegevens • … Wekelijks: • Opvolgen van onze HR processen

309. % ,7!

310. Maandelijks: • Bezettingscijfers • Verzuimcijfers • Arbeidsongevallen • Bewegingen in de organisatie: verloop, mutaties, in- en uitdiensten • Vervanging en bepaalde duur contracten • Opvolgen van onze HR processen • … Per kwartaal: • HR Scorecard • Opvolgen van onze HR processen

311. = 5

315. = 5

318. =,

319. BC ''C D : ## E 5 ( F :8 # C . 85 ! G# HI ''C I9( , ! # ''C . . 9 ! % ## ? # D 5''

320. Financiën efficiëntie , ?

321. : # HI J3 ,!# ,E = . #! . 30 . #! E! ! # J ! # K 4; 5 3LJ4 $; $; L 4# ! J4 Bezetting Potentieel

322. 3

323. 5

325. 4 ! ! J4

326. K04 J4 # 45

327. ' ## 34 45 ## 5 4 # ! 5 J ! M 5,FE J 5! K 4 # % # ! 4 ( ! # ! J %

328. ;

329. 4 # ! K4 5! 4 # I %

330. 5'! L

331. 4 34 4@J' ! J NJ 334 ! # K!! 4 +6 !# 34 Stiptheid Servicetijden

332. % ) : • Weekmonitor • Maandmonitor • Statusrapport • Budgetopvolging

333. =

335. =

337. =

338. Wat vinden jullie van deze opbouw? • Cijfers vanuit drie afdelingen binnen de organisatie • Hoe werken jullie?

339. @

340. Eén gecentraliseerd Analytics Team Hybride vorm Gedecentraliseerde Analytics Teams Klein gecentraliseerd team dat ondersteuning geeft aan de gedecentraliseerde teams Volledig gecentraliseerd team op ondernemingsniveau Gedecentraliseerde (micro-) teams per functiegebied P.Jain, 2013 ‘To centralize Analytics or not, that is the question’, Forbes B.Franks, 2014 ‘Do you know who owns analytics at your company?’, Harvard Business Review S. Mondore S. Douthitt, 2009 , ‘Investing in What Matters’

341. @

342. Gecentraliseerd Gedecentraliseerd Mindset van consultant Persoonlijke investering / eigenaarschap Objectiviteit Potentieel gevaar op bias Bureaucratie Efficiëntie Doeltreffend Omslachtig ‘The big picture’ Experten in eigen domein P.Jain, 2013 ‘To centralize Analytics or not, that is the question’, Forbes Trade-off:

343. @

344. !

345. !

346. !

347. !

348. # $ % '()!*+,-

349. We hebben nu alle data, wat is de volgende stap?

350. 2 A9

351. (A

352. $ $ +A:

353. 2A8 $ $ #

354. =65 A9

355. (A

356. $ ! + 5' 5# ' +A:

357. 2A8 + 5 #

358. # #!# + #!### # 5 #5# ' # # A

359. Groepsoverleg • Pro’s en contra’s van model • Welke cijferthema’s werken voor dit model? • In welk model zit jullie bedrijf?

360. :

361. .

Hr square november conference workshops

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

En vedette

En vedette (12)

Similaire à Hr square november conference workshops

Similaire à Hr square november conference workshops (20)

Hr square november conference workshops