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Uso de los datos en Lean
¿Qué obtenemos del VSM?
Hola, vamos a ver las datos que obtenemos con Lean de un flujo de valor
P
Esto es un flujo de valor
Nuestros flujo de valor son:
• Recurrentes, porque se repiten cada elemento
producido.
• Transformadores, porque transforman input en
output, añadiendo valor
• Bajo demanda, los “triggers” del proceso lo activan
de forma discreccional
P
… y esto es una salida
Disparadores:
• Apertura de un ticket
• Petición de provisión
• Solicitud de compra
Esto es una entrada…
Ejemplos:
- Sistema con una
incidencia
- Cliente sin ADSL
- Área con una
necesidad de compra
Ejemplos:
- Solución a una
incidencia
- Provisión completa
- Contrato con un
proveedor de servicio
P
Llamamos Work in progress al trabajo en curso que se mantiene en el sistema
Llamamos Lead Time (tiempo total o tiempo de entrega) al tiempo natural desde que
actúa el disparador hasta que se produce la salida correspondiente a esa entrada
Llamamos Takt Time al tiempo transcurrido entre dos salidas consecutivas del
producto.
Takt time
Lead Time
P
La fórmula básica que relaciona el valor promedio de esas tres magnitudes es:
Lead Time
Takt time
Lead Time = Work in Progress (WIP) * Tak Time
Comentarios:
- El concepto tiempo de ciclo (cycle time) recibe varias interpretaciones. En algunos textos es el
inverso al takt time y sería el número de unidades producida por unidad de tiempo. En otros, es
análogo al lead time
- Estos conceptos siempre se interpretan desde la perspectiva de valor añadido al producto es
decir, no nos importa ni cuántos recursos se están utilizando ni tampoco lo que sucede dentro
del flujo de valor; siempre se miden tiempos naturales
Descomponiendo el lead time
Lo primero a realizar es dividir nuestro flujo en actividades
Y a continuación obtenemos los primeros tiempos:
- tiempo de espera entre actividades, o tiempo de espera inicial en las actividad
siguiente
- tiempo en el que se está desarrollando la actividad
t espera inicial t actividad
Y dentro del tiempo de
actividad, también les pedimos a
nuestros clientes que nos digan
el tiempo que verdaderamente
el producto está recibiendo
adición de valor
t dedicación t esperas intermedias
(t actividad - t dedicación)
Descomponiendo el lead time
Al final nos llevamos una gran cantidad de datos, que necesitamos valorar sí son o no
desperdicios, si son o no tiempo de valor o tiempo necesario
Tipo de
tiempo
¿Es tiempo
de valor?
¿Es tiempo de
no valor, pero
necesario?
¿Es tiempo de desperdicio?
t espera
inicial
- Espera a 3os
Cuando se espera porque se está
haciendo otra cosa o porque hay cola
para entrar a la actividad
t dedicación
Cuando se
transforma
el producto
-
Cuando se están repitiendo trabajos
ya realizados por una mala ejecución
previa
t espera
intermedias
-
Espera a 3os o el
procedimiento
marca una
espera
Cuando se espera porque se está
haciendo otra cosa o porque hay
otros elementos en esta misma
actividad
Estas consideraciones las obtenemos después de dibujar
el VSM cuando preguntamos por la identificación de los
desperdicios
Descomponiendo el lead time
Todo lo anterior se puede obtener a partir del VSM y de lo que pedimos a los clientes
en los famosos post – it por cada actividad:
Tiempo total
Tiempo
espera inicial
Tiempo
dedicación
Tiempo esperas
intermedias
Si les pedimos más información podremos obtener otras interpretaciones
1. Conociendo el tiempo de desperdicios que se debe a esperar por la cola
que generan otros productos, podremos obtener un tiempo óptimo para un
solo elemento en curso
2. Conociendo el número de recursos que están empleados en cada
tiempo de dedicación podemos saber la cantidad de FTE que se
emplea en cada fase y en cada producto. Naturalmente en un
producto con un lead time de una semana podemos tener 50 FTE
sin que sea en absoluto incoherente.
Notas de realización avanzada:
• La toma de tiempos en forma natural puede ser adpatada de común acuerdo con
el equipo del cliente y se aceptarían planteamientos como: tiempo en horario 8x5
o 24x5 en función de la jornada laboral de cada cliente.
• En la descomposición en actividades del flujo de valor se incluyen actividades que
reflejan los reprocesos y repetición de trabajos por fallos detectados en
pruebas, entre otros.
En estas actividades multiplicaremos los tiempos que se estimen por la
probabilidad de ocurrencia del caso.
• Además de los tiempos, como hemos visto hay otras magnitudes que son
necesarias para recoger todos los datos que aquí se han visto:
- Probabilidad de ocurrencia de los retrabajos y reprocesos
- Número de recursos comprometidos en cada tiempo de dedicación
• Y otros datos interesantes para luego abordar el plan de mejoras son:
- Tipo de salidas producidas
- Indicadores de calidad que se recogen sobre las salidas
- Satisfacción del usuario
- Satisfacción del empleado
Muchas Gracias por la atención

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  • 1. Uso de los datos en Lean ¿Qué obtenemos del VSM?
  • 2. Hola, vamos a ver las datos que obtenemos con Lean de un flujo de valor P Esto es un flujo de valor Nuestros flujo de valor son: • Recurrentes, porque se repiten cada elemento producido. • Transformadores, porque transforman input en output, añadiendo valor • Bajo demanda, los “triggers” del proceso lo activan de forma discreccional
  • 3. P … y esto es una salida Disparadores: • Apertura de un ticket • Petición de provisión • Solicitud de compra Esto es una entrada… Ejemplos: - Sistema con una incidencia - Cliente sin ADSL - Área con una necesidad de compra Ejemplos: - Solución a una incidencia - Provisión completa - Contrato con un proveedor de servicio
  • 4. P Llamamos Work in progress al trabajo en curso que se mantiene en el sistema Llamamos Lead Time (tiempo total o tiempo de entrega) al tiempo natural desde que actúa el disparador hasta que se produce la salida correspondiente a esa entrada Llamamos Takt Time al tiempo transcurrido entre dos salidas consecutivas del producto. Takt time Lead Time
  • 5. P La fórmula básica que relaciona el valor promedio de esas tres magnitudes es: Lead Time Takt time Lead Time = Work in Progress (WIP) * Tak Time Comentarios: - El concepto tiempo de ciclo (cycle time) recibe varias interpretaciones. En algunos textos es el inverso al takt time y sería el número de unidades producida por unidad de tiempo. En otros, es análogo al lead time - Estos conceptos siempre se interpretan desde la perspectiva de valor añadido al producto es decir, no nos importa ni cuántos recursos se están utilizando ni tampoco lo que sucede dentro del flujo de valor; siempre se miden tiempos naturales
  • 6. Descomponiendo el lead time Lo primero a realizar es dividir nuestro flujo en actividades Y a continuación obtenemos los primeros tiempos: - tiempo de espera entre actividades, o tiempo de espera inicial en las actividad siguiente - tiempo en el que se está desarrollando la actividad t espera inicial t actividad Y dentro del tiempo de actividad, también les pedimos a nuestros clientes que nos digan el tiempo que verdaderamente el producto está recibiendo adición de valor t dedicación t esperas intermedias (t actividad - t dedicación)
  • 7. Descomponiendo el lead time Al final nos llevamos una gran cantidad de datos, que necesitamos valorar sí son o no desperdicios, si son o no tiempo de valor o tiempo necesario Tipo de tiempo ¿Es tiempo de valor? ¿Es tiempo de no valor, pero necesario? ¿Es tiempo de desperdicio? t espera inicial - Espera a 3os Cuando se espera porque se está haciendo otra cosa o porque hay cola para entrar a la actividad t dedicación Cuando se transforma el producto - Cuando se están repitiendo trabajos ya realizados por una mala ejecución previa t espera intermedias - Espera a 3os o el procedimiento marca una espera Cuando se espera porque se está haciendo otra cosa o porque hay otros elementos en esta misma actividad Estas consideraciones las obtenemos después de dibujar el VSM cuando preguntamos por la identificación de los desperdicios
  • 8. Descomponiendo el lead time Todo lo anterior se puede obtener a partir del VSM y de lo que pedimos a los clientes en los famosos post – it por cada actividad: Tiempo total Tiempo espera inicial Tiempo dedicación Tiempo esperas intermedias Si les pedimos más información podremos obtener otras interpretaciones 1. Conociendo el tiempo de desperdicios que se debe a esperar por la cola que generan otros productos, podremos obtener un tiempo óptimo para un solo elemento en curso 2. Conociendo el número de recursos que están empleados en cada tiempo de dedicación podemos saber la cantidad de FTE que se emplea en cada fase y en cada producto. Naturalmente en un producto con un lead time de una semana podemos tener 50 FTE sin que sea en absoluto incoherente.
  • 9. Notas de realización avanzada: • La toma de tiempos en forma natural puede ser adpatada de común acuerdo con el equipo del cliente y se aceptarían planteamientos como: tiempo en horario 8x5 o 24x5 en función de la jornada laboral de cada cliente. • En la descomposición en actividades del flujo de valor se incluyen actividades que reflejan los reprocesos y repetición de trabajos por fallos detectados en pruebas, entre otros. En estas actividades multiplicaremos los tiempos que se estimen por la probabilidad de ocurrencia del caso. • Además de los tiempos, como hemos visto hay otras magnitudes que son necesarias para recoger todos los datos que aquí se han visto: - Probabilidad de ocurrencia de los retrabajos y reprocesos - Número de recursos comprometidos en cada tiempo de dedicación • Y otros datos interesantes para luego abordar el plan de mejoras son: - Tipo de salidas producidas - Indicadores de calidad que se recogen sobre las salidas - Satisfacción del usuario - Satisfacción del empleado
  • 10. Muchas Gracias por la atención