Innovationsideenmanagement - DIFI-Tagung Ideenmanagement -- Kai Numssen --slideshare-version

Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbHDIFI – Forum für Innovationsmanagement @ Freudenberg – Weinheim – 15. Mai 2013
INNOVATIONS-
IDEEN-
MANAGEMENT
DR. KAI NUMSSEN – SPINNER GMBH
ERFAHRUNGSBERICHT

INNOVATIONSIDEENMANAGEMENT
ERFAHRUNGSBERICHT
Vorstellung SPINNER Group
 SPINNER – Anspruchsvolle Hochfrequenztechnik weltweit
 Märkte und Produktportfolios:
 Mobilfunk | Rundfunk | Radar- & Satellitensysteme | Industrie & Wissenschaft
 Innovative Hochfrequenztechnik
 Beispiel SWS: SPINNER Wavelength Shrinking | Stretching
Innovationsideenmanagement bei SPINNER
 Ideenmanagement im Innovationsprozess
 Innovationsideen-Evaluierungssystem INES
 Innovationsideenmanagement mit INES
 Erfassen von Innovationsideen
 Ideenbewertung
 INES: Steuerung u. Priorisierung unter veränderlichen Rahmenbedingungen

SPINNER Group
SPINNER – High Frequency Performance Worldwide
SPINNER Produktionsstätten
 1946 München (Deutschland)
– Hauptsitz –
 1966 Westerham (Deutschland)
 1991 Lauenstein (Deutschland)
 1995 Szekszárd (Ungarn)
 1997 Atlanta (USA)
 2000 Shanghai (China)
 2010 São José dos Campos (Brasilien)
SPINNER Geschäftsführung
Stephanie Spinner-König
Geschäftsführung seit 1990
Firmenerfahrung seit 1975
Katharina König
Geschäftsführung seit 2010
Firmenerfahrung seit 2004
SPINNER Vertriebsniederlassungen
SPINNER Vertretungen
SPINNER Produktionsstätten
1300 Mitarbeiter weltweit

SPINNER Geschäftsfelder
SPINNER – Anspruchsvolle Hochfrequenztechnik zwischen Sender und Antenne
Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH
MNCS® – Mobile Network
Combining System
Steckverbinder
Jumper-Kabel
Überspannungsableiter
Verteiler, Koppler, Filter,
Diplexer, Tri- und Multiplexer
MNCS (Mobile Network Combining)
Mobilfunk
Rundfunk Filter
Schalter
Widerstände
Mehrsenderweichen
Umschaltfelder
Rohrleitungssysteme
Radar &
Satellite
Koax- u. Hohlleiter-Drehkupplungen
Optische Drehkupplungen
Hybride Drehkupplungen mit optischen u.
Hochfrequenz-Kanälen, Schleifringen, Encoder,
kontaktloser Leistungs- u. Signalübertragung
Sende- und Empfangsantennen
Speisekabel für Phased-Array-Antennen
Industry &
Science
hochpräzise Komponenten für Labore,
Mess- u. Prüfeinrichtungen sowie MRI-Geräte,
Präzisionssteckverbinder, Messadapter,
Kalibrier-Kits
Koaxkabel, Dämpfungsglieder und Zubehör
R14- u. R32-Hohlleiter- und 6 1/8″- bis 14"-
Rigid-Line-Komponenten und -Netzwerke
DIFI – Forum für Innovationsmanagement @ Freudenberg – Weinheim – 15. Mai 2013

lTEM
l LH
λLH < λTEM → Wavelength shrinking
β=2/λ
f
+βc/2
-βc/2
fop: operating
frequency
λTEM=c/fop
Dispersion
Diagram
passband
TEM
stopband
Beispiel:
SPINNER Wavelength Shrinking | Stretching
SPINNER – Innovative Hochfrequenztechnik
From 1D Metamaterials to SWS:
Pioneering technology enabling
unprecedented novel capabilities
Produktbeispiel SWS-Tiefpassfilter
Shrinking Passive RF Components
o The size of most RF components depend on the wavelength λ which is
usually determined by the operating frequency via λ = c/f
 SWS shrinks the wavelength at the given operating frequency thus
allowing reduction of size
Tailoring Dispersion Relations
o Conventional λ–dependent coaxial structures only work at a given
frequency and odd multiples of it owing to the rigorous relation between
frequency and wavelength
 SWS enables flexible dual-band use of a component as it allows
bending of the relation between frequency and wavelength
Generating Pass Bands and Stop Bands
 SWS structures can be designed to support frequency selectivity as it
renders possible to generate pass bands and / or stop bands
Overcoming Thermal Limitations of Power Rating
o Insufficient heat transfer from inner to outer conductor owing to low
thermal conductivity of dielectrics restricts power handling capability of
rigid line components
 SWS strongly increases thermal coupling of inner and outer conductor
Suspending Higher Order Mode Disturbance
o Cut-off frequencies of higher order modes (HOM) limit the usable
frequency range
 SWS can create wide monomodal TEM bands above HOM cut-off
frequencies by introducing band gaps disabling HOM propagation and
thus allowing "over-moded" operation w/o any HOM disturbance

Ideenmanagement im Innovationsprozess
PEP
Konzept Produkt
Ver-
marktung
konkret
planbar
sequenziell
effizienzorientiert
Anstöße,
Suchfelder
Innovations-
ideen
selektieren, filtern, auswählen
anreichern, reifen
mehrere Informationen und Ideen kombinieren
von Heureka-Momenten
und zeitlich versetzten
Erkenntnissen abhängig
erfordet Flexibilität, Agilität,
interdisziplinäre Kolloboration,
Umgang mit „soft facts“
Orientierung?
Informationen
über kommende
Entwicklungen
Zukunfts-
faktoren
„Fuzzy Front End of Innovation“

PEP
Konzept Produkt
Ver-
marktung
konkret
planbar
sequenziell
effizienzorientiert
Anstöße,
Suchfelder
Innovations-
ideen
selektieren, filtern, auswählen
anreichern, reifen
mehrere Informationen und Ideen kombinieren
von Heureka-Momenten
und zeitlich versetzten
Erkenntnissen abhängig
erfordet Flexibilität, Agilität,
interdisziplinäre Kolloboration,
Umgang mit „soft facts“
Informationen
über kommende
Entwicklungen
Zukunfts-
faktoren
Innovationsideen-Evaluierungssystem INES: Von Innovationsanstößen zu Konzepten
aus der
Strategie
abgeleitete
Innovations-
bedarfe
aus Zukunftsfaktoren
abgeleitete
Innovationsanstöße
Ideenmanagement im Innovationsprozess
Ideen von
Mitarbeitern,
Kunden,
Kooperations-
partnern etc.
Innovations-
ideen-
Evaluierungs-
system INES
von Anstößen / Ideen
zu den besten Konzepten

Innovationsideen-Evaluierungssystem INES
INES: Von Innovationsanstößen und –ideen zu anwendungsreifen Konzepten
Innovationsfelder /
Innovationsanstöße
Anforderungen ans Innovations-
ideen-Evaluierungssystem
Innovationsanstöße / -ideen
schrittweise ausarbeiten und
bewerten
dabei strategische Bedeutung,
kommerziellen Wert,
technologische Dimensionen
(und Begeisterungsfaktor)
evaluieren
nur auf die attraktivsten Ideen
Ressourcen verwenden
Anpassbarkeit an Veränderungen
der Rahmenbedingungen
spätere ergänzende Einfälle zu
Ideen unterstützen
Innovationsideen

INES als Weiterentwicklung eines Stage-Gate-Prozesses
Full
Production
& Market
Launch
Testing &
Validation
Develop-
ment
Business
Case /
Detailed
Investigation
Scoping /
Preliminary
Investigation
Idea Stage /
Ideation/
Discovery
Gate 1:
Strat. Abgleich,
techn. Machbarkeit,
Attraktivität,
Wettbewerbsvorteil
Gate 2:
Marktattraktivität,
Wettbewerbssitua-
tion, Produktvortei-
le, Profitpotenzial
Gate 3:
Entwicklungs-
freigabe
Gate 4:
Überprüfung der
Projektattraktivität
und der Einhaltung
der Spezifikationen
Gate 5:
Vermarktungs- und
Produktionsfreigabe,
kommerzielle
Rentabilität
Stage 1
Kurz-Studien zu
Marktvolumen, -
potenzial,
vorläufige
Bewertung der
technischen
Machbarkeit
Stage 2
Untersuchung der Kunden-
wünsche, Wettbewerbs-
analyse, Konzepttests am
Kunden, technische Mach-
barkeit (technologisch u.
ökonomisch), Herstellbarkeit,
Herstellkosten, Investitionen,
finanzielle Analyse (DCF),
rechtliche, regulatorische u.
patentrechtliche Beurteilung
Stage 3
Entwicklung &
Erstellung von
Prototypen,
Labortests,
begleitende
Kunden-
Feedback- u.
Marktanalysen,
Produktions-
planung
Stage 4
Überprüfung des
Produkts (Qualität,
Performance), des
Produktions-
prozesses, der
Kundenakzeptanz,
der Wirtschaftlich-
keit, Behebung
eventueller Fehler
Stage 5
Umsetzung des
Produktions- und
Vermarktungs-
plans
Stage-Gate-Prozess nach R. Cooper

Full
Production
& Market
Launch
Testing &
Validation
Develop-
ment
Business
Case /
Detailed
Investigation
Scoping /
Preliminary
Investigation
Idea Stage /
Ideation/
Discovery
Stage-Gate-Prozess nach R. Cooper
Risiko, Unsicherheit der Ideenumsetzbarkeit
Kosten/Ressourcenaufwand für die Ideenweiterentwicklung
 Berücksichtigung von Markt und Technik
 Nachvollziehbarkeit des Vorgehens:
Vorgeschriebene, multifunktionale, parallelisierte Aktivitäten in jedem Prozessschritt
 Transparenz, Objektivität,
 Steuerbarkeit der Abläufe, zuzuordnende Verantwortlichkeiten,
 Erfolgsmessung / Controlling, laufende Verbesserung jedes Prozessschritts möglich
 Systematische Go/Kill-Entscheidungen nach jedem Schritt, um keine Ressourcen auf untaugliche Projekte zu
verschwenden

Konsequente Ideenfilterung
#Ideen
Zeit
suboptimales INM: anfangs
Ressourcenvergeudung, später
keine Umsetzung
gutes INM:
schnelles
Selektieren,
Umsetzung
der (vermutl.)
besten Idee
Unsicherheit
Ressourcenaufwand
Ideenpool + Ranking statt Go/Kill
Typischerweise konkurrieren ständig
viele unterschiedliche Ideen um
begrenzte Ressourcen
 Sammlung aller Ideen im Ideenpool
 Statt nur unrentable, nicht umsetzbare
oder sich als unattraktiv erweisende
Innovationsideen an den Gates zu
stoppen, sollen alle Ressourcen auf die
jeweils attraktivsten Ideen verwendet
werden (Bewertung + Ranking statt
go/kill anhand von absoluten Kriterien)

Vergleichbarkeit trotz unterschiedlicher Reife
Typischerweise liegen die Innovationsideen in sehr
unterschiedlicher Reife vor (vgl. Stage-Gate:
Quervergleich von Ideen nur an einem Gate möglich)
 Bewertung nach verschiedenen Kategorien
mit Erwartungswert und Unsicherheit (best case /
worst case):
 Gewichtung der Bewertungskategorien
 Bestimmung der Attraktivität aus den gewichteten
Erwartungswerten und des Reifegrads aus den
gewichteten Unsicherheiten
 Laufende Aktualisierung der Bewertungen nach
jedem Bearbeitungsschritt

SPINNERs INES-Prozess
Erfassung jeder Innovationsidee per Ideenkarte
Sammlung aller Ideenkarten im Ideenpool
Ermittlung der aktuell attraktivsten Idee im Ideenpool
Steigerung ihres Reifegrads durch Weiterentwicklung
der Idee bzgl. d. Kriteriums mit der größten Unsicherheit
Einsortieren ins Ranking des Ideenpools mit genauer
bewerteter Attraktivität (und gesteigertem Reifegrad)
Vergleichbarkeit trotz unterschiedlicher Reife
Typischerweise liegen die Innovationsideen in sehr
unterschiedlicher Reife vor (vgl. Stage-Gate:
Quervergleich von Ideen nur an einem Gate möglich)
 Bewertung nach verschiedenen Kategorien
mit Erwartungswert und Unsicherheit (best case /
worst case):
 Gewichtung der Bewertungskategorien
 Bestimmung der Attraktivität aus den gewichteten
Erwartungswerten und des Reifegrads aus den
gewichteten Unsicherheiten
 Laufende Aktualisierung der Bewertungen nach
jedem Bearbeitungsschritt

Geheimhaltung, Patent-
relevanz, Prämierungsrelevanz
Ansprechpartner, Kreis der zu
Informierenden, Promotoren
Detaillierung der Idee,
Erfassung aller Eingangs-
überlegungen zur strate-
gischen Relevanz, zur
Wettbewerbsdifferenzierung /
USP, zum Markt, zur
technischen Realisierung etc.
Ideenchampion
Name und Kurzbeschreibung
der Idee
Urheber der Idee
Erfassen von Innovationsideen
Innovationsideenmanagement mit INES
Ideenkarte zur Erfassung von Innovationsideen

Erfassen von Innovationsideen
Fokusfelder der Innovation | Matrix Innovationsfaktoren (Zeit/Qualität/Kosten/Ökologie) vs. Life-Cycle-Phasen

Bewerten von Innovationsideen
Bewertung nach Kategorien
strategisch (Vision, Stärkung fürs / Profit von Wettbewerbsdifferenzial, PMM, Innovationsstrategie I-PMM)
kommerziell (DCF, ROI etc., Wert von Funktionen, Nutzen, Kosten, Schäden aus Kundensicht usw.)
„immaterial assets“ (Synergien, Antagonismen, Kannibalismus, Know-how-Gewinn, Unterlassungsrisiko etc.)
technisch (Machbarkeit/Umsetzungswahrscheinlichkeit → Unsicherheit der Erwartungswerte)
„emotional“ (Gibt es begeisterte Treiber/Promoter?, Öffentlichkeitswirksamkeit etc.)
generell (Gesetzliche, regulatorische, patentrechtliche Beurteilungen)
Durchführung der Bewertungen
veranlasst und erfragt vom Ideenchampion (Innovationsmanager)
durchgeführt von den Kompetenzträgern (Innovationsmanagement, Produktentwicklung /
Technologiemanager, Sales&Marketing, Legal Adviser)
Bewertung von der vagen bis zur konkretisierten Idee
Anfangs weiche Faktoren verwenden, schwache Signale, allgemeine/typische Daten des betreffenden Feldes
als Default-Werte (z.B. allgemeine Rendite-/Umsatzentwicklung im betreffenden Segment),
Intuition, Bauchgefühl-Bewertung von Fachleuten, Analogien,
Quervergleiche mit bestehenden Lösungen, komparative Vorteile, adressierbares Marktvolumen ...
bis hin zu "harten" Daten & Fakten im Entwicklungsantrag
(DCF, ROI, time to market, Herstellkosten, Investitionen etc.)

Bewertung mit der Opportunity Landscape
(nach Anthony Ulwick)
Darstellung von Wichtigkeit und gegebenem Erfüllungsgrad
der Aufgabe (in allen Teilschritten), die aus Kundensicht zu
bewältigen ist
 Löst die Innovationsidee ein wichtiges, ungenügend
erfülltes Kundenproblem?
 Unsere Ergänzung: "Commitment" abprüfen – wie viel
eigenen Ressourceneinsatz ist dem Kunden eine
Verbesserung wert?
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
0 0.2 0.4 0.6 0.8 1
Kommerzielle Evaluierung – von „soft facts“ zum DCF
Innovationsideen-Evaluierung mit INES
übererfüllt
unterbedient
bedarfsgerecht /
angemessen bedient
Chancen für
nachhaltige und
Durchbruchs-
Innovationen
Grundvoraussetzungen,
kaum Differenzierungs-
potenzial
Erfüllungsgrad
Wichtigkeit
Bewertung mit dem Idealitätsquotienten
I =
S ai Fi·Qi + S bj Nj
S Km + S gn Sn
F = Funktion, Q = Qualität, N = zusätzl. Nutzen,
K = Kosten, S = Systemschaden,
a, b, g: Koeffizienten
Bewertung nach Intuition von Experten
Ersteinschätzung durch Sales & Marketing
Berechnung des Discounted Cash Flow (DCF)

Strategische Bewertung auf der Ideenkarte
Kriterien der strategischen Evaluierung
Darstellung strategischer Entscheidungen in der
Produkt-Markt-Matrix (PMM)
e Elip.
HL
EMP Konf.
Kabel
RL/HL
Leitung
s Komp
Kopple
r
Absor
b.
Komp.
Schalte
r
Drehüb
ertrage
r
Filter Combi
ning
Einheit
en
Aktive
Kompo
nenten
und
Mess-
Hilfsmi
ttel
High
Power
Werkze
uge,
Zubeh
ör
Neue
Produkt
e
System
e
Lösungs
projekte
Handels
ware
Technic
al
Service
Others
B C D E F G H J K L M N O P Q R S T Y
E E? E E
Märkte
Produktportfolios
Vision:
Maßstäbe setzen
in der
Hochfrequenz-
technik
INES-Bewertung
Beispielhafte Darstellung

Innovationsfelder ("Suchfelder")
– aus Art und Gebiet der
Innovationsbedarfe
Innovationsbedarfe in der strategischen Evaluierung
Innovationsbedarfe
nach Art und Gebiet sowie nach Größe und Bedeutung
Techno-
logische
Erneuerung
Anpassung
an künftige
Bedarfe
Portfolio-Er-
weiterung |
angrenzende
Marktsegm.
bestehende Produkte
PO: neue Märkte
neue
Produkte, Innovatione
n
strategische Zielvorgabe
evtl. Lücke als
Innovations-
anstoß
Zeit
Umsatz,
DB2 o.Ä.
Produktportfoliopflege
Metrik (Bewertungsmaßstäbe)
– aus Größe und Bedeutung der
Innovationsbedarfe
Strategische
Lücke
Abgleich der Strategieaussagen
mit dem Ist-Zustand,
insbes. bzgl. PMM
PMM
Stecke
r
Elip.
HL
EMP Konf.
Kabel
RL/HL
Leitung
s Komp
Kopple
r
Absor
b.
Komp.
Schalte
r
Drehüb
ertrage
r
Filter Combi
ning
Einheit
en
Aktive
Kompo
nenten
und
Mess-
Hilfsmi
ttel
High
Power
Werkze
uge,
Zubeh
ör
Neue
Produkt
e
System
e
Lösungs
projekte
Handels
ware
Technic
al
Service
Others
SGF A B C D E F G H J K L M N O P Q R S T Y
Broadcast
E E? E E
Radar&Satelitte
Industry&Science
CO Outdoor
IBS
Geschäftsfeld-
strategien
PMM

Darstellung der Innovationsbedarfe über der PMM → in iPMM
Innovationsbedarfe in der strategischen Evaluierung
Innovationsbedarfe
nach Art und Gebiet sowie nach Größe und Bedeutung
Techno-
logische
Erneuerung
Anpassung
an künftige
Bedarfe
Portfolio-Er-
weiterung |
angrenzende
Marktsegm.
Metrik (Bewertungsmaßstäbe)
– aus Größe und Bedeutung der
Innovationsbedarfe
Strategische
Lücke
Produktportfolios →
Märkte
↓

DIFI – Forum für Innovationsmanagement @ Freudenberg – Weinheim – 15. Mai 2013 Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH
SPINNERs Innovationsideen-
Evaluierungssystem INES
Ideenmanagement: Steuerung u. Priorisierung unter veränderlichen Rahmenbedingungen
Ideen
Pool
Idee 1
Idee 2
Idee N
Innovationsideen-
Evaluierungssystem
.
.
.
Ideenkarte zur Erfassung von Innovationsideen

Ideen
Pool
Idee 1
Idee 2
Idee N
Innovationsideen-
Evaluierungssystem
Rahmen-
Bedingungen
Enthält die Gewichtsfaktoren
für die einzelnen
Kriterien, strategische
Vorgaben, kom-merzielle
Rahmendaten usw.
.
.
.
Rahmenbedingungen enthalten u.a. die
PMM und iPMM für die strategischen
Bewertungen
sowie Gewichtsfaktoren der Kriterien
Beispiel-
hafte
Darstel-
lungen

Ideen
Pool
Idee 1
Idee 2
Idee N
Innovationsideen-
Evaluierungssystem
Rahmen-
Bedingungen
Ideen-
Ranking
für die einzelnen
Rahmendaten usw.
Erzeugt eine sortierte
Liste von allen Ideen
auf Knopfdruck
.
.
.
Sortierte Liste der Innovationsideen im Pool
Priorisierung entsprechend dem Ranking nach den
Attraktivitätswerten der Ideen im Pool
Beispielhafte
Darstellung

Ideen
Pool
Idee 1
Idee 2
Idee N
Innovationsideen-
Evaluierungssystem
Rahmen-
Bedingungen
Ideen-
Ranking
für die einzelnen
Rahmendaten usw.
Erzeugt eine sortierte
Liste von allen Ideen
auf Knopfdruck
.
.
.
Vorgehen bei veränderten Rahmenbedingungen
Erfassung der geänderten Rahmenbedingungen in
der entsprechenden Datei
Erzeugung einer neu sortierten Liste der
Innovationsideen, bewertet unter den geänderten
Rahmenbedingungen → neue Priorisierung
Alle Innovationsideen verbleiben stets im Ideenpool!
(Ausnahme: Bei der Evaluierung hat sich eine grundsätzliche
Unmöglichkeit herausgestellt – aber Vorsicht, technischer
Fortschritt kann scheinbare Unmöglichkeiten überwinden!)

Ablauforganisation: Innovationsideen-Evaluierungssystem INES | Process Description
Process Description

WWW.SPINNER-GROUP.COM
HIGH FREQUENCY PERFORMANCE WORLDWIDE
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
Dr. Kai H. E. Numssen
Leiter Innovationsmanagement
Head of Innovation Management
SPINNER GmbH
Aiblinger Str. 30
83620 Westerham
Tel.: +49 (8063) 971-3486
Fax: +49 (8063) 971-3149
E-Mail: kai.numssen@spinner-group.com
Web: www.spinner-group.com
Xing: www.xing.com/profile/Kai_Numssen

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