TIFM2011 Innovationsideenmanagement - Kai Numssen (ohne SPINNER -Intro)

INNOVATIONSIDEEN-
MANAGEMENT
EIN SCHRITT WEITER ALS
COOPERS STAGE-GATE-
PROZESS?

DR. KAI NUMSSEN – SPINNER GMBH

TECHNOLOGY & INNOVATION FORESIGHT MASTERS – 09./10. MAI 2011 – BERLIN

INNOVATIONSIDEENMANAGEMENT:
EIN SCHRITT WEITER ALS COOPERS STAGE-GATE-PROZESS?

 Das „fuzzy front end“: Customer Insight, Market Intelligence,
Technology Foresight, Innovationsbedarf
 Ideeninput: Crowd Sourcing, Kreativitätsmethoden,
gezielte Ideengenerierung oder Serendipity
 Innovationsideen evaluieren und selektieren
 Der Einschärfungsprozess nach SPINNERs Downhill-Methode:
Ressourceneffizient von der vagen Idee bis zum Businessplan
 Steuerung und Priorisierung unter veränderlichen
Rahmenbedingungen


Innovationsideenmanagement

Am Anfang: viele Fragen...

Nach welchen Ideen suchen wir?
Wozu Innovationen?
Was für Innovationsideen?
Welche Art von Innovationen werden benötigt?
Welche Idee ist gut, welche nicht?
Wer liefert die Ideen?
Wer entscheidet darüber?
Woher sollen die Ideen kommen?
Nach welchen Kriterien wird entschieden?
Wonach bewerten wir Innovationsideen?
Welche Ideen werden einer eingehenden Prüfung unterzogen?
Welche Ideen wollen wir zur Umsetzung auswählen?
Auf welche Innovationsideen verwenden wir Ressourcen?

Wer treibt die Weiterentwicklung von Innovationsideen?
Wie wird aus der Idee ein Konzept und schließlich eine Innovation?
Technology & Innovation Foresight Masters – 09./10. Mai 2011 – Berlin


Vom "fuzzy front end" zur umgesetzten Innovation – als ständiger Ablauf

Umsetzungsphase
Konvergente Phase
Divergente Phase Entwicklung / Technische
Ideenfilterung,
Realisierung, Produktions-
Ideengenerierung, Evaluieren und
u. Markteinführung,
für Innovationsideen- Selektieren
Vermarktung
Input sorgen

"fuzzy front end"
Orientierung finden,
Innovationsfelder
identifizieren

typischerweise Einsatz von
Stage-Gate-Prozessen



Orientierung am "fuzzy front end": Strategische Frühaufklärung und Zukunftsmanagement

Zukunfts-
management

Technology Market
Foresight Intelligence

Innovations-
strategie

Unternehmensstrategie


Megatrends Szenario-
Zukunfts- technik
faktoren Zukunfts-
Trends & Themen management Zukunfts-
nach STEEP-Analyse
EltvillerModell workshops
Chancen- mit Kunden und
TIFM- ('5 Brillen') Matrix Zulieferern
External nach Pero Midid | Wettbewerbs-
Vorträge! nach Pero Midid
FMG
Experts | FMG beobachtung
Scientific S-Kurven-
Advisors, Technology Analyse Nachfrage- Market
Technology Trends Market
Advisory Board
Foresight Intelligence Niche
TRIZ Markt-
Technology Technology 9-Felder Detector
Scanning & reports Customer Customer Centered
Monitoring Evolutions- Insight & Innovation Map | ODI
Screening: Radar gesetze
Analyse von VoC Outcome Driven
Publikationen, Patenten,
Forschungsprojekten etc. Innovation nach A. Ulwick
Innovations-
strategie



Zukunfts- technik
faktoren Zukunfts-
Trends & Themen management Zukunfts-
nach STEEP-Analyse
EltvillerModell workshops
Chancen-
Chancen-Matrix('5 nach Pero Midid | FutureManagementGroup Kunden und
TIFM-
– Brillen') Matrix
mit
Zulieferern
External  Zweck: Gezielt Verknüpfungen herstellen zwischen Zukunftsfaktoren und den Gestaltungsfeldern, um
nach Pero Midid |
nach Pero Midid Wettbewerbs-
Vorträge! FMG
Chancen für das eigene Unternehmen zu erkennen
Experts | FMG beobachtung
 Gestaltungsfelder sind unsere Aktionsmöglichkeiten gegenüber dem Kunden
Scientific S-Kurven-
 Zukunftsfaktoren sind treibende Kräfte zukünftiger Veränderungen
Technology Nachfrage- Market
Advisors, Analyse
 Beispiel: Market
Technology Foresight Trends Intelligence
Advisory Board Gestaltungsfelder: Produktzyklus beim Kunden Niche
TRIZ Bedarfserkennung Markt-
Technology Detector

Austausch/Abbau
Technology 9-Felder

Lösungsauswahl

Inbetriebnahme

interne Logistik
Scanning & Bedarfsanalyse reports Customer Customer Centered
Lösungssuche
Monitoring Evolutions-

Lösungskauf

Verwaltung

Entsorgung
Insight & Innovation Map | ODI

Anpassung
Know-how
Bezahlung
Screening:

Lieferung

Wartung
Nutzung
Analyse von
Radar gesetze VoC
Outcome Driven
Forschungsprojekten etc. Zukunftsfaktoren Innovation nach A. Ulwick
Beschleunigung + + + + + + + ? ? +
Komplexitätszunahme Innovations-
+ + + + +! + +
Demografischer Wandel strategie ◊ ◊ ! ◊ ? ? + ?
veränderte Marktstrukturen + ◊ ◊ + ◊ ? ? ? ◊
Nachhaltigkeit ◊ +? ◊ ? +
Technologische Entwicklung +! +! + + +! +
Kostendruck Unternehmensstrategie + +
...


S-Kurven-Analyse
technik
Zukunfts-
faktoren Zukunfts-
 Zweck: Vorausschau auf den nächsten anstehenden Entwicklungsschritt und
Trends & Themen management
Antizipation von Technologiesprüngen
Zukunfts-
nach STEEP-Analyse  Aktueller Stand auf der S-Kurve ist zu ermitteln z.B. anhand von Quantität und Qualität
workshops
EltvillerModell wissenschaftlichen Veröffentlichungen, zufließende Kapital- und
von Patenten,
Chancen- "Ökosystemen" um eine neue Technologie, Profitabilität...
Fördermittel, Entstehung von mit Kunden und
TIFM- ('5 Brillen') Matrix Zulieferern
FMG
Experts Leistungsfähigkeit der Technologie | FMG beobachtung
Scientific S-Kurven-Ankündigung des
Advisors, Technology Nachfrage-
Analyse Technologiewechsels Market
Advisory Board
Foresight Intelligence Niche
TRIZ Markt-
Technology Technology 9-Felder Veralterung Detector
Monitoring Evolutions- Reife Insight & Innovation Map | ODI
Screening: Radar gesetze
Analyse von VoC Outcome Driven
Publikationen, Patenten, Wachstum
Forschungsprojekten etc. Innovation nach A. Ulwick
Innovations- zur
Entstehung
Wechsel
substituierenden
strategie
Technologie

kumulierter Aufwand


Customer Centered Innovation Map | Outcome Driven Innovation
Innovationsideenmanagement Ulwick | STRATEGYN
nach Anthony
 Zweck: Tiefgründiges Verständnis der Bedarfe und Erfordernisse von Kunden erlangen
 Vorgehen:
 "fuzzy front end": Strategische Frühaufklärung und Zukunftsmanagement
Orientierung amErfassung der funktionalen Aufgabe (in allen Teilschritten), die aus Sicht des Kunden zu bewältigen ist,
sowie des gewünschten Ziels, wie die Aufgabe in ihren Teilschritten idealerweise ausgeführt werden sollte
 Bewertung der Wichtigkeit und des gegebenen Erfüllungsgrades der Aufgabe in allen Teilschritten durch
die Kunden technik
Zukunfts-
 Ergebnis: "Opportunity Landscape" als Wegweiser zu Innovationen und als Bewertungsmaßstab für Ideen
1 faktoren Zukunfts-
Trends & Themen Grundvoraussetzungen,
management
übererfüllt
nach STEEP-Analyse Zukunfts-
kaum Differenzierungs-
0,8 potenzial
workshops
EltvillerModell Chancen- mit Kunden und
('5 Brillen')
Erfüllungsgrad

TIFM-
0,6 Matrix Zulieferern
FMG
Experts | FMG
Chancen für beobachtung
0,4
Scientific S-Kurven- nachhaltige und
Advisors, Technology Analyse Nachfrage-
Durchbruchs- Market
Advisory Board
Foresight
0,2
bedarfsgerecht / Innovationen Intelligence
Niche
TRIZ
angemessen bedient
Markt-
unterbedient
Technology Technology 9-Felder
0
Detector
Monitoring 0,2
0 Evolutions-
0,4 0,6 0,8 1
Insight & Innovation Map | ODI
Screening: Wichtigkeit
Analyse von
Radar gesetze VoC
 Unsere Ergänzung: "Commitment" abprüfen – wie viel Ressourceneinsatz ist dem Kunden Outcome Driven
eine Verbesserung
Forschungsprojekten etc. wert? Innovation nach A. Ulwick
Innovations-
strategie



Orientierung am "fuzzy front end": Innovationsbedarfe, Suchfelder, Metrik

Umsatz,
strategische Zielvorgabe
Innovationsbedarfe DB2 o.Ä.
evtl. Lücke als
nach Art und Gebiet sowie nach Größe und Bedeutung Innovations-
anstoß
Technische Portfolio- Strategische neue Produkte,
Erneuerung erweiterung | Lücke Innovationen
angrenzende PO: neue Märkte
Marktsegmente Produktportfoliopflege

bestehende Produkte
Zeit

Innovationsfelder ("Suchfelder") Metrik (Bewertungsmaßstäbe)
– aus Art und Gebiet der – aus Größe und Bedeutung der
Innovationsbedarfe Innovationsbedarfe

Innovations-
strategie



Ideeninput: Interne und externe Quellen

Technologieanbieter /
Zulieferer Lizensierung
Kundes-
kunden
Forschungs-
Kunden Vor.: Regelungen zu IP-Rechten u. IP-Schutz, einrichtungen
Absorptive Capacity

Funktions-
Think tanks träger, GF
Crowd Sourcing- &
Ideenportale eProcurement-
•im Web-Auftritt
•im Intranet
Plattformen
"Crowd Bsp.: innocentive.com,
Bsp.:
Sourcing 1.0" atizo.com, clu.de,
tschibo-ideas.de
bonspin.de, brainr.de
Ideenbriefkästen, uvm.
Vor.: Unternehmenskultur, Feedback,
Vorschlagwesen
Incentivierung
Externe Experten,
Mitarbeiter Erfinder & Kreative


Ideeninput: Gezielte Ideengenerierung – Kreativitätsmethoden – Serendipity – spontane Einfälle

Gezielte Ideengenerierung – Innovationskampagne
als einmaliger Ablauf Informations- divergente Phase: konvergente
mit interdisziplinärem Team aus sammlung Analytische und Phase:
Kundes- •Produktentwicklung, (Fragebogen, methodische Ausarbeitung und Umsetzung
•Sales & Marketing, Interviews) (kreative) Ideen- Bewertung von
kunden •Strategisches Marketing, generierung Konzepten
•Innovationsmanagement
Kunden Transparente Sammlung aller Betrachtung von Technik/Machbarkeit und Markt/Bedarf sowie Umfeld
Ergebnisse in Infoplattform nach Gegenwart, absehbaren Entwicklungen, Trends, langfristigen Treibern
 Gutes Projektmanagement + Methodenkompetenz + Kommunikation!
Funktions-
 Commitment, Offenheit, chancenorientiertes Denken bei allen Beteiligten

Externe Experten,
Mitarbeiter Erfinder & Kreative


Kreativitätsmethoden:
Ideeninput: Gezielte Ideengenerierung – Kreativitätsmethoden – Serendipity – spontaneIdeen) beherrschen
Portfolio von Methoden (für inkrementelle bis radikale
Einfälle
Nach Aufgabe (Innovationsanstoß – Innovationsidee – Lösungsfindung) und
Phase im Ablauf die geeigneten Methoden anwenden
Zusammensetzung des Teilnehmerkreises beachten (Mind-set!, Expertise)
Umfeld schaffen (keine Besprechungsräume!, passende Uhrzeit etc. )
Spaß & Spieltrieb nutzen, um Gewohnheit/Bequemlichkeit zu überwinden
Kundes-
 Ablauf 
kunden
Systematisieren
Anwendung Divergent – Sammeln u. Strukturieren etc

Kunden • Delphi
• Provokation / Reizwort-
•
•
Morph. Kasten
Mindmap
...
Ideensuche / Technik • KJ (Pinwand)
Generierung • Be-the-enemy • Checklisten
Funktions-
von
Ideen zu
• 6-3-5
• Synektik, Bionik
• Osborn-Liste/SCAMPER
einem
Thema
• TRIZ-Entwicklungsgesetze
• Chancenmatrix
• CATO-Cube

• Ishikawa • Ishikawa ...
• Kraftfeld • Kraftfeld
Situations- • KJ (Pinwand) • Mindmap
oder • Provokation / Reizwort- • KJ (Pinwand)
Problem- Technik • TRIZ
• Be-the-enemy
analyse
• 6-3-5
• TRIZ

• Delphi •
Lösungs- Externe Experten,
• Provokation / Reizwort- •
Morph. Kasten
Mindmap
...

Mitarbeiter suche
für ein
Technik
• Be-the-enemy
•
Erfinder & Kreative
•
KJ (Pinwand)
Checklisten
konkretes, • 6-3-5 • TRIZ
technisches
Technology & Innovation Foresight Masters – 09./10. Mai 2011 – Berlin Problem • TRIZ


Kreativitätsmethoden:
Ideeninput: Gezielte Ideengenerierung – Kreativitätsmethoden – Serendipity – spontaneIdeen) beherrschen
Portfolio von Methoden (für inkrementelle bis radikale
Einfälle
Der CATO-Cube für Technology-Push-Innovationsideen: Nach Aufgabe (Innovationsanstoß – Innovationsidee – Lösungsfindung) und
Phase im Ablauf die geeigneten Methoden anwenden
1. Das Neuartige wertfrei erfassen: Welche neuartigen Möglichkeiten und Eigenschaften
Zusammensetzung des Teilnehmerkreises beachten (Mind-set!, Expertise)
zeigt die Technologie / der auszunutzende Effekt? → CAPABILITIES
Umfeld schaffen (keine Besprechungsräume!, passende Uhrzeit etc. )
2. Würfel aufbauen mit den drei Achsen:
Spaß & Spieltrieb nutzen, um Gewohnheit/Bequemlichkeit zu überwinden
Kundes- (s.o.)
C – CAPABILITIES
 Ablauf 
kunden Effekt / möglichen Anwendungen (z.B. Produkte oder Produktelemente, auf
A – APPLICATIONS:
die sich der die Technologie möglicherweise anwenden lässt) Systematisieren
Anwendung
T – TRENDS: Trends, allgemeine Entwicklungsrichtungen und –tendenzen im Divergent – Sammeln u. Strukturieren etc

Kunden
betrachteten technischen Gebiet
3. Absichtliche Verknüpfungen in allen drei Ebenen erstellen, um neuartige
• Delphi
• Provokation / Reizwort-
• Morph. Kasten
• Mindmap
...
Ideensuche / Technik • KJ (Pinwand)
"OPPORTUNITIES" zu finden: Generierung • Be-the-enemy • Checklisten
C-A: Was passiert, wenn eine der neuartigen Eigenschaften für eine der Anwendung,
von
z.B. ein Produktelement, verwendet wird? Was kann daran nützlich sein? Ideen zu
Funktions-
• 6-3-5
C-T: Kann eine der neuartigen Eigenschaften dazu dienen, einem Trend zu entsprechen? • Osborn-Liste/SCAMPER
Think tanks
A-T: Welche Trends sind für welche Anwendungen relevant?
einem
Thema
träger, GF
• TRIZ-Entwicklungsgesetze
• Chancenmatrix
4. Welche weiteren Anforderungen sind zu erfüllen, um die gefundenen "Opportunities" • CATO-Cube
umzusetzen? Was muss dazu erarbeitet/untersucht werden? • Ishikawa • Ishikawa ...
• Kraftfeld • Kraftfeld
Situations- • KJ (Pinwand) • Mindmap
oder • Provokation / Reizwort- • KJ (Pinwand)
Problem- Technik • TRIZ
• Be-the-enemy
CAPABILITIES →

analyse
Eigenschaft 3 • 6-3-5
• TRIZ

• Delphi •
Eigenschaft 2 Lösungs- Externe Experten,
• Provokation / Reizwort- •
Morph. Kasten
Mindmap
...

Eigenschaft 1
Mitarbeiter Komplexität
Trend 3, z.B.
Trend 2, z.B. Miniaturisierung
suche
für ein
Technik
• Be-the-enemy
• KJ (Pinwand)
Erfinder & Kreative
• Checklisten
APPLICATIONS → Trend 1, z.B. Dematerialisierung konkretes, • 6-3-5 • TRIZ
technisches
Technology & Innovation Foresight Masters – 09./10. Mai 2011 – Berlin Problem • TRIZ


Ideeninput: Gezielte Ideengenerierung – Kreativitätsmethoden – Serendipity – spontane Einfälle

Anregungen zu
Innovationsideen aus Innovationsanstöße / -anforderungen aus
gezielten Beobachtungs- Planungsprozessen ?
und Analyseprozessen ?
Kundes-  Einbindung von
kunden  Technology Scanning Innovationstreibern
(wiss. Publikationen, Patente)
 Markt- und
Kunden Kundenbeobachtung Zeit

(z.B. Kunden- und Messe-
Besuchsberichte)
Anregungen zu
Funktions- Innovationsideen aus
Anregungen zu Innovationsideen aus
Think tanks
Kundengesprächen, Service, Reklamation etc träger, GF Expertengesprächen
 Aufmerksamkeit für Kundenprobleme  Gedankenaustausch
 Offenheit, chancenorientiertes Denken mit externen Experten
Spontane Einfälle suchen & pflegen
 entsprechende Unternehmenskultur:  Offenheit, chancen-
Serendipity
Würdigung von Ideen, Kommunikationsforen! orientiertes Denken
(zufällige Beobachtung + intelligente
 Kommunikation gegebener Heraus- Schlussfolgerung)
forderungen (was für Ideen sind gesucht?)  Glücklicher Zufall + vorbereiteter Geist
 Intensive Beschäftigung mit einer Externe Experten,
Mitarbeiter Herausforderung + Abstand von dem Erfinder & Kreative
Problem, Freiraum


Innovationsideen prozessieren

Aufgaben Umsetzung
Aufkeimende Ideen aus Anlaufstelle schaffen, an
allen o.g. Ideenquellen der die Idee aufgenommen
aufgreifen, fördern und (auch geschützt!) und
ihnen zum Durchbruch weiterverfolgt wird
verhelfen (Ideen-Champion + Einbe-
ziehung des Ideengebers)
Aus der Idee effektiv und
effizient ein technisch u. Gezieltes, strukturiertes,
kommerziell erfolgreich planvolles, interdiszipli-
umsetzbares Konzept näres (Markt + Technik!)
entwickeln –und umsetzen Weiterentwickeln

Ideen, die sich als nicht Konsequente, formalisierte
umsetzbar bzw. nicht Entscheidungsleistungen
wirtschaftlich erweisen, zur Sicherung der Qualität
rechtzeitig stoppen und Reife



Stage-Gate-Prozess nach R. Cooper

Business Full
Idea Stage / Scoping /
Case / Develop- Testing & Production
Ideation/ Preliminary
Detailed ment Validation & Market
Discovery Investigation
Investigation Launch

Stage 1 Stage 2 Stage 3 Stage 4 Stage 1
Kurz-Studien zu Untersuchung der Kunden- Entwicklung & Überprüfung des Umsetzung
Marktvolumen, wünsche, Wettbewerbs- Erstellung von Produkts (Qualität, des
analyse, Konzepttests am Prototypen, Performance), des
-potenzial, Produktions-
Kunden, technische Mach- Labortests, Produktions-
vorläufige barkeit (technologisch u. begleitende prozesses, der und
Bewertung der ökonomisch), Herstellbarkeit, Kunden- Kundenakzeptanz, Vermarktungs-
technischen Herstellkosten, Investitionen, Feedback- u. der Wirtschaftlich- plans
Machbarkeit finanzielle Analyse (DCF), Marktanalysen, keit, Behebung
rechtliche, regulatorische u. Produktions- eventueller Fehler
patentrechtliche Beurteilung planung

Gate 1: Gate 2: Gate 3: Gate 4: Gate 5:
Strat. Abgleich, Marktattraktivität, Entwicklungs- Überprüfung der Vermarktungs- und
techn. Machbarkeit, Wettbewerbssitua- freigabe Projektattraktivität Produktionsfreigabe,
Attraktivität, tion, Produktvortei- und der Einhaltung kommerzielle
Wettbewerbsvorteil le, Profitpotenzial der Spezifikationen Rentabilität



Stage-Gate-Prozess

Business Full
Idea Stage / Scoping /
Case / Develop- Testing & Production
Ideation/ Preliminary
Detailed ment Validation & Market
Discovery Investigation
Investigation Launch

Risiko, Unsicherheit der Ideenumsetzbarkeit

Kosten/Ressourcenaufwand für die Ideenweiterentwicklung

 Berücksichtigung von Markt und Technik
 Nachvollziehbarkeit des Vorgehens: Vorgeschriebene, multifunktionale, parallelisierte Aktivitäten in jedem
Prozessschritt
 Transparenz, Objektivität,
 Steuerbarkeit der Abläufe, zuzuordnende Verantwortlichkeiten,
 Erfolgsmessung / Controlling, laufende Verbesserung jedes Prozessschritts möglich
 Systematische Go/Kill-Entscheidungen nach jedem Schritt, um keine Ressourcen auf untaugliche Projekte zu
verschwenden

 spezifische Anpassung des Prozesses an gegebene Bedürfnisse des Unternehmens vornehmen!
 optimaler Formalisierungsgrad ergibt sich aus Ressourcenaufwand vs. Opportunitätskosten (wg. suboptimalen
Entscheidungen) und verbessertem Ergebnis


Innovationsideen prozessieren, evaluieren und selektieren

Überlegungen zur Weiterentwicklung Konsequente Ideenfilterung
der idea-to-concept-Phase suboptimales INM: anfangs
Ressourcenvergeudung, später
 Typischerweise konkurrieren ständig

# Ideen
keine Umsetzung
viele unterschiedliche Ideen um
begrenzte Ressourcen gutes INM:
 Sammlung aller Ideen im Ideenpool schnelles
 Statt nur unrentable, nicht umsetzbare Selektieren,
Zeit
oder sich als unattraktiv erweisende Umsetzung
Innovationsideen an den Gates zu der (vermutl.)
Unsicherheit
stoppen, sollen alle Ressourcen auf die besten Idee Ressourcenaufwand
jeweils attraktivsten Ideen verwendet
werden (Bewertung + Ranking statt
go/kill anhand von absoluten Kriterien)



Innovationsideen prozessieren, evaluieren und selektieren

Überlegungen zur Weiterentwicklung Vergleichbarkeit trotz unterschiedlicher Reife
der idea-to-concept-Phase  Typischerweise liegen die Innovationsideen in sehr
 Typischerweise konkurrieren ständig unterschiedlicher Reife vor (vgl. Stage-Gate:
viele unterschiedliche Ideen um Quervergleich von Ideen nur an einem Gate möglich)
begrenzte Ressourcen  Bewertung nach verschiedenen Kategorien
 Sammlung aller Ideen im Ideenpool mit Erwartungswert und Unsicherheit (best case /
 Statt nur unrentable, nicht umsetzbare worst case):
oder sich als unattraktiv erweisende
Innovationsideen an den Gates zu
stoppen, sollen alle Ressourcen auf die
jeweils attraktivsten Ideen verwendet  Gewichtung der Bewertungskategorien
werden (Bewertung + Ranking statt  Bestimmung der Attraktivität aus den gewichteten
go/kill anhand von absoluten Kriterien) Erwartungswerten und des Reifegrads aus den
gewichteten Unsicherheiten



Innovationsideen evaluieren: Der Einschärfungsprozess nach SPINNERs Downhill-Methode

SPINNERs Downhill-Methode Vergleichbarkeit trotz unterschiedlicher Reife
 Erfassung jeder Innovationsidee per Ideenkarte  Typischerweise liegen die Innovationsideen in sehr
 Sammlung aller Ideenkarten im Ideenpool unterschiedlicher Reife vor (vgl. Stage-Gate:
 Ermittlung der aktuell attraktivsten Idee im Ideenpool Quervergleich von Ideen nur an einem Gate möglich)
 Steigerung ihres Reifegrads durch Schärfung des  Bewertung nach verschiedenen Kategorien
Bewertungskriteriums mit der größten Unsicherheit mit Erwartungswert und Unsicherheit (best case /
 Einsortieren ins Ranking des Ideenpools mit genauer worst case):
bewerteter (dadurch evtl. veränderter) Attraktivität
(und gesteigertem Reifegrad)

 D.h., es wird nur das kritische Kriterium in Angriff  Gewichtung der Bewertungskategorien
genommen (nicht ein ganzer Satz von Kriterien wie  Bestimmung der Attraktivität aus den gewichteten
bei Stage-Gate, da bei nicht unwahrscheinlicher Erwartungswerten und des Reifegrads aus den
Abwertung der Idee nach Bearbeiten des kritischen gewichteten Unsicherheiten
Aspekts die Ausarbeitungen zu anderen Kriterien
überflüssig werden) → Ressourcenschonung



Innovationsideen evaluieren: Der Einschärfungsprozess nach SPINNERs Downhill-Methode

Innovationsideenmanagement innovative Ideen,
mit SPINNERs Downhill-Methode Ideenkarte, Probleme,
in der Prozessdarstellung Innovationsbedarf
Ideenpool,

INES,
Innovationsideen-
Rahmen- Erfassung
bedingungen

Ideenpool mit allen
Ideenkarten
Innovationsideen-
Ideenkarte,
Einschärfung
Ideenpool,
zu schärfende Idee auswählen
INES,
Attraktivitäts-
zu schärfendes Kriterium auswählen V
Rahmen- und Reifegrad-
bedingungen schwelle nicht
Kriterium einschärfen überschritten

Ideenkarte und Bewertung aktualisieren Attraktivitäts-
und Reifegrad- Innovationsideen-
schwelle Transformation
Ideenpool neu sortieren überschritten

Produktentwicklungs-Prozess


Bewerten von Innovationsideen

Bewertung nach Kategorien
strategisch (Vision, Stärkung fürs / Profit von Wettbewerbsdifferenzial, PMM, Innovationsstrategie I-PMM)
kommerziell (DCF, ROI etc., Wert von Funktionen, Nutzen, Kosten, Schäden aus Kundensicht usw.)
„immaterial assets“ (Synergien, Antagonismen, Kannibalismus, Know-how-Gewinn, Unterlassungsrisiko etc.)
technisch (Machbarkeit/Umsetzungswahrscheinlichkeit → Unsicherheit der Erwartungswerte)
„emotional“ (Gibt es begeisterte Treiber/Promoter?, Öffentlichkeitswirksamkeit etc.)
generell (Gesetzliche, regulatorische, patentrechtliche Beurteilungen)

Durchführung der Bewertungen
veranlasst und erfragt vom Ideenchampion (Innovationsmanager)
durchgeführt von den Kompetenzträgern (Innovationsmanagement, Produktentwicklung /
Technologiemanager, Sales&Marketing, Legal Adviser)

Bsp. zur strategischen Bewertung gegen die Produkt-Markt-Matrix bzw. die I-PMM
Erfassung der PMM bzw. der Innovationsbedarfs-PMM und Wertezuweisung in den Rahmenbedingungen
Produktportfolios →

Märkte
↓

Zuordnung der Innovationsidee zu den betreffenden PMM-Feldern



Bewerten von Innovationsideen

Bewertung nach Kategorien
strategisch (Vision, Stärkung fürs / Profit von Wettbewerbsdifferenzial, PMM, Innovationsstrategie I-PMM)
kommerziell (DCF, ROI etc., Wert von Funktionen, Nutzen, Kosten, Schäden aus Kundensicht usw.)
„immaterial assets“ (Synergien, Antagonismen, Kannibalismus, Know-how-Gewinn, Unterlassungsrisiko etc.)
technisch (Machbarkeit/Umsetzungswahrscheinlichkeit → Unsicherheit der Erwartungswerte)
„emotional“ (Gibt es begeisterte Treiber/Promoter?, Öffentlichkeitswirksamkeit etc.)
generell (Gesetzliche, regulatorische, patentrechtliche Beurteilungen)

Durchführung der Bewertungen
veranlasst und erfragt vom Ideenchampion (Innovationsmanager)
durchgeführt von den Kompetenzträgern (Innovationsmanagement, Produktentwicklung /
Technologiemanager, Sales&Marketing, Legal Adviser)

Bewertung von der vagen bis zur konkretisierten Idee
Anfangs weiche Faktoren verwenden, schwache Signale, allgemeine/typische Daten des betreffenden Feldes
als Default-Werte (z.B. allgemeine Rendite-/Umsatzentwicklung im betreffenden Segment),
Intuition, Bauchgefühl-Bewertung von Fachleuten, Analogien,
S ai Fi·Qi + S bj Nj
Quervergleiche mit bestehenden Lösungen, z.B. anhand des Idealitätsquotienten I = ────────────────
S Km + S gn Sn
komparative Vorteile, adressierbares Marktvolumen ...
F = Funktion, Q = Qualität, N = zusätzl. Nutzen,
bis hin zu "harten" Daten & Fakten im Entwicklungsantrag K = Kosten, S = Systemschaden,
(DCF, ROI, time to market, Herstellkosten, Investitionen etc.) a, b, g: Koeffizienten



Steuerung und Priorisierung unter veränderlichen Rahmenbedingungen

SPINNERs Innovationsideen- Erzeugt eine sortierte
Evaluierungssystem INES Innovationsideen- Liste von allen Ideen
Evaluierungssystem auf Knopfdruck

Enthält die Gewichtsfaktoren Rahmen- Ideen-
Ideen für die einzelnen Kriterien, Ideenkarte zur Erfassung von Innovationsideen
Pool strategische Vorgaben, kom- Bedingungen Datenbank
merzielle Rahmendaten usw.

Idee 1

Idee 2
.
.
.

Idee N



Steuerung und Priorisierung unter veränderlichen Rahmenbedingungen

SPINNERs Innovationsideen- Erzeugt eine sortierte
Evaluierungssystem INES Innovationsideen- Liste von allen Ideen
Evaluierungssystem auf Knopfdruck

Enthält die Gewichtsfaktoren Rahmen- Ideen-
Ideen für die einzelnen Kriterien,
Pool strategische Vorgaben, kom- Bedingungen Datenbank
merzielle Rahmendaten usw.

Idee 1
Vorgehen bei veränderten Rahmenbedingungen
 Erfassung der geänderten Rahmenbedingungen in
Idee 2 der entsprechenden Datei
 Erzeugung einer neu sortierten Liste der
Innovationsideen, bewertet unter den geänderten
Rahmenbedingungen → neue Priorisierung
.
.
.

 Alle Innovationsideen verbleiben stets im Ideenpool!
(Ausnahme: Bei der Evaluierung hat sich eine grundsätzliche
Unmöglichkeit herausgestellt – aber Vorsicht, technischer
Idee N Fortschritt kann scheinbare Unmöglichkeiten überwinden!)


INNOVATIONSIDEENMANAGEMENT:
EIN SCHRITT WEITER ALS COOPERS STAGE-GATE-PROZESS?

 Das „fuzzy front end“: Customer Insight, Market Intelligence,
Technology Foresight, Innovationsbedarf
 Ideeninput: Crowd Sourcing, Kreativitätsmethoden,
gezielte Ideengenerierung oder Serendipity
 Innovationsideen evaluieren und selektieren
 Der Einschärfungsprozess nach SPINNERs Downhill-Methode:
Ressourceneffizient von der vagen Idee bis zum Businessplan
 Steuerung und Priorisierung unter veränderlichen
Rahmenbedingungen

VIELEN DANK FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT!
Dr. Kai Numssen – kai.numssen@spinner-group.com


HIGH FREQUENCY PERFORMANCE WORLDWIDE

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