3フェーズ÷12タスク×7スキル＝1ミッション～受発注業務に必要な基礎知識と設計のポイント～＋みなさんのご質問にお答えしていきます。

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3フェーズ÷12タスク×7スキル＝1ミッション
〜受発注業務に必要な基礎知識と設計のポイント〜
＋
みなさんのご質問にお答えしていきます。
株式会社ディー・エヌ・エー
Japanリージョンゲーム事業本部
組織開発部プロデューサー⽚岡⼒

Japanリージョンゲーム事業本部
組織開発部プロデューサー⽚岡⼒
職務略歴
・メディアネット株式会社
・株式会社イマジカデジタルスケープ/バウハウスエンタテインメント
・株式会社ソニー・コンピューターエンタテインメント（現SIE）
・株式会社ディー・エヌ・エー
業務略歴
・プロジェクトマネージャー
・アウトソーシングプロデューサー
・ビジネスデベロップメントプロデューサー
・採⽤広報戦略企画
その他
・Game Deveroperʼs Meeting
・TGSアフターパーティーゆる呑み
・認定スクラムマスター
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https://www.facebook.com/kataoka.riki
4

『今⽇のテーマ』
＋
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5

『今⽇のテーマ』
＋
↓
受発注を安全かつ効果的に⾏うには？
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6

『みなさんに事前に頂いた質問』
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カテゴリ No. 質問
事前準備関連
1 失敗しない外注先の選び方…など
2 発注時に必ず記載するべきポイント、ワードはありますでしょうか。
3 受注時には最低限どこまでの情報が必要と思うかを教えていただければと思います。
4 仕様がしっかり決められていない状況で、どの程度発注予約をして良いのか。
進行制御関連
5 制作工数が乖離した時の、お勧めのリカバー法はありますか？
6 大量の制作物の進捗ステータスを分かりやすく管理するコツはありますでしょうか？
7
やってみたら状況が変わった、話が違うなど途中段階でのトラブルによる契約内容の変更などの対応などを伺いたい
です。
8 スケジュール通りに進まない外注先に対しての施策。
9
外注管理にどの程度コストをかけるのが一般的であるのかが知りたいと思っています。外注のスキルや担当者のス
キル、仕様書のクオリティに非常に左右されそうですが、、、
フィードバック関連
10
外部イラストレーターへの受発注について、イラストのジャンル（美麗系、萌え系、イケメン系、BL系等）によっては作
家の特性が異なるかと思いますが、どんなジャンルの作家にも効くようなフィードバックの時のメッセージはあります
か？
11 外注先AD、自社AD、クライアントADそれぞれのチェックバックの効率化を図るコツ。
12 効率的なチェックバックの方法やツールについて
その他
13 値下げ交渉のとらの巻があったら教えて頂きたいです。逆に大手からの値下げ交渉をやめて貰う方法も知りたいです。
14 受託、委託でのああこれは（ここは）ちょっとやばいかな～という第6感的な事で判断したリということはありますか？
15 いままでで一番大変だった発注案件はどのようなものですか？
7

『まず、受発注担当者を定義してみる』
・プロデューサーって何をするヒト？
→利益と安全性に責任を持つヒト
・ディレクターって何をするヒト？
→品質や⾯⽩さに責任を持つヒト
・プロジェクトマネージャーって何をするヒト？
→プロジェクトの実⾏計画に責任を持つヒト
・受発注担当者って何をするヒト？
→受発注の実⾏計画に責任を持つヒト
・開発チーム（エンジニア、プランナー、デザイナー、その他）
→⽬的を達成するため集められたヒトビト
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8

『今⽇シェアしたいこと』
⽬的と⼿段を“ナニガシ”かの都合で混同しない
これを持って帰ってもらいたい( ｰ`дｰ´)ｷﾘｯ
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9

発注側：
「やべえ、あんま決まってないし、お⾦も
無いけど納期に間に合わないからとりあえ
ず発注なっ！」
『“ナニガシ”って例えばどんなこと？』
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10

発注側：
受注側：
「やべえ、来⽉以降ラインが空き気味だか
ら、ちょっとぐらいキツくてもとりあえず
受注なっ！」
こんな状況の2社が出会うとどうなるかというと“燃えます”
『“ナニガシ”って例えばどんなこと？』
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11

発注側：
受注側：
受注OKなっ！」
説明できないヒト meets ⾒積もれないヒト
『なぜ燃えるのか？』
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12

発注側：
受注側：
受注OKなっ！」
これが理由ですが…
『どうして進めてしまったのか？』
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13

『本質的な問題』
受発注先を決める事に⽬的がすり替わったから
本来必要な受発注体制が作れなかった…
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14

『防⽌するには…』
客観的な判断ができる⼈が必要だった
“ナニガシ”＝ヒトの問題
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15

受発注の失敗要因って？
・仕様の問題
・技術の問題
・デザインの問題
・時間の問題
・予算の問題
・スタッフの問題
・制作環境の問題
・会社組織の問題
・市場変化の問題
・予期せぬ問題
プロジェクトの開始時と終了時の計画の乖離幅は5〜7倍とも
『ところで…』
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16

どうやってリカバリーしている？
・仕様の削減
・物量の削減
・スタッフの追加
・納期の延⻑
・クオリティの妥協
・⼟⽇、徹夜、残業
・神クリエイターの降臨
これ以外にあまりポジティブな解決法がないのが実情
『ちなみに…』
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17

売れるかどうかは別の話し
不安のワークサイクル
『で、やっとの想いでリリースしても』
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18

・⼤規模化
・⻑期化
・複雑化
・⼈材不⾜
プロジェクトの⽴ち上げ時にアウトソースが計画に組み込まれている
『いま始まったことではないが…』
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19

『専任担当者を付ける流れはあるが…』
それでも減らない受発注トラブル
ツールや情報、コレ系の相談や勉強会が増えているのに…
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19

『なぜ減らないのか？』
受発注担当者の能⼒開発が進んでいない
ヒドく初歩的なところでつまずいている
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20

『よくある質問』
・ドキュメンテーション（発注書）
・コミュニケーション（交渉術）
・リサーチ（営業⼒）
これ⾃体はどれも⼿段の話し
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21

『感じる違和感』
・基礎知識が⾜りていない
・フォーマット頼り
・早々と相⼿にダメ判定をしている
⼩⼿先の⽅法論と仕事の消化を優先
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22

『なぜそうなってしまうのか？』
・ちゃんと教えている⼈が少ない
・業界職種的にも少数派⺠族
・そもそもやりたい仕事じゃない
本質的なところをすっ⾶ばしてしまいがちなのもワカル
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23

『だから…』
受発注はうまくいかない（涙）
毎回カスタムメイドだから⽐較や分析もしにくい
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24

『受発注の闇…』
受発注はブラックボックス化しやすい
⾃分悪くないっす、先⽅がイケてないんす
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25

『嗚呼、もったいない…』
ちゃんとした基礎知識や考えかたの部分って
・意外とラクな技術・知識の習得法
・⼀度⾝につけるとそうそう忘れない
・基本を知らないので結果遠回り
モラルすら怪しい場合や、センスの部分の醸成までたどり着かない
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26

『じゃあどうするか？』
⼩⼿先の話ではなく…
・マインド（考えかたや⼼構え）
・スキル（基礎知識や⼿法）
・デザイン（安全性と設計⼒）
受発注業務の本質の部分、全⼒で共有してみよう！
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27

『やっと本題』
⼩⼿先の話ではなく…
受発注業務の本質の部分、全⼒で共有してみよう！
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28

なぜ発注するのか？受注するのか？
お⾦と契約が上下関係を産み本質を忘れてしまう
⾃分達だけじゃ作れないから
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『マインド（考えかたや⼼構え）』その①
29

発注側と受注側は⽴場が違う
発注側受注側
複数の選択肢からより良い発注先を探したい早く受注を確定したい
早く、うまく、やすく納品してほしい⻑く、得意で、⾼い案件を受注したい
デザインのところも任せたい成果物が明確なほど請け負いやすい
ディレクションも含めて任せたい結局は⾃分たちは何も決める権限はない
技術的なサポートもしてほしいもしものことがあるので必要最低限で避けたい
仕様策定のところから⼀緒にやってほしい良いですけど、その分費⽤発⽣します
追加変更も多少は対応してほしいビジネスの枠を超えなければ対応します
最⼩限のコストで最⼤限の発注メリットを出す最⼩限のリスクで最⼤限の受注メリットを出す
下請根性殿様意識
受け⼊れてないと始まらない
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『マインド（考えかたや⼼構え）』その②
30

時代と環境の変化に影響を受ける
むかし⽐較いま
ド根性によって徹夜残業当たり前だった働き⽅労基法などによって管理義務が明確になった
契約などあってないようなやり⽅もあった契約年に数件、指導やペナルティが⼊る会社も
⼤規模アウトソーシングのノウハウが脆弱受発注国内だけではなく海外も選択肢としてある
国内3D制作単価の相場60〜70万前後相場国内3D制作単価の相場70〜80万前後
ハードウェアスペックが向上技術ネットワークインフラも向上、技術の拡⼤
やりたい表現が実現できるようになった表現やろうと思えばキリがないくらい表現豊かに
フルスクラッチでの開発、エンジンの研究期開発汎⽤エンジン、ツール、ミドルウェアなど充実
納期納品して終わりな場合が多かった納品低サイクルで継続的な納期納品も多い
まだまだ国内や個⼈に閉じ気味情報海外の情報やSNSなどでオープンに
職⼈気質系⼈材が多かった開発者サービス気質系⼈材が多くなってきた
ヤ◯ザみたいな担当者がけっこういた担当者ジュニアな担当者がけっこういる
最初に⽴てた計画どうりには絶対⾏かない
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『マインド（考えかたや⼼構え）』その③
31

拡張性のある仕事なので楽しんじゃおう
そもそもやりたくてやっているヒトがいない
マネジメント的視点
経営的視点
開発的視点
・販売戦略
・開発市場
・コンプライアンス
・技術⼿法
・開発環境
・リソース
・プロデュース
・ディレクション
・進⾏制御
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『マインド（考えかたや⼼構え）』その④
32

Strictly conﬁden;al
RESPECT
(尊敬とか尊重とか)
向き合うのではなく、同じ⽅向を向こう
『マインド（考えかたや⼼構え）』まとめ
33

受発注の⼯程をポイントごとに分解
今⽇の掲題の部分を解説していきます
『続いて…』
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33

『スキル（基礎知識や⼿法）』
3つのフェーズ
準備フェーズ
制作フェーズ
精算フェーズ
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34

3つのフェーズ 12のタスク
準備フェーズ
①案件発⽣
②打診準備
③制作計画
④⾒積もり
⑤契約締結
制作フェーズ
⑥制作開始
⑦中間提出
⑧制作運⽤
⑨納品検収
精算フェーズ
⑩⽀払処理
⑪資産管理
⑫振り返り
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35

3つのフェーズ 12のタスク設計のポイント
準備フェーズ
①案件発⽣本当に発注する必要があるのか？発注できる状態なのかを確認
②打診準備決まっている事と、未定部分のすみ分けを明確に
③制作計画資料の正確性、バッファの合意、トライアルは⽬的と評価を明確に
④⾒積もり計画との整合性、費⽤の中⾝を理解、決済者向けの書類作成
⑤契約締結下請法・労基法・財務知識は武器、お互いの⾸をしめない合意形成
制作フェーズ
⑥制作開始作業への慣れ、やり取りへの慣れは許容、修正期間を⾒込んでおく
⑦中間提出早めの事前調整と、追加・変更・修正の原因究明とルール改善を
⑧制作運⽤発注側、受注側の双⽅の状況把握、継続的なPDCAサイクル
⑨納品検収 QDCのチェックにプラスして『S』スタッフの状況確認を
精算フェーズ
⑩⽀払処理⼊⾦確認ができてはじめて案件終了、声で確認は⾮常に⼤事
⑪資産管理知的財産、技術資産、情報管理、実績公開などの最終合意
⑫振り返りお互いの評価、ドキュメンテーション、次に活かすための運⽤
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3つのフェーズ 12のタスク設計のポイントやること
準備フェーズ
■PC(project charter) 　
　実行するプロジェクトは何なのかを見える化
■WBS(work breakdown structure) 　
　プロジェクトの生み出す作業を見える化
■WA(working agreement ) 　
　プロジェクトの運用、メンバーの働き方を掟化
制作フェーズ
⑥制作開始作業への慣れ、やり取りへの慣れは許容、修正期間を⾒込んでおく ■PDCAサイクル『6W2H』
When(いつ)
Where（どこで）
Who（誰が）
Whom（誰に）
Why（なぜ）
What（何を）
How（どのように）
How much(いくらで)
精算フェーズ
⑩⽀払処理⼊⾦確認ができてはじめて案件終了、声で確認は⾮常に⼤事 ■安全と利益の担保
契約締結、報酬設定
法令、法規関連の確認
権利関連の合意
振り返りと改善運⽤
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3つのフェーズ 12のタスク設計のポイントやること
準備フェーズ
■PC(project charter) 　
　実行するプロジェクトは何なのかを見える化
■WBS(work breakdown structure) 　
　プロジェクトの生み出す作業を見える化
■WA(working agreement ) 　
　プロジェクトの運用、メンバーの働き方を掟化
制作フェーズ
⑥制作開始作業への慣れ、やり取りへの慣れは許容、修正期間を⾒込んでおく ■PDCAサイクルの『6W2H』
When(いつ)
Where（どこで）
Who（誰が）
Whom（誰に）
Why（なぜ）
What（何を）
How（どのように）
How much(いくらで)
精算フェーズ
⑩⽀払処理⼊⾦確認ができてはじめて案件終了、声で確認は⾮常に⼤事 ■安全と利益の担保
契約締結、報酬設定
法令、法規関連の確認
権利関連の合意
振り返りと改善運⽤
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⼿段の部分

■『 PC(project charter)』
実⾏するプロジェクトは何なのかを⾒える化
・プロジェクトの⽬的は？
・プロジェクトの成功ってどんな状態?
・プロジェクトの失敗ってどんな状態？
・プロジェクトチームってどんな組織構成？
・プロジェクトのステークホルダーって誰?
・プロジェクトの評価や決済はどういう経路？
・プロジェクトの予算はいくらでどのように使うの？
・プロジェクトのマイルストンはどんな条件でいつ完了させるの？
・プロジェクトに必要なスペースやツールやソリューションは？
・プロジェクトのみまたは副次⽬標は？
PC(project charter)をを航海に例えるなら「海図とコンパス」
の役割。
38

■ 『WBS(work breakdown structure)』
プロジェクトの⽣み出す作業を⾒える化
・必要要件の洗い出しから⼤タスク、中タスク分類
・策定したマイルストンとその達成条件や⽇時を設定する
・チーム担当者へブレイクダウンして⾒積もり計画を⾏う
・プロジェクト全体のスケジューリングとリソースの確保をおこなう
・再度担当者にリリースして詳細スケジューリングを⾏う
WBS(work breakdown structure)を航海に例えるなら
「航路と航海⼿法」の役割。
39

■ 『WA(working agreement )』
プロジェクトの運⽤、メンバーの働き⽅を掟化
・報告のルール
・連絡のルール
・相談のルール
・判断のルール
・変更のルール
・修正のルール
・内部発注のルール
・外部発注のルール
・ツールやリソース導⼊のルール
・Mtgのルール
・その他チーム運営に必要なルール
WA(working agreement )を航海に例えるなら「船上の掟」の役割。
40

6W2H 内容
When いつから、いつまでに
Where どこで、どこへ
Who だれと、だれが
Whom だれと、だれに
Why なぜ、どうして
What 何を、どれを
How どのように、どうやって
Hou much いくらで、何⼈で
PDCAが回っているかどうかの評価は、これがすべて
具体的に埋まっているかどうかでその実現度を⾒る、
ツッコミを⼊れる。
『PDCA』
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41

スキル内容
ヒアリング主観、客観的に状況を分析することができる
ティーチング気付きを促し視野を広げることができる
コーチング相⼿が⾃分の⼒で⽬的を達成するための⽀援ができる
ファシリテーリングコミュニケーションが効果的に進むような仕掛けができる
メンタリングモチベーションや思考、体調の変化を察知することができる
マッチングリサーチ、関係維持、交渉によって課題の解決ができる
オペレーティング情報と状況の整理と、共有化をすことができる
コミュニケーションエラーという謎の免罪符を徹底排
除するために装備したい受発注担当者スキル。
『パーソナルスキル』
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ツール内容
仕様書・指⽰書・資料正確で尚且つ確定事項と未確定次項を分けて明記してあるもの
アセット管理ツール更新・運⽤を⾒越し、安全で効率的なデータ管理ツール
進⾏制御ツール更新・運⽤を⾒越し、安全で効率的な進⾏制御ツール
マネジメント⼿法プロジェクトの⽬的や⼿法、メンバーのスキルや⽂化に合わせた⼿法
計画・⾒積書・契約書法務・経理・総務知識、受発注事故から⾝を守り仕事も効率化
『ツール』
本質や基本があってこそ選択肢が明確になり、そこで
はじめてツールや⼿法が活きてくる。
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43

『受発注担当者3つのスタイル』
リーダー型アシスト型スマイル型
⾃らの提案を中⼼に計画・実⾏
していくタイプ。スピードも早
く、論理的な説明が得意。納期
優先の案件に絶⼤な⼒を発揮す
る。現場やパートナーには好か
れるが、マネジメントや決済者
にはケムタガラられる傾向にあ
る。
メンバーに⾃⾛を促し計画・実
⾏していくタイプ。スピードは
遅い。⼼情的な説明が得意。ク
オリティ優先の案件に絶⼤な⼒
を発揮する。現場やパートナー
には物⾜りなく思われるが、マ
ネジメントや決済者からの信頼
は厚い傾向にある。
特に何かしているフシは無いの
だが、類まれな⼈柄で課題を吸
収してしまうタイプ。全てにお
いて及第点。スルー⼒とお願い
⼒が強い。予算優先の案件に絶
⼤な⼒を発揮する。普通の⼈で
はどう努⼒してもなれない存在。
Your eyes only
44
※ごく個人的な見解です
使い分けられると最強

『スキル（基礎知識や⼿法）』まとめ
⽬的に対して、それを実⾏するための
『ベース思想』と『制度作り』を⾏う
ことが最も⼤事。そして、その⼿段として
『PC』『WBS』『WA』は⾮常に有効。
その密度は『現実』対⽐で『ムリ』『ム
ダ』『ムラ』を分けて考える。そこにはで
きるだけ『“ナニガシ”』は介在させない。
めちゃめちゃ⼤変ですが、これくらいやっ
ておけばOKという⽇は『絶対に来ない』。
45

受発注担当者が標準装備しておくべき…
メンドクサイ法令やお⾦の話し、受発注の成功のため乗りこなそう
『苦⼿だけど⼤事な話』
Your eyes only
46

『下請法、委託・請負・委任・契約の理解』
安全で効果的な座組とは？
Your eyes only
47
※ルールを守って事業リスクを回避しつつ、モラルと⼈望のある受発注担当者になろう

Your eyes only
48 ※下請法に違反していませんか？意図的ではなくても事故ってからでは遅いですよ。

委託
請負委任
委任準委任
第三者に対してなんらかの依頼をすること
依頼に対して決められた結果をだし、
結果に対する報酬を⽀払う（成果報酬）
依頼された⾏為に対して報酬を⽀払う
（役務提供）
営業⾏為、弁護⼠、医者などそれ以外
成果物責任あり成果物責任なし
※業務委託契約は⼀般的なビジネス⽤語として浸透しているが、明確な定義はなく、
「業務委託契約」という法律上の⽤語も存在しない。あくまでも企業間の任意契約。
何を、何個、いつまでに？
Your eyes only
49

請負契約
雇
⽤
契
約
指
揮
命
令
請負会社発注会社
指揮命令者指揮命令者
指揮命令
Your eyes only
請負契約での指揮命令権
50

請負契約
請負契約での常駐の場合、指揮命令権は？
指揮命令
Your eyes only
51

請負契約
請負契約での常駐の場合、指揮命令権は？
指揮命令
指
揮
命
令
×偽装請負
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52

請負会社開発元会社
IP関連のプロジェクトで良くあるグレーな座組
Your eyes only
版元会社
指揮命令者
指揮命令/納品
53

Your eyes only
54

監査調査、事情聴取など、企業、プロジェクトへのダメージ
・罰⾦
・ペナルティ
・イメージのダウン
発注⾃粛や禁⽌になったら、⾃社だけで作れますか？
『知っておくべきリスク』
Your eyes only
55

『⾒積もりについて』
ネジを作って下さい。
みなさんのネジは、
どんなネジですか？
Your eyes only
56

Your eyes only
57

何を、何個、いつまでにどのクオリティでというのを
合意するのが、発注書、仕様書、指⽰書で、それにか
かる費⽤を⽰したのが⾒積書。
Your eyes only
58

↓
買えばいい
既にある
Your eyes only
59

↓
買えばいい
既にあるまだ無いが仕様はある
↓
請負向き
Your eyes only
60

↓
買えばいい
既にあるまだ無いが仕様はある仕様が決まってない
↓
請負向き
↓
準委任、派遣向き
Your eyes only
61

ネジ
↓
買えばいい
ネジが必要なのはわかっ
ているが、どんなネジか
はわからない
↓
請負向き
↓
↓
要件定義による
Your eyes only
62

安⾼
Your eyes only
考える時間コストと、正解が出るかどうかのリスクによって対価が変わる
63
ネジ
↓
買えばいい
ネジが必要なのはわかっ
ているが、どんなネジか
はわからない
↓
請負向き
↓
↓
要件定義による

費⽤“相場”の説明ができるかどうかは⼤事
・⼈件費の⾼騰
・ツール費⽤の値上がり
・資本⼒の強い会社の囲い込み
・海外発注との関連性
⾒積もりの中⾝の理解と合意、しっかりと決済者に
伝えていくことは重要。
Your eyes only
64

『⽀払いサイクル』
経済的不安の回避は開発を安定化させます
・⽀払い⽅法
・タイミング
・回数と納品定義
・開発費⽤とオプション
お⾦の⼼配は開発を消極化させます。安全で安⼼な
⽀払いサイクルの作成も共同作業で！
Your eyes only
65

『デザイン（安全性と設計⼒）』まとめ
連携部⾨は強烈なサポーター
・営業部
・法務部
・総務部
・経理部
・⼈事部
知識の共有、早めの相談によって、効果的な発注
体制の設計が効率的にできるようになります。
Your eyes only
66

『受発注担当者が達成するべきたった1つのミッション』
『⽬的を維持する』
“なぜ、発注するのか？なぜ、受注するのか？”
「⽬的と⼿段」
を“ナニガシ”かの都合によって混同させないため
に受発注担当者は存在します
(法令・会計・権利リスクなども守りながら)
Your eyes only
67

『ここまででカバーできなかった質問にお答え』
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カテゴリ No. 質問
事前準備関連
1 失敗しない外注先の選び方…など
2 発注時に必ず記載するべきポイント、ワードはありますでしょうか。
3 受注時には最低限どこまでの情報が必要と思うかを教えていただければと思います。
4 仕様がしっかり決められていない状況で、どの程度発注予約をして良いのか。
進行制御関連
5 制作工数が乖離した時の、お勧めのリカバー法はありますか？
6 大量の制作物の進捗ステータスを分かりやすく管理するコツはありますでしょうか？
7
やってみたら状況が変わった、話が違うなど途中段階でのトラブルによる契約内容の変更などの対応などを伺いたい
です。
8 スケジュール通りに進まない外注先に対しての施策。
9
外注管理にどの程度コストをかけるのが一般的であるのかが知りたいと思っています。外注のスキルや担当者のス
キル、仕様書のクオリティに非常に左右されそうですが、、、
フィードバック関連
10
外部イラストレーターへの受発注について、イラストのジャンル（美麗系、萌え系、イケメン系、BL系等）によっては作
家の特性が異なるかと思いますが、どんなジャンルの作家にも効くようなフィードバックの時のメッセージはあります
か？
11 外注先AD、自社AD、クライアントADそれぞれのチェックバックの効率化を図るコツ。
12 効率的なチェックバックの方法やツールについて
その他
13 いままでで一番大変だった発注案件はどのようなものですか？
14 受託、委託でのああこれは（ここは）ちょっとやばいかな～という第6感的な事で判断したリということはありますか？
15 値下げ交渉のとらの巻があったら教えて頂きたいです。逆に大手からの値下げ交渉をやめて貰う方法も知りたいです
68

『失敗しない外注先の選び⽅…など』
・過去の実績を鵜呑みにしない�
→名作や高い技術を駆使したタイトル実績があっても、その当時のスタッフがまだ在籍しているとは限らない�
・悪い噂や評判を鵜呑みにしない�
→参考にはなるが、発注側の不手際で起こった問題で失敗したなどの可能性もある�
・何でも出来ますという営業さんこそ信用しない�
→必ず営業さん、現場の方の両方と会い、辻褄があっているかどうかを見る�
・お互いの会社を訪問する�
→空気感、風土感を感じる、可能であれば経営者や部門長へのご挨拶なども重要�
・意義あるトライアル�
�→評価基準とその方法をしっかり共有して実施する。QDCと共に担当者同士の相性も重要�
・上司が連れてきた制作会社�
�→勝手に決めさせない。他の会社との比較やアイミツを必ず実行する�
・積極的な情報開示�
→NDAは情報漏洩リスクに関する双方の権利を保護する一方、可能な範囲で積極的な議論を行うためにある�
��【Point】可能な範囲でどれだけ誠実な情報提供をお互いにできるか
Your eyes only
69

『いままでで⼀番⼤変だった発注案件はどのようなものですか？』
超有名カリスマクリエイターが存在する案件
何より、理論と⼯数と時空を超えつつ実は誰よりも働いている場合特に�
【Point】修正、変更の説明を丁寧に説明しないとただのひっくり返しにだけに
Your eyes only
70

『受託、委託でのああこれは（ここは）ちょっとやばいかな〜
という第6感的な事で判断したりということはありますか？』
まず、第6感的な事で“判断”はしないです。
ただ、過去の経験は参考にします。
『できます』『問題ないです』を鵜呑みにしない。
��【Point】裏の取れない話しはヒトを信じてコトを疑う姿勢
Your eyes only
71

『値下げ交渉のとらの巻があったら教えて頂きたいです。
逆に⼤⼿からの値下げ交渉をやめて貰う⽅法も知りたいです』
その仕事引き受けるのやめましょう
“だれも幸せじゃない”
「会社のビジョン、ミッション、アクション」の再整理
⾼く仕事を取れる会社になるしかないです
Your eyes only
72

『最後に』
『勇気』をもって『制御』しよう
“批判を恐れず先回り！”
「“ナニガシ”」を制御するには本質と⼿法の両⽅が必要です
(いろいろなヒトに挟まれる仕事なので、ハートのケアにも気をつけて！)
Your eyes only
73

ご清聴ありがとうございました。
74

3フェーズ÷12タスク×7スキル＝1ミッション～受発注業務に必要な基礎知識と設計のポイント～＋みなさんのご質問にお答えしていきます。

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