Comportamento Organizacional - 5º semestre Caderno Completo

1. CADERNOS PPT
GESTÃO DE
PESSOAS
5º Semestre
LUAN GUERRA

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SUGESTÕES
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3. AVISO
Esse material foi criado a partir do caderno
de um aluno do curso de administração.
Sendo assim, não substituirá nenhuma fonte
didática como: livros, artigos científicos, etc.
OBSERVAÇÃO:
O objetivo dessa apresentação é
simplesmente ajudar o estudante, nada além
disso.

4. HISTÓRICO E CONCEITUAL
RESGATE Gestão de Pessoas
Toda e qualquer
organização Empresa se
organiza para
dependem, gerenciar e orientar
maior ou menor o comportamento
grau, do DESENVOLVIMENTO DE
humano no
desempenho MODELOS DE ATUAÇÃO
trabalho.
humano para
seu sucesso. Princípios:
Estratégias,
Políticas, Práticas
ou Processos de
Gestão.

5. MODELOS
Conjunto de ações para dirigir (influenciar)
comportamento humano no trabalho.
FATORES QUE INFLUENCIAM OS MODELOS

6. ELEMENTOSMODELOS
• PRINCÍPIOS
– VALORES E CRENÇAS MODO DE PENSAR E AGIR
• POLÍTICAS
– Diretrizes de atuação que buscam objetivos
de médio e de longo prazo para as relações
organizacionais.

7. ELEMENTOS E COMPONENTES
MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS
• PROCESSOS
– Gestão de cargos e salários, de capacitação
e de sucessão, carreiras e avaliação de
desempenho, de performance e de pessoal.
• PRÁTICAS
– Experiências

8. MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS
DEPARTAMENTO DE PESSOAL
1950 1980

9. MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS
DEPARTAMENTO DE PESSOAL
AMBIENTE ARRANJO
ORGANIZACIONAL
Industrialização em
amplitude mundial. Estrutura organizacional
burocrática
Muitos níveis
Mudanças vagarosas hierárquicos e
Ambiente conservador centralização
Relativo grau de Ênfase na produção de
previsibilidade das método e rotina
mudanças Relativo grau de
previsibilidade das
mudanças
Cargos definidos e
limitados

10. MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS
DEPARTAMENTO DE PESSOAL
• Até os anos 1930.
• Recrutar e selecionar pessoas... A era das
“fichas de por o nome” e pagar o salário
devido (contabilidade).
• A administração do pessoal cabia aos
encarregados também conhecidos como
“feitores”.

11. MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS
DEPARTAMENTO DE PESSOAL
• Rotinas trabalhistas, em cumprimento à CLT.
• Parte administrativa: admissão,
recrutamento, seleção, treinamento e
demissão.
• Chefes de pessoal bacharéis em Direito.
• A partir dos anos 1930, dias frentes de
trabalho.

12. MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS
DEPARTAMENTO DE PESSOAL
• CONCEITOS ARTICULARES DO MODELO
– Preocupação com a produtividade.
– Motivação do trabalhador vinculada às
recompensas.
– Ênfase na eficiência em custos.
• Empregados vistos como FATOR DE
PRODUÇÃO cujos os custos deveriam ser
administrados como os demais
fatores/recursos.

13. GESTÃO DO COMPORTAMENTO
AMBIENTE ARRANJO ORGANIZACIONAL
Mudanças rápidas e Ênfase em equipes autônomas
constantes
Redes entre equipes
Globalização da Economia
Cargos flexíveis
Informação em tempo real
Ênfase na mudança
Capital financeiro volátil criatividade e inovação
Terceirização Estruturas flexível e
provisórios
Desemprego estrutural

14. GESTÃO DO COMPORTAMENTO
HUMANO
• Característica principais:
– Utilização da psicologia para apoiar a compressão e
a intervenção na vida organizacional.
– Surgimento do HUMAN RESCURSE MANAGEMENT
e foco prioritário no comportamento humano.
– Relação entre empresa e pessoas intermediada por
gerente de linha
– Foco: treinamento gerencial, relações interpessoais,
avaliação de desempenho, desenvolvimento de perfis
gerenciais, motivação e liderança MODELO HUMANISTA.

15. GESTÃO DO COMPORTAMENTO
HUMANO
CARACTERÍSTICA PRINCIPAIS:
– HUMAN CAPITAL ACCOUNTING de custos a
valorização de ativos, mensuração econômica de
resultados da função recursos humanos.
– ÁREAS DE ATUAÇÃO: planejamento da alocação
de pessoas, comunicação com os empregados,
satisfação dos funcionários, gestão de cursos e
benefícios, gestão de desenvolvimento

16. GESTÃO DO COMPORTAMENTO
HUMANO
CARACTERÍSTICA PRINCIPAIS:
– TRÊS EIXOS:
• EFETIVIDADE ECONÔMICA
(MAXIMIZAÇÃO DOS LUCROS X MINIMIZAÇÃO DOS CUSTOS)
• EFETIVIDADE TÉCNICA
(PRODUTOS, EQUIPAMENTOS E NEGÓCIOS)
• EFETIVIDADE COMPORTAMENTO
(BUSCA DE MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO)
– Reconhecimento da subjetividade no trabalho limitado o grau de
previsibilidade nos resultados

17. MODELO ESTRATÉGICO
GESTÃO DE PESSOAS
AMBIENTE ARRANJO ORGANIZACIONAL
Mudanças rápidas e Ênfase em equipes autônomas
constantes
Redes entre equipes
Globalização da economia
Cargos flexíveis
Informação em tempo real
Ênfase na mudança
Capital financeiro volátil criatividade e inovação
Terceirização Estruturas flexível e
provisórios
Desemprego estrutural

18. ESTRATÉGIAGESTÃO DE PESSOAS
CARACTERÍSTICA PRINCIPAIS:
– Terceirização das tarefas burocráticas
– Transferência de processos para gerentes da linha
– Papel do RH: Alinhar praticas às estratégias
– Visão de STAKEHOLDER: RH como negócio.

19. ESTRATÉGIAGESTÃO DE PESSOAS
CARACTERÍSTICA PRINCIPAIS:
– FUNÇÕES:
• Influência sobre pessoas (filosofia de participação),
• Processos de RH (Recrutamento, desenvolvimento e demissão)
• Sistemas de Recompensas (Incentivos, compensação e
participação)
• Sistemas de Trabalho (Organização do Trabalho)
– Equipes de RH como consultores internos.

20. GESTÃO DE PESSOAS
OBJETIVOS
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão
• Proporcionar competitividade à organização.
• Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados
• Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no trabalho
• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho
• Administrar a mudança
• Manter políticos éticas e comportamento socialmente responsável

21. GESTÃO DE PESSOAS
O trabalho de cada administrador constitui o processo de planejar,
organizar, dirigir e controlar. A GESTÃO DE PESSOAS está
atrelada as estas práticas, relacionando-as com:
•ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS
•DESENHO DE CARGOS
•RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL
•ORIENTAÇÃO E INTEGRAÇÃO DE NOVOS FUNCIONÁRIOS
•ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
•INCENTIVOS SALARIAIS E BENEFÍCIOS SOCIAIS
•AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DOS FUNCIONÁRIOS
•COMUNICAÇÃO AOS FUNCIONÁRIOS
•TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL

22. DIAGNÓSTICO MODELO

23. GESTÃO DE PESSOAS
PROCESSOS

24. RESPONSABILIDADE DE LINHA
E FUNÇÃO DE STAFF
 CENTRALIZAÇÃO/DESCENTRALIZAÇÃO das
atividades de Gestão de Pessoas.
• Concentração das ATIVIDADES (Salários e Remuneração) da
área de Recursos Humanos.
 Interação entre especialização de Gestão de
Pessoas e gerentes de linha.
• A interação de gerentes de linha com a área de Recursos
Humanos, faz com que as responsabilidades de: treinamento,
desempenho e satisfação dos subordinados, permitem que
sejam compartilhados.

25. RESPONSABILIDADE DE
LINHA E FUNÇÃO DE STAFF
 Conflitos entre LINHA e STAFF
• O conflito ocorre quando os interesses da área de
RH esbarram com gerentes de linha não as
consideram.
 Como evitar:
• Alinhas os benefícios da utilização dos
programas de RH
• Atribuir responsabilidade de gestão de pessoas
para os gerentes
• Treinamentos e decisões conjuntas

26. RESPONSABILIDADE DE
LINHA E FUNÇÃO DE STAFF
• As responsabilidades de Gestão de
Pessoas dos gerentes de linha:
– Recrutar e Selecionar
– Treinamento
– Avaliação de Desempenho
– Desenvolvimento do ambiente de trabalho
– Interpretação das políticas da organização
– Controle dos custos
– Desenvolver capacidades e habilidades de cada pessoa

27. FUNÇÃO x RESPONSABILIDADE
FUNÇÃO DE STAFF GESTOR DE PESSOAS
• Cuidar de sua equipe de
• Cuidar das políticas de RH pessoas
• Prestar assessoria e suporte • Tomar decisões sobre
• Dar consultoria interna de RH subordinados
• Proporcionar serviços de RH • Executar as ações de RH
• Cuidar da estratégia de RH • Cumprir metas de RH
• Alcançar resultados de RH
• Cuidar da tática e operações

28. RESPONSABILIDADE PAPEL
Todo GESTOR é responsável pelo seu
funcionário direto, tendo o setor do
RECURSOS HUMANOS como suporte,
oferecendo FERRAMENTAS,
TREINAMENTOS, POSSIBILIDADES, etc.
Essa prática permite o responsável ter
capacidade para gerir pessoas de uma
forma mais eficiente.

29. NOVA AMBIÊNCIA COMPETITIVA
• Diversas transformações ocorreram no final do
século XX, nas seguintes áreas:
– Sociedade, Economia, Cultura e Tecnologia
• Que impactos essas transformações
provocaram (e ainda provocam) nas empresas?
E nas pessoas que trabalham? E no
comportamento do consumidor?
• Como essas mudanças impactam a
competitividade das empresas?

30. A ERA INDUSTRIAL
Substituição do modelo artesanal pelo industrial.
Predomínio de trabalhadores de setor industrial.
Divisão do trabalho (fragmentação e
programação).
Otimização dos recursos: EFICIÊNCIA e
PRODUTIVIDADE.

31. A ERA INDUSTRIAL
ONE BEST WAY
Crença que existia um único processo de excelência na
produção de cada produto.
– Ritmo de produção ditado pela máquina
– Empregadores x Empregados
Homem x Natureza
O conceito de comparar o homem com a natureza está
relacionada a maneira que o empregador tende a conhecer seu
funcionário, afim de buscar dominá-lo, em nome de um
progresso contínuo e irreversível.

32. Empregadores x Empregados
Homem x Natureza
JUST IN TIME
Sistema de administração da produção que determina que nada
deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora
exata. Pode ser aplicado em qualquer organização, para reduzir
estoques e os custos decorrentes. O JUST IN TIME é o principal
pilar do Sistema Toyota de Produção ou PRODUÇÃO ENXUTA.
Com este sistema, o produto ou matéria prima chega ao local de
utilização somente no momento exato em que for necessário. Os
produtos somente são fabricados ou entregues a tempo de
serem vendidos ou montados.
O conceito de JUST IN TIME está relacionado ao de produção
por demanda, onde primeiramente vende-se o produto para
depois comprar a matéria prima e posteriormente fabricá-lo ou
montá-lo.

33. A ERA PÓS-INDUSTRIAL
Crescimento do setor de SERVIÇO.
Os BENS TANGÍVEIS deixam de ser
considerados os recursos principais
(consciência dos intangíveis).
Maior importância dada aos funcionários
do escritório.

34. A ERA PÓS-INDUSTRIAL
Mercado HETEROGÊNEO (novos
competidores, novos métodos de produção,
segmentação).
Competitividade: INOVAÇÃO, QUALIDADE
e BAIXO CUSTO.
Maior PARTICIPAÇÃO (equipes, times,
planejamento).

35. A ERA DA INFORMAÇÃO
A sociedade em rede: INFORMACIONAL e
GLOBAL.
Produtividade e COMPETITIVIDADE
dependem da capacidade de gerar,
processar e aplicar informações.
Produção, CONSUMO e circulação globais.

36. A ERA DA INFORMAÇÃO
A tecnologia da informação torna-se central
a gestão e integração dos processos
produtivos.
Trabalho: MOBILIZAR recursos para
enfrentar eventos.
Prescrição à situação profissional.

37. REVOLUÇÕES
Tempo: Aceleração e redução dos ciclos
Espaço: “encurtamento” de distância e
irrelevância dos espaços coletivos
Comunicação: Instantaneidade e
interatividade

38. REVOLUÇÕES
Maior necessidade de INTERPRETAÇÃO
das informações devido a sobrecarga
RISCO: Vazamento de INFORMAÇÕES
(pirataria)
Oportunidade: INTEGRAÇÃO da cadeia
(consumidores)

39. VANTEGEM COMPETITIVA FONTES
RECURSOS INTANGÍVEIS:
Possibilidade de criação de valor
Serem raros
Difíceis de serem imitados
Imperfeitamente Substituíveis
Duráveis
IMITABILIDADE IMPERFEITA
– Condições Históricas únicas – SEM COMPREENSÃO
– Ambiguidade Causal – DIFÍCIL DE SER IMITÁVEL
– Contexto Social – STAKEHOLDERS x REPLICADOS

40. ATIVOS ESTRATÉGICOS

41. NOVO CONSUMIDOR
Mais informações implicará numa
maior vigilância?
DESCONFIANÇA:
– RELAÇÕES IMPESSOAIS
– FALTA DE TRANSPARÊNCIA
– NEGLIGÊNCIA COM O MEIO AMBIENTE

42. NOVO TRABALHADOR
Maior consciência de direitos
PARADOXO
– Subemprego
– Procura por espaço
– Espaços mais criativos
– Mulheres ingressam mercado
– Minorias

43. VANTAGEM COMPETITIVA
GESTÃO DE PESSOAS
A função GESTÃO DE PESSOAS pode ser conceituada como a
MOBILIZAÇÃO DO FATOR HUMANO no ambiente organizacional.
A operacionalização dessa função costuma ser chamada de MODELO
(abstração) de gestão de pessoas.
Um modelo representa uma realidade historicamente construída.
Cada organização apresenta uma configuração única, mas é possível
perceber práticas similares entre organizações.
ISOMORFISMO mimétrico (imitação de práticas de empresas bem
sucedidas)
NORMATIVA (difusão de práticas por consultores e profissionais de RH)
COERCITIVO (imposição governamental ou de parceiros).
ESSES MODELOS SÃO PARA GANHAR LEGITIMIDADE

44. VANTAGEM COMPETITIVA
GESTÃO DE PESSOAS
Teorias e conceitos podem ser entendidos como um referencial
normativo institucionalizado entre profissionais da área.
Os debates atuais sobre a Gestão Estratégica de Pessoas
refutam a tradicional visão do RH como gestor de funções
administrativas para pensar no fator humano como fonte de
VANTAGEM COMPETITIVA.
Inicialmente, ser estratégico significa ajustar (formatar) o
comportamento organizacional às demandas estratégicas.
Essas idéias iniciais estavam associadas à visão de firma
baseada na indústria – adaptação: As práticas de gestão de
pessoas deveriam ser definidas em função do posicionamento
de mercado da empresa (atividade distinta da formulação da
estratégia).

45. VANTAGEM COMPETITIVA
GESTÃO DE PESSOAS
Essa idéia de alinhamento estratégico de gestão de
pessoas pressupõe um DETERMINISMO
CONTIGENCIAL (sem opção de escolha) .
Assumir orientações estratégicas de forma reativa levam
as organizações a terem menos sucesso no longo prazo.
Essa perspectiva inclui: Comportamento esperados,
culturas, adequadas e alinhamento interno e externo.
A partir da década de 1990, um nova abordagem nasce
influenciada pela noção da vantagem competitiva
(apresentar resultados acima de média do seu setor de
atuação)

46. VANTAGEM COMPETITIVA
GESTÃO DE PESSOAS
A escola do posicionamento condenava a gestão de pessoas
a um segundo plano (o sucesso é decorrente da estrutura do
setor e do posicionamento da empresa dentro dele).
Caberia ao comportamento organizacional o papel de reforçar
o posicionamento de mercado da empresa.
As novas perspectivas destacam os RECURSOS e as
DINÂMICAS INTERNAS como determinantes ´níveis
superiores de desempenho das organizações.
A gestão de pessoas passa a ser considerada uma função
fundamental pata a geração de níveis superiores de
resultados organizacionais.

47. RECURSOS, COMPETÊNCIA E
CAPACIDADES
TEORIA DOS RECURSOS
As empresas são conjuntos únicos de recursos
produtivos integrados ao longo da história e
detentoras de competências distintas a serem
exploradas para a gestão de vantagem
competitiva.
Responde à questão: por que empresas do mesmo
setor apresentam desempenhos econômicos
diferentes?
Porque detêm e exploram recursos e capacidades
internas heterogêneas.

48. RECURSOS, COMPETÊNCIA E
CAPACIDADES
FONTE PRIMÁRIA DE VANTAGEM
Conjunto de recursos e competências.
FONTE SECUNDÁRIA
Estrutura da indústria na qual se posiciona.

49. VISÃO BASEADA EM RECURSOS
(RBV)
O desempenho da empresa depende dos
recursos que possui e que lhe permitem
implantar estratégicas diferenciadas:
– RECURSOS
– FINANCEIROS
– FÍSICOS
– HUMANOS
– ORGANIZACIONAIS
Atributos que permitem à organização explorar os
demais efetivamente

50. RBV
Os recursos são heterogêneas (distribuição assimétricas) e
tem certa imobilidade (difícil copiar, comercializar e
desenvolve).
O recurso conhecimento disponível é a informação cuja
validade foi testada e estabelecida (explícito e tácita).
Acumulação desenvolvimento contínuo e persistente dos
recursos que é resultado do desenvolvimento de políticas.
São não negociáveis e de difícil imitação, por possuírem
dimensões táticas, serem socialmente complexos e surgirem
como resultado da aprendizagem da empresa.
Na RBV, o papel estratégico da gestão não é apenas alocar
recursos, mas também os processos de acumulação,
coordenação e difusão de recursos.

51. RBV
A decisão de ingressos da empresa em um
mercado requer identificar seu recursos e
competências únicas e diferenciadas para então
decidir em que mercados estes poderiam ser
explorados de forma a maximizar os níveis de
renda.
A identificação de recursos não é fácil devido à
ambiguidade causal (circunstâncias múltiplas).
Modelo VRIO – Pré-requisito para um recurso
ser considerado estratégico.

52. VRIO

53. COMPETÊNCIAS E CAPACIDADES
DINÂMICAS
A competência organizacional: recursos específicos
agregados em clusters integrados permitindo o
desempenho de certas atividades.
Não é constituída por recursos isolados, mas pelo
resultado de uma complexa harmonização de múltiplos
recursos disponíveis à organização e integrados ao
longo de sua história.
No CURTO PRAZO, as organizações são
dependentes de seus recursos e competências.

54. COMPETÊNCIAS E CAPACIDADES
DINÂMICAS
Os investimentos prévios de uma firma e seu repertório
de ROTINAS (sua história) constrangem seu
comportamento futuro devido à dependência de trajetória
(path dependency).
A teoria de recursos não é suficiente para entender como
e por que algumas firmas têm vantagem competitiva em
contexto de rápidas mudanças.
Surge a teoria das CAPACIDADES DINÂMICAS, que
conceitua as firmas como coleções de rotinas,
competências e recursos distribuídos assimetricamente
no mercado.

55. COMPETÊNCIAS E CAPACIDADES
DINÂMICAS
A vantagem competitiva ganha um característica
dinâmica, pois depende da capacidade gerencial
de ARTICULAR e RECONFIGURAR recursos
continuamente de maneira a sustentar posições
favoráveis no mercado.
RECURSOS: O que a organização TEM
CAPACIDADE: o que a organização sabe FAZER

56. COMPETÊNCIAS E CAPACIDADES
DINÂMICAS
CAPACIDADE DINÂMICAS
Processos que empregam (integram, reconfiguram,
adicionam e descartam) para se alinhar e até criar
mudanças no mercado.
Dependem de dotação específica de recursos e de suas
rotinas e processos, formados ao longo da história (path
dependency).
As rotinas e processos gerenciais passam a ter as
seguintes funções: coordenação e integração,
aprendizagem (experimentação); e reconfiguração
(novas práticas e estruturas).

57. DIVERSIDADE
“GRUPOS DE PESSOAS QUE SE
DESTINGUEM DE OUTRAS, POR ALGUM
FATOR, MAIS OU MENOS VISÍVEL”
CONCEITO
PLURALISMO CULTURAL

58. IMPLICAÇÕES PARA OS
NEGÓCIOS
Criação de vantagem competitiva em seis áreas: custo,
aquisição e recurso, marketing, criatividade, soluções de
problemas e flexibilidade organizacional.
Mas podem gerar: Conflitos interpessoais, rotatividade e
comunicação menos fluida.
Embora Hartenian e Gudmundson (2000) encontraram
evidências de aumento do desempenho econômico em
206 empresas, Williams e O’Reily (1998) afirmam que
os resultados dos últimos 40 anos de pesquisa não são
conclusivos.

59. CONCEITO E DIMENSÕES
• DIVERSIDADE
Características humanas que fazem as pessoas
diferentes umas das outras.
• DIMENSÃO PRIMÁRIA
Características que as pessoas têm pouco ou nenhum
controle (gênero, idade, raça e atributos físicos).
• DIMENSÃO SECUNDÁRIAS
Características que as pessoas podem adotar,
abandonar ou modifica (experiência, formação, estado
cívil, localidade, renda, crenças, etc.)

60. CONCEITO E DIMENSÕES
• DEMOGRÁFICA
Baseada em gênero, etnia e idade.
• PSICOLÓGICA
Baseada em crenças, valores e conhecimento.
• ORGANIZACIONAL
Baseada em tempo de casa, ocupação, nível
hierárquico (Jackson e Ruderman, 1999).

61. CONCEITO E DIMENSÕES
• DIVERSIDADE INFORMACIONAL
Diferença baseadas no conhecimento e perspectivas
• DIVERSIDADE DE CATEGORIA SOCIAL
Baseada em gênero e etnia.
• ORGANIZACIONAL
Os membros do grupo se diferem quanto ao que pensam
sobre missão do grupo, metas.
Mas um indivíduo pode possuir múltiplas identidades.
Já Thomas Jr., a diversidade refere-se a qualquer mistura
coletiva (pessoas, sistemas, funções, tipos de atividades,
etc.) caracterizada por semelhanças e diferenças.

62. TRATANDO A DIVERSIDADE
• NEGAÇÃO
Reconhece a existência das diferenças, mas
nega que haja tratamento desigual
(pressuposto: na organização, as relações são
funcionais e neutras).

63. TRATANDO A DIVERSIDADE
• AÇÃO AFIRMATIVA
Criação de uma força de trabalho
diversificada, mas que precisa assimilar
as normas de comportamento existentes.

64. TRATANDO A DIVERSIDADE
• COMPREENSÃO
Estímulo ao respeito e maior aceitação às
diferenças e minimização de
manifestações de preconceitos.

65. MÚLTIPLOS PAPÉIS
GESTÃO DE PESSOAS
Como a Gestão de Pessoas, ao mesmo
tempo, conciliar os focos estratégicos e
operacional?
Para adicionar valor a empresas cada vez
mais complexas, a gestão de pessoas deve ter
papéis complexos.
Papéis paradoxais que unem o longo prazo
(estratégia) e o curto prazo (atividades), a
administração de processos (ferramentas e
sistemas de RH) e de pessoas.

66. MÚLTIPLOS PAPÉIS
GESTÃO DE PESSOAS
Papéis que incluem características do
modelo de DEPARTAMENTO DE
PESSOAL ao modelo ARTICULADO POR
COMPETÊNCIAS.
Como esses papéis podem ser
representados de forma a orientar as
práticas dos profissionais de RH?

67. MÚLTIPLOS PAPÉIS
GESTÃO DE PESSOAS

68. ESTRATÉGIA DE RECURSOS HUMANOS
ADMIINISTRAÇÃO
Ajuste de suas estratégias e práticas à
estratégia da empresa tornando-se um parceiro
estratégico.
Traduzir as estratégicas em práticas ajuda a
empresa a:
– SE ADAPTAR ÀS MUDANÇAS MAIS
RAPIDAMENTE (DA CONCEPÇÃO À EXECUÇÃO
– ATENDER MELHOR ÀS EXISGÊNCIAS DO
CONSUMIDOR
– OBTER MELHORES RESULTADOS FINANCEIROS

69. ESTRATÉGIA DE RECURSOS HUMANOS
ADMIINISTRAÇÃO

70. INFRA-ESTRTURA DA EMPRESA
ADMINISTRAÇÃO
É necessário conceber e desenvolver processos
eficientes de contratação, treinamento,
avaliação, premiação, promoção, etc... e gerir o
fluxo de empregados na organização.
Embora esse papel tenha sido minimizando na
passagem para o foco estratégico, sua
realização eficaz adicionado valor para a
empresa.

71. INFRA-ESTRTURA DA EMPRESA
ADMINISTRAÇÃO
O principal resultado desse foco é a eficiência
administrativa, o que faz com que os
profissionais da área sejam conhecidos como
especialistas administrativos.
Assim, podem tornar-se exemplo daquilo que
estimulam a organização a ser.
É preciso buscar continuamente novos
processos que possibilitará mais eficiência.

72. CONTRIBUIÇÃO DOS
FUNCIONÁRIOS
ADMINISTRAÇÃO
É necessário se envolver nos problemas,
preocupações e necessidades cotidianas dos
funcionários.
Ao manterem o foco no atendimento dessas
necessidades, tende-se a elevar a contribuição
dos funcionários.
Como resultados, passam a ser reconhecidos
como defensores dos funcionários.

73. CONTRIBUIÇÃO DOS
FUNCIONÁRIOS
ADMINISTRAÇÃO
Os principais processos nesse foco são:
ouvir, responder e encontrar maneiras de
dotar os funcionários de recursos que
atendam suas demandas variáveis.
Mais do que ter processos de “escuta”, é
preciso dedicar tempo e presença
pessoal.

74. TRANSFORMAÇÃO E DA MUDANÇA
ADMINISTRAÇÃO

75. RECRUTAMENTO DE PESSOAS

76. MERCADO DE TRABALHO
SITUAÇÃO
OFERTA PROCURA
MERCADO DE TRABALHO
ABUNDÂNCIA DE ESCASSEZ DE
OPORTUNIDADES DE OPORTUNIDADE DE
EMPREGO EMPREGO

77. RELAÇÃO
MERCADO DE RH MERCADO DE TRABALHO
CANDIDATOS VAGAS
DISPONÍVEIS DISPONÍVEIS
CARGOS
PREENCHIDOS

78. TENDÊNCIAS MERCADO DE TRABALHO
• REDUÇÃO DO NÍVEL INDUSTRAIAL
– MIGRAÇÃO EMPREGO INDUSTRIAL X TERCIÁRIO
– OFERTA DE EMPREGO EM EXPANSÃO NO
SETOR SERVIÇOS
– AVANÇOS DA TECNOLOGIA NOS PROCESSOS
• GRADATIVA SOFISTICAÇÃO DO EMPREGO
– TRABALHO MENTAL X BRAÇAL MUDANÇA
– MAIOR AUTOMATIZAÇÃO E ROBOTIZAÇÃO DOS
PROCESSOS
– APORTE DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA
INDÚSTRIA

79. TENDÊNCIAS MERCADO DE TRABALHO
• CONHECIMENTO COMO RECURSO MAIS
IMPORTANTE
– CAPITAL FINANCEIRO X INTELIGÊNCIA DE
UTILIZAR CONHECIMENTO
– INOVAÇÃO/CRIATIVIDADE/MUDANÇAS
• TENDÊNCIAS À GLOBALIZAÇÃO
– BARREIRAS FINANCEIRAS
– INTERLIGAÇÃO DE MERCADOS

80. IMPACTOS
GESTÃO DE PESSOAS
MERCADO DE TRABALHO

81. OFERTAMERCADO DE TRABALHO
• INVESTIMENTO EM RECRUTAMENTO PARA ATRAIR
CANDIDATOS
• CRITÉRIOS DE SELEÇÃO MAIS FLEXÍVEL E MENOS
RIGOROSOS
• INVESTIMENTO EM TREINAMENTOS PARA COMPENSAR
• OFERTAS SALARIAIS ESTIMULANTES PARA ATRAIR
CANDIDATOS
• INVESTIMENTOS EM BENEFÍCIOS SOCIAIS PARA ATRAIR
CONDIDATOS E RETER FUNCIONÁRIOS
• ÊNFASE NO RECRUTAMENTO INTERNO, COMO MEIO DE
FICAR FUNCIONÁRIO ATUAIS E DINAMIZAR OS PLANOS DE
CARREIRAS

82. PROCURAMERCADO DE TRABALHO
• BAIXO INVESTIMENTOS EM RECRUTAMENTO DEVIDO À
OFERTA DE CANDIDATOS
• CRITÉRIOS DE SELEÇÃO MAIS RÍGIDOS E RÍGOROSOS
PARA APROVEITAR A ABUNDÂNCIA DE CANDIDATOS
• POUCOS INVESTIMENTOS EM TREINAMENTO PARA
APROVEITAR CANDIDATOS JÁ TREINADOS
• OFERTAS SALARIAIS MAIS BAIXAS PARA APROVEITAR A
COMPETIÇÃO ENTRE CANDIDATOS
• POUCOS INVESTIMENTOS EM BENEFÍCIOS SOCIAIS, POIS
NÃO HÁ NECESSIDADE DE MECANISMOS DE FIXAÇÃO DO
PESSOAL.
• ÊNFASE NO RECRUTAMENTO EXTERNO, COMO MEIO DE
MELHORAR O POTÊNCIAL HUMANO, SUBSTUTINDO
FUNCIONÁRIOS POR CANDIDATOS DE MELHOR
QUALIFICAÇÃO.

83. IMPACTOS
CANDIDATOS
MERCADO DE TRABALHO

84. OFERTAMERCADO DE TRABALHO
• EXCESSO DE VAGAS E DE OPORTUNIDADES DE EMPREGO
NO MERCADO DE TRABALHO
• OS CANDIDATOS ESCOLHEM E SELECIONAM AS
ORGANIZAÇÕES QUE OFEREÇAM MELHORES
OPORTUNIDADES, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
• AS PESSOAS SE PREDSPÕEM A DEIXAR SEUS
OPORTUNIDADES EM OUTRAS ORGANIZAÇÕES,
AUMENTANDO A ROTATIVIDADE DE PESSOAL.
• OS FUNCIONÁRIOS SENTEM-SE DONOS DA SITUAÇÃO E
FAZEM REIVINDICAÇÕES DE MELHORES SALÁRIOS,
BENEFÍCIOS E TORNAM-SE MAIS INDISCIPLINADOS,
FALTAM E ATRASAM MAIS, AUAMENTO O ABSENTEÍSMO

85. PROCURAMERCADO DE TRABALHO
• EXCASSEZ DE VAGAS E DE OPORTUNIDADES DE
EMPREGO NO MERCADO DE TRABALHO
• OS CANDIDATOS CONCORREM ENTRE SI PARA
CONSEGUIR AS POUCAS VAGAS QUE SURGEM,
APRESENTANDO PROPOSTAS SALARIAS MAIS
BAIXAS OU CANDIDATANDO-SE A CARGOS
INFERIORES ÀS SUAS QUALIFICAÇÕES
• AS PESSOAS PROCURAM FIXAR-SE NOS ATUAIS
EMPREGOS, COM MEDO DE ENGROSSAR AS FILAS
DE CANDIDATOS DESEMPEGRADOS.

86. RECRUTAMENTO DEFINIÇÃO
É um conjunto de atividades desenhadas para
atrair candidatos qualificados para uma
organização
É um conjunto de técnica e procedimentos que
visa a atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro
da organização.
É O PROCESSO DE ATRAIR UM CONJUNTO DE TÉCNICAS DE
CANDIDATOS PARA UM PARTICULAR CARGO.

87. RECRUTAMENTO TIPOS

88. RECRUTAMENTO TIPO
O preenchimento das vagas
oportunidades é feito através
dos próprios funcionais
atuais.
Os funcionários internos são
INTERNO os candidatos preferidos.
Isto exige que sejam
promovidos ou transferido
para as novas oportunidades.
A organização oferece uma
carreira de oportunidades ao
funcionamento.

89. RECRUTAMENTO TIPO
O preenchimento das vagas
oportunidades é feito através
da admissão de candidatos.
Os candidatos externos são
candidatos preferidos.
EXTERNO Isto exige que sejam
recrutados externamente e
selecionados para preencher
as oportunidades
A organização oferece
oportunidades aos candidatos
externos.

90. RECRUTAMENTO TÉCNICAS
• ANÚNCIOS EM JORNAIS E REVISTAS
ESPECIALIZADAS
• AGÊNCIAS DE RECRUTAMENTO
• CONTATOS COM ESCOLAS E UNIVERSIDADES
• CARTAZES E ANÚNCIOS
• APRESENTAÇÃO DE CANDIDATOS POR INDICAÇÃO
• BANCO DE DADOS DE CANDIDATOS
• INTERNET

91. PROCESSO AGREGAR PESSOAS
MERCADO DE CANDIDATOS
RECRUTAMENTO
SELEÇÃO
ORGANIZAÇÃO

92. SELEÇÃO CONCEITO
• SELEÇÃO é o processo de escolher o melhor
candidato para o cargo.
• SELEÇÃO é o processo pelo qual uma organização
escolhe de uma lista de candidatos a pessoa que
melhor alcança os critérios de seleção para a posição
disponível, considerando as atuais condições de
mercado.
• SELEÇÃO é a obtenção e uso da informação a
respeito de candidatos recrutados externamente para
escolher qual deles deverá receber a oferta de
emprego.

93. FUNÇÃO x RESPONSABILIDADE
FUNÇÃO DE STAFF GESTOR DE PESSOAS
• Cuidar de sua equipe de
• Cuidar das políticas de RH pessoas
• Prestar assessoria e suporte • Tomar decisões sobre
• Dar consultoria interna de RH subordinados
• Proporcionar serviços de RH • Executar as ações de RH
• Cuidar da estratégia de RH • Cumprir metas de RH
• Alcançar resultados de RH
• Cuidar da tática e operações

94. SELEÇÃO DE PESSOAS BASE

95. ENTREVISTA
• Constitui a técnica mais utilizada
• É um processo subjetiva e impreciso
• Sofre todos os problemas de ruídos de comunicação
• Para melhorar o grau de confiança e confiabilidade são
necessário: mlhoor construção do processo e
treinamento dos entrevistadores.
Tipos de entrevista: Totalmente padronizada (perguntas
e respostas fechadas), semi-estruturada (perguntas
padronizadas), direta.

96. PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
ENTREVISTADOR ENTREVISTADO
(TOMADA DE DECISÃO) (CAIXA-PRETA)

97. PROVAS E TESTES
• PROVAS DE CONHECIMENTO: Utilizadas para
medir conhecimentos gerais e específicos exigidos
pelo cargo.
• PROVAS DE CAPACIDADE: São amostras de
trabalho utilizadas para testar os candidatos
TIPOS DE PROVA:
Quanto à aplicada (orais, escritas, de realização);
Quanto à abrangência (geral e especifica); Quanto
à organização (dissertativa e objetiva – múltipla
escolha, testes dicotômicos).

98. TESTES PSICOLÓGICOS
Constituem uma medida objetiva e
padronização de uma amostra do
comportamento (aptidões) que é comparada
com resultados de uma população específica.
CARACTERÍSTICA DOS TESTES
– PREDITOR: capazes de fornecer prognóstico para o
desempenho futuro no cargo
– VALIDADE: capacidade de aferir exatamente a
variável humana que se pretende medir.
– PRECISÃO: capacidade de apresentar resultados
semelhantes em várias aplicações.

99. TESTES EXPRESSIVOS
PMK
Também conhecido como teste
psicotécnico, consiste na avaliação de
traços e desenhos para identificar traços
como depressão impulsividade ansiedade,
etc.

100. TESTES PROJETIVOS
Psicodiagnóstico de Hermann
Rorschach consiste em das possíveis
alternativas de percepção através de
uma imagem/pintura.

101. TESTES PROJETIVOS
Psicodiagnóstico de Hermann
Rorschach consiste em das possíveis
alternativas de percepção através de
uma imagem ou pintura.

102. SOCIOLIZAÇÃO ORGANIZACIONAL

103. SOCIOLIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
• ESTÁ BASEADA EM PROCESSOS
– APROVAÇÃO SOCIAL
– APRENDIZAGEM IMITATIVA
– INTERNALIZAÇÃO
• SOCIALIZAÇÃO X CONTROLE SOCIAL
– PROCESSO DE MÃO DUPLA

104. REMUNERAÇÃO
A importância:
– MAIOR COMPONENTE DO CUSTO OPERACIONAL
– IMPACTA NO SUCESSO DAS ESTRATÉGIAS DO
NEGÓCIO
– CONSTITUI UMA FERRAMENTA MOTIVACIONAL
DIRECIONAR
COMPORTAMENTO
OBJETIVOS ENGAJAMENTO
ESTRATÉGICOS INDIVIDUAL
RECOMPENSA
(MEDIDAS DE (MEDIDAS DE
SUCESSO) DESEMPENHO)
ESTIMULAR
DESENVOLVIMENTO

105. ABORDAGEM BASEADA STAKEHOLDERS
• AGREGANDO VALOR AO EMPREGADO
– Focalizar as contribuições dos empregados que
agregam valor à organização (remuneração variável
+ recompensas não financeiras)
• AGREGANDO VALOR À ORGANIZAÇÃO
– Recompensas financeiras e não financeiras reforçam
sistematicamente determinados comportamentos
requeridos para o alcance de objetivos e
desenvolvimento de competência organizacionais

106. ABORDAGEM BASEADA STAKEHOLDERS
• AGREGANDO VALOR AO CLIENTE
– Focalizar as recompensas em comportamentos (indicadores)
atrelados à satisfação de clientes.
• AGREGANDO VALOR AO ACIONISTA
– Alinhamento: propiciar aos gestores incentivos para que
escolham estratégias que maximizem valor para os
acionistas.
– Retenção: Oferecer aos gestores uma remuneração atrativa
para mantê-los na empresa.
– Custos para os acionistas: limitar o custo da remuneração
dos gestores em níveis que não desestimulem o investimento
dos acionistas.
– Alavancagem de riqueza: dar aos gestores incentivos
suficientes para que assumam riscos e tomem decisões
desagradáveis que visem o aumento de valor para os
acionistas.

107. RECOMPENSANDO PESSOAS
A remuneração deve ser vinculada ao cargo
ou à pessoa?
O mesmo sistema de remuneração deve
abranger toda a empresa ou parte dela?
(Igualitarismo x Elitismo “Sistema diferente”)
Em quais situações a remuneração fixos e
variáveis? É a remuneração variável?

108. RECOMPENSANDO PESSOAS
A remuneração deve estar acima ou
abusivo do mercado?
A remuneração deve ser aberta ou
confidencial?
As decisões salariais devem ser
centralizadas ou descentralizadas?

109. RECOMPENSANDO PESSOAS
Considerando a estratégia de liderança em
custo, como a remuneração pode contribuir
para esse objetivo? Que indicadores você
viária para estimular os empregados? E se
a estratégia fosse a diferenciação?
PESSOA
CARGO
CARGO

110. REMUNERAÇÃO LÓGICA
PESSOAS
TRABALHO
RESULTADO
QUEM FICOU COM OS RESULTADOS?
R = SB + IS + B
R = Composto de Remuneração
SB = Salário Base
IS = Incentivos Salários de qualquer natureza bonus
B = Benefícios

111. TERMINOLOGIA
RECOMPENSA
REMUNERAÇÃO
SALÁRIO

112. OBJETIVOS REMUNERAÇÃO
• Manter a equidade dos salários dos
empregados
• Atrair e manter profissionais necessários à
organização
• Recompensar o desempenho passado
dos funcionários
• Vincular desempenho individual futuro às
metas da organização

113. OBJETIVOS REMUNERAÇÃO
• Estimular comportamento para a
realização das metas
• Vincular os valores da organização
• Estimular o desenvolvimento dos
funcionários (instrumento de gestão de
desempenho)

114. SALÁRIOS MODELO TRADICIONAL
• ANÁLISE E DESCRIÇÃO DOS CARGOS
– Reunir e organizar informações para avaliar os
cargos e descrever as atribuições e requisitos. A
coleta é realizada por meio de entrevistas,
questionários e observação.
• AVALIAÇÃO DOS CARGOS
– Utilização de um método para analisar e mensurar a
relatividade dos cargos, baseado em critérios que
definem sua contribuição aos processos empresariais
de uma organização.

115. SALÁRIOS MODELO TRADICIONAL
• CLASSIFICAÇÃO DOS CARGOS
– Hierarquizar, por ordem de importância, todos
os cargos da organização.
• POLÍTICA SALARIAL
– Conjunto de normas e procedimentos para
regulamentar as ações (estrutura dos cargos,
políticas de movimentação, etc.)

116. AVALIAÇÃO
MÉTODOS NÃO-QUANTITATIVOS
• ESCALONAMENTO SIMPLES
– Comitê ordena os cargos em grau de importância,
por meio do conteúdo das descrições (atribuições,
escolaridade, etc).
• RANKING
– Ordenar os cargos considerando o conteúdo descrito,
grau de importância, etc.
• CATEGORIAS PRÉ-DETERMINADOS
– Divisão dos cargos em não qualificados, qualificados
e especializados

117. AVALIAÇÃO
QUANTITATIVOS
Este fator considera o grau de instrução exigido
para o desempenho adequado do cargo,
através de uma numeração estipulada entre os
gerentes.