Salarios y tendencias laborales Perú

GUÍA SALARIAL
SHOW ME THE MONEY - PERÚ
2018
E-LEARNING

www.smtm.co | Guía Salarial 20182
Guía Salarial Show Me The Money
Actualizaciones semestrales / última actualización Noviembre 2018
Editoras: María José Saéz - Roberta Ferreira
Diseño: Manuela Aranda
Derechos reservados a Show Me The Money

Guía Salarial 2018 | www.smtm.co 3
MENSAJE DE NUESTRO
CEO SMTM
Es fundamental entender los cambios que
están transformando cómo el trabajo se
organiza, y con ellos el área de RRHH que
debe comprender la necesidad de incorporar
más velocidad y tecnología a sus procesos.
Los colaboradores de una empresa ya no
están en la base de la pirámide con la única
misión de entregar lo mejor de su trabajo
para atender a los clientes o rentabilizar los
inversionistas de una empresa. Más bien
los colaboradores ahora están en el centro
del negocio, empoderados y desfilando por
universos como el del engagement, employer
branding y total rewards.
En este nuevo escenario la democratización
de la información es un hecho. La
trasparencia es una exigencia para todas las
empresas y a todo nivel. Ya no es la empresa
la que le dice al profesional cuánto vale.
Hoy es posible que cada uno sepa su valor
de mercado de acuerdo a sus competencias
técnicas y su bagaje profesional.
MURILO ARRUDA - CEO SMTM
La Guía Salarial Show Me The Money
viene a cambiar el paradigma acerca del
acceso y el poder de la información, al
poner a disposición de cada profesional el
conocimiento más importante para su carrera:
¿Cuál es mi valor de mercado?
También agregamos información que permite,
de forma rápida y precisa, tener un escenario
actualizado de como se está moviendo el
mercado en las principales industria.
Esperamos que en este primer acercamiento
puedas encontrar información relevante para
tu desarrollo profesional, información que
te permitirá desplegar todo tu potencial,
acelerar tu carrera y alcanzar todos tus
objetivos.

GRUPO
Especialistas en Organización y Personas con presencia
internacional y gran experiencia en las principales industrias.
Proporcionamos la visión y el conocimiento para ayudar en la toma de
decisiones correctas en Capital Humano para las empresas.
Entregamos soluciones para la construcción de organizaciones que
superan, inspiran y crecen a través de las personas.
El Grupo DNA es formado por distintas empresas que abarcan las
principales áreas de Capital Humano:
HUNTING EJECUTIVO Y ASSESSMENT
www.dnahumancapital.com
www.thebonding.cl
www.dnaoutplacement.com
www.genesnextstep.com
www.smtm.co
TRANSICIÓN PROFESIONAL Y
DESARROLLO DE CARRERA
ESTUDIOS SALARIALES ONLINE
PLATAFORMA QUE CONECTA
PERSONAS Y EMPRESAS A TRAVÉS
DEL FIT CULTURAL
PLATAFORMA ONLINE PARA
AUTO-RECOLOCACIÓN
RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN
REINSERCIÓN LABORAL ESTUDIOS SALARIALES

Somos la primera plataforma de Consulta Salarial online de
Latinoamérica, con presencia en 6 países de la región.
Creemos que una correcta política de salarios permite mejorar la
competitividad de la empresa, además de ayudar tanto al colaborador
como al empleador a tener un acuerdo profesional más transparente.
Estamos transformando un proceso anticuado, lento y engorroso en
uno innovador y disruptivo. Porque consideramos al área de Recursos
Humanos como un elemento estratégico de la empresa.
A través del uso de tecnología BIG DATA y Crowdsourcing, Show Me
The Money (SMTM) compila una extensa base de datos salariales en
Argentina, Brasil, Colombia, Chile, México y Perú. Gracias a ellos estamos
con más de 10.000.000 registros de sueldos en nuestra plataforma.
SMTM funciona con una metodología basada en un modelo preciso de
cálculo de la media de mercado con 7 factores claves para encontrar el
valor exacto sobre la posición consultada.
QUIÉNES SOMOS
+ 10.000.000
salarios validados por
especialistas
+ 500.000
usuarios presentes en
los 6 países
+ 1.000.000
de entrevistas con
headhunters de cada país
SHOW ME THE MONEY

NUESTRO EQUIPO
LUCAS CANEVARO
VP SMTM
ORLANDO VISCARDI
CFO
ROBERTA FERREIRA
Directora Regional MKT
MANUELA ARANDA
Diseñadora MKT
MURILO ARRUDA
CEO SMTM
MARÍA JOSÉ SAÉZ
Gerente de Comunicaciones
RICARDO SUÁREZ
Executive Manager
DNA Digital
EDERSON FLORIANO
Product Analyst

¿POR QUÉ SMTM?
Hasta hace unos años, sólo las empresas y las áreas de RRHH tenían
acceso a encuestas salariales con información de mercado. Éstas eran
engorrosas de realizar y demoraban para ser entregadas haciendo el
proceso de acceso a información salarial poco eficiente.
El mundo cambió hacia un proceso de democratización del acceso
a la información. Con el desarrollo tecnológico, logramos, a través
de crowdsourcing, ofrecer información actualizada tanto a empresas
como a ejecutivos de Latinoamérica que hoy pueden saber cuánto
ganan vs lo que paga el mercado de manera rápida, fácil, en tiempo
real a través de Show Me The Money.
Hoy contamos con más de 35 industrias, 800 cargos y 10.000.000
de datos salariales que alimentan nuestra base de datos.

¿CÓMO FUNCIONA
NUESTRA PLATAFORMA?
Para obtener el reporte que se busca, basta entrar al sitio
www.smtm.co y responder una serie de preguntas, que tienen
como objetivo contar con un perfil detallado de la persona y
descargar el reporte requerido.
Se pregunta por la industria en que trabaja la persona, el tamaño
de la empresa, el tiempo que lleva en el cargo o posición; el nivel
de inglés, nivel de estudios y cursos realizados, interrogantes que
son diferenciadoras a la hora de saber el sueldo que se debería
estar ganando.
PARA EJECUTIVOS
PARA EMPRESAS
REPORTE FAST TRACK :
Informe gratuito, que entrega
un rango salarial general como
referencia de los valores del
mercado.
REPORTE PREMIUM
Datos de compensación
detallada y personalizada + tips
de carrera.
PLAN DE CARRERA
Proyección de sueldo hecha a la
medida, con base en el tiempo
en que un profesional lleva para
ascender de cargo y sueldo.
TOP OF MIND
Comparación de sueldo con
las mejores empresas de la
industria.
REPORTE EMPRESA
La Mejor estrategia de compensación y retención de talentos, a travez de
datos de sueldos ofrecidos por el mercado, planes de carrera y benchmark de
las principales empresas del sector.

METODOLOGÍA

FUENTES DE INFORMACIÓN
1. CROWDSOURCING
2. CONSULTORÍA ESPECIALIZADA A EMPRESAS
3. PARTNERS RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN LOCAL.
Cada día, más de 300 nuevos usuarios ingresan sus salarios
directamente en nuestra plataforma, para obtener como resultado
un reporte comparativo de sus sueldos vs lo que remunera el
mercado. Hoy contamos con más de 550.000 usuarios que
acceden a nuestra plataforma.
Show Me The Money ya ha realizado más de 100 consultorías
especializadas, en los 6 países en los que está presente,
totalizando más de 4000 posiciones mapeadas. En cada una de
las consultorías, los valores pagados por la empresa se añaden a
la base, para ser comparados por los ofrecidos por el mercado,
garantizando la calidad de la información.
A través de nuestros partners de reclutamiento y selección
obtenemos la información salarial de las empresas que buscan
ejecutivos, así como el valor de los candidatos que postulan a
esas posiciones.
Nuestra base de datos se alimenta de 3 fuentes principales de
información y nuestro algoritmo de Machine Learning optimiza
los valores de salida, dadas las distintas características salariales y
fuentes de entrada.

CONTEXTO PERÚ
6 PAÍSES
DATOS REALES

PROYECCIÓN ECONÓMICA
1. PROYECCIÓN PIB 2018 - 2019
Tabla1. Crecimiento Mundial (variación anual, porcentaje).
Según el informe de Política Monetaria de junio 2018 del Banco
Central, las perspectivas de actividad global para el período 2018-
2020 no tienen mayores cambios respecto de lo proyectado en
marzo, con crecimientos superiores al promedio de los últimos
tres años. De este modo, el crecimiento mundial promediará 3,7%
entre el 2018 y 2020.
GLOBAL:
El PIB creció 4,2% anual en el primer
trimestre del año (3,3% en el cuarto
anterior), destacando el desempeño de
la minería, que aumentó 19,3% anual
en ese lapso.
El PIB no minero creció 3,1% anual en el
período (2,9% el trimestre anterior), con un
comportamiento de los sectores asociados
a la inversión que siguió mejorando,
Prom.
00-07
Prom.
10-16
2017
(e)
2018
(f)
2019
(f)
2020
(f)
Mundo a PPC 4,5 3,8 3,8 3,9 3,8 3,6
Mundial a TC de mercado 3,3 3,1 3,2 3,3 3,1 2,9
Socios comerciales 3,7 4,0 3,7 3,8 3,6 3,4
Estados Unidos 2,7 2,1 2,3 2,7 2,3 1,9
Eurozona 2,2 1,1 2,4 2,2 1,9 1,7
Japón 1,5 1,5 1,7 1,0 0,8 0,5
China 10,5 8,1 6,9 6,6 6,3 6,2
India 7,1 7,3 6,7 7,3 7,6 7,6
Resto de Asia 5,2 4,6 4,4 4,3 4,3 4,2
América Latina (excl. Chile) 3,6 2,2 1,1 2,1 2,5 2,6
Exp. de prod. básicos 3,1 2,4 2,7 2,3 2,2 2,2
(e) Estimación.
(f) Proyección
Fuentes: Banco Central de Chile, Informe de Política Monetaria Junio 2018.
principalmente en la construcción y los
servicios empresariales. El Informe de
Percepciones de Negocios (IPN) de mayo
también destacó la mayor contratación de
este tipo de servicios en varias empresas.
Aun así, los rubros relacionados con el
consumo continúan liderando el aumento
del PIB no minero. De hecho, el comercio
alcanzó su mayor incremento en cuatro años.
Crecimiento
Mundial
3,7
Minería
19,3%

2. PROYECCIÓN PIB PERÚ
El Perú continúa siendo uno de los
países líderes de América Latina en
crecimiento y reducción de pobreza en
las últimas dos décadas según el Fondo
Monetario Internacional (FMI)
Las expectativas para el 2019 son que el
motor de crecimiento será la recuperación
de la demanda interna, en un contexto de
consolidación fiscal. Así lo reflejó el FMI,
proyectando un crecimiento de un 4,1%
para 2019 en la región.
El Banco Central de la Reserva (BCR)
revisó sus proyecciones de crecimiento
de la economía peruana para el 2019,
pasando de 4% (previsto en marzo
2018) a 4,2% en su último reporte del
mes de junio.
Esquema1. Proyección PIB Perú 2018 - 2019
Para el 2019, el BCR redujo sus
proyecciones para Pesca de 0,5% a -4,2%.
Lo contrario para el rubro de la Minería e
Hidrocarburos, donde prevé un crecimiento
de 3,5% a 4%.
Asimismo, mantuvo su proyección del sector
Construcción para el 2019 en un 8%.
De otro lado, para el sector Manufactura el
BCR espera para el 2019 un 0,3% (de 3,5%
a 3,8%).
Para el sector Agropecuario, la entidad
aumentó su proyección en el 2019 de 4%
a 4,8%.
PERÚ:
Anual
2019
2,5%
3,5% - 3,7%
· Proyección PIB
· Inflación 2018

TRANSFORMACIÓN
DE RR.HH
1. RRHH DIGITAL
A medida que las prácticas de gestión digital y diseño de organizaciones ágiles
se vuelven centrales al pensamiento de negocios, RRHH se está concentrando
en la gente, el trabajo, y las plataformas.
ORGANIZACIÓN:
A medida que las
organizaciones se vuelven
más digitales, se enfrentan
a una creciente exigencia
por rediseñarse, moverse
de manera más rápida,
adaptarse de manera más
veloz, aprender rápidamente
y abrazar exigencias de
carreras dinámicas.
Las organizaciones están
moviéndose más allá de
la etapa de diseño a
construir activamente esta
nueva organización.
CARRERA Y
APRENDIZAJE:
A medida que las empresas
construyen la organización
del futuro, el desarrollo
continuo es crítico para
el éxito empresarial. Las
nuevas reglas exigen una
estructura que pueda
brindar aprendizaje, que
esté siempre presente y
disponible a lo largo de una
serie de plataformas móviles.
ADQUISICIÓN DE
TALENTO:
El reclutamiento se está
convirtiendo en una
experiencia digital a medida
que los candidatos esperan
comodidad. Los reclutadores
aprovecharán nuevas
tecnologías de adquisición
de talento para forjar
conexiones psicológicas
y emocionales con los
candidatos y fortalecer
constantemente la marca.

GESTIÓN DEL
DESEMPEÑO:
A través de todas las
industrias y geografías, las
empresas están reevaluando
todos los aspectos de sus
programas de gestión
del desempeño, desde el
establecimiento de metas
y la evaluación hasta los
incentivos y las recompensas.
Están alineando estos
cambios a la estrategia
empresarial y a la
transformación continua
del trabajo.
DIVERSIDAD E
INCLUSIÓN:
La justicia, la equidad y la
inclusión son ahora desafíos
a nivel del CEO, pero
siguen siendo frustrantes
y difíciles. La capacitación
y la educación no están
funcionando bien. Las
nuevas reglas se centran en
el aprendizaje experiencial,
cambio de procesos,
herramientas basadas en
datos, transparencia y
rendición de cuentas.
DISRUPCIÓN DEL
LIDERAZGO:
Asistimos a un cambio
radical. Hoy, como nunca
antes, las organizaciones no
sólo necesitan más líderes
fuertes, necesitan un lider
completamente diferente,
dinámico, flexible, ágil y
preparado en temas digitales.

EMPLEO
1. TENDENCIAS
Mayor velocidad estará en minería,
retail y telecomunicaciones. Banca sigue
estática por procesos de transformación
interna. Cambios de empresa se concreta
en periodos de dos a tres meses.
A finales del 2016, enfrentamientos entre
el Gobierno y el Congreso y el destape de
casos de corrupción en firmas constructoras
afectaron el dinamismo del mercado laboral.
Ahora, ello estaría por cambiar tras dos
años, señaló DNA Human Capital.
Según el estudio Key Performance
Indicator (KPI) para cambio de trabajo,
de dicha consultora, solo 12% de altos
ejecutivos peruanos se cambió de empresa
o estuvo dispuesto a hacerlo en el segundo
trimestre del 2018.
“La minería, retail y telecomunicaciones
van a volver a tomar un fuerte auge y ahí
seguramente empezarán a mejorar las tasas
de cambio de trabajo, podríamos llegar a
14% o 15%”, explicó el country manager de
DNA Human Capital, Alfonso Ochoa.
Refirió a que el destrabe de algunos
proyectos mineros está agitando el
mercado laboral hacia la búsqueda de
nuevos profesionales.
“Ante hay mayor dinamismo económico, las
empresas buscan crecer o cambiar algunos
ejecutivos porque tienen alguna nueva
inversión por desarrollar”, dijo.
En un momento de transformación digital
para la banca y finanzas, los profesionales
de dicho sector en el Perú no están
moviéndose o cambiando de trabajo con la
agilidad de años anteriores. “En el mundo,
estas empresas están con proyectos internos
para reformularse y apuntar a modelos de
banca online. Cuando tengan más claro
a dónde irán, se dinamizará el cambio de
ejecutivos en este sector”, anotó.
Dicha variación de tendencia en la banca se
daría en uno o dos años, dijo.
“Por ahora mantendrán sus mismos equipos
profesionales, están viendo la forma de
mejorar la seguridad informática”,sostuvo.
Procesos en dos o tres meses
Inmersos en concursos de selección,
los profesionales pueden demorar de
dos a tres meses en concretar su pase a
una nueva empresa. Así, muchos de los
procesos iniciados el segundo trimestre
culminarían en estos meses.
De los interesados, alrededor de 60% logra
cambiar de compañía. El estudio incluyó a
gerentes generales, gerentes y subgerentes
de áreas.
Aún en coyunturas no tan alentadoras
para el consumo, el retail se caracteriza
por mantener un alto movimiento de
ejecutivos. Y en el Perú no fue la excepción
en los últimos años, según el estudio
Key Performance Indicator (KPI) de DNA
Human Capital. Al respecto, su country
manager, Alfonso Ochoa, explicó que
la naturaleza de la venta minorista lleva
a las empresas del rubro a estar muy
activas en la renovación de sus cuadros
profesionales, a pesar de coyunturas
adversas. “Al final, los clientes seguirán
comprando porque se trata de productos
de bajo costo. Independientemente de los
flujos económicos, el retail se mantiene
ágil”, anotó. En contraste, mencionó, la
minería y energía, al tener proyectos y
contratos de alto valor y largo plazo, son
más sensibles a la coyuntura global y local,
lo cual limita la contratación de nuevos
ejecutivos. Entre los factores que gatilla el
cambio de profesionales a otras empresas
también figura la llegada de más inversión
extranjera, finalizó Ochoa.

2. ESTRUCTURA DE LA REMUNERACIÓN
Mucho se ha hablado de employer
“branding”, propósito u otros términos
que se utilizan para caracterizar qué tan
atractiva una empresa puede ser para
sus colaboradores, pero la remuneración
y beneficios siguén siendo los factores
que define qué tan larga va a ser la
relación entre empresa y colaborador.
Es cada vez más constante la búsqueda
de las empresas de alternativas de gestión
que les permitan mantenerse como líderes
en sus industrias o simplemente lograr la
supervivencia empresarial.
La estructuración de cargos y sueldos es
el factor que define qué tan competitiva
una empresa puede y quiere llegar a ser.
Las compañías utilizan distintos modelos
de remuneración, buscando la adecuada
a su política de personal y alineada a su
estrategia de negocios.
La más común y utilizada hasta hoy es la
gestión de cargos y sueldos tradicional, que
implica apenas una estructura de cargos
y valores salariales de mercado, lo que la
hace de más fácil aplicación.
Pero eso no implica que ésta sea la
mejor estructura. Es esencial poseer una
estructura de cargos, plan de carrera
y remuneraciones competitivo en
comparación al mercado, permitiendo una
gestión consistente de los sueldos fijos.
Decisiones salariales tomadas sin criterios
claros sólo producen insatisfacción y
cofusión interna.
Probablemente, la gran estrella de la
actualidad es la remuneración variable,
donde han surgido nuevos términos como
el sueldo emocional, que es nada más es
que la suma de beneficios no monetarios
y que son tan o mas importantes que la
remuneración fija.
¿Pero, cómo sé cual es el mejor modelo
para mi empresa?
Para contestar esta pergunta es importante
analizar 3 variables:
1. Estrategia de negocios: entender el
momento en que se encuentra tu empresa
y la estrategia definida para los próximos
pasos, es fundamental para elegir un
modelo de remuneración coherente y que
haga sentido para los colaboradores.
2. Cultura Organizacional: tener claros los
comportamiento que busco promocionar
en mis equipos y qué tipo de profesional
aspiro que trabaje en mi empresa.
3. Prácticas de mercado: en qué mercado
estoy compitiendo y cuáles son las
prácticas adoptadas por estas empresas.
Cuáles son mis diferenciales.
Ya no es suficiente sólo atraer
colaboradores. Es necesario desarrollarlos,
reconocerlos, motivarlos, comprometerlos
y fidelizar a estos talentos.
Siempre mirando el horizonte trazado por
la empresa. Y en este contexto la reflexión
acerca de la falencia en las estructuras de
remuneración, que no provee soporte para
mantener un entorno de compromiso y
motivación, es fundamental.
Nos encontramos con un sistema cada vez
más flexible, donde las personas poseen
más acceso a la información y a raíz de
eso se ponen mas exigentes con respecto
a la empresa donde quieren estar. Las
empresas que quieren alcanzar resultados
diferenciados y mejores, deberán alinear
su sistema de remuneración con su
estrategia, llevando en cuenta que el
reconocimiento, monetario o no, es
el único camino para la fidelidad a los
resultados de la organización.

3. BENEFICIOS MÁS UTILIZADOS POR LAS EMPRESAS
Movilización
Depende de la empresa y
el salario base del
trabajador.
Auto
Ofrecido a la primera línea
de puestos gerencia con
valores proporcionales.
Gimnasio
Asociaciones y otras
actividades.
Equity
Compra acciones de la
empresa, pasando a
ser socio.
Previsión/AFP
El porcentaje varía en un
rango de 1.16% y 1.42%.
% Trading Profit Anual
Para el profesional que
aumentó el valor de la
empresa.
Colación
El valor promedio
entregado es de 18,50
soles diarios.
Celular/ Computador
Entregados como
herramientas de trabajo.
Stock Options
Opción de compra de
acciones de la compañía.
Plan de Salud
7% obligatorio del sueldo
bruto del colaborador.
Un sueldo no sólo se contabiliza con la cantidad de ingresos monetarios que el
colaborador recibe. Existen beneficios que utilizan las mayorías de las empresas que
suman y conforman el total de un sueldo. Aquí te mostramos algunos:

Para determinar si es más rentable hacer
un MBA en Perú o fuera del país, se deben
evaluar distintas variables según el objetivo
del profesional. En este sentido, si lo que
se busca es un retorno a nuestra inversión
en un menor plazo, quizás la mejor opción
sea realizar el MBA dentro del país, ya que
según análisis realizado por DNA Human
Capital, se demoraría 3 años menos en
recuperar lo invertido que si lo hiciera en
Estados Unidos. Sin embargo, si lo que se
busca es un rentabilizar la carrera a más
largo plazo, la opción sería realizarlo en el
extranjero, ya que si bien es más costoso y
el retorno a la inversión se da a los 9 años
de haberlo cursado, le da a la carrera del
ejecutivo mayor proyección internacional y
un mayor upgrade salarial al reinsertarse en
el mercado laboral chileno.
4. IMPACTOS DEL MBA EN LA REMUNERACIÓN
Ya sea en Perú o en el extranjero un
MBA es un complemento académico
para personas con cierto grado de
experiencia en gestión de empresas,
ya que podrán aprovechar mejor las
herramientas que se entregan.
Por lo tanto quienes lo cursan, deberían ser
Gerentes y Gerentes seniors de entre 32
y 38 años que busquen un complemento
académico. En este sentido, un MBA no es
aconsejable para jóvenes recién egresados,
ya que no tienen la experiencia laboral
suficiente y tampoco para ejecutivos de
mayores de 50 y 55 años ya que no habrá
mejoría en su sueldo.
MBA NACIONAL PERÚ
PAYBACK (AÑOS): 6,7 PAYBACK (AÑOS): 9,8
MBA INTERNACIONAL (USA)
PERIODO 2 AÑOS: US$
Costo MBA $ 20.000,00
Dejar Trabajar $ 75.000,00
Vivienda (Chile) $ 25.000,00
COSTO TOTAL: $ 120.000,00
PERIODO 2 AÑOS: US$
Costo MBA $ 100.000,00
Dejar Trabajar $ 105.000,00
Vivienda (USA) $ 72.000,00
COSTO TOTAL: $ 277.000,00
UPSIDE:
Incremento salarial post MBA 17%
Incremento mensual en USD $ 1.275
Meses por año 14
Total incremento al año $ 17.850
UPSIDE:
Incremento salarial post MBA 27%
Incremento mensual en USD $ 2.025
Meses por año 14
Total incremento al año $ 28.350
PAQUETE ANUAL - MANAGER
Remuneración mensual líquida $ 7.500
Meses por año 14
Total Rem anual $ 105.000
PAQUETE ANUAL - MANAGER
Remuneración mensual líquida $ 7.500
Meses por año 14
Total Rem anual $ 105.000
Tabla2. Inversiones y variables de un MBA nacional e internacional.

Muchos profesionales enfrentan la misma inquietud: ¿Estudiar
Inglés o hacer un MBA?. Para resolverla, DNA Human Capital
elaboró un estudio donde se analizaron más de 800 posiciones
en donde se evalúo el requisito de hablar inglés o tener MBA para
postular, para así determinar qué abre más opciones laborales. Lo
mejor, por lejos, hablar inglés.
Estos profesionales, independiente del cargo, son 20% más
demandados que sus pares sin el manejo del idioma y puede
ganar hasta un 18% más de sueldo.
PYME EXTRANJERA
PYME NACIONALES
Ejecutivos
Ejecutivos
Gerencias Medias
Gerencias Medias
Inglés MBA
Altas Gerencias
Altas Gerencias
62%
24%
76%
49%
91%
70%
81%
60%
30%
22%
52%
40%
5. MBA V/S INGLÉS: CUÁL ES EL MEJOR PARA TU CARRERA
Esquema2. Requerimiento de Inglés o MBA por tipo de empresa.

MULTINACIONAL EXTRANJERA
MULTINACIONAL NACIONAL
Ejecutivos
Ejecutivos
Gerencias Medias
Gerencias Medias
Altas Gerencias
Altas Gerencias
72%
42%
49%
80%
75%
86%
95%
97%
50%
30%
49%
75%
Inglés MBA

6. CÓMO PEDIR UN ALZA DE SUELDO
Pedir un aumento de sueldo siempre es una cosa difícil y es por lo tanto,
experimentado por la mayoría de los trabajadores como un momento de
alta tensión. Para sentirte más a gusto, hay que estar preparado. ¡No hay
espacio para la improvisación!
1. ¿CÓMO Y CUÁNDO PEDIR UN
AUMENTO DE SUELDO?
Resulta imprescindible tener en cuenta
algunos aspectos importantes para pedir
un aumento de sueldo y aumentar las
posibilidades de éxito.
La primera consideración es preguntarte,
si estás en condiciones de pedirlo, la
segunda es la preparación; nunca enfrentar
semejante reunión sin estar preparado.
Es importante presentar resultados
obtenidos y valores de mercado en los
cuales apoyarte.
Para formular el requerimiento de aumento
evita decir de forma frontal “Quiero un
aumento”. Mejor comienza con frases
como: “¿Cómo evalúan mi productividad?”;
“¿Cuál es la política salarial de la empresa?”;
“¿Existe la posibilidad de conversar una alza
de mi salario?”.
Considera que siempre, el mejor momento
para negociar un aumento es después de un
período de constantes buenos resultados.
2. TENER ARGUMENTOS CONCRETOS Y
ANTICIPAR OBJECIONES
Para pedir y obtener un aumento es
necesario que puedas probar que lo
mereces. ¿Cómo? Con argumentos
cuantitativo y cualitativo del tipo:
“alcance de metas y objetivos”, “toma
de responsabilidades o riesgos”, o algo
que hiciste de forma notable este año. Si
tienes cifras para apoyar tu pedido, es el
momento de usarlas. Construye tu discurso
alrededor de tus alcances y de los datos del
mercado. Valoriza lo que hayas aportado
durante tu experiencia laboral y sobre todo,
lo que todavía puedes desarrollar. Evita
las discusiones personales que no deben
tomarse en cuenta. Identifica posibles
puntos débiles en tu perfil que pueden ser
usados en tu contra y prepara argumentos.
No entres en una lucha de poder, y
permanece abierto a los acuerdos que
puedan ser ofrecidos.

3. ANALIZA TU TRABAJO Y TU SALARIO
Haz una lista con lo que aportas a la
compañía en términos de ganancias y
reducción de costos. También puedes
evaluar lo que vales en el mercado.
Comprueba si tu perfil es de interés para
las empresas, y si es así, lo que están
dispuestos a ofrecerte.
Para ser coherente en la demanda, es
imprescindible conocer el nivel del salario
en función de varios datos distintos:
la experiencia, el sector de actividad o
también la posición, los cuales permitirán
posicionarte en relación con el mercado.
4. ¿CUÁNTO PEDIR?
Es importante tener una idea clara y
precisa de tus expectativas. Resulta
inútil pedir un aumento surrealista con
la esperanza de obtener lo que has
planeado. Sé realista y razonable. Raras
son las veces que el monto del aumento
es discutido, se conversa más el hecho de
saber si un aumento es posible o no. Si te
preguntan en qué cifra piensas, no des un
monto preciso sino privilegia un intervalo.
En los reportes SMTM encontrarás
distintos indicadores sobre tu sueldo en
comparación con el mercado (media del
mercado, mínimo/máximo, desviación
estándar, etc).
5. NEGOCIAR TU AUMENTO SALARIAL
Tu empresa encuentra admisible tu
demanda, pero no la puede satisfacer
inmediatamente. Negocia tu aumento
de sueldo estableciendo una fecha límite
para la implementación del alza y pregunta
respecto a otros beneficios. Un salario no
es negociable sin conocer todos las ventajas
que se agregan a la remuneración básica:
bonos, formación, repartos de beneficios,
teniendo en cuenta todos estos elementos
podrás llegar a un acuerdo satisfactorio

BRECHA DE GÉNERO
2. FLEXIBILIDAD LABORAL DE LA MUJER
Mauro Canevaro
Manager de la división de Minería DNA Human Capital
La participación laboral femenina ha
aumentado en un 5,2% desde el 2009,
según cifras del INE.
Ante esta alentadora cifra, podríamos
pensar que las reformas en las leyes
laborales han surtido efecto para la tan
anhelada incorporación de la mujer al
mercado laboral. Sin embargo, al analizarlas
con detención vemos que hay una baja del
1,6%, en la participación de mujeres de
entre 20 y 24 años.
Tal vez, la solución es mucho más sencilla
que implementar reformas laborales más
profundas. Según un estudio publicado
por Business Insider, realizado a partir de
las cifras del banco de datos de la OCDE,
Chile se encuentra entre los países que
más horas dedica al trabajo, al rozar las
2050 horas anuales.
Según una encuesta de la Universidad
Adolfo Ibáñez en conjunto Visión Humana
reveló que un 66% de los trabajadores
chilenos desea horarios flexibles y la
posibilidad de trabajar desde la casa. El
ahorro de costos y tiempo de este sistema
de trabajo puede resultar atractivo tanto
para los empleadores como para los
trabajadores quienes ganan horas al no
tener que transportarse en horas de gran
tráfico y adecuar su jornada laboral a sus
necesidades. Así mismo, el implementar
remuneración por metas logradas y no
basadas en horas de trabajo, permite
entregar mayor flexibilidad horaria y la
posibilidad de que realicen sus labores
en el lugar y horario en que son más
productivos.
El desafío entonces, es cambiar los
paradigmas laborales y encontrar
dentro de las desventajas de contratar a
mujeres las oportunidades de cambiar el
mercado laboral.
1. DIFERENCIA DE REMUNERACIÓN ENTRE PARES
HOMBRE Y MUJERES
Operaciones TI Financiero Marketing RR.HH
-31,6% -30,8% -28,7% - 26,9% - 25,7%
Hombre Mujer
Esquema3. Diferencia porcentual de remuneración entre géneros.

3. PERFIL DE LA EJECUTIVA GERENCIAL PERUANA
· EDAD PROMEDIO: 35 - 40 años
· ESTADO CIVIL: Casada
· PROYECCIÓN A 5 AÑOS
Estar en una posición regional
8-10 hrs
· REMUNERACIÓN
Alto salario ﬁjo, poca variabilidad.
PERIODO PRE Y
POST NATAL
4 meses
DIFERENCIA
CON SUS PARES
HOMBRES
25% menos sueldo
· IDIOMA: 11% habla inglés
· AMBICIONES: Alcanzar una posición
superior.
CREATIVIDAD
Media
· ROTACIÓN
Alta, debido a la
buena situación
económica.
· HORAS TRABAJO
MOVILIDAD
Alta
· FORTALEZAS:
Metódica Cercana a su equipo
Lider por ejemplo Segura de sí misma
CARACTERÍSTICAS PERSONALES
CARACTERÍSTICAS DE TRABAJO
Deporte Vida Social Familia
· HOBBIES:
1 ó 2 hijos
PROFESIÓN
Administración de negocios /
Ingeniería Industrial
POST GRADO
IAE / UDESA / UTD
EDAD PEAK CARRERA: 45
· EMPRENDIMIENTO
Bajo perﬁl y poca lealtad con la empresa
· LIDERAZGO
Por ejemplo basado en habilidades
interpersonales y cercanía.

4. PERFIL DEL EJECUTIVO GERENCIAL PERUANO
· EDAD PROMEDIO: 45 - 55 años
· ESTADO CIVIL: Casados
· IDIOMA: Inglés avanzado
Gastronomía Viajes Deporte
· HOBBIES:
2 ó 3 hijos
PROFESIÓN
Ingeniería Industrial, Administrador de
Empresas ó Economistas.
POST GRADO
MBA Internacional
EDAD PEAK CARRERA: 50
· PROYECCIÓN A 5 AÑOS
Ser socio de la compañia en la que
se encuentra
8 hrs
· REMUNERACIÓN
S./ 65.000 - S./ 80.000
· VARIABLES
3 a 6 sueldos
· DEBILIDADES
Transformación Digital, orientación a la tecnología.
CREATIVIDAD
Intermedia
· ROTACIÓN
Baja movilidad,
permanecen desde
5-7 años en la
misma compañía
· HORAS TRABAJO
MOVILIDAD
Intermedia
· FORTALEZAS:
Visión estratégica Conociemiento mercado
Liderazgo Mentoring
CARACTERÍSTICAS PERSONALES
CARACTERÍSTICAS DE TRABAJO
· EMPRENDIMIENTO
Intermedio
· LIDERAZGO
Alto, basado en la autoridad
· AMBICIONES: Asumir como Gerente
General en los próximos 5 años.

5. EL MUNDO SALARIAL DE LOS CEO
BIENES DE CONSUMO
ENERGÍA
INGENIERÍA
$8.611
$9.060
$8.734
$11.774
$12.328
$11.941
$16.152
$15.615
$16.381
5,0
5,0
5,0
7,0
7,0
7,0
10,0
10,0
10,0
Variable Anual
Variable Anual
Variable Anual
Muestras:
287
Muestras:
287
Muestras:
287
Empresa Pequeña Empresa Mediana Empresa Grande
Una de las consideraciones que más
valoran los ejecutivos a la hora de
asumir el cargo de gerente general
o CEO tiene que ver con el salario,
dependiendo del monto de éste, las
organizaciones podrán contratar
profesionales de alto valor para
potenciar sus negocios.
Existen otros criterios adicionales a la
remuneración que también son muy
valorados por los profesionales que ocupan
altos mandos, como la posibilidad de contar
con alternativas de participación accionaria,
el financiamiento de autos con opción
de compra, el pago de maestrías o MBA
locales e internacionales con compromiso
de permanencia laboral, y planes de seguro
internacional para el núcleo familiar directo,
además otros beneficios que entregan
algunas empresas.
Show Me The Money realizó un estudio
de las remuneraciones de los CEO en la
región y éstos fueron los resultados.
Esquema4. Sueldo bruto fijo mensual USD.

TI
PÚBLICO
LOGÍSTICA
$8.326
$7.292
$7.951
$11.383
$9.970
$10.871
$15.615
$13.677
$14.912
5,0
5,0
5,0
7,0
7,0
7,0
10,0
10,0
10,0
Variable Anual
Variable Anual
Variable Anual
Muestras:
287
Muestras:
287
Muestras:
287
5. ¿DE QUÉ ÁREA VIENEN LOS CEO?
PERÚ
Ventas / Marketing 42%
Operaciones / Ingeniería 27%
Finanzas 22%
Supply Chain 7%
Recursos Humanos 1%
Otras 1%
Cada área te puede llevar a ser un CEO, pero hay algunas
que tiene mayor frecuencia de éstos. En un estudio de
SMTM logramos identificar de dónde vienen y cuáles son
las áreas semilleras de CEO´s

5.000.000
8.000.000
DATOS 2018
RANGOS SALARIALES 2018

1. DIVISIÓN MARKETING Y VENTAS:
El dinamismo del mercado y el cambio
en las estructuras de las empresas,
enfocadas en los servicios compartidos y
reportes matriciales, han generado una
evolución en los perfiles comerciales del
mercado peruano.
La nueva demanda requiere de
colaboradores con la capacidad de
adaptarse rápidamente a los cambios
culturales, con capacidades de
comunicación multi generacional y muy
alineados con el liderazgo integrativo.
El gran reto de las empresas es la
retención de sus talentos comerciales por
la creciente demanda de perfiles alineados
con las competencias mencionadas
anteriormente. Para ello, han tomado las
siguientes acciones que les permita generar
un mayor engagement:
• Empoderar a sus colaboradores para el
desarrollo de su propia carrera.
• Ser recompensado por una gama más
amplia de contribuciones.
Manuel Barrios
Manager división Sales Marketing DNA Human Capital
• Mayor acceso a información
relacionada con la posible línea de
carrera y coaching ejecutivo.
• Una cultura de trabajo más inclusiva
que aproveche la movilidad interna.
• Mayor equidad en el salario y en las
decisiones de promoción.
Los rubros y las posiciones que han
tenido mayor demanda de profesionales
relacionados con esta división son: consumo
masivo, ingenieros comerciales, consultores,
key account managers (apertura y post
venta), gerentes regionales de ventas y
Directores Comerciales y de Marketing.
El factor en común que tiene todas las
posiciones es el nivel de inglés avanzando
con el que deben contar debido a los
diversos reportes matriciales que deben
realizar en su trabajo diario.
POSICIONES MÁS REQUERIDAS:
HABILIDADES VALORADAS
• Ingenieros comerciales, consultores, key account
managers (apertura y post venta), gerentes
regionales de ventas y Directores Comerciales y
de Marketing.
• Conocimiento integral del negocio, financiero
y comercial
• Conocimiento de CRM
• Reportes matriciales y comunicación multinivel

ANALISTA DE MARKETING
ANALISTA DE VENTAS
ANALISTA COMERCIAL
ANALISTA TRADE MARKETING
3.300
3.200
3.500
3.100
4.554
4.416
4.830
4.278
6.285
6.094
6.665
5.904
4.711
4.648
5.003
4.472
6.501
6.414
6.904
6.171
8.972
8.852
9.528
8.516
6.300
6.200
6.700
5.900
0,5
0,5
0,5
0,5
68.310
67.396
72.544
64.844
8.694
8.556
9.246
8.142
1,0
1,0
1,0
1,0
97.518
96.214
103.562
92.570
11.998
11.807
12.759
11.236
1,5
1,5
1,5
1,5
139.060
137.201
147.680
132.005
Variable Anual
Variable Anual
Variable Anual
Variable Anual
Sueldo Bruto Mensual (S./)
Paquete Salarial Anual

JEFE DE VENTAS
JEFE COMERCIAL
JEFE TRADE MARKETING
5.472
5.985
5.301
7.551
8.259
7.315
10.421
11.398
10.095
7.948
8.555
7.647
10.968
11.806
10.553
15.136
16.292
14.563
10.602
11.457
10.089
1,0
1,0
1,0
119.221
120.837
114.707
14.631
15.811
13.923
2,0
2,0
2,0
175.494
188.897
168.848
20.190
21.819
19.213
3,0
3,0
3,0
247.574
276.971
247.574
Variable Anual
Variable Anual
Variable Anual
JEFE DE MARKETING
5.643
7.787
10.747
8.056
11.117
15.341
10.773 1,0 120.837
14.867 2,0 177.872
20.516 3,0 260.805
Variable AnualSueldo Bruto Mensual (S./) Paquete Salarial Anual

GERENTE DE MARKETING
GERENTE DE VENTAS
GERENTE COMERCIAL
GERENTE TRADE MARKETING
9.650
9.357
10.234
9.650
13.316
12.913
13.316
12.509
18.377
17.263
19.490
17.263
13.775
13.591
13.775
13.077
19.010
18.756
19.010
18.046
26.234
24.903
27.860
24.903
18.422
18.129
18.422
17.252
3,0
3,0
2,0
3,0
234.182
231.051
234.182
222.302
25.422
25.019
27.036
23.808
4,0
4,0
4,0
4,0
342.182
337.606
363.391
324.822
35.083
32.855
37.310
32.855
5,0
5,0
5,0
5,0
498.445
473.158
529.340
473.158
Variable Anual
Variable Anual
Variable Anual
Variable Anual

2. DIVISIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Cada vez más las empresas buscan
profesionalizar el área de recursos
humanos y convertirla en un área más
estratégica, un Business Partner del
negocio y no sólo el típico perfil de
control de planillas.
En este sentido, la implementación de
nuevas herramientas digitales que los
apoyan en el desarrollo, es parte importante
de esta transformación. Así, temas
relacionadas con Big Data, Crowdsourcing
pasan a formar parte del día a día de este
nuevo perfil que debe involucrarse con
todas las áreas del negocio.
Este escenario ha dado paso al
requerimiento de perfiles más pragmáticos
ligados a una visión más numérica, de
presupuestos, KPI´s y análisis, dejando
rezagados a los profesionales muy
enfocados en las áreas soft del negocio.
Hoy lo que se busca en un perfil de
Recursos Humanos es un profesional con
característica de Business Partner. Alguien
que integre su rol al core del negocio y que
se posicione frente a los gerentes de línea.
En este sentido, un MBA es más valorado
que una maestría en RRHH, ya que les
ayuda a conocer el negocio y entender la
forma de pensar del Gerente General.
POSICIONES REQUERIDAS:
• HRBP
• Gerente de Recursos Humanos
• Subgerencias de Administración de Personas.
• “Hands on”
• Visión estratégica al negocio
• Business partner
• Visión más financiera de RRHH para generar
optimización y ahorros al negocio.
• Manejo de inglés
• Fuerte conocimiento de la legislación laboral y
negociación sindical.
Paulo Vitor Magalhaes
Manager de la división de RRHH de DNA Human Capital

ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS
ANALISTA DESARROLLO ORGANIZACIONAL
ANALISTA RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
ANALISTA REMUNERACIONES Y BENEFICIOS
2.600
2.400
1.900
2.500
3.588
3.312
2.622
3.450
4.951
4.571
3.618
4.761
3.792
3.488
2.690
3.602
5.233
4.813
3.712
4.971
7.221
6.643
5.123
6.860
5.000
4.600
3.600
4.800
0,5
0,5
0,5
0,5
54.984
50.576
39.005
52.229
6.900
6.348
4.968
6.624
1,0
1,0
1,0
1,0
78.494,4
72.201,6
55.683
74.561,4
9.522
8.760
6.856
9.141
1,5
1,5
1,5
1,5
111.933
102.959
79.404
106.325
Variable Anual
Variable Anual
Variable Anual
Variable Anual

JEFE DE RECURSOS HUMANOS
JEFE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
JEFE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
JEFE REMUNERACIONES Y BENEFICIOS
4.446
4.104
3.249
4.275
6.135
5.664
4.484
5.900
8.467
7.816
6.187
8.141
6.484
5.964
4.600
6.159
8.948
8.231
6.348
8.500
12.349
11.359
8.760
11.730
8.550
7.866
6.156
8.208
1,0
1,0
1,0
1,0
97.264
89.467,2
68.998,5
92.391,3
11.799
10.855
8.495
11.327
2,0
2,0
2,0
2,0
143.173,786
131.695,718
101.565,792
135.999,994
16.283
14.980
11.723
15.631
3,0
3,0
3,0
3,0
209.929
199.410
148.921
199.410
Variable Anual
Variable Anual
Variable Anual
Variable Anual

GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
GERENTE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
GERENTE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
GERENTE REMUNERACIONES Y BENEFICIOS
7.603
7.018
5.556
7.310
10.492
9.685
7.667
10.088
14.479
13.365
10.580
13.922
11.088
10.199
7.866
10.533
15.302
14.075
10.855
14.535
21.116
19.423
14.980
20.058
14.621
13.451
10.527
14.036
3,0
3,0
3,0
3,0
188.499,182
173.387,434
133.719,093
179.054,339
20.176
18.562
14.527
19.369
4,0
4,0
4,0
4,0
275.430,57
253.349,638
195.387,192
261.629,988
27.843
25.616
20.047
26.730
5,0
5,0
5,0
5,0
401.211
369.046
284.614
381.108
Variable Anual
Variable Anual
Variable Anual
Variable Anual
Empresa Grande

Como consecuencia del entorno político
actual que vive el Perú, el sector de
Ingeniería se ha visto rezagado en
cuanto a crecimiento y demanda de
profesionales, principalmente en el
ámbito de infraestructura pública
por el retraso en la convocatoria y
adjudicación de proyectos y mega
proyectos de inversión pública y privada.
No obstante a lo anterior, la necesidad
imperiosa de atención de mejoras
en la infraestructura vial, aérea y de
servicios públicos así como el desarrollo
permanente de la industria minera
ha permitido que se dé prioridad a la
3. DIVISIÓN DE INGENIERÍA:
INGENIERÍA
POSICIONES REQUERIDAS 2019:
• Gerencia de Proyectos
• Administración de Contratos
• Control de Proyectos
• Ingeniería de Exploración y Explotación de minerales e hidrocarburos.
• Ingenieros de Plantas de producción de minerales y relacionados como
geología, geotecnia, prospección.
• Especialistas en diversas disciplinas de: ingeniería civil, ingeniería de minas,
ingeniería eléctrica y electrónica y mecánica
• Ingenieros especialistas en seguridad y salud en el trabajo y ambientales.
• Experiencia y trayectoria en proyectos de gran minería, infraestructura
vial y aérea.
• Conocimiento de la industria de manera holística con desarrollo de
habilidades de gestión y administración con enfoque técnico
• Gestión de Personal y recursos
• Network / Relación estrecha con los clientes
• Estudio y conocimiento sobre proyectos de gran envergadura
• Aptitudes Comerciales y de negociación.
convocatoria de proyectos importantes
como la ampliación del aeropuerto
internacional de Lima y la construcción del
aeropuerto de Cusco, principal eje turístico
del país, la ampliación de la red vial pública
de transporte urbano Metropolitano y del
Metro de Lima, así como la renovación de
las carreteras afectadas por los desastres
naturales del año 2017. Igual escenario se
ve en los proyectos mineros para el sur del
país, la construcción de hidroeléctricas para
generación de energía y la construcción
del Gasoducto Surperuano que permitirá
abastecer de gas natural a la industria,
comercio y vivienda en todo el país.
Julián Andrés Bedoya M
Consultor DNA Human Capital

El 2018 ha marcado una fuerte reversión
en las inversiones mineras, tanto a
nivel local en Peru cuanto internacional,
debido a la repentina baja del precio de
los minerales. A partir de ello, el principal
desafío para los productores mineros ha
sido mantener la rentabilidad bajo control
a través de una fuerte reingeniería de
procesos con la miras a generar eficiencias
operativas a todo nivel.
Los principales proyectos de reingeniería
han sido direccionados a la cadena
productiva de plantas concentradoras y
procesos logísticos dentro de la operación
minera, logrando reducciones de costos de
entre un 25% - 30%. Evidentemente, tal
reducción ha visto la salida de ejecutivos
con una trayectoria importante en la época
de auge económico. Hoy es una lección
aprendida y la definición de presupuestos
es crítica, poniendo especial énfasis en
la proyección a largo plazo y teniendo
en consideración la real necesidad de
contratación y la consiguiente adecuación
en los sueldos.
Se estima que a partir del próximo
año haya un despegue la minería por
reactivación de proyectos de expansión,
pero con una mirada más cauta para no
cometer los mismos errores del pasado.
2020 se proyecta como el mejor año a
nivel minero de este ciclo.
• Gerente de Mantenimiento
• Gerente de Operaciones de Planta Concentradora
• Ingeniero de Confiabilidad
• Especialistas en Seguridad, Salud y Medio Ambiente
• Gerente de Proyecto
• Experiencia en minería.
• Visión holística de negocio
• Seniority y experiencia en proyectos exitosos de los
últimos 20 años en la industria.
Mauro Canevaro
Manager de la división de Minería DNA Human Capital
MINERÍA

SUPPLY CHAIN
Actualmente, la gestión de la cadena de
abastecimiento es un tema vital en el
mundo de los negocios y está tomando
un lugar primordial en el Perú. Muy pocas
empresas han implementado Supply
Chain Management (SCM) integrando
en su estructura organizacional a un
vicepresidente o director corporativo
especializado. Muchas de ellas manejan
una logística moderna e integrada y aplican
mejores prácticas. Sin embargo, muchas
otras todavía continúan trabajando con la
logística antigua, con estructuras obsoletas
que no generan mayor valor agregado.
No obstante lo anterior, se espera que las
empresas peruanas revisen y estructuren
su modelo de negocio con el propósito
de mejorar la experiencia del cliente y el
posicionamiento de sus marcas.
La tendencia tecnológica actual conlleva
un proceso de modernización y
automatización de los procesos logísticos,
que deriva en el desafío, tanto para las
organizaciones como los profesionales
de esta área que enfrentan la necesidad
de actualizar sus conocimientos y su
performance, para la migración a la
digitalización y automatización de los
procesos logísticos.
Hoy en día, las industrias requieren
una fuerza de trabajo más joven y ágil
dentro de la profesión de la cadena de
compras y suministro considerando que
sus equipos “carecen de la capacidad
suficiente para cumplir con la estrategia
de adquisición”.
Debido al enfoque en la integración digital
para aumentar la eficiencia en los equipos
de compras, es importante buscar talento
alineado con las nuevas tecnologías.
Las empresas deberían enfocar sus
esfuerzos en buscar perfiles actualizados
digitalmente, haciendo énfasis en mantener
capacitaciones innovadoras para lograr
equipos más comprometidos y productivos.
Esto no solo se traducirá en la retención de
colaboradores, sino que también atraerá los
mejores talentos a una organización.
• Vicepresidencias o Direcciones Corporativas de SCM
• Gerencias de Logística
• Jefaturas de Planificación
• Dirección de Planning
• Jefaturas de Procurement
• Jefaturas y Gerencias con mayor conocimiento de tecnología,
inteligencia artificial y trasformación digital orientada a la
cadena de suministro.

ANALISTA LOGÍSTICA
ANALISTA OPERACIONES
ANALISTA SUPPLY CHAIN
ANALISTA PRODUCCIÓN
2.800
2.900
2.400
2.500
3.864
4.002
3.312
3.450
5.332
5.523
4.571
4.761
3.989
4.224
3.520
3.598
5.505
5.829
4.858
4.965
7.597
8.044
6.703
6.852
5.300
5.600
4.700
4.800
0,5
0,5
0,5
0,5
57.841
61.248
51.040
52.171
7.314
7.728
6.486
6.624
1,0
1,0
1,0
1,0
82.572
87.437
72.864
74.479
10.093
10.665
8.951
9.141
1,5
1,5
1,5
1,5
117.748
124.685
103.904
106.206
Variable Anual
Variable Anual
Variable Anual
Variable Anual

JEFE LOGÍSTICA
JEFE OPERACIONES
JEFE SUPPLY CHAIN
JEFE PRODUCCIÓN
4.788
4.959
4.104
4.275
6.607
6.843
5.664
5.900
9.118
9.444
7.816
8.141
6.821
7.223
6.821
6.153
9.413
9.968
8.306
8.491
12.990
13.756
11.463
11.717
9.063
9.576
8.037
8.208
1,0
1,0
1,0
1,0
102.318
108.346
90.288
92.289
12.507
13.215
11.091
11.327
2,0
2,0
2,0
2,0
150.612
159.485
132.904
135.849
17.260
18.237
15.306
15.631
3,0
3,0
3,0
3,0
220.835
233.844
194.870
199.189
Variable Anual
Variable Anual
Variable Anual
Variable Anual

GERENTE LOGÍSTICA
GERENTE OPERACIONES
GERENTE SUPPLY CHAIN
GERENTE PRODUCCIÓN
8.187
8.480
7.018
7.310
11.299
11.702
9.685
10.088
15.592
16.149
13.365
13.922
11.664
12.351
10.293
10.521
16.097
17.045
14.204
14.519
22.213
23.522
19.602
20.036
15.498
16.375
13.743
14.036
3,0
3,0
3,0
3,0
198.292
209.974
174.078
178.856
21.387
22.597
18.966
19.369
4,0
4,0
4,0
4,0
289.740
306.809
255.597
261.339
29.514
31.184
26.173
26.730
5,0
5,0
5,0
5,0
422.054
446.918
372.432
380.684
Variable Anual
Variable Anual
Variable Anual
Variable Anual

4. DIVISIÓN DE TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
En Perú, como consecuencia de los
entornos globalizados y los cambios que
se presentan en las organizaciones se
hace necesaria una evolución constante
de las tecnologías de la información,
redefiniendo estrategias empresariales,
innovación permanente en los procesos,
productos y servicios y transformando
los modelos de negocios para ser más
competitivos en los mercados globales.
Es así como las áreas de tecnologías de la
información han tenido que evolucionar
en el país, adecuándose a los modelos
internacionales donde TI de ser un proveedor
de servicios pasa a ser un business partner
dentro de las organizaciones.
Este cambio en el modelo de gestión
de TI, supone además la incorporación
de nuevas tecnologías y el desarrollo
de nuevos skills en los integrantes de
sus equipos de trabajo, la incorporación
de profesionales con conocimientos en
seguridad de la información, prevención
de fraudes, especialistas en ethical hacking
y transformación digital son solo algunas
de las posiciones y perfiles que supone el
nuevo perfil de los equipos de tecnologías
de la Información en los equipos de trabajo.
Cabe mencionar que el Gobierno viene
apostando por la transformación digital del
país mediante proyectos como la Red Dorsal
Nacional de Fibra Óptica o la Ley de Promoción
de la Investigación Científica, Desarrollo
Tecnológico e Innovación Tecnológica
• Especialistas
• Desarrolladores y Product Manager en proyectos
de Big Data, Seguridad Informática, transformación
digital, e-commerce.
• Experiencia técnica en procesos core de TI como Infraestructura,
telecomunicaciones, help desk, software y hardware y desarrollos de
aplicativos, así como mejoras a desarrollos ya existentes.
• Gestión de personal y Recursos
• Negociación con proveedores para buscar soluciones corporativas que
reduzcan costos y optimicen resultados ( leasing de equipos de cómputo,
externalización de mesas de ayuda, migración a la nube, etc)
• Experiencia en implementación de ERP, CRM y desarrollos a la medida de
las organizaciones que se comuniquen entre si y permitan el análisis de
información para la toma de decisiones de negocio.
• Bussiness Intelligence, Big data y Data Mining.
• Ethical Hawking y Ciberseguridad
• Network y relación estrecha con clientes

ANALISTA DE PROYECTO
ANALISTA DE SERVICIO TÉCNICO
ANALISTA TI
ANALISTA TELECOMUNICACIONES
PROGRAMADOR
2.800
2.800
2.700
3.300
3.800
3.864
3.864
3.726
4.554
5.244
5.332
5.332
5.142
6.285
7.237
4.094
4.087
3.949
4.798
5.475
5.650
5.640
5.450
6.621
5.556
7.797
7.783
7.520
9.137
10.427
5.400
5.200
5.300
6.400
7.300
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
59.363
59.262
57.261
69.571
79.388
7.452
7.176
7.314
8.832
10.074
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
84.746
84.601
81.744
99.319
113.333
10.284
9.903
10.093
13.902
13.902
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
120.848
120.641
116.567
141.628
161.612
Variable Anual
Variable Anual
Variable Anual
Variable Anual
Variable Anual

JEFE DE PROYECTO
JEFE SERVICIO TÉCNICO
JEFE TI
JEFE TELECOMUNICACIONES
4.788
4.788
4.617
5.643
6.607
6.607
6.607
7.787
9.118
9.118
8.793
10.747
7.001
6.989
6.753
8.205
9.661
9.645
9.319
11.322
13.332
13.309
12.860
15.625
9.234
8.892
9.234
10.944
1,0
1,0
1,0
1,0
105.011
104.832
105.011
123.069
12.743
12.271
12.507
15.103
2,0
2,0
2,0
2,0
154.576
154.312
149.102
181.157
17.585
16.934
17.260
20.842
3,0
3,0
3,0
3,0
226.648
226.260
218.620
265.622
Variable Anual
Variable Anual
Variable Anual
Variable Anual

GERENTE DE PROYECTO
GERENTE DE SERVICIO TÉCNICO
GERENTE TI
GERENTE DE TELECOMUNICACIONES
8.187
8.187
7.895
9.650
11.299
11.299
10.895
13.316
15.592
15.592
15.035
18.377
11.971
11.951
11.547
14.030
16.520
16.492
15.935
19.361
22.798
22.759
21.991
26.718
15.790
15.205
15.498
18.714
3,0
3,0
3,0
3,0
203.512
203.164
196.304
238.507
21.790
20.938
21.387
25.826
4,0
4,0
4,0
4,0
297.366
296.858
286.834
348.501
30.071
28.957
29.514
35.639
5,0
5,0
5,0
5,0
433.163
432.423
417.822
507.650
Variable Anual
Variable Anual
Variable Anual
Variable Anual

5. DIVISIÓN DE FINANZAS
El área de Administración y Finanzas
es una de las pocas que siempre
se encuentra en búsqueda de
profesionales, ya sea un perfil agresivo
de expansión en periodos de auge
económico o uno enfocado en la
eficiencia de costos en épocas menos
dinámicas. Así, sea por crecimiento o
reestructuración, esta área siempre
está en constante cambio debido al
impacto que su desempeño tiene para
los resultados generales del negocio.
Si en los últimos años, la tendencia de
reclutamiento iba por los perfiles más
operativos de manejo de costos para las
posiciones de gerencia y subgerencia, hoy
la tendencia es otra. Se requiere uno más
estratégico, ya que muchas empresas
buscan invertir y expandirse. Es por eso
que, estos profesionales deben tener la
capacidad e interés para involucrarse y
adentrarse en temas más del día a día
en la operación, con una visión más
estratégica y de negocio que le permita
la optimización de costos y procesos, la
identificación de nuevas oportunidades y la
apertura de nuevos mercados. Así mismo,
este rol más integral lo lleva a asumir roles
de liderazgo y manejo de equipos que
pueden ser un desafío importante para
perfiles más conservadores.
• Financial Business Partner
• Controller
• Auditor Interno y Compliance
• Gerencia de Planificación Financiera
• Gerencia Administrativa y Financiera (GAF).
• Manejo de inglés
• Visión de negocio
• “Hands on”
Paulo Vitor Magalhaes
Manager de la División de Finance & Accounting DNA Human Capital

ANALISTA ADMINISTRATIVO FINANCIERO
ANALISTA AUDITORÍA
ANALISTA CONTABILIDAD
ANALISTA CUENTAS POR PAGAR
2.900
2.400
2.800
2.100
4.002
3.312
3.864
2.898
5.523
4.571
5.332
3.999
4.210
3.536
4.084
3.073
5.810
4.880
5.636
4.241
8.018
6.734
7.778
5.852
5.600
4.700
5.400
4.100
0,5
0,5
0,5
0,5
61.045
51.272
59.218
44.559
7.728
6.486
7.452
5.658
1,0
1,0
1,0
1,0
87.147
73.195
84.539
63.611
10.665
8.951
10.284
7.808
1,5
1,5
1,5
1,5
124.272
104.376
120.552
90.709
Variable Anual
Variable Anual
Variable Anual
Variable Anual

JEFE ADMINISTRATIVO FINANCIERO
JEFE AUDITORÍA
JEFE CONTABILIDAD
JEFE CUENTAS POR PAGAR
4.959
4.104
4.788
3.591
6.843
5.664
6.607
4.956
9.444
7.816
9.118
6.839
7.199
6.047
6.984
5.255
9.935
8.344
9.637
7.252
13.710
11.515
13.300
10.007
9.576
8.037
9.234
7.011
1,0
1,0
1,0
1,0
107.987
90.698
104.755
78.822
13.215
11.091
12.743
9.675
2,0
2,0
2,0
2,0
158.956
133.508
154.199
116.027
18.237
15.306
17.585
13.352
3,0
3,0
3,0
3,0
233.069
195.756
226.094
170.124
Variable Anual
Variable Anual
Variable Anual
Variable Anual

GERENTE ADMINISTRATIVO FINANCIERO
GERENTE AUDITORÍA
GERENTE CONTABILIDAD
GERENTE CUENTAS POR PAGAR
8.480
7.018
8.187
6.141
11.702
9.685
11.299
8.474
16.149
13.365
15.592
11.694
12.310
10.340
11.942
8.986
16.988
14.269
16.480
12.400
23.444
19.691
22.742
17.112
16.375
13.743
15.790
11.989
3,0
3,0
3,0
3,0
209.278
175.773
203.014
152.758
22.597
18.966
21.790
16.545
4,0
4,0
4,0
4,0
305.792
256.836
296.640
223.206
31.184
26.173
30.071
22.831
5,0
5,0
5,0
5,0
445.437
374.125
432.105
325.137
Variable Anual
Variable Anual
Variable Anual
Variable Anual

6. C - LEVEL
En las últimas décadas, Chile ha sido
una de las economías de más rápido
crecimiento en Latinoamérica. Esto le ha
permitido una importante reducción de
la pobreza y un crecimiento sostenido a
lo largo del tiempo.
Sin embargo, el crecimiento se ha
desacelerado de un máximo de 6.1% por
ciento en 2011 a 1.5% en 2017 debido
a que la caída de los precios del cobre
ha repercutido negativamente sobre la
inversión privada y las exportaciones.
Para este año 2018, se espera que el
crecimiento rebote a medida que las
expectativas privadas mejoren y el precio
del cobre aumente.
El perfil de los Ejecutivos C-Level ha ido
evolucionando. En la actualidad y con
un mercado más dinámico y globalizado,
el tiempo que un Gerente General
permanece en su cargo se ha acortado
de 10 años a la mitad de esta cifra. Esto
debido a que los ciclos de las empresas
se han acortado y los cambios se han
producido de manera más rápida. Cuando
un Directorio pide mejores resultados,
normalmente se produce el cambio del
Gerente. Cuando se realiza la compra de otro
negocio o la compañía se fusiona con otra
empresa, se necesita una persona distinta.
Mirando desde fuera, cuando se
nombra un nuevo Gerente General, en
aproximadamente el 70% de los casos
esta persona proviene de dentro de la
compañía. Estos profesionales suelen
venir de la vertical financiera (CFO) o
la vertical comercial, siendo en algunas
empresas productivas tambien relevante
las personas que vienen de una Gerencia
de Operaciones.
• Inglés avanzado
• Visión integrada del negocio
• Liderazgo
• Talent Management
• Trabajo en equipo
• Multiculturalidad
Alfonso Ochoa
Country Manager DNA Human Capital Chile - Perú

GERENTE GENERAL
CEO
17.900
22.300
24.702
30.500
34.089
42.090
25.996
32.312
35.874
44.178
49.507
60.966
34.600
43.000
5,0
5,0
493.924
613.928
47.748
58.800
7,0
7,0
753.364
927.738
65.892
81.144
9,0
9,0
1.138.656
1.402.210
Variable Anual
Variable Anual

ÍNDICE
• Mensaje de nuestro CEO SMTM
• Grupo DNA
• Quiénes Somos
• Nuestro equipo
• Por qué SMTM
• Cómo funciona nuestra plataforma
METODOLOGÍA
• Fuentes de Información
CONTEXTO CHILE
• Proyección económica
• Trasformación de RR.HH
• Empleo
• Brecha de Género
RANGOS SALARIALES 2018
• División Marketing
• División RR.HH
• División Ingeniería
• División TI
• División Finanzas
• División C-Level
pag.3
pag.4
pag.5
pag.6
pag.7
pag.8
pag.10
pag.12
pag.14
pag.16
pag.24
pag.30
pag.34
pag.38
pag.44
pag.49
pag.52

CONTÁCTANOS
SANTIAGO, CHILE
Edificio de las Artes
Cerro el Plomo 5630, piso 4.
Las Condes, Santiago, Chile.
Teléfono: +56 2 2656 9905
LIMA, PERÚ
Amador Merino Reyna 307,
piso 1101-B
San Isidro, Perú.
Teléfono: +51 1 743 1086
MIAMI, ESTADOS UNIDOS
801 Brickell Avenue, 9th Floor
Suite 920, Miami, Fl – 33131
Estados Unidos.
Teléfono: +1 786 497 7076
RIO DE JANEIRO, BRASIL
Av. Pasteur, 110 - Botafogo
- Rio de Janeiro/RJ - Brasil
BOGOTÁ, COLOMBIA
Carrera 10 # 97A – 13,
Oficina 702 (TorreA)
Bogotá D.C. - Colombia.
Teléfono: +57 623 5242
SAO PAULO, BRASIL
Av. das Nações Unidas 12901,
25º andar -Torre Norte -
Brooklin Paulista
CEP 04578-910
São Paulo/SP
Teléfono: +55 11 5093 6020
Para información comercial contactarse con:
RICARDO SUÁREZ
ricardo@smtm.co
+569 88180821

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