1. Managementul Performantei
Mihaela Nedelcu – HRG – Optaros
15 Martie 2014

2. Structura workshop-ului
• Descrierea procesului
• Principalele dezavantaje
• Bune practici
• Pauza
• Exercitii

3. Procesul care identifica, masoara si
dezvolta performanta angajatilor.
Scopul procesului:
• Alinierea obiectivelor organizationale cu abilitatile angajatilor
pentru livrarea de rezultate
• Obtinerea de informații pentru deciziile de evaluare
(promovari, mariri de salariu,concedieri, etc.)
• Motivarea angajatilor:
• furnizeaza oportunitati de dezvoltare prin imbunatatirea
performantei
• este un mod formal de stabilire a unui canal de comunicare cu
managerul despre cum este privita performanta sa de companie
Ce este managementul performantei (MP)?
© 2013 OPTAROS, INC. ALL RIGHTS RESERVED
3
3/30/2014

4. • Definirea rolului (JD), a standardelor de comportament si a
obiectivelor individuale (KPI) in functie de misiunea
organizatiei
• Dezvoltarea metodelor de masurare:
• Valide - masoara procesul pe care vrem sa il masuram
• Sigure - functioneaza intr-un mod consecvent de fiecare data cand
le folosim
• Acceptate - de catre cei care le vor folosi
• Specifice - detaliaza clar puncte forte si cele slabe
• Evaluari informale continue
• Formalizarea evaluarilor
Pasii unui proces de MP de succes
© 2013 OPTAROS, INC. ALL RIGHTS RESERVED
4
3/30/2014

5. Un sistem de repere folosit de o companie pentru a
evalua sau compara performanta in ceea ce
priveste indeplinirea obiectivelor lor strategice si
operationale.
• Indicatori calitativi
• Indicatori cantitativi
KPI’s
© 2013 OPTAROS, INC. ALL RIGHTS RESERVED
5
3/30/2014

6. • KPI reprezintă un sistem de repere care ajuta angajatii sa inteleaga
ceea ce este relevant in activitatea lor si catre ce rezultate trebuie sa
se indrepte.
• Procesul de definire este foarte important si de el depinde atat
relevanta indicatorilor alesi, cat si gradul de asumare a obiectivelor
companiei la nivel individual.
• Un angajat care intelege importanta evaluarii si relevanta indicatorilor
folositi atat din perspectiva individuala, cat si din perspectiva
companiei va fi mai motivat de importanta activitatii sale si mai
concentrat pe activitatile care conteaza.
KPI’s
© 2013 OPTAROS, INC. ALL RIGHTS RESERVED
6
3/30/2014

7. HR
• Construieste si comunica procesul
• Sprijina angajatii in timpul procesului (in special managerii)
• Revizuieste evaluarile (de regula doar pe cele aflate la pragul cel mai de sus si
la pragul cel mai de jos ~10%)
• Faciliteaza discutiile referitoare la promovari si compensatii si ajuta la punerea
in practica (anexe contractuale, updatarea job descriptionului, etc.)
Manager
• Strange si documenteaza feedback-ul
• Prezinta feedback-ul persoanelor evaluate
• Revizuieste evaluarile si aproba promovarile si schimbarile salariale
Angajatii
• Acorda feedback
Rolurile din cadrul unui proces de MP
© 2014 OPTAROS, INC. ALL RIGHTS RESERVED
7
3/30/2014

8. • MBO: obiective stabilite de comun acord de catre manager si
angajat pentru a evalua performanta angajatului in timpul unei
perioade de evaluare
• Evaluari narative: managerul descrie intr-un mod structurat
sau nestructurat performanta angajatului in timpul unei
perioade de evaluare
• Scala de evaluare: furnizeaza o scala numerica, astfel
incat managerul sa poata verifica unde se situeaza fiecare
angajat, ajuta la stabilirea unei ierarhii intre angajati (de la cei
mai buni la cei mai slabi). Scala ofera o descriere a
comportamentelor care alcatuiesc performanta acceptata la
fiecare nivel pe scara.
Metode de masurare a performantei
© 2013 OPTAROS, INC. ALL RIGHTS RESERVED
8
3/30/2014

9. • Managerul/Supervizorul: alegerea logica atunci cand managerul are
contact permanent cu subordonatul si poate evalua (cunoaste) jobul
subordonatul lui
• Colegii: in cazul in care managerul nu petrece suficient timp cu angajatul,
colegii sunt o alegere mai buna in calitate de evaluatori. Ei cunosc foarte bine
munca angajatului (de regula mai bine decat supraveghetorul) si sunt mai
direct afectati de actiunile acestuia. Colegii pot evalua capacitatea individului
de a interactiona cu echipa si ofera o perspectiva buna in mecanismele
interioare ale unui grup atunci cand managerul are contact mai rar cu echipa.
• Subordonatii: ofera o perspectiva mai buna in practicile manageriale
deoarece acestia sunt cei care sunt afectati in mod direct de acestea. Ofera
informatii valoroase despre oamenii care au o influenta mare asupra
organizatiei. Confidentialitatea este esentiala pentru a obtine rezultatele dorite.
• Clientii: utilizarea clientilor ca evaluatori se face atunci cand individul evaluat
are contact frecvent cu clientii organizatiei
• Autoevaluare: informatiile obtinute prin aceasta metoda sunt foarte
valoroase in multe procese de management (planuri pentru training si
oportunitati de dezvoltare, masuri de consiliere si disciplinare).
Cine evalueaza?
© 2013 OPTAROS, INC. ALL RIGHTS RESERVED
9
3/30/2014

10. • Evaluari 360º
• Avantaje: este cea mai complexa si completa analiza a performantei
angajatilor (supraveghetori, subordonati, clienti, colegii, autoevaluare). Este
recomandat sa se foloseasca doar pentru pozitiile mai importante si nu
pentru toata organizatia.
• Dezavantaje: este cea mai costisitoare dintre toate solutiile si este mai
dificil de gestionat, deoarece ocupa foarte mult timp. Creeaza rivalitati,
aliante intre angajati si prezinta puncte de vedere contradictorii.
Uniformizarea feedback-ului duce la obtinerea unor informatii foarte
generice.
• Crowdsourced performance review/Social recognition
• Raspandirea diverselor tipuri de informatii de tip crowdsourcing
(crowdfunding, crowdsolving, crowdbuilding). Agregator al opiniei multimii
care a inlocuit opinia expertilor (star ratings on Amazon/Trip Advisor, etc.)
• Raspandirea social media (FB, Twitter, Yammer, LinkedIn, etc.) care a dus
la posibilitatea unor canale si obiceiuri noi de comunicare
• Avantaje: bazat pe date colectate in timp real cu ajutorul technologiei.
Sursele multiple de feedback ofera credibilitate si duc la cresterea nivelului
de implicare si satisfactie a angajatilor.
Cine evalueaza?
© 2013 OPTAROS, INC. ALL RIGHTS RESERVED
10
3/30/2014

11. • Subiectivitate/Afinitati: tendinta evaluatorului de a evalua dupa
standarde diferite in functie de sentimentele pentru o persoana/
similaritatea cu persoana evaluata.
• Stereotipuri: pot fi atat pozitive cat si negative si duc la erori in
evaluare
• Gradul de indulgenta si implicare al celui/celor care
contribuie/consolideaza evaluarea
• Greseli/Contributii recente: concentrata doar asupra evenimentelor
recente. Nu ofera un overview complet al performantei si umbresc
obiectivitatea evaluarii pe o perioda mai lunga de timp.
• Comparatia intre doi angajati in loc de compararea cu standardele.
(ex.: performanta unui angajat bun comparat cu unul extraordinar va
fi considerata sub medie)
• Asumarea unor motive pe baza unor comportamente observate:
este necesar sa intrebam angajatul de ce a reactionat intr-un anumit
mod si sa nu presupunem noi motivul.
Probleme comune in MP
© 2013 OPTAROS, INC. ALL RIGHTS RESERVED
11
3/30/2014

12. 1). Training pentru evaluatori
• Feedback constructiv
• Metoda incidentelor critice (pozitive+negative)
• Constientizarea problemelor comune care pot aparea
• Training asupra metodelor/toolurilor de evaluare
• Aprecierea diversitatii
• Evalurea la nivel individual si nu de echipa
2). Masuri eficiente de masurare a performantei
• Utilizarea mai multor criterii (trasaturi, obiective, comportamente,
atitudine)
• Minimizarea focusului pe trasaturi (foarte subiective si greu de
aparat in cadrul unor discutii disciplinare)
• Utilizarea surselor multiple de evaluare cu conditia ca beneficiile sa
nu depaseasca costul procesului
Metode de combatere a acestor probleme
© 2013 OPTAROS, INC. ALL RIGHTS RESERVED
12
3/30/2014

13. 3). Alinierea evaluarilor efectuate de evaluatori diferiti/Calibrare
• Grup de manageri care discuta despre ratingurile acordate
echipelor lor.
• Scopul nu este ratingul ci standardizarea, judecarea dupa aceleasi
standarde.
• Problema cea mai comuna cu aceasta abordare – echipele
managerilor mai putin comunicativi sau persuasive au de suferit.
Facilitatorul sesiunilor (de regula HR-ul) trebuie sa se asigure ca
toti managerii au ocazia sa isi prezinte echipa in detaliu si sa nu
permita ca persoanele cele mai galagioase sa domine intalnirea
Metode de combatere a acestor probleme
© 2013 OPTAROS, INC. ALL RIGHTS RESERVED
13
3/30/2014

14. Rezultate pozitive (promovari/mariri salariale, etc.)
© 2013 OPTAROS, INC. ALL RIGHTS RESERVED
14
3/30/2014
Performanta
peste
asteptari
(80% next
level)
Oportunitati
potrivite in
companie
Promovare

15. Riscuri
• Consecinte legislative (raport incidente critice, documentare
feedback)
• Reputatia pe piata (switch intre loialitatea fata de o companie si
reputatia pe piata in care activezi)
Minimizare riscuri
• Coaching pentru managerii care comunica decizia. Persoanele
care primesc feedback-ul negativ trebuie tratate cu demnitate si cu
intentiile cele mai bune in minte (gasirea unor oportunitati mai
potrivite)
• Oferirea de ajutor in gasirea unor noi oportunitati ajuta la
acceptarea deciziei
Rezultate negative (PIP, concedieri, etc.)
© 2013 OPTAROS, INC. ALL RIGHTS RESERVED
15
3/30/2014

16. • Pregatirea discutiei: evaluarea self assesmentului (daca exista) si
a evaluarii finale pentru a identifica punctele forte si zonele de
dezvoltare; anticiparea reactiilor angajatului si raspunsurile
(folosirea unui raport cu incidente critice este de ajutor in cazul in
care angajatul nu este de acord cu feedback-ul primit); trimiterea
evaluarii in avans angajatului evaluat (maxim 30 de minute inainte
de discutie)
• Inceperea discutiei este similara cu cea din cadrul unui interviu
clasic, stabilirea raportului, un scurt overview al evaluarii, detalierea
punctelor importante (asigura-te ca angajatul le-a inteles si e de
acord cu ele), inchiderea discutiei prin stabilirea pasilor urmatori
(coaching/development sessions, frecventa, durata, formal sau
informal)
• Relatia pe care managerul o are cu angajatul dicteaza rezultatele
discutiei. Evaluarea nu trebuie sa fie o surpriza pentru angajat si
aceasta discutie ar trebui sa fie doar o formalizare a sesiunilor
avute in timpul anului.
Prezentarea feedback-ului - Sesiunea de evaluare
© 2013 OPTAROS, INC. ALL RIGHTS RESERVED
16
3/30/2014

17. • Pregatirea sesiunii: revizuiteste ariile de dezvoltare si pregateste
obiective in conformitate cu acestea; cere angajatului sa vina
pregatit la aceasta sesiune cu obiective proprii de dezvoltare;
limiteaza nr. obiectivelor de dezvoltare (2-4) pentru a permite
persoanei sa se concentreze asupra acestora
• Conducerea discutiei dezvoltare: obtinerea unui acord asupra
obiectivelor de dezvoltare; clarificarea acestora pentru ca angajatul
sa inteleaga exact de are de facut pentru a se imbunatati
• Follow up periodic pentru urmarirea progresului care sa contina si
incurajari pentru progresul observat de la ultima sesiune
Follow up - Sesiunea de dezvoltare
© 2013 OPTAROS, INC. ALL RIGHTS RESERVED
17
3/30/2014

18. Renuntarea la procesul de MP
• In majoritatea cazurilor acest proces este facut prost, reprezinta o
evaluare a managerului despre greselile angajatilor, ocupa foarte
mult timp si conduce la demotivarea angajatilor
• Este un proces valoros numai daca este facut bine – “Do it well or
don’t do it at all”
Monitorizarea electronica a performantei (sisteme de
supraveghere non umane (tool-uri de monitorizare instalate pe
computere sau camera de luat vederi)
• Cresc productivitatea
• Creste nivelul de stres care conduce la scaderea productivitatii si la
cresterea fluctuatiei de personal. Sunt si riscuri la nivel legislativ
(dreptul la intimitate) cat si discutii privind etica acestei metode
Trenduri in MP
© 2013 OPTAROS, INC. ALL RIGHTS RESERVED
18
3/30/2014

19. Managementul performantei bazat pe competente/abilitati si
nu pe skill-uri invatate
• Evalueaza seturi mari de capacitati si cunostinte care utilizate
corect, pot imbunatati in mod semnificativ productivitatea
organizationala intr-o masura mult mai mare decat efectuarea unor
sarcini singulare folosind un set de aptitudini existente
• Munca se schimba rapid in ultimii ani iar organizatiile trebuie sa isi
adapteze sistemele de evaluare a performantei (de la locuri de
munca cu o singura calificare la locuri de muncă cu mai multe
calificari, de la taskuri repetitive care au fost simplificare cu ajutorul
technologiei sau exernalizate la problem-solving, de la munca
individuala la munca de echipa)
Trenduri in MP
© 2013 OPTAROS, INC. ALL RIGHTS RESERVED
19
3/30/2014

20. Q&A
3/30/2014

21. 1. Construiti o scala de evaluare
2. Formulati intrebari pentru stabilirea unor competente la care ati
putea folosi raspunsuri bazate pe o scala
3. Structurati o evaluare narativa
4. In afara unei evaluari anuale a angajatului ce altceva ai face
ca sa masori performanta angajatilor? De ce ai ales
aceasta/aceste variante?
5. Ce alte solutii cunosti pentru a corecta dezavantajele
proceselor de MP?
Exercitii
© 2013 OPTAROS, INC. ALL RIGHTS RESERVED
21
3/30/2014