SlideShare une entreprise Scribd logo

الموارد البشرية كقوة تنافسية ... تفجير الطاقات الكامنه في العاملين

•
•
Mohammad Kettani
Mohammad Kettani
Formation
1  sur  8
Télécharger pour lire hors ligne
‫ﺗﺤﺬﻳﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺷﺮ: ﻳﻤﻨﻊ ﻧﻘﻞ أي ﺟﺰء ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﻨﺸﺮة ﺑﺪون إذن آﺘﺎﺑﻲ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺷﺮ وﻳﺸﻤﻞ اﻟﺤﻈﺮ: اﻟﺘﺼﻮﻳﺮ واﻟﻨﻘﻞ ﻷﻏﺮاض اﻟﺘﻮزﻳﻊ وﺗﺴﺘﺜﻨﻰ ﻣﻨﻪ اﻹﺷﺎرات اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ واﻟﻤﻘﺘﻄﻔﺎت ﻓﻲ اﻟﺼﺤﺎﻓﺔ واﻟﺮﺳﺎﺋﻞ واﻷﺑﺤﺎث اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‬ ‫إﺻﺪار اﻟﺸﺮآﺔ‬ ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻺﻋﻼم‬ ‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ‬ ‫اﻟﻌﻠﻤﻲ )ﺷﻌﺎع(‬ ‫ﻳﻮﻧﻴﻪ‬ ‫اﻟﻘﺎهﺮة‬ ‫)ﺣﺰﻳﺮان(‬ ‫ج.م.ع‬ ‫٤٩٩١‬ ‫‪www.edara.com‬‬ ‫ﻣﻮارد ﺑﺸﺮﻳﺔ‬ ‫ﺗﻔﺠﻴﺮ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫ﺗﺄﻟﻴﻒ: ﺟﻔﺮي ﻓﻴﻔﺮ‬ ‫ﻣﺼﺎدر اﻟﻨﺠﺎح‬ ‫ﻳﺮى اﻟﻤﺤﻠﻠﻮن اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﻮن أن اﻟﻨﺠــﺎح ﻳﻌﺘﻤـﺪ ﺑﺪرﺟـﺔ آﺒـﻴﺮة‬ ‫ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺎ واﻟﻤﻮﻗـﻒ اﻻﺳـﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤـﺔ وﻗﺪرﺗــﻬﺎ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ، وﻧﺼﻴﺒـﻬﺎ ﻓـﻲ اﻟﺴـﻮق، وﻗﺪرﺗـﻬﺎ ﻋﻠـﻰ ﺣﻤﺎﻳـﺔ‬ ‫ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪ. وﻟﻜﻦ إذا اﺳﺘﺨﺪﻣﻨﺎ ﺗﻠــﻚ اﻟﻤﻌـﺎﻳﻴﺮ ﻟﻘﻴـﺎس‬ ‫أداء اﻟﺸـﺮآﺎت اﻟﻜــﺒﺮى اﻟﺘــﻲ ﺣﻘﻘــﺖ ﻧﺠﺎﺣــﺎ ﻣﻠﺤﻮﻇــﺎ ﻓــﻲ‬ ‫اﻷﺳـﻮاق اﻟﻌﺎﻟﻤﻴـﺔ ﻓـﻲ اﻟﺴـﻨﻮات اﻟﻌﺸـﺮ اﻟﻤﺎﺿﻴـــﺔ، ﺳــﻨﺠﺪهﺎ‬ ‫ﻗﺎﺻﺮة وﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ وﺣﺪهﺎ ﺗﻔﺴــﻴﺮ ﺳـﺮ ﻧﺠـﺎح ﺗﻠـﻚ اﻟﺸـﺮآﺎت‬ ‫وﻗﺪرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻴﻪ. وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﺘﻌﻤﻖ ﻓﻲ اﻟﺒﺤﺚ، ﻧﺠﺪ‬ ‫أن اﻟﺴﻤﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ ﺑﻴﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﺸﺮآﺎت هﻲ ﻗﺪرﺗﻬﺎ ﻋﻠــﻰ إدارة‬ ‫ﻣﻮاردهﺎ اﻟﺒﺸــﺮﻳﺔ ﺑﻨﺠـﺎح ﻳﺼﻌـﺐ ﻋﻠـﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴـﻴﻦ ﻣﺤﺎآﺎﺗـﻪ.‬ ‫ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ أن هﺬﻩ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻈﻴﻢ وإدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫ﺗﺰاﻣﻨﺖ ﻣﻊ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ.‬ ‫اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫ﺗﺰداد أهﻤﻴﺔ ﻣﻮاردﻧﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وآﻴﻔﻴﺔ إدارﺗــﻬﺎ ﻳﻮﻣـﺎ ﺑﻌـﺪ ﻳـﻮم،‬ ‫ﻷن اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻷﺧﺮى ﻟﻠﺘﻨــﺎﻓﺲ ﺑـﺪأت ﺗﻔﻘـﺪ ﻣﻴﺰﺗـﻬﺎ ﻣـﻦ ﻳـﻮم‬ ‫ﻷﺧﺮ. ﻓﺄﺳﺲ اﻟﻨﺠﺎح آﺎﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴــﺎ اﻟﻤﺴـﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓـﻲ اﻹﻧﺘـﺎج،‬ ‫وﺣﺼﺔ اﻟﺸﺮآﺔ ﻣﻦ اﻟﺴﻮق، درﺟــﺔ اﻟﺤﻤﺎﻳـﺔ اﻟﺘـﻲ ﻗـﺪ ﺗﻮﻓﺮهـﺎ‬ ‫اﻟﺪوﻟﺔ، أو اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺼﺎدر اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ اﻷﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ،‬ ‫ﻟﻢ ﻳﻌﺪ ﻟﻬﺎ ﻧﻔــﺲ اﻟﺘـﺄﺛﻴﺮ اﻟـﺬي آـﺎﻧﺖ ﺗﺘﻤﺘـﻊ ﺑـﻪ ﻓـﻲ اﻟﻤـﺎﺿﻲ.‬ ‫ﻓﺎﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺎ ﺗﺘﻐـﻴﺮ ﺑﺴـﺮﻋﺔ آﺒـﻴﺮة، وﺑﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ أﺻﺒـﺢ اﻟﺤﻔــﺎظ‬ ‫ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﻔـﻮق أﻣـﺮا ﺻﻌـﺐ اﻟﻤﻨـﺎل، وﺧﺼﻮﺻـﺎ ﺑﻌـﺪ ﻇـــﻬﻮر‬ ‫اﻷﺟﻴﺎل اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻓﻲ اﻟﺤﺎﺳﺒﺎت اﻟﺘـﻲ ﺟﻌـﻞ اﻟﺘﺼﻤﻴـﻢ واﻹﻧﺘـﺎج‬ ‫ﻓﻲ ﻣﺘﻨﺎول اﻟﺠﻤﻴﻊ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻗـﺪرة اﻟﻤﻨﺎﻓﺴـﻴﻦ ﻋﻠـﻰ ﺗﻘﻠﻴـﺪ‬ ‫اﻻﺑﺘﻜﺎر ﺑﻌﺪ ﻣﻀﻲ وﻗﺖ ﻗﺼﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﻇﻬﻮرهﺎ. أﻣﺎ اﻟﺸﺮآﺎت‬ ‫اﻟﺘﻲ آﺎﻧﺖ ﺗﻌﺘﻤــﺪ ﻋﻠـﻰ اﻟﺤﻤﺎﻳـﺔ ﻓـﻲ ﻣﻮاﺟﻬـﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴـﺔ، ﻓـﺈن‬
‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ )ﻳﻮﻧﻴﻪ ٤٩٩١(‬ ‫ﻣﻬﺎرات وﻣﻌﺎرف ﻣﻦ ﺧــﻼل. ﻓﻘـﺪ وﺟـﺪ أن ﺷـﺮآﺎت ﺻﻨﺎﻋـﺔ‬ ‫اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺗﻔﺘﺢ اﻷﺳﻮاق ﻓﻲ وﺟﻪ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﺪون‬ ‫اﻟﺴﻴﺎرات اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﻗﺪ ﺣﻘﻘﺖ ﻣﺎ ﺣﻘﻘﺘــﻪ ﻣـﻦ ﻧﺠـﺎح، ﻷﻧـﻬﺎ ﺗﻨﻔـﻖ‬ ‫ﺣﻤﺎﻳـﺔ ﺗﺬآـﺮ. أﻣـﺎ اﻻﻋﺘﻤـﺎد ﻋﻠـﻰ ﻣﺼـﺎدر اﻟﺘﻤﻮﻳـﻞ اﻟﻤﺤﻠﻴــﺔ‬ ‫أرﺑﻌﺔ أﻣﺜﺎل ﻣﺎ ﺗﻨﻔﻘﻪ اﻟﺸﺮآﺎت اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺪرﻳﺐ.‬ ‫آﺄﺳﺎس ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻘﺪ أﺻﺒﺢ ﻏﻴﺮ ذي ﻣﻌﻨﻰ ﺑﺴﺒﺐ ﺳــﻬﻮﻟﺔ ﻧﻘـﻞ‬ ‫اﻷﻣﻮال ﻣﻦ ﻣﻜﺎن إﻟﻰ ﺁﺧﺮ. آﺬﻟﻚ ﻟﻢ ﺗﻌــﺪ اﻗﺘﺼﺎدﻳـﺎت اﻹﻧﺘـﺎج‬ ‫اﻟﻜﺒﻴﺮ ﻋــﺎﻣﻼ هﺎﻣـﺎ، ﺑﻌـﺪ أن ﺳـﺎد اﻹﻧﺘـﺎج ﻋﻠـﻰ ﻧﻄـﺎق ﺿﻴـﻖ‬ ‫اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﻤﺆﻗﺘﺔ‬ ‫ﻟﻤﻘﺎﺑﻠــﺔ اﻷذواق اﻟﻤﻌــﺪدة ﻟﻠﻤﺴــﺘﻬﻠﻜﻴﻦ، أو ﻣــﺎ ﻳﻄﻠــﻖ ﻋﻠﻴـــﻪ‬ ‫إذا أردﻧﺎ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻔﻮق ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻮة اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻼﺑـﺪ ﻣـﻦ ﺑﻨﺎﺋـﻬﺎ‬ ‫"اﻟﺘﺨﺼﺺ اﻟﻤﺮن".‬ ‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻳﺼﻌﺐ ﺗﻘﻠﻴﺪهﺎ. واﻋﺘﻤﺎد آﺜـﻴﺮ ﻣـﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤـﺎت ﻋﻠـﻰ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺒﻌﺾ اﻟﻮﻗﺖ أو اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ اﻟﻤﺆﻗﺘــﺔ ﻻ ﻳـﺆدي‬ ‫إﻟﻰ هﺬا اﻟﻬﺪف اﻟﻤﻨﺸﻮد، وذﻟﻚ ﻟﻐﻴﺎب اﻟﻮﻻء واﻻﻧﺘﻤﺎء ﻟﺪﻳــﻬﻢ.‬ ‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫ﺗﻠﺠـﺄ اﻟﻤﻨﻈﻤـﺎت إﻟـﻰ هـﺬﻩ اﻟﻌﻤﺎﻟـﺔ ﺣﺘـﻰ ﺗﺘﺠﻨـﺐ اﻹﺟـــﺮاءات‬ ‫ﻣﻊ اﻧﺨﻔﺎض اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ اﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻌﻮاﻣــﻞ اﻟﺘﻨـﺎﻓﺲ اﻷﺧـﺮى أﺻﺒـﺢ‬ ‫اﻟﻄﻮﻳﻠﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﺪاﺋﻤﺔ أو ﻟﺘﻮﻓﻴﺮ اﻟﻨﻔﻘﺎت، ﻣــﻊ اﻟﻘـﺪرة‬ ‫اﻟﻌـﺎﻣﻠﻮن وﻃـﺮق اﻟﻌﻤـﻞ هﻤـــﺎ اﻟﻌــﺎﻣﻼن اﻟﻤﺤــﺪدان ﻟﻠﻨﺠــﺎح‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨــﻬﻢ إذا دﻋـﺖ اﻟﻀـﺮورة إﻟـﻰ ذﻟـﻚ. آﻤـﺎ أن‬ ‫واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ. هﺬا ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ:‬ ‫اﻻﻋﺘﻤـﺎد ﻋﻠـﻰ اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ اﻟﻤﺆﻗﺘـــﺔ دﻟﻴــﻞ ﻋﻠــﻰ ﻋــﺪم رﻏﺒــﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤـﺎت ﻓـﻲ اﻹﻧﻔـﺎق ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﺪرﻳـــﺐ. ﻋﻠــﻰ اﻟﺮﻏــﻢ ﻣــﻦ‬ ‫١- أن اﻟﻨﺠــﺎح اﻟــﺬي ﻳﺘﺤﻘــﻖ ﻣــﻦ ﺧــﻼل اﻹدارة اﻟﺴـــﻠﻴﻤﺔ‬ ‫اﻧﺨﻔﺎض اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﻗﻠﺔ اﻻﻟﺘﺰام ﻟﺪى ﺗﻠﻚ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻣــﻦ اﻟﻌﻤﺎﻟـﺔ‬ ‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻳﻜﻮن ﻏﻴﺮ ﻣﺮﺋـﻲ وﺑﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ ﻳﺼﻌـﺐ ﺗﻘﻠﻴـﺪﻩ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻋــﺎﻣﻼ ﺣﺎﺳـﻤﺎ ﻓـﻲ ﺣﻴـﺎة اﻟﻤﻨﻈﻤـﺎت. وﻳﻤﻜـﻦ ﺣﺼـﺮ‬ ‫ﻋﻜﺲ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ.‬ ‫اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻘﻮى اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ:‬ ‫٢- أن إدارة اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺗﺸﻜﻞ ﻣﻨﻈﻮﻣــﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠـﺔ، ﻓـﺈذا ﻧﻘـﻞ أو‬ ‫ﻗﻠﺪ ﺟﺰء ﻣﻨﻬﺎ ﺑﺪون اﻟﻜﻞ، وﻃﺒﻖ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ، ﻓﺈﻧﻪ ﻻ‬ ‫١- اﻷﻣﺎن اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫ﻳﻌﻄﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺒﺘﻐﺎة.‬ ‫ﺗﻘﻮم ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺷﺮآﺔ ﻟﻨﻜﻠــﻦ ﻟـﻸدوات اﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻴـﺔ اﻟﻨﺎﺟﺤـﺔ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻳﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓــﻲ ﻃﺮﻳﻘـﺔ‬ ‫اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠــﻰ ﻋﻤﺎﻟﺘـﻬﺎ ﻓـﻲ اﻷوﻗـﺎت اﻟﻌﺼﻴﺒـﺔ. وهـﻲ ﺗﻀﻤـﻦ‬ ‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ، آﺄن ﻧﻌﻤﻞ ﻣﻌــﻬﻢ وﻣـﻦ ﺧﻼﻟـﻬﻢ وﻻ ﻧﻌﺎﻣﻠـﻬﻢ آـﺘﺮوس‬ ‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ أﻣﻀﻮا ﺛﻼث ﺳﻨﻮات أو أآﺜﺮ، اﻻﺳـﺘﻤﺮار ﻓـﻲ‬ ‫ﻓﻲ ﺁﻟﺔ ﻳﻤﻜﻦ اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻨﻬﺎ واﺳﺘﺒﺪاﻟﻬﺎ آﻴﻔﻤﺎ اﺗﻔﻖ. آﻤﺎ ﻳﺠــﺐ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﺮط أن ﺗﺒﻘﻰ إﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﻢ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ. ﺣﻴﺚ أن اﻹدارة هــﻲ‬ ‫إﻋﻄﺎﺋﻬﻢ ﻣﺰﻳﺪا ﻣﻦ اﻟﺤﺮﻳﺔ واﻟﻨﻈﺮ إﻟﻴﻬﻢ آﻌﺎﻣﻞ إﻳﺠﺎﺑﻲ وﻟﻴﺲ‬ ‫اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﺔ ﻋﻦ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻗﺪر آﺎف ﻣــﻦ اﻟﻌﻤـﻞ، وﻷن اﻟﺨـﻮف ﻣـﻦ‬ ‫آﺘﻜﻠﻔﺔ وﻋﺐء ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻳﺠﺐ ﺗﺨﻔﻴﻀﻪ واﻹﻗﻼل ﻣﻨﻪ.‬ ‫ﻓﻘـﺪان اﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ هـﻮ أﺳـﻮأ أﻧـﻮاع اﻟﺘﺤﻔـﻴﺰ. ﻷن اﻟﻌـﺎﻣﻞ اﻟــﺬي‬ ‫ﻳﻌﻤﻞ ﺗﺤﺖ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻓﻘﺪ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻳﺆﺧﺮ اﻟﻌﻤﻞ أﻃﻮل ﻓﺘﺮة ﻣﻤﻜﻨــﺔ‬ ‫ﺣﻔﺎﻇﺎ ﻋﻠﻰ وﻇﻴﻔﺘﻪ. آﻤﺎ أن اﻟﺘﺤﺮر ﻣــﻦ هـﺬا اﻟﺨـﻮف ﻳﻄﻠـﻖ‬ ‫ً‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻬﺎرات‬ ‫ﻗﺪراﺗﻪ ﻣﻦ اﻻﻟﺘﺰام ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺒﻬﺎ، ﻳﻘﺎﺑﻠــﻬﺎ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻮن ﺑـﺎﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣـﻦ‬ ‫ﻷن ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻔﻮق ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠــﻰ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ، ﻳﺼﺒـﺢ ﻟﺰاﻣـﺎ ﻋﻠﻴﻨـﺎ‬ ‫اﻻﻟﺘﺰام واﻟﻮﻻء.‬ ‫ﺗﻨﻤﻴـﻪ ﻣﻬﺎراﺗـﻬﻢ. وﻗـﺪ أﺛﺒﺘـﺖ اﻟﺒﺤـﻮث أن اﻟﺘﻌﻠﻴـﻢ واﻟﺘﺪرﻳـــﺐ‬ ‫ﻳﺴﺎهﻤﺎن ﺑﻨﺴــﺒﺔ ﺗـﺘﺮاوح ﺑﻴـﻦ ٦٢% و ٥٥% ﻣـﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ،‬ ‫وﺑﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ ﻓـﺈن أي ﺗﻘـــﺪم ﻳﻌﺘﻤــﺪ ﺑﺪرﺟــﺔ آﺒــﻴﺮة ﻋﻠــﻰ اﻟﺘﻌﻠــﻢ‬ ‫٢- اﻻﺧﺘﻴﺎر اﻟﺠﻴﺪ‬ ‫واﻟﺘﺪرﻳـﺐ. ﻟﻘـﺪ أﻇـﻬﺮت اﻟﺪراﺳـﺎت اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴـﺔ أن اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﻴـــﻦ‬ ‫ﻗﺒﻞ ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻷﻣﺎن اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻳﺠــﺐ‬ ‫اﻟﺠـﺪد ﻟﻠﻮﻇـﺎﺋﻒ ﺗﻨﻘﺼـﻬﻢ اﻟﻤــﻬﺎرات‬ ‫أن ﻧﺤﺴﻦ اﺧﺘﻴــﺎرهﻢ. ﺣﻴـﺚ أن اﻟﻄﻘـﻮس‬ ‫اﻷﺳﺎﺳــﻴﺔ اﻟﻼزﻣــﺔ ﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔـــﺔ.‬ ‫ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﺘﺨﺼﺺ‬ ‫اﻟﻤﺼﺎﺣﺒـﺔ ﻟﻼﺧﺘﻴـــﺎر ﺗﻀﻔــﻲ ﺟــﻮا ﻣــﻦ‬ ‫وأن ﻓﺸﻞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻓــﻲ أداء رﺳـﺎﻟﺘﻪ،‬ ‫ﻳﻌﻮد إﻟﻰ اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻐﺎﻟﺒﻴﺔ اﻟﻌﻈﻤــﻰ ﻋﻨﺪﻣـﺎ اﻧﺨﻔﻀـﺖ ﻣﺒﻴﻌـﺎت اﻟﺴـﻴﺎرات ﻓــﻲ اﻻﺣﺘﺮام واﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ، ﻓﻴﺸﻌﺮ اﻟﻌــﺎﻣﻞ‬ ‫ـ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﺗﻌﻮزهﻢ اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻴﺎﺑﺎن، ﺣﻮﻟﺖ ﺷــﺮآﺔ ﻣـﺎزدا ﻋـﺪدا آﺒـﻴﺮا ﺑﺄن ﻧﺠﺎﺣﻪ ﻓﻲ اﻻﻟﺘﺤﺎق ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﺑﻬﺎ ﻳﻌﺘــﺒﺮ‬ ‫اﻟﻀﺮورﻳـﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳـﺮ أداﺋـــﻬﻢ. وﻣــﻦ ﻣﻦ ﻋﻤﺎل اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ إﻟﻰ ﻣﻨﺪوﺑـﻲ ﻣﺒﻴﻌـﺎت، ﺷﺮﻓﺎ آﺒﻴﺮ ﺻﻌﺐ اﻟﻤﻨﺎل.‬ ‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫أﺳــﺒﺎب ﻓﺸــﻞ اﻟﺘﺪرﻳــﺐ أﻳﻀـــﺎً، أن وﻓﻲ أﺧــﺮ اﻟﻌـﺎم ﺗﺒﻴـﻦ أن ﻋﻤـﺎل اﻟﺘﺼﻨﻴـﻊ‬ ‫ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺪول ﻟﻴﺲ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﻋﺎﻣــﺔ ﺣﻘﻘـﻮا أرﻗـﺎم ﻣﺒﻴﻌـﺎت ﺗﺠـﺎوزت ﻣﺒﻴﻌـــﺎت ٣- اﻷﺟﻮر اﻟﻤﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫ﻟﺘﺸـﺠﻴﻊ اﻟﺘﺪرﻳـــﺐ ﻓــﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤــﺎت،‬ ‫اﻟﻤﻨﺪوﺑﻴﻦ اﻟﻤﺤﺘﺮﻓﻴﻦ ﺑﻜﺜﻴﺮ. ﻟﻘــﺪ ﻣﻜﻨﺘـﻬﻢ ﻓﻲ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ آﻤﺎ ﻓـﻲ أي ﺳـﻮق ﺁﺧـﺮ،‬ ‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓـﺔ إﻟـﻰ آﺜـﻴﺮا ﻣـﻦ اﻟﺸــﺮآﺎت‬ ‫ﺧﺒﺮﺗـﻬﻢ ﻣـﻊ ﻋـﺮض ﻣﻤـﻴﺰات اﻟﺴــﻴﺎرات ﻓﺈﻧﻚ ﺗﺄﺧﺬ ﺑﻘﺪ ﻣــﺎ ﺗﻌﻄـﻲ. ﻓـﺈذا أردت أن‬ ‫ﺗﻌﺘﻘـﺪ أن ﺛﻤـﺎر اﻟﺘﺪرﻳـﺐ ﻗـــﺪ ﺗﺠﻨﺒــﻪ‬ ‫ﻋﻠـﻰ اﻟﻌﻤـﻼء ﺑﻄﺮﻳﻘـﺔ أآـﺜﺮ إﻗﻨﺎﻋـــﺎ ﻣــﻦ ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﻣﺴــﺘﻮى ﻋـﺎل‬ ‫ﺷﺮآﺎت أﺧﺮى ﻗﺪ ﻳﻨﺘﻘﻞ إﻟﻴﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ.‬ ‫اﻟﻤﻨﺪوﺑﻴــﻦ اﻷﺻﻠﻴﻴــﻦ. وﻋﻨﺪﻣــــﺎ ﺑـــﺪأت وأن ﺗﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻴﻬﻢ، ﻋﻠﻴــﻚ أن ﺗﻜﺎﻓﺌـﻬﻢ ﺑﻤـﺎ‬ ‫وﻷن ﺛﻤﺎر اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﺗﺄﺧﺬ وﻗﺘﺎ ﻃﻮﻳﻼ‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت ﻓﻲ اﻻرﺗﻔـﺎع ﺛﺎﻧﻴـﺔ ﻋـﺎد اﻟﻌﻤـﺎل ﻳﺴﺘﺤﻘﻮن. ﻓﺎﻷﺟﻮر اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﺗﺠـﺬب ﻋـﺪدا‬ ‫ﺣﺘﻰ ﺗﺆﺗــﻲ أآﻠـﻬﺎ، ﻓـﻲ وﻗـﺖ أﺻﺒـﺢ‬ ‫أآﺒﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وﺗﻌﻄﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺠــﺎﻻ‬ ‫أوﺳﻊ ﻟﻼﺧﺘﻴــﺎر. وﻋﻠـﻰ ﻋﻜـﺲ ﻣـﺎ ﻳﻈـﻦ‬ ‫اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﺴﺮﻳﻊ هﻮ اﻟﺴﻤﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة، ﻓﺈن إﻟـﻰ ﺧﻄـﻮط اﻹﻧﺘـﺎج ﻣﺤﻤﻠﻴـﻦ ﺑﻤﻌﻠﻮﻣــﺎت‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﻜــﻮن أول ﺿﺤﺎﻳـﺎ‬ ‫ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻦ رﻏﺒــﺎت اﻟﻌﻤـﻼء واﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗـﻬﻢ، اﻟﻜﺜﻴﺮون، ﻓﺈن اﻷﺟــﻮر اﻟﻤﻨﺨﻔﻀـﺔ ﺗﺮﻓـﻊ‬ ‫ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻨﻔﻘﺎت. ﻟﻜﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤــﺎت اﻟﺘـﻲ‬ ‫ﻣﻤـﺎ ﻣﻜﻨـﻬﻢ ﻣـﻦ ﺗﻄﻮﻳـﺮ إﻧﺘﺎﺟـﻬﻢ ﻟﻴﺼﺒــﺢ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ وﻻ ﺗﺨﻔﻀﻬﺎ.‬ ‫ـ‬ ‫ﺗﺮﻧﻮ إﻟﻰ اﻟﻨﺠﺎح، ﻻ ﺗﺪﺧﺮ ﺟﻬﺪا ﻓـﻲ‬ ‫٢‬ ‫ﺗﺰوﻳـﺪ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻤـﺎ ﻳﺤﺘﺎﺟﻮﻧـﻪ ﻣـــﻦ أآﺜﺮ ﻗﺪرة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وﺗﻠﺒﻴﺔ ﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺴﻮق‬
‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ )ﻳﻮﻧﻴﻪ ٤٩٩١(‬ ‫٧- اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫٤- اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﻼﻣﺮآﺰﻳـﺔ واﻟﻤﺸـﺎرآﺔ ﻓـﻲ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات هــﻲ اﻟﻄﺮﻳــﻖ‬ ‫ﻳﺠـﺐ أن ﻧﻘـﺮ ﺑﺤـﻖ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓـــﻲ ﺟــﺰء ﻣــﻦ اﻟﻌــﺎﺋﺪ اﻟﺬﻳــﻦ‬ ‫اﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﻠﻨﺠﺎح واﻟﺘﻤــﻴﺰ. وﻟﻘـﺪ وﺟـﺪ أن اﻟﺸـﺮآﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤـﺔ‬ ‫ﻳﺴﺎهﻤﻮن ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻘــﻪ ﻟﻤﻨﻈﻤﺘـﻬﻢ، وإﻻ ﻓﺎﻧـﻬﻢ ﺳـﻮف ﻳﺤﺒﻄـﻮن‬ ‫ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻣﺪﻳــﺮا ﻓـﻲ ﻣﻮﻗﻌـﻪ، وﺗﻤﻜﻨـﻪ ﻣـﻦ اﺗﺨـﺎذ ﻣـﺎ ﻳـﺮاﻩ‬ ‫وﻗﻞ إﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﻢ. ﻟﺬا ﻳﺠﺐ أن ﺗﻌﺒﺮ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻋﻦ اﻟﺤﻮاﻓــﺰ ﻣـﺪى‬ ‫ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ ﻣﻦ ﻗﺮارات ﻓﻲ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻣـﺎ ﻳﺘﻌـﺮض ﻟـﻪ ﻣـﻦ ﻣﻮاﻗـﻒ.‬ ‫ﻣﺴـﺎهﻤﺘﻬﻢ ﻓـﻲ ﺗﺤﻘﻴـﻖ ﻋـﺎﺋﺪ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤـﺔ. ﻋﻠﻤـﺎ ﺑـــﺄن اﻟﺤﻮاﻓــﺰ‬ ‫آﻤﺎ أن اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﺗﺰﻳﺪ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ هﻲ ﻣــﻦ أآـﺜﺮ اﻷﺑﻌـﺎد‬ ‫اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻗﺪ ﺗﺜﻤﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺪى اﻟﻘﺼﻴﺮ، ﻟﻜﻦ ﻟﻬﺎ أﺛﺎرا ﺳــﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠـﻰ‬ ‫أهﻤﻴﺔ، ﻟﺬا ﻳﺠﺐ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻨﺪ إﻋﺎدة ﺗﻮﺻﻴــﻒ اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ‬ ‫روح اﻟﻔﺮﻳﻖ وﺗﺆدي إﻟﻰ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ وﻋﺪم اﻟﺘﻌــﺎون. ﻟـﺬا ﻳﻔﻀـﻞ‬ ‫ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻬﻴﻜﻞ واﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻓﻘﻂ، آﻤــﺎ آـﺎن اﻟﺤـﺎل ﻓـﻲ‬ ‫ً‬ ‫أن ﺗﻘﻮم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أداء اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻻ ﻋﻠﻰ أﺳﺲ ﻓﺮدﻳﺔ.‬ ‫اﻟﺴﺎﺑﻖ.‬ ‫٥- ﺗﻤﻠﻚ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻸﺳﻬﻢ‬ ‫٨- ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ وإﻋﺎدة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫ﺗﻤﻠـﻚ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺠـﺰء ﻣـﻦ اﻷﺳـﻬﻢ ﻳﺤﻘـﻖ ﻣـﻴﺰﺗﻴﻦ: ﻳﻘﻠـﻞ ﻣــﻦ‬ ‫اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﻳﺨـﺪم وﻇﻴﻔﺘﻴـﻦ أﺳﺎﺳـﻴﺘﻴﻦ: اﻟﺮﻗﺎﺑـﺔ‬ ‫اﻻﺣﺘﻜﺎك اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ورأس اﻟﻤﺎل، وﻳﺤﻤــﻲ اﻟﺸـﺮآﺔ‬ ‫ﻟﻀﻤــﺎن ﺣﺴــﻦ ﺳــﻴﺮ اﻟﻌﻤــﻞ واﻟﺘــﺄآﺪ ﻣــﻦ اﺿﻄــﻼع آـــﻞ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ ﻣــﻦ ﻣﺤﺎوﻟـﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴـﻴﻦ اﻻﺳـﺘﻴﻼء ﻋﻠﻴـﻬﺎ‬ ‫ﺑﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺘﻪ، واﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ. إﻻ أن ﻓﺮق اﻟﻌﻤـﻞ‬ ‫ﺑﺸﺮاء أﺳﻬﻤﻬﺎ اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ.‬ ‫ﺗﺤﻘـﻖ وﻇﻴﻔﺘـﻲ اﻟﺮﻗﺎﺑـﺔ واﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ وﺗﻮﻓـﻴﺮ ﻣـﻴﺰة اﻻﺳـــﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑـﺔ ﻓـﻲ ﻧﻔـﺲ اﻟﻮﻗـﺖ. وﻷن اﻹﻧﺴـﺎن آـﺎﺋﻦ اﺟﺘﻤـــﺎﻋﻲ‬ ‫٦- ﺣﻖ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫ﺑﻄﺒﻌﻪ، ﻓﻬﻮ ﻳﻔﻀﻞ اﻟﻌﻤﻞ داﺧــﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺎت. هـﺬا ﺑﺎﻹﺿﺎﻓـﺔ‬ ‫إﻟﻰ أن اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻳﺤﺪد ﺷــﻜﻞ وﻧـﻮع اﻟﻌﻤـﻞ اﻟﻤﻘﺒـﻮل، ﻣﻤـﺎ ﻳﺆﺛـﺮ‬ ‫اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﻷرﺑﺎح ﺗﺘﻄﻠﺐ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت أﻳﻀــﺎ.‬ ‫إﻳﺠﺎﺑﻴﺎ ﻋﻠﻰ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻔﺮد داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ.‬ ‫ً‬ ‫ﻓﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﻜﻠﻔﺔ واﻟﻌﺎﺋﺪ ﺗﻤﻜﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ‬ ‫أهﺪاﻓﻬﻢ وﺗﺤﺴﻴﻦ أداﺋﻬﻢ. آﺜﻴﺮا ﻣــﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳـﻦ ﻳﺨﺸـﻮن ﻓﻘـﺪان‬ ‫ﻧﻔﻮذهـﻢ إذا ﺷـــﺎرآﻬﻢ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻮن ﻓــﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣــﺎت. رﻏــﻢ أن‬ ‫٩- اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻬﺎرات‬ ‫ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﺠﻤﻴﻊ ﺗﻌﻨﻲ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ اﻟﺠﻤﻴﻊ.‬ ‫ﺣﺎﻟﺔ دراﺳﻴﺔ ) ﻣﺼﻨﻊ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ - ﺟﻨﺮال ﻣﻮﺗﻮرز(‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﻤﺜﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺳﻬﻞ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ، ﻟﻜﻨﻪ ﺻﻌﺐ ﺟﺪا ﻓﻲ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ. وﻳﻬﺪف‬ ‫هﺬا اﻟﻨﻤﻮذج إﻟﻰ ﺗﻮﺿﻴﺢ آﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ وﺿﻊ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت ﻣﻮﺿﻊ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ.‬ ‫آﺎن ﻣﺼﻨﻊ اﻟﺴﻴﺎرات اﻟﻤﺸﺘﺮك ﺑﻴﻦ ﺷﺮآﺘﻲ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ وﺟﻨﺮال ﻣﻮﺗﻮرز ﻓﻲ آﺎﻟﻴﻔﻮرﻧﻴﺎ ﺳﻴﺊ اﻟﺴﻤﻌﺔ. ﻓﻘــﺪ ﻋـﺮف ﺑﻜـﺜﺮة ﻏﻴـﺎب‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻧﺘﺸﺎر اﻟﻤﺨﺪرات ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻤﺎل، ﻣﻤﺎ أدى إﻟﻰ ﺗﺪهﻮر اﻹﻧﺘﺎج. ﻟﻬﺬﻩ اﻷﺳﺒﺎب أﻏﻠﻖ ﻋﺎم ٢٨٩١. ﺛﻢ أﻋﻴــﺪ اﻓﺘﺘﺎﺣـﻪ‬ ‫ﻋﺎم ٤٨٩١ ﺑﺈدارة ﺟﺪﻳﺪة. ﻋﻨﺪ ﺑﺪء اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﺠـﺪد، ﺗـﻢ ﺗﺸـﻜﻴﻞ ﻟﺠﻨـﻪ ﻣﺸـﺘﺮآﺔ ﻣـﻦ اﻹدارة وﻧﻘﺎﺑـﺎت اﻟﻌﻤـﺎل. وﻗـﺪ‬ ‫اﺷﺘﺮط ﻣﻤﺜﻠﻮ اﻟﻨﻘﺎﺑﺎت ﻋﻨﺪ رﻓﺾ أي ﻃﻠﺐ ﻹﻋﺎدة ﺗﻌﻴﻴﻦ أي ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺴﺎﺑﻘﻴﻦ، أن ﺗﺒﻴﻦ أﺳﺒﺎب هﺬا اﻟﺮﻓــﺾ ﻣﻮﺿﺤـﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﻘﺮاﺋﻦ. وﺑﺴﺒﺐ اﻟﻘﻴﻮد اﻟﻤﻔﺮوﺿﺔ ﻋﻠﻰ اﻹدارة اﻟﺠﺪﻳﺪة، ﺗﻢ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ذوي اﻟﻤﺸــﺎآﻞ واﻟﺴـﻮاﺑﻖ. ﻟﻜـﻦ‬ ‫اﻹدارة اﻟﺠﺪﻳﺪة اﺣﺘﻮت اﻟﻤﻮﻗﻒ وﻧﺠﺤﺖ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻤﺎرﺳﺘﻬﺎ ﻟﻌﺪد ﻣﻦ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ، وﻣﻨﻬﺎ:‬ ‫* ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣــﻦ اﻟﻘﻴـﻮد اﻟﻤﻔﺮوﺿـﺔ ﻣـﻦ ﺟـﺎﻧﺐ ﻣﻤﺜﻠـﻲ اﻟﻨﻘﺎﺑـﺎت، إﻻ أن ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻻﺧﺘﻴـﺎر اﺷـﺘﻤﻠﺖ ﻋﻠـﻰ اﻻﺧﺘﺒـﺎرات اﻟﺸـﻔﻬﻴﺔ‬ ‫واﻟﻤﻜﺘﻮﺑﺔ واﻟﻤﻘﺎﺑﻼت اﻟﻔﺮدﻳﺔ واﻻﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻔﻨﻴﺔ واﻟﺴﻠﻮآﻴﺔ.‬ ‫* ﺻﻤﻤﺖ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺐ وإرﺷﺎدات ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ، ﻣﻊ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ وﻧﻈﻢ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ وﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺠﻮدة وإﺟﺮاء‬ ‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫اﻷﻣﻦ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ.‬ ‫* ﺗﻢ ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻷﻣﺎن اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻘﻮد اﻟﺠﺪﻳﺪة.‬ ‫* أﻟﻐﻴﺖ اﻟﺘﻔﺮﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ، ﻓﺘﻢ ﺗﻮﺣﻴﺪ اﻟﺰي، وﻟﻢ ﺗﺨﺼﺺ ﺻﺎﻟﺔ ﻃﻌﺎم أو ﻣﻮاﻗﻒ ﺳﻴﺎرات ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ.‬ ‫* ﺗﻢ ﺗﻌﺰﻳﺰ إﺣﺴﺎس اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﻈﺎم اﻗﺘﺮاﺣﺎت ﻓﻌﺎل ﻳﻜﺎﻓﺊ أﺻﺤﺎب اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤﻘﺒﻮﻟﺔ.‬ ‫* ﺗﻢ إﻋﺪاد ﺗﻮﺻﻴﻒ ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ ﻗﻞ ﻓﻴﻪ ﻋﺪد اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ وروﻋﻲ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ.‬ ‫* ﻗﻠﺼﺖ اﻟﻔﻮارق ﻓﻲ اﻷﺟﻮر، ﻓﺼﺎر أﺟﺮ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻓﻲ اﻟﺴﺎﻋﺔ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ أﺟﺮ أي ﻣﺼﻨﻊ أﺧﺮ.‬ ‫* ﺑﺪأ ﻧﺸﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﻴﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻦ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ وﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷداء واﻟﺠﻮدة واﻟﻤﺒﻴﻌﺎت.‬ ‫* ﺗﻢ رﺳﻢ إﻃﺎر ﻓﻠﺴﻔﻲ ورؤﻳﺔ واﺿﺤﺔ ﺗﺤﺪد ﻣﻔﺎهﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ وﻧﻈﺎم اﻹﻧﺘﺎج اﻟﺴﺎﺋﺪ.‬ ‫آﺎﻧﺖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺗﻔﻮق اﻟﻮﺻﻒ‬ ‫* اﻧﺨﻔﻀﺖ اﻟﺸﻜﺎوى ﻣﻦ ٠٠٠٥ إﻟﻰ ٠٠١ ﺷﻜﻮى ﻓﻘﻂ‬ ‫* اﻧﺨﻔﻀﺖ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻐﻴﺎب ﻣﻦ ٠٢ % إﻟﻰ ٣%‬ ‫* ارﺗﻔﻌﺖ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻟﺠﻮدة إﻟﻰ درﺟﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﺴﺒﻮﻗﺔ.‬ ‫* ارﺗﻔﻊ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ إﻟﻰ ﻧﺴﺒﺔ ٠٩%‬ ‫3‬
‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ )ﻳﻮﻧﻴﻪ ٤٩٩١(‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺘﺤﺴﻦ أداﺋﻬﻢ وﺗﻐﺮس ﻓﻴﻬﻢ اﻹﺣﺴﺎس ﺑﺎﻟﻌﺪاﻟـﺔ، آﻤـﺎ‬ ‫ﺗﺤﺘﺎج ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ إﻟﻰ ﻣﻬﺎرات ﺧﺎﺻﺔ ﻷداء ﻋﻤﻠــﻬﺎ. ﻳﺘﻄﻠـﺐ‬ ‫ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺨﺒﺮاﺗﻬﺎ.‬ ‫هﺬا اﻟﺘﺰاﻣﺎ ﺑﺎﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻬﺎرات. وﻟــﻦ ﻳﺤﻘـﻖ اﻟﺘﺪرﻳـﺐ‬ ‫اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﻟﻤﺮﺟﻮة ﻣﻨﻪ إﻻ إذا أﺗﻴﺤﺖ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻻﺳﺘﺨﺪام‬ ‫ﻣﺎ ﺗﻌﻠﻤﻮﻩ ﻣﻦ ﻣﻬﺎرات ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻠﻬﻢ. وﻣﻦ اﻷﺧﻄﺎء اﻟﺸﺎﺋﻌﺔ‬ ‫٤١- اﻟﺮؤﻳﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻟﻤﺪى‬ ‫ﻗﻴﺎم آﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺑﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺪون ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ ﺑﻴﺌــﺔ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﺧــﻼل اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ﺗﺤﺘـﺎج إﻟـﻰ وﻗـﺖ‬ ‫اﻟﻌﻤـﻞ، ﻓـﻼ ﺗﺘـﺎح ﻟـﻬﻢ اﻟﻔﺮﺻـﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴـﻖ ﻣـﺎ ﺗﻌﻠﻤـﻮﻩ، ﻓﻴﺼﺒــﺢ‬ ‫وﺟﻬﺪ آﺒﻴﺮﻳﻦ، ﻟﺬا ﻓﻬﻲ ﺗﺤﺘﺎج إﻟـﻰ رؤﻳـﺔ ﺛﺎﻗﺒـﺔ. ﻓﺎﻻﺳـﺘﺜﻤﺎر‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻏﻴﺮ ذي ﺟﺪوى.‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺒﺸﺮي ﻳﺘﻄﻠــﺐ وﻗﺘـﺎ ﻋﻠـﻰ ﻋﻜـﺲ اﻻﺳـﺘﺜﻤﺎر ﻓـﻲ‬ ‫اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻷﺧﺮى آﺎﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻣﺜﻼ. وﺑــﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣـﻦ أن ﺗﻨﻤﻴـﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ وﻗﺖ ﻃﻮﻳﻞ، إﻻ أن ﺛﻤﺎرهﺎ ﺗﺴﺘﻤﺮ‬ ‫٠١- ﺗﻨﻮع اﻟﻤﻬﺎم وﺗﻨﻮع اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻨﻀﺞ واﻟﻌﻄﺎء أﻳﻀﺎ ﻟﻔﺘﺮات ﻃﻮﻳﻠﺔ.‬ ‫ﻗﻴﺎم اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺄﻋﻤﺎل ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻟــﻪ اﻟﻌﺪﻳـﺪ ﻣـﻦ اﻟﻤﺰاﻳـﺎ. اﻟﺘﻨـﻮع‬ ‫ﻳﺠﻌﻞ اﻟﻌﻤﻞ أآﺜﺮ إﺛﺎرة وأﻗﻞ رﺗﺎﺑﺔ. وﻗﻴﺎم اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺄآﺜﺮ ﻣــﻦ‬ ‫ﻋﻤﻞ ﻳﺒﺴﻂ ﺧﻄﻮاﺗــﻪ وﻳﺠﻌـﻞ ﺗﻌﻠﻤـﻪ ﺳـﻬﻼ. آﻤـﺎ أن اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫٥١- ﻗﻴﺎس اﻷداء‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﻘﻠﻴـﻦ ﻳﻘﺪﻣـﻮن اﻗﺘﺮاﺣـﺎت ﻟﺘﺤﺴـــﻴﻦ اﻟﻌﻤــﻞ ﻗــﺪ ﻻ ﻳﺮاهــﺎ‬ ‫ﻳﻌﺘﺒﺮ اﻟﻘﻴﺎس ﻣﻦ أهﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴــﺎت اﻹدارﻳـﺔ. ﻓـﻬﻮ ﻳﻤـﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن اﻟﻤﻨﻐﻤﺴﻮن ﻓﻴﻪ. وﻳﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﻨﻮع ﻋﺎﻣﻼ ﻣﻜﻤﻼ ﻟﻸﻣﺎن‬ ‫ﺑﺎﻹﻓـﺎدة اﻟﻤﺮﺗـﺪة اﻟﻼزﻣـﺔ ﻟﻤﻌﺮﻓـــﺔ ﻣﺴــﺘﻮى أداﺋــﻬﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴــﺒﺔ‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔـﻲ، ﻷﻧــﻪ ﻣــﻦ اﻟﺴــﻬﻞ اﻻﺣﺘﻔــﺎظ ﺑﺎﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﺘﻌــﺪدي‬ ‫ﻟﻠﺴﻴﺎﺳـﺎت اﻟﺘـﻲ ﺗﻨﺘﻬﺠـﻬﺎ. ﻓـﺈذا أﺧﺬﻧـﺎ ﺳﻴﺎﺳـــﺔ اﻟﺘﺮﻗﻴــﺔ ﻣــﻦ‬ ‫اﻟﻤـﻬﺎرات، إذا ﻳﻤﻜـﻦ اﺳـﺘﺨﺪاﻣﻬﻢ ﻓـﻲ أآـﺜﺮ ﻣـﻦ ﻣﻜـــﺎن ﻋﻨــﺪ‬ ‫اﻟﺪاﺧﻞ، ﻓﺈن ﻗﻴﺎس ﻣﺎ ﺗﺤﻘﻖ ﻓﻴﻬﺎ ﻳﻌﻄﻴﻨﺎ إﻓﺎدة ﻣﺮﺗﺪة ﻋﻦ ﻣــﺪى‬ ‫اﻟﻀﺮورة.‬ ‫ﺗﺤﻘﻴـﻖ اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ ﻟـﻬﺬا اﻟـﻬﺪف، ﺣﺘـﻰ ﻳﻤﻜـﻦ ﺗﺼﺤﻴـﺢ اﻟﻤﺴــﺎر‬ ‫ﺑﺴﺮﻋﺔ إذا آﺎن اﻹﺟﺎدة ﻓﻲ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ.‬ ‫١١- اﻟﺘﺤﻮل ﻣﻦ اﻟﺘﻔﻀﻴﻞ إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺎواة‬ ‫ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺮﻣﻮز اﻟﺘﻲ ﺗﻔﺎﺿﻞ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﺋــﻖ اﻟﺼﻌﺒـﺔ‬ ‫أﺑﻄﺎل ﻣﺰﻳﻔﻮن‬ ‫اﻟﺘـﻲ ﺗﻌﻴـﻖ ﺗﻄﺒﻴـﻖ اﻟﻼﻣﺮآﺰﻳـﺔ وﺗﺤﻘﻴـﻖ آﻔـﺎءة ﻓـﺮق اﻟﻌﻤـــﻞ‬ ‫ﻷن اﻷﺑﻄﺎل ﻳﻠﻌﺒﻮن دورا أﺳﺎﺳﻴﺎ ﻓﻲ ﺗﺸﻜﻴﻞ وﺟﺪان اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ،‬ ‫واﻟﺤﺼﻮل ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠـﻰ اﻻﻟـﺘﺰام واﻟﺘﻌـﺎون اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﻴـﻦ.‬ ‫وﻷﻧﻬﻢ ﻳﻌﺘﺒﺮون ﻧﻤﺎذج ﺗﺤﺘﺬ، ﻓﺈﻧــﻪ ﻳﺠـﺐ اﻟﺘﻮﻗـﻒ ﻋـﻦ ﺗﻤﺠﻴـﺪ‬ ‫وﻗﺪ ﻧﺠﺤﺖ ﺷﺮآﺎت آﺜــﻴﺮة ﻓـﻲ اﻟﺘﺨﻠـﺺ ﻣـﻦ رﻣـﻮز اﻟﺘﻔﺮﻗـﺔ‬ ‫أوﻟﺌﻚ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﺨﺬون ﻣﻮاﻗـﻒ ﻋﺪاﺋﻴـﺔ ﻣـﻦ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ.‬ ‫آﺎﻷﻣﺎآﻦ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻟﻮﻗﻮف ﺳــﻴﺎرات اﻟﻤﺪﻳﺮﻳـﻦ وﺗﻮﺣﻴـﺪ اﻟـﺰي‬ ‫أوﻻ ﻷﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﺤﻴﻞ ﻷي ﻣﻨﻈﻤــﺔ أن ﺗﺤﻘـﻖ ﻣﻜﺎﺳـﺐ ﺗﺬآـﺮ‬ ‫وإﻟﻐـﺎء أﻣـﺎآﻦ ﺗﻨـﺎول اﻟﻄﻌـﺎم اﻟﺨﺎﺻـﺔ ﺑـﺎﻹدارة اﻟﻌﻠﻴـﺎ، هـــﺬﻩ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ، ﺛﺎﻧﻴﺎ ﻷن هﺬا اﻟﺴﻠﻮك ﻳﺘﻨﺎﻗﺾ ﺗﻤﺎﻣﺎ ﻣﻊ‬ ‫اﻟﻤﺴﺎواة أﺷﻌﺮت اﻟﺠﻤﻴﻊ ﺑﺄﻧﻬﻢ ﻓﺮﻳﻖ واﺣﺪ ﻳﻌﻤﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ هﺪف‬ ‫آﻞ ﻣﺎ هﻮ ﻣﻄﻠﻮب ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ.‬ ‫ﻣﺸﺘﺮك.‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﺎت ﺧﺎﻃﺌﺔ‬ ‫٢١- اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﻓﻮراق اﻷﺟﻮر‬ ‫ﻣﻌﻈـﻢ اﻟﻨﻈﺮﻳـﺎت اﻟﺴـﺎﺋﺪة ﻓـﻲ ﻣﺠـﺎل إدارة اﻟﻤـﻮارد اﻟﺒﺸــﺮﻳﺔ‬ ‫آﻤﺎ أن وﺣﺪة اﻟﻤﺼﻴﺮ ﺗﻘﻮي روح اﻟﻔﺮﻳﻖ، ﻓﺈن ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﻔــﻮارق‬ ‫ﺗﻮﺣـﻲ إﻣـﺎ ﺿﻤﻨـﺎ أو ﺻﺮاﺣـﺔ ﺑﻤﻤﺎرﺳـﺎت ﻻ ﺗﺸـــﺠﻊ اﻹدارة‬ ‫ﻓـﻲ اﻷﺟـﻮر ﻳﻘـﻮي اﻟﺸـﻌﻮر ﺑﻮﺣـﺪة اﻟﻤﺼـﻴﺮ واﻟـﻬﺪف. هــﺬا‬ ‫اﻟﺬاﺗﻴـــﺔ ﻟﻔـــﺮق اﻟﻌﻤـــﻞ، واﻟﺘﻔﻮﻳـــــﺾ،‬ ‫اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻳﺠﻌﻞ اﻟﺠﻤﻴﻊ ﻳﺮآﺰون ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤــﻞ اﻟﻤﻨﺘـﺞ ﻓـﻼ ﻳﻀﻴـﻊ‬ ‫واﻟﻼﻣﺮآﺰﻳﺔ، وﻻ ﺗﺒﻨﻲ ﺟﺴﻮرا ﻣﻦ اﻟﺜﻘـﺔ‬ ‫اﻟﻮﻗﺖ ﻓﻲ ﻣﺪاهﻨـﺔ اﻟﻤﺪﻳـﺮ ﻟﻠﺤﺼـﻮل‬ ‫اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟـﺔ ﺑﻴـــﻦ اﻹدارة واﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ، ﻋﻠــﻰ‬ ‫ﻋﻠـﻰ ﻣﻜﺎﺳـــﺐ ﺷــﺨﺼﻴﺔ. وﺑﻤــﺮور‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻮل و اﻟﻔﻌﻞ‬ ‫اﻟﻮﻗﺖ ﻳﺴﻮد اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺟﻮ ﻣﻦ اﻟﺘﻔــﺎهﻢ‬ ‫اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن هﺬﻩ اﻟﻤﻤﺎرﺳــﺎت ﺿﺮورﻳـﺔ‬ ‫واﻟﺜﻘﺔ ﻳﺆدي إﻟﻰ ﺗﻘﻠﻴــﻞ اﻻهﺘﻤـﺎم ﺑـﺎﻻ ﻋﻨﺪﻣـﺎ ﺑـﺪأت ﺷـﺮآﺔ دﻳﺰﻧـــﻲ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴــﺔ ﻟﻨﺠﺎح ﺟﻬﻮد اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ. وﻟﻸﺳــﻒ ﻓـﺈن هـﺬا‬ ‫ﺟــﻮر واﻟﺤﻮاﻓــﺰ واﻟﺘﺮآــــﻴﺰ ﻋﻠـــﻰ ﺑﺮﻧﺎﻣﺠــﻬﺎ اﻟﺘﺪرﻳﺒــﻲ ﻟﺨﺪﻣــﺔ اﻟﻌﻤــﻼء اﻻﺗﺠﺎﻩ ﺁﺧﺬ ﻓﻲ اﻟﻨﻤﻮ، ﺑﺪﻟﻴﻞ أن آﺜﻴﺮا ﻣﻦ‬ ‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ـ‬ ‫اﻟﻌﻤـﻞ. وﻳﺒـــﺪأ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻮن ﺑﺎﻹﻧﺠــﺎز واﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ، ورآــﺰت اﻟﺸـﺮآﺎت ﺑـــﺪأت ﻓــﻲ اﺳــﺘﺨﺪام أﺟــﻬﺰة‬ ‫إﻟﻜﺘﺮوﻧﻴــﺔ ﺣﺪﻳﺜــﺔ ﺗﺴــﺎﻋﺪ اﻹدارة ﻋﻠـــﻰ‬ ‫ﻣﺪﻓﻮﻋﻴﻦ ذاﺗﻴﺎ ودون رﻗﺎﺑﺔ ﺻﺎرﻣﺔ،‬ ‫ً‬ ‫رﻗﺎﺑﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ. وﻻﺑﺪ ﻣــﻦ اﻟﺘﻴﻘـﻦ ﻣـﻦ أن‬ ‫ﻋﻠﻤﺎ ﺑﺄن اﻟﺤﺎﻓﺰ اﻟﺪاﺧﻠﻲ أﻗﻮى وأﺑﻌﺪ ﻋﻠـﻰ اﺧﺘﻴـﺎر اﻷﻟﻔـﺎظ اﻟﺘـﻲ ﺗﺠـﺪ واﻗﻌــﺎ‬ ‫أﺛﺮا ﻣﻦ اﻟﺤﺎﻓﺰ اﻟﻤــﺎدي اﻟـﺬي ﻳـﺰول ﻣﺆﺛﺮا ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ. ﻓﻘﺪ ﻃﻠﺐ ﻣــﻦ آـﻞ ﺣـﻞ ﻣﺸـﻜﻼت اﻷداء ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ إﻋـــﺎدة‬ ‫ﻋـــﺎﻣﻞ أن ﻳﻌـــﺎﻣﻞ ﺟﻤﻴـــﻊ اﻟﻌﻤـــــﻼء اﻟﻬﻴﻜﻠـﺔ وﺗﻐﻴـــﻴﺮ ﻧﻈــﻢ اﻟﺤﻮاﻓــﺰ وزﻳــﺎدة‬ ‫ﺑﺴﺮﻋﺔ.‬ ‫آﻀﻴــﻮف. وﻣــﻦ ذا اﻟــﺬي ﻳﻌــــﺎﻣﻞ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻗﺪ ﺛﺒﺖ ﻓﺸﻠﻬﺎ. هﺬا ﻣﻊ اﻟﻌﻠــﻢ ﺑـﺄن‬ ‫ﺿﻴﻮﻓﻪ ﺑﺼﻮرة ﻏﻴﺮ ﻻﺋﻘــﺔ !؟. ﻓﻜﻠﻤـﺔ اﻹﻧﺴــﺎن ﻳﺮﺗﻘــﻲ داﺋﻤــﺎ إﻟــﻰ ﻣﺴـــﺘﻮﻳﺎت‬ ‫٣١- اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺪاﺧﻞ‬ ‫ﺿﻴـﻒ ﻟـﻬﺎ ﻣﺪﻟـﻮل ﻗـﻮي ﻓـﻲ ﺷــﻌﻮرﻧﺎ ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻨﺎ ﻣﻨــﻪ، وﻣﺴـﺘﻮى ﺗﻄﻠﻌﺎﺗـﻪ اﻟﺬاﺗﻴـﺔ.‬ ‫اﻟﺘﺮﻗﻴــﺔ ﻣــﻦ اﻟﺪاﺧــﻞ ﺗﺸــﺠﻊ ﻋﻠـــﻰ‬ ‫ﻓـﺈذا ﻋﺎﻣﻠﻨــﺎﻩ ﻋﻠــﻰ أﻧــﻪ ﻣﺘﻤــﻴﺰ، ﺻــﺎر‬ ‫ﻣﺘﻤـﻴﺰا، وإذا ﺗﻄﻠـــﻊ إﻟــﻰ اﻟﺘﻤــﻴﺰ وﻧﺸــﺪ‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳـﺐ وﺗﻨﻤﻴـﺔ ﻣـﻬﺎرات اﻟﻌـــﺎﻣﻠﻴﻦ وﺗﺮﺑﻴﺘﻨــﺎ. وﻗــﺪ اﻧﻌﻜــﺲ ذﻟــــﻚ ﻋﻠـــﻰ‬ ‫اﻟﺮﻓﻌﺔ واﻟﻜﻤﺎل ﺑﺪواﻓﻊ ذاﺗﻴﺔ، ﻳﻤﻜﻨﻪ أﻳﻀﺎ‬ ‫وﺗﻨﻔﻲ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻼﺳــﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑـﺄﻓﺮاد ﻣـﻦ اﻟﻤﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻠﻘﺎهﺎ زوار)دﻳﺰﻧﻲ ﻻﻧﺪ(‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ.‬ ‫اﻟﺨــﺎرج. ﻟــﺬا ﻓــﻬﻲ ﺗﺰﻳــﺪ ﺗﺮاﺑــــﻂ واﻟﺘﻲ أﺻﺒﺤﺖ ﻣﺜﻼ ﻳﺤﺘﺬى.‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ووﻻءهﻢ، وﺗﻮﻟﺪ ﺣﺎﻓﺰا ﻟــﺪى‬ ‫٤‬
‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ )ﻳﻮﻧﻴﻪ ٤٩٩١(‬ ‫ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت، ﺑﺪأت ﻣﻨﻈﻤﺎت آﺜﻴﺮة ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻋﻦ ﻃﺮﻳــﻖ‬ ‫اﻟﻠﻐﺔ اﻟﺨﺎﻃﺌﺔ‬ ‫" ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺠﻮدة " وﻣﺎ هﺬﻩ اﻟﺒﺮاﻣﺞ إﻻ " أﻧﻤﺎط ﻣﻦ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت‬ ‫اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺗﺒﻨﻴﻬﺎ ﻟﻀﻤﺎن ﺣﺴــﻦ اﻷداء وﺳـﻴﺮ اﻟﻌﻤـﻞ.‬ ‫ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﻠﻐﺔ أﻗــﻮى ﺳـﻼح ﻟﻠﺘـﺄﺛﻴﺮ ﻓـﻲ اﻵﺧﺮﻳـﻦ. وﻟﻘـﺪ ﻓﻄﻨـﺖ‬ ‫إﻻ أن ﺑﺮاﻣﺞ " اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ " هﻲ إﺣﺪى اﻟﻄــﺮق، وﻟﻴﺴـﺖ‬ ‫ﻣﻨﻈﻤﺎت آﺜــﻴﺮة إﻟـﻰ هـﺬا وﺑـﺪأت ﺗﺴـﺘﺨﺪﻣﻪ ﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ اﺗﺠﺎهـﺎت‬ ‫اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﻮﺣﻴﺪة اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘﻲ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ. أﻣﺎ اﺳـﺘﻌﻤﺎل اﻟﻜﻠﻤـﺎت اﻟﺨﺎﻃﺌـﺔ ﻓﻴـﺆدي إﻟـﻰ ﻧﺘـﺎﺋﺞ‬ ‫ﺗﻮاﺟﻪ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺼﻮرة ﻓﻌﺎﻟﺔ.‬ ‫ﻋﻜﺴﻴﺔ، ﻓﻤﻌﻈﻢ اﻟﻨﻈﺮﻳــﺎت اﻹدارﻳـﺔ اﻟﺴـﺎﺋﺪة زاﺧـﺮة ﺑﻜﻠﻤـﺎت‬ ‫وﻣﻔﺎهﻴﻢ ذات ﻣﺪﻟﻮﻻت ﺳﻠﺒﻴﺔ، ﻣﻦ ﻗﺒﻴــﻞ: اﻟﺤـﺮب ﺑﻴـﻦ اﻹدارة‬ ‫واﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ، وﻣـﻬﺎرات إدارة اﻟﺼـﺮاع اﻟـﺬي ﻳﺠـﺐ أن ﻳﻨﺘـــﻬﻲ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ‬ ‫ﺑﻐﺎﻟﺐ وﻣﻐﻠﻮب، ﻣﻤﺎ ﻳﺸﻴﻊ ﺟﻮا ﻣﻦ اﻧﻌﺪام اﻟﺘﻌﺎون واﻟﺜﻘﺔ.‬ ‫ﺗﻘـﻮم وزارة اﻟﺘﺠـــﺎرة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴــﺔ ﺑﻤﻨــﺢ ﺟــﺎﺋﺰة " ﺑﻠﺪرﻳــﺞ "‬ ‫ﻟﻠﺸﺮآﺎت اﻟﻤﺘﻤﻴﺰة ﻓﻲ إدارة ﻣﻮاردهــﺎ اﻟﺒﺸـﺮﻳﺔ. وﻗـﺪ ﺣـﺪدت‬ ‫ﻣﻮاراة اﻟﺘﺎرﻳﺦ‬ ‫أهﺪاف هﺬﻩ اﻟﺠﺎﺋﺰة ﻓــﻲ: ﺗﻄﻮﻳـﺮ اﻟﻤﻔـﺎهﻴﻢ اﻹدارﻳـﺔ اﻟﺨﺎﺻـﺔ‬ ‫آﺜـﻴﺮ ﻣـﻦ اﻟﺸـﺮآﺎت اﻟﻜـﺒﺮى ﻟـﻬﺎ ﺗـﺎرﻳﺦ ﻃﻮﻳـﻞ وﻣﺮﻳـﺮ ﻣــﻦ‬ ‫ﺑﺈدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﺷﺘﺮاك اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﺼﺮاع وﻋــﺪم اﻟﺜﻘـﺔ ﺑﻴـﻦ اﻹدارات واﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ. هـﺬا اﻟﺘـﺎرﻳﺦ‬ ‫واﻻهﺘﻤــﺎم ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣــﺎت واﻹﺣﺼــﺎءات ﻟﺘﺨﻔﻴــــﺾ اﻟﺘﻜﻠﻔـــﺔ‬ ‫ﻳﺠﻌﻞ اﻹﺻﻼح ﺻﻌﺐ اﻟﻤﻨــﺎل. ﻓـﺈذا آﻨـﺎ ﺟـﺎدﻳﻦ ﻓـﻲ ﺗﻄﺒﻴـﻖ‬ ‫وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة. هﺬﻩ اﻟﺠﺎﺋﺰة ﻻ ﺗﺮآﺰ ﻋﻠــﻰ ﺗﺤﻘﻴـﻖ اﻟﺠـﻮدة‬ ‫اﻹﺻـﻼح ﻓﻼﺑـﺪ ﻣـﻦ ﻣـﻮاراة هـﺬا اﻟﺘـﺎرﻳﺦ وﺗﻐﻴـﻴﺮ ﺳﻴﺎﺳـــﺎت‬ ‫ﻓﻘﻂ، ﺑﻞ ﺗﺴﻌﻰ إﻟــﻰ ﺗﺸـﺠﻴﻊ اﻟﺸـﺮآﺎت ﻋﻠـﻰ ﺗﺒﻨـﻲ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘـﺎت‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻲ اﻋﺘﻤﺪت ﻋﻠﻰ إﺿﻌﺎف ﻗﻮة اﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ، وﺗﻔﺮﻳـﻎ‬ ‫اﻟﻤﺸﺎر إﻟﻴﻬﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ، واﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴــﻴﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﺨﺼﺺ واﻟﻤــﻬﺎرة ﺑﺘﻮزﻳﻌـﻪ ﺑﻴـﻦ أآـﺒﺮ ﻋـﺪد ﻣـﻦ‬ ‫ﻣـﻦ ﺧـﻼل اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ. وﻣـــﻦ اﻟﻤﻌــﺎﻳﻴﺮ اﻟﻬﺎﻣــﺔ ﻟﻠﺤﻜــﻢ ﻋﻠــﻰ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺣﺘﻰ ﺗﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﻤــﺎهﺮة اﻟﻤﻨﺎوﺋـﺔ ﻟـﻬﺎ. ﻓﻘـﺪ‬ ‫اﻟﺸﺮآﺎت، ﻣﺪى اﻟﺘﺰاﻣﻬﺎ ﺑﺘﻠﻚ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘــﺎت ﻣـﻦ ﺗﺪرﻳـﺐ وﺗﻨﻤﻴـﺔ‬ ‫ﻗﺎﻣﺖ هﺬﻩ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت ﻋﻠﻰ ﺗﺮآﻴﺰ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓﻲ ﻳــﺪ اﻹدارة ﺣﺘـﻰ‬ ‫ﻣـﻬﺎرات اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ وﻣﺸـــﺎرآﺘﻬﻢ ﻓــﻲ‬ ‫ﺗﺴــﺘﻄﻴﻊ اﻟﺘﺤﻜــﻢ ﻓــﻲ اﻟﻌﻤــﻞ. هـــﺬا‬ ‫اﺗﺨــﺎذ اﻟﻘــﺮارات، ورﺑــﻂ اﻷﺟــــﻮر‬ ‫اﻟﺘـﺎرﻳﺦ ﻻ ﻳﺴـﺎﻳﺮ اﻻﺗﺠﺎهـﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜــﺔ‬ ‫واﻟﺤﻮاﻓـــﺰ ﺑـــﺎﻷداء. ﺗﻌﺘـــﺒﺮ هــــﺬﻩ‬ ‫ﻣﻔﺎرﻗﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫ﻓـﻲ اﻹدارة واﻟﺘـﻲ ﻳﻨـﺎدي ﺑﻼﻣﺮآﺰﻳـــﺔ‬ ‫اﻻﺗﺠﺎهـــﺎت ﺧﻄـــﻮة ﻓـــﻲ اﻻﺗﺠــــﺎﻩ‬ ‫اﻟﺴـﻠﻄﺔ وزﻳـﺎدة إﺳـﻬﺎم اﻟﻌـــﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓــﻲ‬ ‫أوﻟـﻰ ﻣﻔﺎرﻗـﺎت اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ هـﻲ أن وﻋـﻮدﻩ ﺗﺘﻌﻠــﻖ اﻟﺼﺤﻴﺢ، ﺣﻴﺚ أن ﺟﺎﺋﺰة " ﺑﻠﺪرﻳﺞ "‬ ‫ـ‬ ‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات.‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ، ﻓﺘﻜﻮن اﻟﻤﻔﺎﺿﻠــﺔ ﺑﻴـﻦ اﻟﺒﺪﻳـﻞ اﻷآﻴـﺪ ﺗﺸـﺠﻊ ﺑﺮاﻣـــﺞ اﻟﺠــﻮدة واﻟﺘﻄﺒﻴﻘــﺎت‬ ‫واﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﻤﺤﺘﻤﻞ ﻓﻲ ﺻﺎﻟﺢ ﻋﺪم اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ. ﻟﺬا ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺟﺤــﺔ. وهــﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳــﺎت ﺗﺘﺒﻨـــﻰ‬ ‫اﻟﺴـﻬﻞ إﺟـﺮاء اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ ﻓـﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤـــﺎت ﺣﺪﻳﺜــﺔ وﺟﻬـﺔ ﻧﻈـﺮ إﻳﺠﺎﺑﻴـــﺔ ﻧﺠــﺎﻩ اﻟﺴــﻠﻮك‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ وﻋﺪم اﻟﺘﺄآﺪ‬ ‫ﻳﻘﻮل ﻣﻴﻜﻴــﺎﻓﻴﻠﻠﻲ: " إن ﺗﻐﻴـﻴﺮ اﻟﻮﺿـﻊ اﻟﻨﺸﺄة ﺣﻴــﺚ ﺗﻜـﻮن ﻓـﺮص اﻟﻤﻜﺴـﺐ واﻟﺨﺴـﺎرة اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ وﺗﻨﺘﻘــﺪ اﻻﺗﺠـﺎﻩ اﻟﻘﺪﻳـﻢ اﻟـﺬي‬ ‫اﻟﻘـﺎﺋﻢ ﻣـﻦ أﺻﻌـﺐ اﻷﺷـﻴﺎء ". وﻣـــﻦ ﻣﺘﺴﺎوﻳﺔ، ﻓﺘﻜﻮن ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ أﻗﻞ . اﻟﻤﻔﺎرﻗــﺔ ﻳﻮﻟـﻲ اﻟﻨﻮاﺣـﻲ اﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳـــﺔ‬ ‫ﺳـﻮء اﻟﻄـﺎﻟﻊ أن أﻏﻠـﺐ اﻟﻤﻨﻈﻤـــﺎت ﻻ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ هﻲ أن اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﻌﻤﺮة ﺗﺤﺘــﺎج ﻟﻠﺘﻐـﻴﺮ اﻻهﺘﻤﺎم اﻷوﺣﺪ ﻣﻤﺎ ﺷــﻜﻞ ﻋﺎﺋﻘـﺎ ﻓـﻲ‬ ‫ﺳﺒﻴﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ.‬ ‫ﺗﺒـﺪأ اﻟﺘﻐـــﻴﺮ إﻻ إذا ﺳــﺎءت أﺣﻮاﻟــﻬﺎ.‬ ‫أآـﺜﺮ ﻣـﻦ ﻏﻴﺮهـــﺎ، وﻷن اﻟﺘﻐﻴــﻴﺮ ﻓﻴــﻬﺎ ﻳﻜــﻮن‬ ‫ﻣﺆﻟﻤﺎ، ﻓﻬﻲ ﺗﻘﺎوﻣﻪ أآـﺜﺮ. ﻟـﺬا ﻳﻨﺼـﺢ ﻋﻨـﺪ ﺑـﺪء‬ ‫وهـﺬا ﻳـﺆدي إﻟـــﻰ إدارة اﻟﺘﻐﻴــﻴﺮ ﻓــﻲ‬ ‫اﻷﺑﻄﺎل اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﻮن‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻘﺪﻳﻤﺔ أن ﻳﻜــﻮن ﻣﺤـﺪودا‬ ‫ﻇﺮوف ﻏﻴﺮ ﻣﻮاﺗﻴﺔ وﻳﺸﺠﻊ اﻟﻜﺜــﻴﺮﻳﻦ‬ ‫ﻗﺒﻞ ﺗﻌﻤﻴﻤﻪ ﻋﻠﻰ آﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻷن ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﺗﻜـﻮن‬ ‫ﻋﻠـﻰ ﻣﻘﺎوﻣﺘـﻪ وﻓﺸـﻠﻪ ﻓـﻲ آﺜـــﻴﺮ ﻣــﻦ‬ ‫ﺑـﺪأت ﺣﺮآـــﺔ اﻟﺠــﻮدة ﺗﻘــﺪم أﺑﻄــﺎﻻ‬ ‫ﻣﺮﺋﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ آﻤﺎ أﻧﻪ ﻳﻘﻠﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ واﻟﻤﺨﺎﻃﺮة.‬ ‫اﻷﺣﻴﺎن. ﺣﺘﻰ اﻟﺬﻳﻦ ﺳﻴﺴـﺘﻔﻴﺪون ﻣـﻦ‬ ‫ﺣﻘﻴﻘﻴﻴﻦ. ﻣﻦ ذﻟﻚ ﻣﺎ ﻗﺎﻣﺖ ﺑــﻪ ﺷـﺮآﺔ‬ ‫اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻳﻘﺎوﻣﻮﻧـﻪ ﺑﺴـﺒﺐ ﺳـﻮء‬ ‫ﻣﻴﻠﻜﻴـﻦ ﻟﻠﻨﺴـﻴﺞ اﻟﺤـﺎﺋﺰة ﻋﻠـﻰ ﺟــﺎﺋﺰة‬ ‫اﻟﻤﻔﺎرﻗـﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜـﺔ هـﻲ أﻧﻨـﺎ ﻟﻜـــﻲ ﻧﺤﻘــﻖ اﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ‬ ‫اﻹدراك وﻋـﺪم اﻟﺘـــﺄآﺪ. واﻟﺨﺎﺳــﺮون‬ ‫ﺑﻠﺪرﻳﺞ ﻟﻌﺎم ٩٨٩١. ﺗﺠﻠــﻰ هـﺬا ﻓـﻲ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ، ﻧﻀﻄﺮ ﻟﺘﻐﻴﺮ آﺜﻴﺮ ﻣــﻦ اﻟﻤﻤﺎرﺳـﺎت‬ ‫ﻋﻨـﺪ ﺗﻄﺒﻴـﻖ اﻟﻨﻈـﺎم اﻟﺠﺪﻳـﺪ هـﻢ - ﻓــﻲ‬ ‫اﻟﻜﺘﻴﺐ اﻟﺬي ﻧﺸﺮﺗﻪ ﻋﻦ ﻓﻠﺴﻔﺘﻬﺎ ﺗﺠــﺎﻩ‬ ‫ﻣـﺮة واﺣـﺪة. إذ ﻻﺑـﺪ ﻣـﻦ ﺗﻐـﻴﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ﻣـــﻦ‬ ‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﻣﻌﻈــﻢ اﻷﺣﻴــﺎن - اﻹدارة اﻹﺷـــﺮاﻓﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ، واﻟﺬي ﺗﻮزﻋﻪ ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻘـﺎت اﻟﺘـﻲ ﻳﺆﺛـــﺮ ﺑﻌﻀــﻬﺎ ﺑﺒﻌــﺾ ﻋﻠــﻰ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺨﺴــﺮ وﻇﺎﺋﻔـﻬﺎ - وهـﻢ أﻳﻀـﺎ‬ ‫اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﺠـــﺪد. ﻓــﻲ هــﺬا اﻟﻜﺘﻴــﺐ‬ ‫ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻷواﻧــﻲ اﻟﻤﺴـﺘﻄﺮﻗﺔ. ﻓﻤﺜـﻼ ﻻ ﻧﺴـﺘﻄﻴﻊ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪون ﻣﻦ أي ﺻـﺮاع ﻳﻨﺸـﺄ ﺑﻴـﻦ‬ ‫إﺷـﺎرة واﺿﺤـﺔ إﻟـﻰ أهﻤﻴـــﺔ ﺗﺤﻘﻴــﻖ‬ ‫ﺗﻔﻮض اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ إﻟﻰ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻗﺒــﻞ ﺗﺪرﻳﺒـﻬﺎ.‬ ‫اﻹدارة واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ.‬ ‫اﻟﺠـﻮدة ﻣـﻦ ﺧـﻼل ﺗﻔﺠـــﻴﺮ اﻟﻄﺎﻗــﺎت‬ ‫وهﻨـﺎ ﺗﻜـﻮن ﺿﻐـﻮط ﻋـﺪم اﻟﺘـﺄآﺪ أﻋﻠـﻰ، ﻧﻈــﺮا‬ ‫اﻟﻜﺎﻣﻨـﺔ ﻣـﻦ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ، وﻋـﻦ أهﻤﻴـــﺔ‬ ‫ﻹﺣﺴﺎس اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺼﻌﻮﺑﺔ ﺗﻐــﻴﺮ آـﻞ ﺷـﺊ. إﻻ‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ، وأن‬ ‫أن ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح ﻣــﻊ ﻣﻮاﺟﻬـﺔ ﺗﻠـﻚ اﻟﺼﻌﻮﺑـﺎت‬ ‫دﻻﺋﻞ اﻟﺘﻐﻴﺮ‬ ‫اﻟﻤﺴـﺎواة ﺑﻴـﻦ ﺟﻤﻴـــﻊ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ هــﻲ‬ ‫ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻋﻤﻼ ﺧﺎرﻗﺎ. وﻟﻜﻦ ﻳﻜﻮن اﻟﻨﺠﺎح ﻋﺰﻳﺰا‬ ‫ﻳﺘﻀـﺢ ﻣﻤـﺎ ﺳـــﺒﻖ أن ﺗﺤﻘﻴــﻖ اﻟﻤــﻴﺰة‬ ‫ﺣﺠﺮ اﻟﺰاوﻳﺔ ﻓﻲ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺸﺮآﺔ. ﺑﻞ‬ ‫ﻋﻨﺪ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ، وهﺬﻩ ﻣﻔﺎرﻗﺔ أﺧﺮى. وﻋﻠﻴﻪ .. ﻓﺈن‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ ﻳﺘﻄﻠـﺐ ﺗﻮاﻓـــﺮ اﻟﻌﺪﻳــﺪ ﻣــﻦ‬ ‫إﻧــﻬﺎ أﻃﻠﻘــﺖ ﻋﻠــﻰ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻘــــﺐ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻳﺤﻤﻞ‬ ‫اﻟﻌﻨـﺎﺻﺮ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓـــﺔ إﻟــﻰ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘــﺎت‬ ‫زﻣﻼء، ﻣﻤﺎ ﻳﻮﺣﻲ ﺑﺄهﻤﻴــﺔ اﻟﻤﺸـﺎرآﺔ‬ ‫ﺻﻔﺔ اﻟﺨﺼﻮﺻﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺎﻣﺖ ﺑﻪ، وﻣﻦ‬ ‫اﻟﻨﺎﺟﺤـﺔ، آﻤـﺎ أن اﻟﻨﺠـﺎح ﻳﺤﺘـﺎج إﻟــﻰ‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ اﻷهـﺪاف. وهـــﺬا ﻻ ﻳﺘﺤﻘــﻖ‬ ‫إزاﻟﺔ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﻘﺒﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻒ ﻓﻲ‬ ‫ﺑﺪون ﺗﺒﻨﻰ ﻓﻠﺴـﻔﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻟﻤﺸـﺎرآﺔ‬ ‫ﺛﻢ ﻳﻜﻮن ﺗﻜﺮارﻩ أو ﺗﻘﻠﻴﺪﻩ ﻓﻲ ﻣﻜﺎن ﺁﺧـﺮ ﺻﻌﺒـﺎ‬ ‫ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ. وهﺬا ﻳﻔﺴﺮ ﺑﻂء اﻧﺘﺸﺎر‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻘﻤﺔ إﻟﻰ اﻟﻘـﺎﻋﺪة، وأن اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫ﺟﺪا إن ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻣﺴﺘﺤﻴﻼ.‬ ‫وﺗﺒﻨﻲ ﺗﻠــﻚ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘـﺎت. ﻟﺘﺴـﻬﻴﻞ ﺗﺒﻨـﻰ‬ ‫5‬
‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ )ﻳﻮﻧﻴﻪ ٤٩٩١(‬ ‫ﻳﺘﺤﻘﻖ ﺑﻌﺪ.‬ ‫هﻢ اﻷﺑﻄﺎل اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﻮن.‬ ‫إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫اﻟﻠﻐﺔ اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ‬ ‫اﻟﻠﻐﺔ هﻲ ﻣﺤﻮر اﺗﺼﺎﻟﻨﺎ ﺑﺒﻴﺌﺘﻨﺎ اﻟﺨﺎرﺟﻴــﺔ، ﻟﺬﻟـﻚ ﻓـﻬﻲ ﺗﺸـﻜﻞ‬ ‫دور اﻹدارة‬ ‫اﻹﻃﺎر اﻟﺬي ﻧﺮى ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﻣﺎ ﺣﻮﻟﻨﺎ، آﻤﺎ ﺗﺸﻜﻞ إدراآﻨﺎ ﻟـﻬﺎ‬ ‫وردود ﻓﻌﻠﻨـﺎ ﺗﺠﺎهـﻬﺎ. وﻗـﺪ ﻗﺪﻣـﺖ ﻟﻨـﺎ ﺣﺮآـــﺔ اﻟﺠــﻮدة ﻟﻐــﺔ‬ ‫ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻹدارة اﻷﺑﺪﻳﺔ أﻧﻬﺎ ﺗﺘﺤــﺪث داﺋﻤـﺎ ﻋـﻦ اﻟﺼﻌـﺎب اﻟﺘـﻲ‬ ‫ﺻﺤﻴﺤـﺔ. ﻓـﻬﻲ ﺗﻨـﺎدي ﺑـﺎﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ وﺗﺴـﺘﺨﺪم ﺗﻌﺒـــﻴﺮات‬ ‫ﺗﻮاﺟﻬـﻬﺎ دون أن ﺗﻘـﺪم اﻟﺤﻠـﻮل. وﻳﻤﻜـــﻦ اﻟﻘــﻮل ﺑــﺄن أآــﺒﺮ‬ ‫ﺗﻮاآﺐ ﺑﻨﺎء اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ. آﻠﻤﺔ اﻟﺠــﻮدة‬ ‫اﻟﻤﺸﺎآﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻴﻮم، ﺗﻜﻤﻦ ﻓﻲ اﻹدارة ﻻ ﻓــﻲ‬ ‫ﻓﻲ ﺣﺪ ذاﺗﻬﺎ ﺗﺤﻤﻞ ﻣﻌﺎن ﺳﺎﻣﻴﺔ. ﻓﻜﻞ ﻣﻨــﺎ ﻳﺮﻳـﺪ أن ﻳﻌﻤـﻞ ﻓـﻲ‬ ‫اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻟﺬا ﻓﺈن اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺪور اﻹدارة ﻳﻌﺘﺒﺮ ﻣﻦ أهــﻢ اﻟﺸـﺮوط‬ ‫ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺗﻠﺘﺰم اﻟﺠﻮدة وﺗﺤﻘﻘﻬﺎ. وﻣﻦ اﻟﻤﻌﺎﻧﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺮآﺰ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬ ‫اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮاﻓﺮهﺎ ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺪء ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﺮ. ﻓﺒﺪوﻧﻬﺎ وﺑــﺪون إﻳﻤﺎﻧـﻬﺎ‬ ‫اﻟﺠﻮدة: اﻟﻤﺸﺎرآﺔ وﺗﻤﻜﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ واﻻﻟـﺘﺰام. هـﺬﻩ اﻟﻤﻌـﺎﻧﻲ‬ ‫ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺮ، ﻳﻜﻮن آﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻣﺠﺮد ﺣﺮث ﻓﻲ اﻟﺒﺤﺮ.‬ ‫واﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ ﺗﺴﺎﻋﺪﻧﺎ ﻋﻠــﻰ اﻟﺒﻨـﺎء وﺧﻠـﻖ ﺟـﻮ ﺟﺪﻳـﺪ ﻓـﻲ اﻟﻌﻼﻗـﺔ‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻹدارة واﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ. اهﺘﻤﺖ ﺑﺮاﻣـﺞ اﻟﺠـﻮدة‬ ‫اﻟﺘﺸﺨﻴﺺ‬ ‫أﻳﻀﺎ ﺑﺨﻄﻮات اﻟﻌﻤﻞ وﻋﻼﻗﺎﺗﻪ وﺑﺎﻟﺘﺪرﻳﺐ، ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻻهﺘﻤــﺎم‬ ‫ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻓﻘﻂ. ﻷن ﻣﺎ ﻳﺘﻢ أﺛﻨﺎء اﻟﻌﻤﻞ ﻻ ﻳﻘﻞ أهﻤﻴﺔ ﻋﻦ اﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ.‬ ‫ﻟﻜﻲ ﻳﺘﻤﻜﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮون ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت‬ ‫وهﺬا ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اهﺘﻤﺎﻣﻬﺎ ﺑﻔﺮق اﻟﻌﻤﻞ وإﻋﻄﺎﺋﻬﺎ ﻣﺰﺑﺪا ﻣﻦ‬ ‫اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻲ أي ﻣﻨﻈﻤﺔ، هﻨﺎك ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜــﻦ‬ ‫اﻟﺤﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘــﺮارات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺑﻌﻤـﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋـﺔ. هـﺬا‬ ‫أن ﺗﺴﺎﻋﺪهﻢ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﺑــﻬﺪف اﻟﺘﺸـﺨﻴﺺ‬ ‫اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ اﻟﻨـﺎﺗﺞ ﻋـﻦ اﺳـﺘﻌﻤﺎل اﻟﻠﻐـﺔ اﻟﺴـــﻠﻴﻤﺔ ﺣــﻮل اﻧﺘﺒﺎهﻨــﺎ‬ ‫واﻟﻌﻼج وهﻲ:‬ ‫وﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻔﻜﻴﺮﻧﺎ ﻣﻦ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ آﺒﺶ ﻓــﺪاء ﻟﺘﺤﻤﻴﻠـﻪ ﻣـﺎ ﺣـﺪث‬ ‫١- ﻣـﺎ هـﻲ اﺳـﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ؟ وﻣـﺎذا هـﻲ ﻓﺎﻋﻠـﺔ ﻟﺘﻜـــﻮن‬ ‫ﻣﻦ أﺧﻄﺎء، وﻣﻦ اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ، إﻟﻰ اﺑﺘﻐﺎء ﻋﻼﻗــﺎت ﺑﻨـﺎءة‬ ‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ؟‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻤﺎل واﻹدارة ﺗﺠﻌﻞ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ واﻟﺘﻤﻴﺰ.‬ ‫٢- ﻣﺎ هﻲ اﻟﻤﻬﺎرات واﻟﻘﺪرات واﻻﺗﺠﺎهــﺎت اﻟﺘـﻲ ﺗـﺆدي إﻟـﻰ‬ ‫اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻼزم ﻟﻠﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ، ﺣﺘﻰ ﺗﺴﺘﻄﻊ‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ‬ ‫ﺑﻠﻮغ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﺮﻣﻮق ﻣﻦ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ؟‬ ‫ﻣـﻦ أآـﺒﺮ إﻧﺠـﺎزات ﺟـﺎﺋﺰة ) ﺑﻠﺪرﻳـــﺞ ( أﻧــﻬﺎ ﺧﻠﻘــﺖ اﻟﺒﻴﺌــﺔ‬ ‫٣- ﻣﺎ هﻲ ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ إﻟﻰ ) اﻟﺘﻌﻴﻴﻨﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة -‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ واﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﺗﺠﺎرب اﻵﺧﺮﻳﻦ، ﻣــﺎ ﻗـﺎﻣﻮا ﺑـﻪ‬ ‫اﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﻴﻦ - اﻷﺟﻮر - اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔــﻲ وﻧﻈـﻢ‬ ‫ﻣﻦ ﺗﺠﺎرب ﻧﺎﺟﺤــﺔ. ﺧﻠﻘـﺖ اﻟﺠـﺎﺋﺰة اهﺘﻤﺎﻣـﺎ ﺑﺠـﻬﻮد اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ.‬ ‫اﻟﺘﺮﻗﻴـﺎت - اﻟﺘﺪرﻳـﺐ - اﻷﻣـﺎن اﻟﻮﻇﻴﻔـﻲ - اﺳـﺘﺨﺪام اﻟﻌﻤﺎﻟـــﺔ‬ ‫ﻷن أﺣﺪ ﺷﺮوط اﻟﻔﻮز ﺑﺎﻟﺠﺎﺋﺰة هــﻮ ﻗﻴـﺎم اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ اﻟﻤﺮﺷـﺤﺔ‬ ‫اﻟﻤﺆﻗﺘـﺔ - ﻗﻴـﻢ اﻷداء واﻹﻓـﺎدة اﻟﻤﺮﺗـــﺪة - درﺟــﺔ اﻟﺘﺨﺼــﺺ‬ ‫ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ ﺣﻠﻘﺎت دراﺳﻴﺔ وﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻷﻳﺔ ﺟﻬﺔ ﺗﻜﻮن راﻏﺒﺔ ﻓــﻲ‬ ‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻷداء اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وآﻴﻔﻴــﺔ ﺗﻘﺴـﻴﻢ اﻟﻌﻤـﻞ - ﺗﻨﻈﻴـﻢ‬ ‫ذﻟﻚ، ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠــﻰ ﺗﺠﺮﺑﺘـﻬﺎ واﻟﺘﻌﻠـﻢ ﻣﻨـﻬﺎ، ﻣﻤـﺎ أوﺟـﺪ ﺟـﻮا‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ وﻣﺸﺎآﻞ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ، ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻨﺴــﻴﻖ‬ ‫ﺳﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺒﻨﻲ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ واﻹﻗﺘﺪاء ﺑﻬﺎ.‬ ‫واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ(؟‬ ‫٤- إﻟﻰ أي ﻣﺪي ﺗﺘﻄﺎﺑﻖ أو ﺗﺘﻌــﺎرض‬ ‫اﻟﺤﻠﻢ اﻟﻜﺒﻴﺮ‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻣــﻊ‬ ‫ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻨﺠﺎح‬ ‫ﺑـﺪأت ﺣﺮآـﺔ اﻟﺠـﻮدة ﺗﺴـــﻴﺮ ﻋﻠــﻰ‬ ‫ﺑﻌﺾ؟‬ ‫اﻟﻄﺮﻳﻖ اﻟﺼﺤﻴﺢ، وﺧﺼﻮﺻﺎ ﺑﻌــﺪ‬ ‫ﻣﻊ ﺗﺮاﺟﻊ اﻷهﻤﻴــﺔ اﻟﻨﺴـﺒﻴﺔ ﻟﻌﻮاﻣـﻞ اﻟﺘﻨـﺎﻓﺲ‬ ‫٥- إﻟـــﻰ أي ﻣـــﺪى ﺳـــﻮف ﺗﺤﻘــــﻖ‬ ‫ﺗﻘﺪﻳـﻢ ﺟـﺎﺋﺰة ﺑﻠﺪرﻳـﺞ اﻟﺘـﻲ ﺧﻠﻘـــﺖ‬ ‫اﻷﺧﺮى ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴــﺎ وﻣﺼـﺎدر اﻟﺘﻤﻮﻳـﻞ‬ ‫ﺟـﻮا ﻣـﻦ اﻟﺘﻨـــﺎﻓﺲ اﻹﻳﺠــﺎﺑﻲ ﺑﻴــﻦ‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﻤﻬﺎرات واﻟﻘﺪرات‬ ‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫واﻻﺗﺠﺎهﺎت وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﻟﺴــﻠﻮك اﻟـﻼزم‬ ‫واﻟﻤــﻮارد اﻟﻄﺒﻴﻌﻴــــﺔ، أﺻﺒﺤـــﺖ اﻟﻤﻨﻈﻤـــﺔ‬ ‫اﻟﺸﺮآﺎت. ﺷﺮوط اﻟﻔــﻮز ﺑﺎﻟﺠـﺎﺋﺰة‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺸﺮآﺔ؟‬ ‫واﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﺑﻬﺎ وﻧﻈﻢ اﻹدارة واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت هﻲ‬ ‫واﺿﺤﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴــﻊ، واﻟﺘﺤﻜﻴـﻢ ﻳﺘـﻮﻻﻩ‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣـﻞ اﻟﻤﺤـــﺪدة ﻟﻠﻨﺠــﺎح وﺗﺤﻘﻴــﻖ اﻟﻤــﻴﺰة‬ ‫ﻗﻀـﺎﻩ وﺧـﺒﺮاء ﻣﺤـﺎﻳﺪون. وهﻨــﺎك‬ ‫٦- إﻟــﻰ أي ﻣــﺪى ﺗﺘﻔــــﻖ ﺳﻴﺎﺳـــﺎت‬ ‫ﻓﺴـﻠﻔﺔ وﻣﻌـﺎﻳﻴﺮ وﺧﻄـﻮات ﻣﺤــﺪدة‬ ‫اﻟﺸﺮآﺔ ﻣﻊ ﻣﺒﺎدئ وﺗﻄﺒﻴﻘـﺎت ﺗﺤﻘﻴـﻖ‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ.‬ ‫ﻳﺠــﺐ ﻋﻠــﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤــﺎت إﺗﺒﺎﻋــــﻬﺎ‬ ‫اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ؟‬ ‫اﻟﻄﺮق اﻵﻣﻨﺔ‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﻨﺸﻮد. وﻟﻘــﺪ آـﺎن‬ ‫هﺬﻩ اﻷﺳﺌﻠﺔ ﺗﺮآﺰ ﻋﻠﻰ ﻧﻘﻄﺘﻴﻦ: ﻣﺪى‬ ‫ﻟﻠﺠﺎﺋﺰة دور آﺒﻴﺮ ﻓﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻔﺎهﻴﻢ‬ ‫ﺗﻄـﺎﺑﻖ اﻟﺴﻴﺎﺳـــﺎت واﻟﺘﻄﺒﻴﻘــﺎت ﻣــﻊ‬ ‫" اﻟﺬﻳــﻦ ﻳﺨﺘــﺎرون داﺋﻤــﺎ اﻟﻄــــﺮق اﻵﻣﻨـــﺔ‬ ‫اﻹدارة، وﺳـﺎﻋﺪت ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﺨﻠـــﺺ‬ ‫ﺗﻨﻤﻴـــﺔ اﻟﻤـــــﻬﺎرات أوﻻ، وﺗﻄﻮﻳــــﺮ‬ ‫واﻟﺴـﻬﻠﺔ ﻟـﻦ ﻳﺼﻠـﻮا أﺑـﺪا، وﺳـــﻮف ﻳﺠــﺪون‬ ‫ﻣﻦ ﺑﻘﺎﻳﺎ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺗﺎﻳﻠﻮر اﻟﺘـﻲ آـﺎﻧﺖ‬ ‫اﻟﺴـــﻠﻮك اﻟـــﻼزم ﻟﺘﺤﻘﻴـــﻖ اﻟﻤــــﻴﺰة‬ ‫أﻧﻔﺴﻬﻢ وﺣﻴﺪﻳﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻵﺧﺮ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ‬ ‫ﻋﺎﺋﻘـــﺎ ﻳﺤـــﻮل ﺑﻴـــﻦ اﻟﺸـــــﺮآﺎت‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴــﻴﺔ ﻓــﻲ إﻃــﺎر اﻻﺳـــﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫اﻟﻄﺮق."‬ ‫واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ. وﺑــﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣـﻦ أن ﺣﺮآـﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﺛﺎﻧﻴﺎ. هﺬﻩ اﻻﺳــﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫) ﺟﺎن آﺎرﻟﺰون - رﺋﻴﺲ ﺳﺎس ﻟﻠﻄﻴﺮان(‬ ‫اﻟﺠــﻮدة ﻗــﺪ ﺳــﺎهﻤﺖ آﺜــﻴﺮا ﻓـــﻲ‬ ‫ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﺤﺎﻟــﺔ اﻟﺮاهﻨـﺔ‬ ‫اﻟﺘﻐﻴــﻴﺮ، إﻻ أن اﻟﺤﻠــﻢ اﻟﻜﺒــﻴﺮ ﻟـــﻢ‬ ‫٦‬
‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ )ﻳﻮﻧﻴﻪ ٤٩٩١(‬ ‫٢- ﺗﻐﻴﻴﺮ أﻧﻤﺎط اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﺣﺘﻰ أﺻﺒﺤــﺖ ﺗﻘـﺎرب‬ ‫ﻟﻠﺸﺮآﺔ، وﺗﻬﻴﺊ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ ﻟﺘﻘﻮﻳﺘــﻬﺎ‬ ‫ﺣﻠﻘﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ .‬ ‫وﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة ﻟﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ.‬ ‫٣- إﻋﺎدة ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻮاﺟﺒﺎت ﻋﻠــﻰ ﻓـﺮق ﺻﻐـﻴﺮة‬ ‫ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑــﺈدارة ذاﺗﻴـﺔ وإﻋﻄﺎؤهـﺎ ﺳـﻠﻄﺎت آﺎﻣﻠـﺔ ﻓـﻲ ﺗﻮزﻳـﻊ‬ ‫ﺑﻴﺌﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫اﻟﻮاﺟﺒﺎت ﺑﻴﻦ أﻓﺮاد اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت.‬ ‫إذا ﻟﻢ ﻳﻜﻦ هﻨﺎك ﺷﻌﻮر ﺑﺎﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻠــﻦ ﻳﻜـﻮن هﻨـﺎك‬ ‫ﻟﻜﻦ ﻣﺎ ﻗﺎﻣﺖ ﺑﻪ ﻓﻮﻟﻔﻮ ﻳﺼﻌﺐ ﻧﻘﻠﻪ وﺗﻘﻠﻴﺪﻩ ﻓﻲ ﺷﺮآﺔ أﺧــﺮى،‬ ‫ﺗﻐـﻴﺮ. وهﻨـﺎك ﺛﻼﺛـﺔ ﻣﺪرآـﺎت ﺗﺴـﺎﻋﺪ ﻋﻠـﻰ ﺑـﺰوغ اﻟﺤﺎﺟـــﺔ‬ ‫ﻷﻧﻪ آــﺎن ﻧﺎﺑﻌـﺎ ﻣـﻦ ﺗﺠﺮﺑﺘـﻬﺎ. ﻓﺎﻟﺨﻄـﺄ اﻟﺸـﺎﺋﻊ أن آﺜـﻴﺮا ﻣـﻦ‬ ‫ﻟﻠﺘﻐﻴﺮ:‬ ‫اﻟﺸﺮآﺎت ﺗﻨﻈﺮ إﻟــﻰ اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ ﻋﻠـﻰ أﻧـﻪ وﺻﻔـﺔ ﺟـﺎهﺰة ﻳﻤﻜـﻦ‬ ‫١- إذا ﺗﺒﻴﻦ أن اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻏﻴﺮ ﻓﻌﺎﻟﺔ وﻟﻦ ﺗﻜﻮن ﻓﻌﺎﻟﺔ‬ ‫ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺑﺤﺬاﻓﻴﺮهﺎ، دون ﺑﺬل أدﻧﻰ ﺟﻬﺪ ﻻﺳــﺘﺨﻼص اﻟﻤﻨﺎﺳـﺐ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻘﺮﻳﺐ.‬ ‫واﺳﺘﺒﻌﺎد ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ. هــﺬا اﻟﺨﻄـﺄ ﻗـﺪ ﻳﺘﺤـﻮل إﻟـﻰ آﺎرﺛـﺔ،‬ ‫ﺧﺼﻮﺻـﺎ إذا اﻋﺘـﺒﺮ اﻟﻘـﺎﺋﻤﻮن ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ ﻣـﺎ ﻗﺪﻣـﻮﻩ ﺷــﻴﺌﺎ‬ ‫٢- إذا ﺗﺒﻴﻦ أن اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺘﺼﻠﺔ ﺑــﺈدارة اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫ﻣﻘﺪﺳﺎ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻤﺴﺎس ﺑﻪ. وﺑﺬﻟﻚ ﺗﻔﻘﺪ ﺧﻄﻂ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﺮوﻧــﺔ‬ ‫ﻏﻴﺮ ﻗﺎدرﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ.‬ ‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻨﺠﺎﺣﻬﺎ وﻋﻨﺼﺮ اﻟﺘﺠﺮﻳﺐ واﻟﻤﺤﺎوﻟﺔ ﻟﻠﻮﺻــﻮل إﻟـﻰ‬ ‫٣- ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻓﺮص اﻻﺣﺘﻜﺎك اﻟﺨﺎرﺟﻲ ﻣﻊ ﻣﻨﻈﻤﺎت أﺧــﺮى ﻟـﻬﺎ‬ ‫أﻧﺴـﺐ اﻟﺤﻠـﻮل. وﻳﺠـﺐ أن ﻧﺘﺬآـﺮ هﻨـﺎ أن اﻟﻤﻜﺴـﺐ اﻟﺤﻘﻴﻘــﻲ‬ ‫ﺗﺠﺎرب ﻧﺎﺟﺤﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ، ﻣﺜﻞ ﺣﻀﻮر اﻟﻨﺪوات واﻟﺤﻠﻘﺎت‬ ‫ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ هﻮ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺸﻜﻞ ﺑﻴﻦ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻣـﻦ ﺟـﺎﻧﺐ،‬ ‫اﻟﺪراﺳـﻴﺔ، أو ﺗﺰوﻳـــﺪ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻤﻌﻠﻮﻣــﺎت ﻋــﻦ اﻟﻄــﺮق‬ ‫وﺑﻴﻨﻬﺎ وﺑﻴﻦ اﻹدارة واﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ أﺧﺮ.‬ ‫اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ اﻟﻤﺘﻮاﻓﺮة ﺣﺎﻟﻴﺎ ﻹدارة اﻟﻤـﻮارد اﻟﺒﺸـﺮﻳﺔ، ﺑﺼـﻮرة‬ ‫أآﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ. ﻓﺈذا ﻣﺎ ﺗﻮاﻓﺮت اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺘﺤﻠﻴﻼت اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺸﻜﻼت واﻟﻌﻘﺒﺎت‬ ‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ، ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺳﺘﻮﻟﺪ ﺷﻌﻮر ﺑﺎﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ.‬ ‫ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺗﻨﺎوﻟﻨﺎ ﻟﻠﻌﺪﻳــﺪ ﻣـﻦ اﻟﻤﺸـﻜﻼت اﻟﺘـﻲ ﺗﻮاﺟـﻪ ﺟـﻬﻮد‬ ‫اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ، إﻻ أن هﻨـﺎك ﻗﻀﺎﻳـﺎ أﺧـﺮى ﻳﻨﺒﻐـﻲ ﺗﻨﺎوﻟـﻬﺎ ﻓـﻲ هــﺬا‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﻌﻄﻒ اﻟﻬﺎم:‬ ‫ﻻ ﺑﺪ ﻟﻨﺠﺎح ﺟﻬﻮد اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ واﺳﺘﻤﺮارهﺎ ﻣﻦ أن ﻳﻜﻮن ﻟﻬﺎ ﺗــﺄﺛﻴﺮ‬ ‫ﻓﻮري وﻣﺒﺎﺷﺮ. وﻟﻜﻲ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ﺗﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ ﻳﺠﺐ أن:‬ ‫اﻟﺜﺒﺎت أم اﻻﻧﺴﻴﺎق وراء اﻟﺼﻴﺤﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‬ ‫* ﻳﺒﺪأ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ اﻹدارات اﻟﺘــﻲ ﻳﻤﻜـﻦ أن ﺗﻈـﻬﺮ ﻓﻴـﻬﺎ ﻧﺘـﺎﺋﺞ‬ ‫ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺑﻠﻮغ ﻃﺮق إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻨﻀـﺞ‬ ‫ﺗﻠﻚ اﻟﺠﻬﻮد ﺑﺼﻮرة ﻓﻮرﻳﺔ وﻣﻠﻤﻮﺳﺔ.‬ ‫- إﻻ أن هﺬا اﻟﻨﻀﺞ أﺻﺒﺢ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ ذاﺗﻬﺎ. ﻓﻐﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﺘﺴﺎءل‬ ‫* أﻻ ﺗﺒﺪأ ﺟﻬﻮد اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ إﻻ ﺑﻌﺪ ﺗﻮاﻓﺮ اﻻﻟﺘﺰام ﻣﻦ ﻗﺒــﻞ أﻏﻠﺒﻴـﺔ‬ ‫اﻟﻤﺪﻳـﺮون ﻋـﻦ اﻟﺠﺪﻳـﺪ ﻓـﻲ اﻷﻓﻜـﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣـﺔ ﻋﻠﻴــﻬﻢ. ﻷن‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ، ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺼﻌﺐ اﻟﺘﺮاﺟﻊ ﻣﻦ ﺑﺮوز أو ﻣﺸﻜﻠﺔ.‬ ‫ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﻣﺒﺎدئ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬ ‫اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻣﻌﺮﻓﺔ. ﻓﻲ ﺣﻴﻦ أن ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻳﺒﺤﺜﻮن ﻋﻦ ﺁﺧــﺮ‬ ‫ﺻﻴﺤﺔ ﻓﻲ اﻹدارة. ﻓﻲ ﺣﻴﻦ أﻧﻪ ﻣــﻦ اﻷﺧـﺮى ﺑـﻬﻢ أن ﻳﺴـﺄﻟﻮا‬ ‫اﻟﺒﺪء ﻓﻲ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫أﻧﻔﺴﻬﻢ ﺑﻌﻀﺎ ﻣﻦ ﺑﻌﻀﻨﺎ ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺒﺴﻴﻄﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:‬ ‫ﻳﺘﻤﻴﺰ آﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺑﻘﺪرﺗﻬﻢ ﻋﻠﻰ وﺿــﻊ اﻟﺨﻄـﺔ وﺗﺤﺪﻳـﺪ‬ ‫*هﻞ ﻧﻄﺒﻖ ﻣﺎ ﻃﺮح ﻣﻦ أﻓﻜﺎر؟‬ ‫اﻷهﺪاف، ﻟﻜﻦ ﺗﻨﻘﺼﻬﻢ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻮﻳﻞ اﻟﺨﻄﻂ واﻷهــﺪاف‬ ‫إﻟـﻰ واﻗـﻊ ﻣﻠﻤـﻮس. وﺗﺤﺘـﺎج ﺟـﻬﻮد اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓـﺔ إﻟـــﻰ‬ ‫*هﻞ هﺬﻩ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻨﻄﻘﻴﺔ؟‬ ‫اﻟﺨﻄﻂ واﻷهﺪاف إﻟﻰ أﻧﺸﻄﺔ ﻣﺘﻮاﻓﻘﺔ ﻣﻊ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎدي ﺑﻬﺎ‬ ‫أي أن اﻟﻤﻬﻢ هﻮ اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ ﻗﻴﻤﺔ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ وﻟﻴﺲ إﻟﻰ‬ ‫ﺟﻬﻮد اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺣﺘﻰ ﺗﻠﻘﻰ ﻗﺒﻮﻻ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ.‬ ‫ﻣﺪى ﻣﺴﺎﻳﺮﺗﻬﺎ ﻷﺣﺪث اﻟﺼﻴﺤﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻓﻲ اﻹدارة. ﻓﺎﻟﺒﺤﺚ‬ ‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﻋﻦ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺠﺪﻳــﺪ، ﻻ ﻳﺨـﺪم إدارة اﻟﻤـﻮارد اﻟﺒﺸـﺮﻳﺔ‬ ‫اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ واﻟﻤﺤﺎوﻟﺔ‬ ‫وﻻ ﻳﺤﻘﻖ ﻟــﻬﺎ اﻟﻤـﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑـﺔ. ﻷن اﻻﻧﺘﻘـﺎل ﻣـﻦ‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ إﻟﻰ ﺁﺧﺮ وﻟﻌﺎ ﺑــﺎﻟﺠﺪﻳﺪ، ﻳﺴـﺒﺐ إرﺑـﺎك ﻣﺘﻮاﺻـﻼ، وﻻ‬ ‫ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻇﺮوﻓﻬﺎ وﺛﻘﺎﻓﺘﻬﺎ اﻟﺨﺎﺻﺔ، آﻤﺎ ﻟﻤﻮاردهﺎ اﻟﺒﺸــﺮﻳﺔ‬ ‫ﻳﺤﻘـﻖ ﻓـﺎﺋﺪة ﺗﺮﺟـﻰ. وهﻨـﺎك ﻣﺜـــﺎل واﺿــﺢ ﻳﺒﻴــﻦ أن ﺛﺒــﺎت‬ ‫ﺧﺼﺎﺋﺼـﻬﺎ اﻟﻔﺮﻳـﺪة. وﻟـﻬﺬا ﻓـﺈن ﺧـﺒﺮة آـﻞ ﻣﻨﻈﻤـﺔ ودرﺟــﺔ‬ ‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إذا آــﺎﻧﺖ ﻓـﻲ اﻻﺗﺠـﺎﻩ اﻟﺼﺤﻴـﺢ، ﻳﺤﻘـﻖ ﻣـﺎ هـﻮ‬ ‫ﺗﻌﻠﻤﻬﺎ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ أي ﻣﻨﻈﻤﺔ أﺧﺮى. ﻣﻦ هﻨــﺎ ﻳﺠـﺐ ﻣﺮاﻋـﺎة‬ ‫ﻣﺮﺟـﻮ ﻣﻨـﻪ وأآـﺜﺮ. ﻓﻘـﺪ ﻧﻔـــﺬت هﻴﺌــﺔ اﻟﺘﺪرﻳــﺐ اﻟﺼﻨــﺎﻋﻲ‬ ‫اﻟﺨﺼﻮﺻﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈــﺎم اﻟﺠـﻮدة. وﻋﻠﻴﻨـﺎ أن ﻧـﺪرك أن‬ ‫اﻷﻣﺮﻳﻜﻴـﺔ ﺑﺮﻧﺎﻣﺠـﺎ ﺗﺪرﻳﺒﻴـﺎ ﻣﻮﺳـﻌﺎ ﻓـﻲ اﻟﻴﺎﺑـﺎن ﺑﻌـﺪ اﻟﺤــﺮب‬ ‫آﻞ ﺧﻄﻮة ﻧﺨﻄﻮهﺎ هﻲ ﺗﺠﺮﺑــﺔ ﻳﺠـﺐ اﻟﺘﻌﻠـﻢ ﻣﻨـﻬﺎ. وﻗﺒـﻞ أن‬ ‫اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ. وﻗﺪ اﺷﺘﻤﻞ هﺬا اﻟﺒﺮﻧــﺎﻣﺞ ﻋﻠـﻰ ﺛـﻼث ﺑﺮاﻣـﺞ‬ ‫ﻧﺨﻄـﻮ اﻟﺨﻄـﻮة اﻟﺘﺎﻟﻴـﺔ ﻳﺠـﺐ أن ﻧﺘـﺄآﺪ أﻧﻨـﺎ ﻗـﺪ اﺳـــﺘﻔﺪﻧﺎ ﻣــﻦ‬ ‫رﺋﻴﺴﻴﺔ هﻲ:‬ ‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺴﺎﺑﻖ. ﻣﻦ اﻷﻣﺜﻠﺔ اﻟﺘــﻲ ﺗﻮﺿـﺢ ذﻟـﻚ ﻣـﺎ ﻗـﺎﻣﺖ ﺑـﻪ‬ ‫ﺷﺮآﺔ ﻓﻮﻟﻔﻮا ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﺴﻴﺎرات. ﻓﻔــﻲ إﻃـﺎر ﺟـﻬﻮدهﺎ ﻟﻠﺘﻐـﻴﺮ‬ ‫١- إرﺷﺎدات اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ - وﻳﺘﻢ ﻓﻴﻪ ﺗﻌﺮﻳــﻒ اﻟﻤﺸـﺮﻓﻴﻦ‬ ‫وﺑﻌﺪ ﻋﺪة ﻣﺤﺎوﻻت وﺗﺠﺎرب ﺗﻮﺻﻠﺖ إﻟﻰ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﻟﻲ اﻟﺬي‬ ‫ﺑﺄهﻤﻴـﺔ ﺗﺪرﻳـﺐ ﻣﺮءوﺳـﻴﻬﻢ وآﻴﻔﻴـﺔ ﺗﻮﺻﻴـــﻞ اﻹرﺷــﺎدات‬ ‫ﻳﻨﺎﺳﺐ ﻇﺮوﻓﻬﺎ، وهﻮ:‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻟﻬﻢ.‬ ‫١- ﺗﻄﻮﻳـﺮ دور رﺋﻴـﺲ اﻟﻌﻤـﺎل وﻋﻼﻗﺘـﻪ ﺑﻔـﺮق اﻟﻌﻤـﻞ اﻟﺘـــﻲ‬ ‫٢- اﻟﻤﺪاﺧـﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳـﺮ اﻟﻮﻇﻴﻔـﻲ - وﻳﺘـﻢ ﻓﻴـﻪ ﺗﺪرﻳــﺐ‬ ‫ﻳﺮأﺳﻬﺎ.‬ ‫7‬
الموارد البشرية كقوة تنافسية ... تفجير الطاقات الكامنه في العاملين

Recommandé

قوة التغيير ... والفرق بين القيادة والإدارة
قوة التغيير ... والفرق بين القيادة والإدارةقوة التغيير ... والفرق بين القيادة والإدارة
قوة التغيير ... والفرق بين القيادة والإدارةMohammad Kettani
 
الذكاء الإنفعالي ... القيادة الشاملة للذات والجماعات والمنظمات
الذكاء الإنفعالي ... القيادة الشاملة للذات والجماعات والمنظماتالذكاء الإنفعالي ... القيادة الشاملة للذات والجماعات والمنظمات
الذكاء الإنفعالي ... القيادة الشاملة للذات والجماعات والمنظماتMohammad Kettani
 
استراتيجية شاملة لتطوير وصيانة المدن التاريخية
استراتيجية شاملة لتطوير وصيانة المدن التاريخيةاستراتيجية شاملة لتطوير وصيانة المدن التاريخية
استراتيجية شاملة لتطوير وصيانة المدن التاريخيةfreemadoo
 
القيادة التحويلية
القيادة التحويليةالقيادة التحويلية
القيادة التحويليةWael Aziz
 
Jordon Project
Jordon ProjectJordon Project
Jordon ProjectDelta for Consulting and Development
 
01 المحاضرة الاولى
01 المحاضرة الاولى01 المحاضرة الاولى
01 المحاضرة الاولىKhaled Ali
 
التغيير الإداري ... كيف ولماذا ؟
التغيير الإداري ... كيف ولماذا ؟التغيير الإداري ... كيف ولماذا ؟
التغيير الإداري ... كيف ولماذا ؟Resources for Development Center (RDC)
 
كيف ندير أوقاتنا
كيف ندير أوقاتناكيف ندير أوقاتنا
كيف ندير أوقاتناMahmoud rady
 

Recommandé

قوة التغيير ... والفرق بين القيادة والإدارة
قوة التغيير ... والفرق بين القيادة والإدارةقوة التغيير ... والفرق بين القيادة والإدارة
قوة التغيير ... والفرق بين القيادة والإدارةMohammad Kettani
 
الذكاء الإنفعالي ... القيادة الشاملة للذات والجماعات والمنظمات
الذكاء الإنفعالي ... القيادة الشاملة للذات والجماعات والمنظماتالذكاء الإنفعالي ... القيادة الشاملة للذات والجماعات والمنظمات
الذكاء الإنفعالي ... القيادة الشاملة للذات والجماعات والمنظماتMohammad Kettani
 
استراتيجية شاملة لتطوير وصيانة المدن التاريخية
استراتيجية شاملة لتطوير وصيانة المدن التاريخيةاستراتيجية شاملة لتطوير وصيانة المدن التاريخية
استراتيجية شاملة لتطوير وصيانة المدن التاريخيةfreemadoo
 
القيادة التحويلية
القيادة التحويليةالقيادة التحويلية
القيادة التحويليةWael Aziz
 
Jordon Project
Jordon ProjectJordon Project
Jordon ProjectDelta for Consulting and Development
 
01 المحاضرة الاولى
01 المحاضرة الاولى01 المحاضرة الاولى
01 المحاضرة الاولىKhaled Ali
 
التغيير الإداري ... كيف ولماذا ؟
التغيير الإداري ... كيف ولماذا ؟التغيير الإداري ... كيف ولماذا ؟
التغيير الإداري ... كيف ولماذا ؟Resources for Development Center (RDC)
 
كيف ندير أوقاتنا
كيف ندير أوقاتناكيف ندير أوقاتنا
كيف ندير أوقاتناMahmoud rady
 
عكس نظرية فيتاغورسKsa
عكس نظرية فيتاغورسKsaعكس نظرية فيتاغورسKsa
عكس نظرية فيتاغورسKsaRyudai
 
Mintzbergs 10 management roles
Mintzbergs 10 management roles Mintzbergs 10 management roles
Mintzbergs 10 management roles hameedrehman96
 
Rebalancing Society by Henry Mintzberg
Rebalancing Society by Henry MintzbergRebalancing Society by Henry Mintzberg
Rebalancing Society by Henry MintzbergGlenn Klith Andersen
 
Queuing theory نظرية الصفوف والانتظار
Queuing theory نظرية الصفوف والانتظارQueuing theory نظرية الصفوف والانتظار
Queuing theory نظرية الصفوف والانتظارMuhammad Hassan
 
في أعماق الزمكان: نظرة عامة لفيزياء الجسيمات وعلم الكون 2
في أعماق الزمكان: نظرة عامة لفيزياء الجسيمات وعلم الكون 2في أعماق الزمكان: نظرة عامة لفيزياء الجسيمات وعلم الكون 2
في أعماق الزمكان: نظرة عامة لفيزياء الجسيمات وعلم الكون 2Maien Binjonaid
 
X et y نظرية
X et y نظرية X et y نظرية
X et y نظرية MRH 3éme Année TLEMCEN
 
فصل 1
فصل 1فصل 1
فصل 1Ashraf Aboshady
 
الــنــقــل البـــحـــري
الــنــقــل البـــحـــريالــنــقــل البـــحـــري
الــنــقــل البـــحـــريaast
 
نظرية نظم
نظرية نظمنظرية نظم
نظرية نظمMRH 3éme Année TLEMCEN
 
Henry mintzberg
Henry mintzberg Henry mintzberg
Henry mintzberg Nour El Taalim
 
التفكير الابداعي
التفكير الابداعيالتفكير الابداعي
التفكير الابداعيAbdelkhalek Mamdouh
 
Herzberg
Herzberg Herzberg
Herzberg Nour El Taalim
 
Five Minds of a Manager
Five Minds of a ManagerFive Minds of a Manager
Five Minds of a ManagerDebanjan Saha, Ph.D.
 
Mintzberg managerial roles
Mintzberg managerial rolesMintzberg managerial roles
Mintzberg managerial rolesSneha Singh
 
التخطيط الاستراتيجي
التخطيط الاستراتيجيالتخطيط الاستراتيجي
التخطيط الاستراتيجيWaleed Hewala, MBA, PMP, ITIL
 
Henry Mintzberg
Henry MintzbergHenry Mintzberg
Henry Mintzbergakchay1305
 
5 Ps of strategy - strategic management - Manu Melwin Joy
5 Ps of strategy - strategic management - Manu Melwin Joy5 Ps of strategy - strategic management - Manu Melwin Joy
5 Ps of strategy - strategic management - Manu Melwin Joymanumelwin
 
تخطيط الموارد البشرية
تخطيط الموارد البشريةتخطيط الموارد البشرية
تخطيط الموارد البشريةMRH 3éme Année TLEMCEN
 
Ten Schools of Thought on Strategic Management
Ten Schools of Thought on Strategic ManagementTen Schools of Thought on Strategic Management
Ten Schools of Thought on Strategic ManagementFlevy.com Best Practices
 
Henry mintzberg's five p's
Henry mintzberg's five p'sHenry mintzberg's five p's
Henry mintzberg's five p'sJohnathan Bonnell
 
كتاب المنشآت الصغيرة
كتاب المنشآت الصغيرةكتاب المنشآت الصغيرة
كتاب المنشآت الصغيرةwesoneso
 
رؤية لعام 2020 ... أعد صياغة أعمالك اليوم يتحقق لك النجاح في إقتصاد الغد
رؤية لعام 2020 ... أعد صياغة أعمالك اليوم يتحقق لك النجاح في إقتصاد الغدرؤية لعام 2020 ... أعد صياغة أعمالك اليوم يتحقق لك النجاح في إقتصاد الغد
رؤية لعام 2020 ... أعد صياغة أعمالك اليوم يتحقق لك النجاح في إقتصاد الغدMohammad Kettani
 

Contenu connexe

En vedette

عكس نظرية فيتاغورسKsa
عكس نظرية فيتاغورسKsaعكس نظرية فيتاغورسKsa
عكس نظرية فيتاغورسKsaRyudai
 
Mintzbergs 10 management roles
Mintzbergs 10 management roles Mintzbergs 10 management roles
Mintzbergs 10 management roles hameedrehman96
 
Rebalancing Society by Henry Mintzberg
Rebalancing Society by Henry MintzbergRebalancing Society by Henry Mintzberg
Rebalancing Society by Henry MintzbergGlenn Klith Andersen
 
Queuing theory نظرية الصفوف والانتظار
Queuing theory نظرية الصفوف والانتظارQueuing theory نظرية الصفوف والانتظار
Queuing theory نظرية الصفوف والانتظارMuhammad Hassan
 
في أعماق الزمكان: نظرة عامة لفيزياء الجسيمات وعلم الكون 2
في أعماق الزمكان: نظرة عامة لفيزياء الجسيمات وعلم الكون 2في أعماق الزمكان: نظرة عامة لفيزياء الجسيمات وعلم الكون 2
في أعماق الزمكان: نظرة عامة لفيزياء الجسيمات وعلم الكون 2Maien Binjonaid
 
الــنــقــل البـــحـــري
الــنــقــل البـــحـــريالــنــقــل البـــحـــري
الــنــقــل البـــحـــريaast
 
Mintzberg managerial roles
Mintzberg managerial rolesMintzberg managerial roles
Mintzberg managerial rolesSneha Singh
 
Henry Mintzberg
Henry MintzbergHenry Mintzberg
Henry Mintzbergakchay1305
 
5 Ps of strategy - strategic management - Manu Melwin Joy
5 Ps of strategy - strategic management - Manu Melwin Joy5 Ps of strategy - strategic management - Manu Melwin Joy
5 Ps of strategy - strategic management - Manu Melwin Joymanumelwin
 
Ten Schools of Thought on Strategic Management
Ten Schools of Thought on Strategic ManagementTen Schools of Thought on Strategic Management
Ten Schools of Thought on Strategic ManagementFlevy.com Best Practices
 

En vedette (20)

عكس نظرية فيتاغورسKsa
عكس نظرية فيتاغورسKsaعكس نظرية فيتاغورسKsa
عكس نظرية فيتاغورسKsa
 
Mintzbergs 10 management roles
Mintzbergs 10 management roles Mintzbergs 10 management roles
Mintzbergs 10 management roles
 
Rebalancing Society by Henry Mintzberg
Rebalancing Society by Henry MintzbergRebalancing Society by Henry Mintzberg
Rebalancing Society by Henry Mintzberg
 
Queuing theory نظرية الصفوف والانتظار
Queuing theory نظرية الصفوف والانتظارQueuing theory نظرية الصفوف والانتظار
Queuing theory نظرية الصفوف والانتظار
 
في أعماق الزمكان: نظرة عامة لفيزياء الجسيمات وعلم الكون 2
في أعماق الزمكان: نظرة عامة لفيزياء الجسيمات وعلم الكون 2في أعماق الزمكان: نظرة عامة لفيزياء الجسيمات وعلم الكون 2
في أعماق الزمكان: نظرة عامة لفيزياء الجسيمات وعلم الكون 2
 
X et y نظرية
X et y نظرية X et y نظرية
X et y نظرية
 
فصل 1
فصل 1فصل 1
فصل 1
 
الــنــقــل البـــحـــري
الــنــقــل البـــحـــريالــنــقــل البـــحـــري
الــنــقــل البـــحـــري
 
نظرية نظم
نظرية نظمنظرية نظم
نظرية نظم
 
Henry mintzberg
Henry mintzberg Henry mintzberg
Henry mintzberg
 
التفكير الابداعي
التفكير الابداعيالتفكير الابداعي
التفكير الابداعي
 
Herzberg
Herzberg Herzberg
Herzberg
 
Five Minds of a Manager
Five Minds of a ManagerFive Minds of a Manager
Five Minds of a Manager
 
Mintzberg managerial roles
Mintzberg managerial rolesMintzberg managerial roles
Mintzberg managerial roles
 
التخطيط الاستراتيجي
التخطيط الاستراتيجيالتخطيط الاستراتيجي
التخطيط الاستراتيجي
 
Henry Mintzberg
Henry MintzbergHenry Mintzberg
Henry Mintzberg
 
5 Ps of strategy - strategic management - Manu Melwin Joy
5 Ps of strategy - strategic management - Manu Melwin Joy5 Ps of strategy - strategic management - Manu Melwin Joy
5 Ps of strategy - strategic management - Manu Melwin Joy
 
تخطيط الموارد البشرية
تخطيط الموارد البشريةتخطيط الموارد البشرية
تخطيط الموارد البشرية
 
Ten Schools of Thought on Strategic Management
Ten Schools of Thought on Strategic ManagementTen Schools of Thought on Strategic Management
Ten Schools of Thought on Strategic Management
 
Henry mintzberg's five p's
Henry mintzberg's five p'sHenry mintzberg's five p's
Henry mintzberg's five p's
 

Similaire à الموارد البشرية كقوة تنافسية ... تفجير الطاقات الكامنه في العاملين

كتاب المنشآت الصغيرة
كتاب المنشآت الصغيرةكتاب المنشآت الصغيرة
كتاب المنشآت الصغيرةwesoneso
 
رؤية لعام 2020 ... أعد صياغة أعمالك اليوم يتحقق لك النجاح في إقتصاد الغد
رؤية لعام 2020 ... أعد صياغة أعمالك اليوم يتحقق لك النجاح في إقتصاد الغدرؤية لعام 2020 ... أعد صياغة أعمالك اليوم يتحقق لك النجاح في إقتصاد الغد
رؤية لعام 2020 ... أعد صياغة أعمالك اليوم يتحقق لك النجاح في إقتصاد الغدMohammad Kettani
 
نظام التأمينات الإجتماعية في السعودية
نظام التأمينات الإجتماعية في السعوديةنظام التأمينات الإجتماعية في السعودية
نظام التأمينات الإجتماعية في السعوديةTaqnocom
 
تصحيح الاستدراكي
تصحيح الاستدراكيتصحيح الاستدراكي
تصحيح الاستدراكيMiloud Borni
 
الإرتقاء بمستوى اجتماعات مجلس الإدارة
الإرتقاء بمستوى اجتماعات مجلس الإدارةالإرتقاء بمستوى اجتماعات مجلس الإدارة
الإرتقاء بمستوى اجتماعات مجلس الإدارةResources for Development Center (RDC)
 
مهارات التسويق
مهارات التسويقمهارات التسويق
مهارات التسويقHAZEM ABO ELNIL
 
منهج الصيانة للمباني الحديثة
منهج الصيانة للمباني الحديثةمنهج الصيانة للمباني الحديثة
منهج الصيانة للمباني الحديثةfreemadoo
 
سيارات لا تسير بقلم ربى عاصي | Amman Institute
سيارات لا تسير بقلم ربى عاصي | Amman Instituteسيارات لا تسير بقلم ربى عاصي | Amman Institute
سيارات لا تسير بقلم ربى عاصي | Amman InstituteAmman Institute
 
Fatca introduction and key requirements- bachir el nakib-[1]_ar
Fatca introduction and key requirements- bachir el nakib-[1]_arFatca introduction and key requirements- bachir el nakib-[1]_ar
Fatca introduction and key requirements- bachir el nakib-[1]_arBachir El-Nakib, CAMS
 
تقرير تمويل المشروعات الصغيرة
تقرير تمويل المشروعات الصغيرةتقرير تمويل المشروعات الصغيرة
تقرير تمويل المشروعات الصغيرةPalestinian Business Forum
 
Human resources management chapter 13 .. Translated to Arabic by Rasha Alahmad ‏
Human resources management chapter 13 .. Translated to Arabic by Rasha Alahmad ‏Human resources management chapter 13 .. Translated to Arabic by Rasha Alahmad ‏
Human resources management chapter 13 .. Translated to Arabic by Rasha Alahmad ‏Rasha
 
أسس مهارات المقابلات والاختيار [Compatibility mode]
أسس مهارات المقابلات والاختيار [Compatibility mode]أسس مهارات المقابلات والاختيار [Compatibility mode]
أسس مهارات المقابلات والاختيار [Compatibility mode]Husein Essale
 
Ceo interview in alqabas
Ceo interview in alqabasCeo interview in alqabas
Ceo interview in alqabasNayef Bastaki
 
مشـروع إعلان مبادئ للدستور قوى تونس الحرّة
مشـروع إعلان مبادئ للدستور قوى تونس الحرّةمشـروع إعلان مبادئ للدستور قوى تونس الحرّة
مشـروع إعلان مبادئ للدستور قوى تونس الحرّةSonia Charbti
 

Similaire à الموارد البشرية كقوة تنافسية ... تفجير الطاقات الكامنه في العاملين (20)

كتاب المنشآت الصغيرة
كتاب المنشآت الصغيرةكتاب المنشآت الصغيرة
كتاب المنشآت الصغيرة
 
رؤية لعام 2020 ... أعد صياغة أعمالك اليوم يتحقق لك النجاح في إقتصاد الغد
رؤية لعام 2020 ... أعد صياغة أعمالك اليوم يتحقق لك النجاح في إقتصاد الغدرؤية لعام 2020 ... أعد صياغة أعمالك اليوم يتحقق لك النجاح في إقتصاد الغد
رؤية لعام 2020 ... أعد صياغة أعمالك اليوم يتحقق لك النجاح في إقتصاد الغد
 
نظام التأمينات الإجتماعية في السعودية
نظام التأمينات الإجتماعية في السعوديةنظام التأمينات الإجتماعية في السعودية
نظام التأمينات الإجتماعية في السعودية
 
تصحيح الاستدراكي
تصحيح الاستدراكيتصحيح الاستدراكي
تصحيح الاستدراكي
 
الإرتقاء بمستوى اجتماعات مجلس الإدارة
الإرتقاء بمستوى اجتماعات مجلس الإدارةالإرتقاء بمستوى اجتماعات مجلس الإدارة
الإرتقاء بمستوى اجتماعات مجلس الإدارة
 
مهارات التسويق
مهارات التسويقمهارات التسويق
مهارات التسويق
 
4024
40244024
4024
 
Jobb arabic
Jobb arabicJobb arabic
Jobb arabic
 
منهج الصيانة للمباني الحديثة
منهج الصيانة للمباني الحديثةمنهج الصيانة للمباني الحديثة
منهج الصيانة للمباني الحديثة
 
Comments on social contract
Comments on social contractComments on social contract
Comments on social contract
 
5346
53465346
5346
 
سيارات لا تسير بقلم ربى عاصي | Amman Institute
سيارات لا تسير بقلم ربى عاصي | Amman Instituteسيارات لا تسير بقلم ربى عاصي | Amman Institute
سيارات لا تسير بقلم ربى عاصي | Amman Institute
 
Fatca introduction and key requirements- bachir el nakib-[1]_ar
Fatca introduction and key requirements- bachir el nakib-[1]_arFatca introduction and key requirements- bachir el nakib-[1]_ar
Fatca introduction and key requirements- bachir el nakib-[1]_ar
 
3307
33073307
3307
 
5886
58865886
5886
 
تقرير تمويل المشروعات الصغيرة
تقرير تمويل المشروعات الصغيرةتقرير تمويل المشروعات الصغيرة
تقرير تمويل المشروعات الصغيرة
 
Human resources management chapter 13 .. Translated to Arabic by Rasha Alahmad ‏
Human resources management chapter 13 .. Translated to Arabic by Rasha Alahmad ‏Human resources management chapter 13 .. Translated to Arabic by Rasha Alahmad ‏
Human resources management chapter 13 .. Translated to Arabic by Rasha Alahmad ‏
 
أسس مهارات المقابلات والاختيار [Compatibility mode]
أسس مهارات المقابلات والاختيار [Compatibility mode]أسس مهارات المقابلات والاختيار [Compatibility mode]
أسس مهارات المقابلات والاختيار [Compatibility mode]
 
Ceo interview in alqabas
Ceo interview in alqabasCeo interview in alqabas
Ceo interview in alqabas
 
مشـروع إعلان مبادئ للدستور قوى تونس الحرّة
مشـروع إعلان مبادئ للدستور قوى تونس الحرّةمشـروع إعلان مبادئ للدستور قوى تونس الحرّة
مشـروع إعلان مبادئ للدستور قوى تونس الحرّة
 

Plus de Mohammad Kettani

مراتب العشق ال5 وفيها بحث كامل قريبا يوضح العلاقة بينهم معرفيا وعلميا وفلسفيا...
مراتب العشق ال5 وفيها بحث كامل قريبا يوضح العلاقة بينهم معرفيا وعلميا وفلسفيا...مراتب العشق ال5 وفيها بحث كامل قريبا يوضح العلاقة بينهم معرفيا وعلميا وفلسفيا...
مراتب العشق ال5 وفيها بحث كامل قريبا يوضح العلاقة بينهم معرفيا وعلميا وفلسفيا...Mohammad Kettani
 
اهم قاعدة واسلوب وباب للتعليم الراقي الروحاني وهو
اهم قاعدة واسلوب وباب للتعليم الراقي الروحاني وهواهم قاعدة واسلوب وباب للتعليم الراقي الروحاني وهو
اهم قاعدة واسلوب وباب للتعليم الراقي الروحاني وهوMohammad Kettani
 
تفسير القوة المتزنة الشاملة للأمراض والمشاكل والوقاية منهما
تفسير القوة المتزنة الشاملة للأمراض والمشاكل والوقاية منهماتفسير القوة المتزنة الشاملة للأمراض والمشاكل والوقاية منهما
تفسير القوة المتزنة الشاملة للأمراض والمشاكل والوقاية منهماMohammad Kettani
 
الرجل ~ مريم نور
الرجل ~ مريم نورالرجل ~ مريم نور
الرجل ~ مريم نورMohammad Kettani
 
الأخلاق والقيم في الحضارة الإسلامية
الأخلاق والقيم في الحضارة الإسلاميةالأخلاق والقيم في الحضارة الإسلامية
الأخلاق والقيم في الحضارة الإسلاميةMohammad Kettani
 
الذكاءات المتعدد
الذكاءات المتعددالذكاءات المتعدد
الذكاءات المتعددMohammad Kettani
 
مواقع إنترنت وقنوات وتقنيات ومنتجات وكتب (للوقاية + معرفة الحلول للمشاكل بأنو...
مواقع إنترنت وقنوات وتقنيات ومنتجات وكتب (للوقاية + معرفة الحلول للمشاكل بأنو...مواقع إنترنت وقنوات وتقنيات ومنتجات وكتب (للوقاية + معرفة الحلول للمشاكل بأنو...
مواقع إنترنت وقنوات وتقنيات ومنتجات وكتب (للوقاية + معرفة الحلول للمشاكل بأنو...Mohammad Kettani
 
تطوير الذاكرة - كاملة دكتور نزار كمال
تطوير الذاكرة - كاملة دكتور نزار كمالتطوير الذاكرة - كاملة دكتور نزار كمال
تطوير الذاكرة - كاملة دكتور نزار كمالMohammad Kettani
 
الجاذبية الشخصية - تعلم كيف تلهم الأخرين وتؤثر فيهم
الجاذبية الشخصية - تعلم كيف تلهم الأخرين وتؤثر فيهمالجاذبية الشخصية - تعلم كيف تلهم الأخرين وتؤثر فيهم
الجاذبية الشخصية - تعلم كيف تلهم الأخرين وتؤثر فيهمMohammad Kettani
 
الغناء والموسيقى نظرات ومراجعات - دكتور صالح الراشد
الغناء والموسيقى نظرات ومراجعات - دكتور صالح الراشد الغناء والموسيقى نظرات ومراجعات - دكتور صالح الراشد
الغناء والموسيقى نظرات ومراجعات - دكتور صالح الراشد Mohammad Kettani
 
علم العلاج بالطاقة
علم العلاج بالطاقةعلم العلاج بالطاقة
علم العلاج بالطاقةMohammad Kettani
 
مبادئ علم السياسة
مبادئ علم السياسةمبادئ علم السياسة
مبادئ علم السياسةMohammad Kettani
 
مجاهدة النفس والصراع مع الشيطان The struggle against oneself & the battle wit...
مجاهدة النفس والصراع مع الشيطان The struggle against oneself & the battle wit...مجاهدة النفس والصراع مع الشيطان The struggle against oneself & the battle wit...
مجاهدة النفس والصراع مع الشيطان The struggle against oneself & the battle wit...Mohammad Kettani
 
الفكر الإسلامي الحديث والمعاصر
الفكر الإسلامي الحديث والمعاصرالفكر الإسلامي الحديث والمعاصر
الفكر الإسلامي الحديث والمعاصرMohammad Kettani
 
اقتصاديات الأسرة المسلمة
اقتصاديات الأسرة المسلمةاقتصاديات الأسرة المسلمة
اقتصاديات الأسرة المسلمةMohammad Kettani
 
إدارة الوقت من المنظور الإسلامي والإداري
إدارة الوقت من المنظور الإسلامي والإداريإدارة الوقت من المنظور الإسلامي والإداري
إدارة الوقت من المنظور الإسلامي والإداريMohammad Kettani
 
التكوين الثقافي للشباب
التكوين الثقافي للشبابالتكوين الثقافي للشباب
التكوين الثقافي للشبابMohammad Kettani
 
مرشد حقوق المستهلك
مرشد حقوق المستهلكمرشد حقوق المستهلك
مرشد حقوق المستهلكMohammad Kettani
 

Plus de Mohammad Kettani (20)

مراتب العشق ال5 وفيها بحث كامل قريبا يوضح العلاقة بينهم معرفيا وعلميا وفلسفيا...
مراتب العشق ال5 وفيها بحث كامل قريبا يوضح العلاقة بينهم معرفيا وعلميا وفلسفيا...مراتب العشق ال5 وفيها بحث كامل قريبا يوضح العلاقة بينهم معرفيا وعلميا وفلسفيا...
مراتب العشق ال5 وفيها بحث كامل قريبا يوضح العلاقة بينهم معرفيا وعلميا وفلسفيا...
 
اهم قاعدة واسلوب وباب للتعليم الراقي الروحاني وهو
اهم قاعدة واسلوب وباب للتعليم الراقي الروحاني وهواهم قاعدة واسلوب وباب للتعليم الراقي الروحاني وهو
اهم قاعدة واسلوب وباب للتعليم الراقي الروحاني وهو
 
تفسير القوة المتزنة الشاملة للأمراض والمشاكل والوقاية منهما
تفسير القوة المتزنة الشاملة للأمراض والمشاكل والوقاية منهماتفسير القوة المتزنة الشاملة للأمراض والمشاكل والوقاية منهما
تفسير القوة المتزنة الشاملة للأمراض والمشاكل والوقاية منهما
 
The eternal quest
The eternal questThe eternal quest
The eternal quest
 
الفرح اﻷبدي
الفرح اﻷبديالفرح اﻷبدي
الفرح اﻷبدي
 
الرجل ~ مريم نور
الرجل ~ مريم نورالرجل ~ مريم نور
الرجل ~ مريم نور
 
الأخلاق والقيم في الحضارة الإسلامية
الأخلاق والقيم في الحضارة الإسلاميةالأخلاق والقيم في الحضارة الإسلامية
الأخلاق والقيم في الحضارة الإسلامية
 
الذكاءات المتعدد
الذكاءات المتعددالذكاءات المتعدد
الذكاءات المتعدد
 
مواقع إنترنت وقنوات وتقنيات ومنتجات وكتب (للوقاية + معرفة الحلول للمشاكل بأنو...
مواقع إنترنت وقنوات وتقنيات ومنتجات وكتب (للوقاية + معرفة الحلول للمشاكل بأنو...مواقع إنترنت وقنوات وتقنيات ومنتجات وكتب (للوقاية + معرفة الحلول للمشاكل بأنو...
مواقع إنترنت وقنوات وتقنيات ومنتجات وكتب (للوقاية + معرفة الحلول للمشاكل بأنو...
 
تطوير الذاكرة - كاملة دكتور نزار كمال
تطوير الذاكرة - كاملة دكتور نزار كمالتطوير الذاكرة - كاملة دكتور نزار كمال
تطوير الذاكرة - كاملة دكتور نزار كمال
 
الجاذبية الشخصية - تعلم كيف تلهم الأخرين وتؤثر فيهم
الجاذبية الشخصية - تعلم كيف تلهم الأخرين وتؤثر فيهمالجاذبية الشخصية - تعلم كيف تلهم الأخرين وتؤثر فيهم
الجاذبية الشخصية - تعلم كيف تلهم الأخرين وتؤثر فيهم
 
الغناء والموسيقى نظرات ومراجعات - دكتور صالح الراشد
الغناء والموسيقى نظرات ومراجعات - دكتور صالح الراشد الغناء والموسيقى نظرات ومراجعات - دكتور صالح الراشد
الغناء والموسيقى نظرات ومراجعات - دكتور صالح الراشد
 
علم العلاج بالطاقة
علم العلاج بالطاقةعلم العلاج بالطاقة
علم العلاج بالطاقة
 
مبادئ علم السياسة
مبادئ علم السياسةمبادئ علم السياسة
مبادئ علم السياسة
 
مجاهدة النفس والصراع مع الشيطان The struggle against oneself & the battle wit...
مجاهدة النفس والصراع مع الشيطان The struggle against oneself & the battle wit...مجاهدة النفس والصراع مع الشيطان The struggle against oneself & the battle wit...
مجاهدة النفس والصراع مع الشيطان The struggle against oneself & the battle wit...
 
الفكر الإسلامي الحديث والمعاصر
الفكر الإسلامي الحديث والمعاصرالفكر الإسلامي الحديث والمعاصر
الفكر الإسلامي الحديث والمعاصر
 
اقتصاديات الأسرة المسلمة
اقتصاديات الأسرة المسلمةاقتصاديات الأسرة المسلمة
اقتصاديات الأسرة المسلمة
 
إدارة الوقت من المنظور الإسلامي والإداري
إدارة الوقت من المنظور الإسلامي والإداريإدارة الوقت من المنظور الإسلامي والإداري
إدارة الوقت من المنظور الإسلامي والإداري
 
التكوين الثقافي للشباب
التكوين الثقافي للشبابالتكوين الثقافي للشباب
التكوين الثقافي للشباب
 
مرشد حقوق المستهلك
مرشد حقوق المستهلكمرشد حقوق المستهلك
مرشد حقوق المستهلك
 

Dernier

أهمية كرة القدم ومخاطر التعصب الكروي وعلاجه
أهمية كرة القدم ومخاطر التعصب الكروي وعلاجهأهمية كرة القدم ومخاطر التعصب الكروي وعلاجه
أهمية كرة القدم ومخاطر التعصب الكروي وعلاجهneamam383
 
أمثلة عن قضية السرقات الشعريه والانتحال في الشعر
أمثلة عن قضية السرقات الشعريه والانتحال في الشعرأمثلة عن قضية السرقات الشعريه والانتحال في الشعر
أمثلة عن قضية السرقات الشعريه والانتحال في الشعرneamam383
 
أنواع الحياة والاغراض الشعرية في العصر الجاهلي
أنواع الحياة والاغراض الشعرية في العصر الجاهليأنواع الحياة والاغراض الشعرية في العصر الجاهلي
أنواع الحياة والاغراض الشعرية في العصر الجاهليneamam383
 
الوعي المعلوماتي للعاملين في المكتبات و مراكز المعلومات.pptx
الوعي المعلوماتي للعاملين في المكتبات و مراكز المعلومات.pptxالوعي المعلوماتي للعاملين في المكتبات و مراكز المعلومات.pptx
الوعي المعلوماتي للعاملين في المكتبات و مراكز المعلومات.pptxMohamadAljaafari
 
إسنــــاد الأفعال. إلى الضمائر.pptx
إسنــــاد الأفعال. إلى الضمائر.pptxإسنــــاد الأفعال. إلى الضمائر.pptx
إسنــــاد الأفعال. إلى الضمائر.pptxssusere01cf5
 
الفعل الصحيح والفعل المعتل ونواعه لفيف نقص .ppt
الفعل الصحيح والفعل المعتل ونواعه لفيف نقص .pptالفعل الصحيح والفعل المعتل ونواعه لفيف نقص .ppt
الفعل الصحيح والفعل المعتل ونواعه لفيف نقص .pptNaeema18
 
مدخل لعلم الارشاد السياحي الفصل الاول.pptx
مدخل لعلم الارشاد السياحي الفصل الاول.pptxمدخل لعلم الارشاد السياحي الفصل الاول.pptx
مدخل لعلم الارشاد السياحي الفصل الاول.pptxtourismistchristenaa
 
نشأة القضية الفلسطينية وتطورها التاريخي .pptx
نشأة القضية الفلسطينية وتطورها التاريخي .pptxنشأة القضية الفلسطينية وتطورها التاريخي .pptx
نشأة القضية الفلسطينية وتطورها التاريخي .pptxNaceraLAHOUEL1
 
التعليم في عصر الذكاء الاصطناعي مواطن التحدي ومناهل الفرص _.pdf
التعليم في عصر الذكاء الاصطناعي مواطن التحدي ومناهل الفرص _.pdfالتعليم في عصر الذكاء الاصطناعي مواطن التحدي ومناهل الفرص _.pdf
التعليم في عصر الذكاء الاصطناعي مواطن التحدي ومناهل الفرص _.pdfNaseej Academy أكاديمية نسيج
 
التنمية المستدامة والمكتبات الاكاديمية.pptx
التنمية المستدامة والمكتبات الاكاديمية.pptxالتنمية المستدامة والمكتبات الاكاديمية.pptx
التنمية المستدامة والمكتبات الاكاديمية.pptxJoudyHaydar
 
وزارة التربية دورة استراتيجيات التعلم النشط -.ppt
وزارة التربية دورة استراتيجيات التعلم النشط -.pptوزارة التربية دورة استراتيجيات التعلم النشط -.ppt
وزارة التربية دورة استراتيجيات التعلم النشط -.pptAdamIdiris
 
التعلم المؤسسي في المؤسسات الأكاديمية. pptx
التعلم المؤسسي في المؤسسات الأكاديمية. pptxالتعلم المؤسسي في المؤسسات الأكاديمية. pptx
التعلم المؤسسي في المؤسسات الأكاديمية. pptxyjana1298
 
الخرائط الموضوعاتية وتحليلية - المحاضرة الثالثة.pdf
الخرائط الموضوعاتية وتحليلية - المحاضرة الثالثة.pdfالخرائط الموضوعاتية وتحليلية - المحاضرة الثالثة.pdf
الخرائط الموضوعاتية وتحليلية - المحاضرة الثالثة.pdfabdomjido9
 
في قضية اللفظ والمعني والبعض من آراء العلماء
في قضية اللفظ والمعني والبعض من آراء العلماءفي قضية اللفظ والمعني والبعض من آراء العلماء
في قضية اللفظ والمعني والبعض من آراء العلماءneamam383
 
مخطط رياضيات .مخطط الفترة 4 و 5 رياضيات سنة سادسة6.docx
مخطط رياضيات .مخطط الفترة 4 و 5 رياضيات سنة سادسة6.docxمخطط رياضيات .مخطط الفترة 4 و 5 رياضيات سنة سادسة6.docx
مخطط رياضيات .مخطط الفترة 4 و 5 رياضيات سنة سادسة6.docxouassam
 
درس الطباقالمحسنات المعنويّة، بهدف تحسين المعنى .pptx
درس الطباقالمحسنات المعنويّة، بهدف تحسين المعنى .pptxدرس الطباقالمحسنات المعنويّة، بهدف تحسين المعنى .pptx
درس الطباقالمحسنات المعنويّة، بهدف تحسين المعنى .pptxNaceraLAHOUEL1
 

Dernier (16)

أهمية كرة القدم ومخاطر التعصب الكروي وعلاجه
أهمية كرة القدم ومخاطر التعصب الكروي وعلاجهأهمية كرة القدم ومخاطر التعصب الكروي وعلاجه
أهمية كرة القدم ومخاطر التعصب الكروي وعلاجه
 
أمثلة عن قضية السرقات الشعريه والانتحال في الشعر
أمثلة عن قضية السرقات الشعريه والانتحال في الشعرأمثلة عن قضية السرقات الشعريه والانتحال في الشعر
أمثلة عن قضية السرقات الشعريه والانتحال في الشعر
 
أنواع الحياة والاغراض الشعرية في العصر الجاهلي
أنواع الحياة والاغراض الشعرية في العصر الجاهليأنواع الحياة والاغراض الشعرية في العصر الجاهلي
أنواع الحياة والاغراض الشعرية في العصر الجاهلي
 
الوعي المعلوماتي للعاملين في المكتبات و مراكز المعلومات.pptx
الوعي المعلوماتي للعاملين في المكتبات و مراكز المعلومات.pptxالوعي المعلوماتي للعاملين في المكتبات و مراكز المعلومات.pptx
الوعي المعلوماتي للعاملين في المكتبات و مراكز المعلومات.pptx
 
إسنــــاد الأفعال. إلى الضمائر.pptx
إسنــــاد الأفعال. إلى الضمائر.pptxإسنــــاد الأفعال. إلى الضمائر.pptx
إسنــــاد الأفعال. إلى الضمائر.pptx
 
الفعل الصحيح والفعل المعتل ونواعه لفيف نقص .ppt
الفعل الصحيح والفعل المعتل ونواعه لفيف نقص .pptالفعل الصحيح والفعل المعتل ونواعه لفيف نقص .ppt
الفعل الصحيح والفعل المعتل ونواعه لفيف نقص .ppt
 
مدخل لعلم الارشاد السياحي الفصل الاول.pptx
مدخل لعلم الارشاد السياحي الفصل الاول.pptxمدخل لعلم الارشاد السياحي الفصل الاول.pptx
مدخل لعلم الارشاد السياحي الفصل الاول.pptx
 
نشأة القضية الفلسطينية وتطورها التاريخي .pptx
نشأة القضية الفلسطينية وتطورها التاريخي .pptxنشأة القضية الفلسطينية وتطورها التاريخي .pptx
نشأة القضية الفلسطينية وتطورها التاريخي .pptx
 
التعليم في عصر الذكاء الاصطناعي مواطن التحدي ومناهل الفرص _.pdf
التعليم في عصر الذكاء الاصطناعي مواطن التحدي ومناهل الفرص _.pdfالتعليم في عصر الذكاء الاصطناعي مواطن التحدي ومناهل الفرص _.pdf
التعليم في عصر الذكاء الاصطناعي مواطن التحدي ومناهل الفرص _.pdf
 
التنمية المستدامة والمكتبات الاكاديمية.pptx
التنمية المستدامة والمكتبات الاكاديمية.pptxالتنمية المستدامة والمكتبات الاكاديمية.pptx
التنمية المستدامة والمكتبات الاكاديمية.pptx
 
وزارة التربية دورة استراتيجيات التعلم النشط -.ppt
وزارة التربية دورة استراتيجيات التعلم النشط -.pptوزارة التربية دورة استراتيجيات التعلم النشط -.ppt
وزارة التربية دورة استراتيجيات التعلم النشط -.ppt
 
التعلم المؤسسي في المؤسسات الأكاديمية. pptx
التعلم المؤسسي في المؤسسات الأكاديمية. pptxالتعلم المؤسسي في المؤسسات الأكاديمية. pptx
التعلم المؤسسي في المؤسسات الأكاديمية. pptx
 
الخرائط الموضوعاتية وتحليلية - المحاضرة الثالثة.pdf
الخرائط الموضوعاتية وتحليلية - المحاضرة الثالثة.pdfالخرائط الموضوعاتية وتحليلية - المحاضرة الثالثة.pdf
الخرائط الموضوعاتية وتحليلية - المحاضرة الثالثة.pdf
 
في قضية اللفظ والمعني والبعض من آراء العلماء
في قضية اللفظ والمعني والبعض من آراء العلماءفي قضية اللفظ والمعني والبعض من آراء العلماء
في قضية اللفظ والمعني والبعض من آراء العلماء
 
مخطط رياضيات .مخطط الفترة 4 و 5 رياضيات سنة سادسة6.docx
مخطط رياضيات .مخطط الفترة 4 و 5 رياضيات سنة سادسة6.docxمخطط رياضيات .مخطط الفترة 4 و 5 رياضيات سنة سادسة6.docx
مخطط رياضيات .مخطط الفترة 4 و 5 رياضيات سنة سادسة6.docx
 
درس الطباقالمحسنات المعنويّة، بهدف تحسين المعنى .pptx
درس الطباقالمحسنات المعنويّة، بهدف تحسين المعنى .pptxدرس الطباقالمحسنات المعنويّة، بهدف تحسين المعنى .pptx
درس الطباقالمحسنات المعنويّة، بهدف تحسين المعنى .pptx
 

الموارد البشرية كقوة تنافسية ... تفجير الطاقات الكامنه في العاملين

  • 1. ‫ﺗﺤﺬﻳﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺷﺮ: ﻳﻤﻨﻊ ﻧﻘﻞ أي ﺟﺰء ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﻨﺸﺮة ﺑﺪون إذن آﺘﺎﺑﻲ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺷﺮ وﻳﺸﻤﻞ اﻟﺤﻈﺮ: اﻟﺘﺼﻮﻳﺮ واﻟﻨﻘﻞ ﻷﻏﺮاض اﻟﺘﻮزﻳﻊ وﺗﺴﺘﺜﻨﻰ ﻣﻨﻪ اﻹﺷﺎرات اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ واﻟﻤﻘﺘﻄﻔﺎت ﻓﻲ اﻟﺼﺤﺎﻓﺔ واﻟﺮﺳﺎﺋﻞ واﻷﺑﺤﺎث اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‬ ‫إﺻﺪار اﻟﺸﺮآﺔ‬ ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻺﻋﻼم‬ ‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ‬ ‫اﻟﻌﻠﻤﻲ )ﺷﻌﺎع(‬ ‫ﻳﻮﻧﻴﻪ‬ ‫اﻟﻘﺎهﺮة‬ ‫)ﺣﺰﻳﺮان(‬ ‫ج.م.ع‬ ‫٤٩٩١‬ ‫‪www.edara.com‬‬ ‫ﻣﻮارد ﺑﺸﺮﻳﺔ‬ ‫ﺗﻔﺠﻴﺮ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫ﺗﺄﻟﻴﻒ: ﺟﻔﺮي ﻓﻴﻔﺮ‬ ‫ﻣﺼﺎدر اﻟﻨﺠﺎح‬ ‫ﻳﺮى اﻟﻤﺤﻠﻠﻮن اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﻮن أن اﻟﻨﺠــﺎح ﻳﻌﺘﻤـﺪ ﺑﺪرﺟـﺔ آﺒـﻴﺮة‬ ‫ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺎ واﻟﻤﻮﻗـﻒ اﻻﺳـﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤـﺔ وﻗﺪرﺗــﻬﺎ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ، وﻧﺼﻴﺒـﻬﺎ ﻓـﻲ اﻟﺴـﻮق، وﻗﺪرﺗـﻬﺎ ﻋﻠـﻰ ﺣﻤﺎﻳـﺔ‬ ‫ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪ. وﻟﻜﻦ إذا اﺳﺘﺨﺪﻣﻨﺎ ﺗﻠــﻚ اﻟﻤﻌـﺎﻳﻴﺮ ﻟﻘﻴـﺎس‬ ‫أداء اﻟﺸـﺮآﺎت اﻟﻜــﺒﺮى اﻟﺘــﻲ ﺣﻘﻘــﺖ ﻧﺠﺎﺣــﺎ ﻣﻠﺤﻮﻇــﺎ ﻓــﻲ‬ ‫اﻷﺳـﻮاق اﻟﻌﺎﻟﻤﻴـﺔ ﻓـﻲ اﻟﺴـﻨﻮات اﻟﻌﺸـﺮ اﻟﻤﺎﺿﻴـــﺔ، ﺳــﻨﺠﺪهﺎ‬ ‫ﻗﺎﺻﺮة وﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ وﺣﺪهﺎ ﺗﻔﺴــﻴﺮ ﺳـﺮ ﻧﺠـﺎح ﺗﻠـﻚ اﻟﺸـﺮآﺎت‬ ‫وﻗﺪرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻴﻪ. وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﺘﻌﻤﻖ ﻓﻲ اﻟﺒﺤﺚ، ﻧﺠﺪ‬ ‫أن اﻟﺴﻤﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ ﺑﻴﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﺸﺮآﺎت هﻲ ﻗﺪرﺗﻬﺎ ﻋﻠــﻰ إدارة‬ ‫ﻣﻮاردهﺎ اﻟﺒﺸــﺮﻳﺔ ﺑﻨﺠـﺎح ﻳﺼﻌـﺐ ﻋﻠـﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴـﻴﻦ ﻣﺤﺎآﺎﺗـﻪ.‬ ‫ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ أن هﺬﻩ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻈﻴﻢ وإدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫ﺗﺰاﻣﻨﺖ ﻣﻊ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ.‬ ‫اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫ﺗﺰداد أهﻤﻴﺔ ﻣﻮاردﻧﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وآﻴﻔﻴﺔ إدارﺗــﻬﺎ ﻳﻮﻣـﺎ ﺑﻌـﺪ ﻳـﻮم،‬ ‫ﻷن اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻷﺧﺮى ﻟﻠﺘﻨــﺎﻓﺲ ﺑـﺪأت ﺗﻔﻘـﺪ ﻣﻴﺰﺗـﻬﺎ ﻣـﻦ ﻳـﻮم‬ ‫ﻷﺧﺮ. ﻓﺄﺳﺲ اﻟﻨﺠﺎح آﺎﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴــﺎ اﻟﻤﺴـﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓـﻲ اﻹﻧﺘـﺎج،‬ ‫وﺣﺼﺔ اﻟﺸﺮآﺔ ﻣﻦ اﻟﺴﻮق، درﺟــﺔ اﻟﺤﻤﺎﻳـﺔ اﻟﺘـﻲ ﻗـﺪ ﺗﻮﻓﺮهـﺎ‬ ‫اﻟﺪوﻟﺔ، أو اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺼﺎدر اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ اﻷﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ،‬ ‫ﻟﻢ ﻳﻌﺪ ﻟﻬﺎ ﻧﻔــﺲ اﻟﺘـﺄﺛﻴﺮ اﻟـﺬي آـﺎﻧﺖ ﺗﺘﻤﺘـﻊ ﺑـﻪ ﻓـﻲ اﻟﻤـﺎﺿﻲ.‬ ‫ﻓﺎﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺎ ﺗﺘﻐـﻴﺮ ﺑﺴـﺮﻋﺔ آﺒـﻴﺮة، وﺑﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ أﺻﺒـﺢ اﻟﺤﻔــﺎظ‬ ‫ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﻔـﻮق أﻣـﺮا ﺻﻌـﺐ اﻟﻤﻨـﺎل، وﺧﺼﻮﺻـﺎ ﺑﻌـﺪ ﻇـــﻬﻮر‬ ‫اﻷﺟﻴﺎل اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻓﻲ اﻟﺤﺎﺳﺒﺎت اﻟﺘـﻲ ﺟﻌـﻞ اﻟﺘﺼﻤﻴـﻢ واﻹﻧﺘـﺎج‬ ‫ﻓﻲ ﻣﺘﻨﺎول اﻟﺠﻤﻴﻊ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻗـﺪرة اﻟﻤﻨﺎﻓﺴـﻴﻦ ﻋﻠـﻰ ﺗﻘﻠﻴـﺪ‬ ‫اﻻﺑﺘﻜﺎر ﺑﻌﺪ ﻣﻀﻲ وﻗﺖ ﻗﺼﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﻇﻬﻮرهﺎ. أﻣﺎ اﻟﺸﺮآﺎت‬ ‫اﻟﺘﻲ آﺎﻧﺖ ﺗﻌﺘﻤــﺪ ﻋﻠـﻰ اﻟﺤﻤﺎﻳـﺔ ﻓـﻲ ﻣﻮاﺟﻬـﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴـﺔ، ﻓـﺈن‬
  • 2. ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ )ﻳﻮﻧﻴﻪ ٤٩٩١(‬ ‫ﻣﻬﺎرات وﻣﻌﺎرف ﻣﻦ ﺧــﻼل. ﻓﻘـﺪ وﺟـﺪ أن ﺷـﺮآﺎت ﺻﻨﺎﻋـﺔ‬ ‫اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺗﻔﺘﺢ اﻷﺳﻮاق ﻓﻲ وﺟﻪ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﺪون‬ ‫اﻟﺴﻴﺎرات اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﻗﺪ ﺣﻘﻘﺖ ﻣﺎ ﺣﻘﻘﺘــﻪ ﻣـﻦ ﻧﺠـﺎح، ﻷﻧـﻬﺎ ﺗﻨﻔـﻖ‬ ‫ﺣﻤﺎﻳـﺔ ﺗﺬآـﺮ. أﻣـﺎ اﻻﻋﺘﻤـﺎد ﻋﻠـﻰ ﻣﺼـﺎدر اﻟﺘﻤﻮﻳـﻞ اﻟﻤﺤﻠﻴــﺔ‬ ‫أرﺑﻌﺔ أﻣﺜﺎل ﻣﺎ ﺗﻨﻔﻘﻪ اﻟﺸﺮآﺎت اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺪرﻳﺐ.‬ ‫آﺄﺳﺎس ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻘﺪ أﺻﺒﺢ ﻏﻴﺮ ذي ﻣﻌﻨﻰ ﺑﺴﺒﺐ ﺳــﻬﻮﻟﺔ ﻧﻘـﻞ‬ ‫اﻷﻣﻮال ﻣﻦ ﻣﻜﺎن إﻟﻰ ﺁﺧﺮ. آﺬﻟﻚ ﻟﻢ ﺗﻌــﺪ اﻗﺘﺼﺎدﻳـﺎت اﻹﻧﺘـﺎج‬ ‫اﻟﻜﺒﻴﺮ ﻋــﺎﻣﻼ هﺎﻣـﺎ، ﺑﻌـﺪ أن ﺳـﺎد اﻹﻧﺘـﺎج ﻋﻠـﻰ ﻧﻄـﺎق ﺿﻴـﻖ‬ ‫اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﻤﺆﻗﺘﺔ‬ ‫ﻟﻤﻘﺎﺑﻠــﺔ اﻷذواق اﻟﻤﻌــﺪدة ﻟﻠﻤﺴــﺘﻬﻠﻜﻴﻦ، أو ﻣــﺎ ﻳﻄﻠــﻖ ﻋﻠﻴـــﻪ‬ ‫إذا أردﻧﺎ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻔﻮق ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻮة اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻼﺑـﺪ ﻣـﻦ ﺑﻨﺎﺋـﻬﺎ‬ ‫"اﻟﺘﺨﺼﺺ اﻟﻤﺮن".‬ ‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻳﺼﻌﺐ ﺗﻘﻠﻴﺪهﺎ. واﻋﺘﻤﺎد آﺜـﻴﺮ ﻣـﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤـﺎت ﻋﻠـﻰ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺒﻌﺾ اﻟﻮﻗﺖ أو اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ اﻟﻤﺆﻗﺘــﺔ ﻻ ﻳـﺆدي‬ ‫إﻟﻰ هﺬا اﻟﻬﺪف اﻟﻤﻨﺸﻮد، وذﻟﻚ ﻟﻐﻴﺎب اﻟﻮﻻء واﻻﻧﺘﻤﺎء ﻟﺪﻳــﻬﻢ.‬ ‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫ﺗﻠﺠـﺄ اﻟﻤﻨﻈﻤـﺎت إﻟـﻰ هـﺬﻩ اﻟﻌﻤﺎﻟـﺔ ﺣﺘـﻰ ﺗﺘﺠﻨـﺐ اﻹﺟـــﺮاءات‬ ‫ﻣﻊ اﻧﺨﻔﺎض اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ اﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻌﻮاﻣــﻞ اﻟﺘﻨـﺎﻓﺲ اﻷﺧـﺮى أﺻﺒـﺢ‬ ‫اﻟﻄﻮﻳﻠﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﺪاﺋﻤﺔ أو ﻟﺘﻮﻓﻴﺮ اﻟﻨﻔﻘﺎت، ﻣــﻊ اﻟﻘـﺪرة‬ ‫اﻟﻌـﺎﻣﻠﻮن وﻃـﺮق اﻟﻌﻤـﻞ هﻤـــﺎ اﻟﻌــﺎﻣﻼن اﻟﻤﺤــﺪدان ﻟﻠﻨﺠــﺎح‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨــﻬﻢ إذا دﻋـﺖ اﻟﻀـﺮورة إﻟـﻰ ذﻟـﻚ. آﻤـﺎ أن‬ ‫واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ. هﺬا ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ:‬ ‫اﻻﻋﺘﻤـﺎد ﻋﻠـﻰ اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ اﻟﻤﺆﻗﺘـــﺔ دﻟﻴــﻞ ﻋﻠــﻰ ﻋــﺪم رﻏﺒــﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤـﺎت ﻓـﻲ اﻹﻧﻔـﺎق ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﺪرﻳـــﺐ. ﻋﻠــﻰ اﻟﺮﻏــﻢ ﻣــﻦ‬ ‫١- أن اﻟﻨﺠــﺎح اﻟــﺬي ﻳﺘﺤﻘــﻖ ﻣــﻦ ﺧــﻼل اﻹدارة اﻟﺴـــﻠﻴﻤﺔ‬ ‫اﻧﺨﻔﺎض اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﻗﻠﺔ اﻻﻟﺘﺰام ﻟﺪى ﺗﻠﻚ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻣــﻦ اﻟﻌﻤﺎﻟـﺔ‬ ‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻳﻜﻮن ﻏﻴﺮ ﻣﺮﺋـﻲ وﺑﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ ﻳﺼﻌـﺐ ﺗﻘﻠﻴـﺪﻩ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻋــﺎﻣﻼ ﺣﺎﺳـﻤﺎ ﻓـﻲ ﺣﻴـﺎة اﻟﻤﻨﻈﻤـﺎت. وﻳﻤﻜـﻦ ﺣﺼـﺮ‬ ‫ﻋﻜﺲ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ.‬ ‫اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻘﻮى اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ:‬ ‫٢- أن إدارة اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺗﺸﻜﻞ ﻣﻨﻈﻮﻣــﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠـﺔ، ﻓـﺈذا ﻧﻘـﻞ أو‬ ‫ﻗﻠﺪ ﺟﺰء ﻣﻨﻬﺎ ﺑﺪون اﻟﻜﻞ، وﻃﺒﻖ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ، ﻓﺈﻧﻪ ﻻ‬ ‫١- اﻷﻣﺎن اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫ﻳﻌﻄﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺒﺘﻐﺎة.‬ ‫ﺗﻘﻮم ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺷﺮآﺔ ﻟﻨﻜﻠــﻦ ﻟـﻸدوات اﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻴـﺔ اﻟﻨﺎﺟﺤـﺔ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻳﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓــﻲ ﻃﺮﻳﻘـﺔ‬ ‫اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠــﻰ ﻋﻤﺎﻟﺘـﻬﺎ ﻓـﻲ اﻷوﻗـﺎت اﻟﻌﺼﻴﺒـﺔ. وهـﻲ ﺗﻀﻤـﻦ‬ ‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ، آﺄن ﻧﻌﻤﻞ ﻣﻌــﻬﻢ وﻣـﻦ ﺧﻼﻟـﻬﻢ وﻻ ﻧﻌﺎﻣﻠـﻬﻢ آـﺘﺮوس‬ ‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ أﻣﻀﻮا ﺛﻼث ﺳﻨﻮات أو أآﺜﺮ، اﻻﺳـﺘﻤﺮار ﻓـﻲ‬ ‫ﻓﻲ ﺁﻟﺔ ﻳﻤﻜﻦ اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻨﻬﺎ واﺳﺘﺒﺪاﻟﻬﺎ آﻴﻔﻤﺎ اﺗﻔﻖ. آﻤﺎ ﻳﺠــﺐ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﺮط أن ﺗﺒﻘﻰ إﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﻢ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ. ﺣﻴﺚ أن اﻹدارة هــﻲ‬ ‫إﻋﻄﺎﺋﻬﻢ ﻣﺰﻳﺪا ﻣﻦ اﻟﺤﺮﻳﺔ واﻟﻨﻈﺮ إﻟﻴﻬﻢ آﻌﺎﻣﻞ إﻳﺠﺎﺑﻲ وﻟﻴﺲ‬ ‫اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﺔ ﻋﻦ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻗﺪر آﺎف ﻣــﻦ اﻟﻌﻤـﻞ، وﻷن اﻟﺨـﻮف ﻣـﻦ‬ ‫آﺘﻜﻠﻔﺔ وﻋﺐء ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻳﺠﺐ ﺗﺨﻔﻴﻀﻪ واﻹﻗﻼل ﻣﻨﻪ.‬ ‫ﻓﻘـﺪان اﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ هـﻮ أﺳـﻮأ أﻧـﻮاع اﻟﺘﺤﻔـﻴﺰ. ﻷن اﻟﻌـﺎﻣﻞ اﻟــﺬي‬ ‫ﻳﻌﻤﻞ ﺗﺤﺖ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻓﻘﺪ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻳﺆﺧﺮ اﻟﻌﻤﻞ أﻃﻮل ﻓﺘﺮة ﻣﻤﻜﻨــﺔ‬ ‫ﺣﻔﺎﻇﺎ ﻋﻠﻰ وﻇﻴﻔﺘﻪ. آﻤﺎ أن اﻟﺘﺤﺮر ﻣــﻦ هـﺬا اﻟﺨـﻮف ﻳﻄﻠـﻖ‬ ‫ً‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻬﺎرات‬ ‫ﻗﺪراﺗﻪ ﻣﻦ اﻻﻟﺘﺰام ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺒﻬﺎ، ﻳﻘﺎﺑﻠــﻬﺎ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻮن ﺑـﺎﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣـﻦ‬ ‫ﻷن ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻔﻮق ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠــﻰ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ، ﻳﺼﺒـﺢ ﻟﺰاﻣـﺎ ﻋﻠﻴﻨـﺎ‬ ‫اﻻﻟﺘﺰام واﻟﻮﻻء.‬ ‫ﺗﻨﻤﻴـﻪ ﻣﻬﺎراﺗـﻬﻢ. وﻗـﺪ أﺛﺒﺘـﺖ اﻟﺒﺤـﻮث أن اﻟﺘﻌﻠﻴـﻢ واﻟﺘﺪرﻳـــﺐ‬ ‫ﻳﺴﺎهﻤﺎن ﺑﻨﺴــﺒﺔ ﺗـﺘﺮاوح ﺑﻴـﻦ ٦٢% و ٥٥% ﻣـﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ،‬ ‫وﺑﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ ﻓـﺈن أي ﺗﻘـــﺪم ﻳﻌﺘﻤــﺪ ﺑﺪرﺟــﺔ آﺒــﻴﺮة ﻋﻠــﻰ اﻟﺘﻌﻠــﻢ‬ ‫٢- اﻻﺧﺘﻴﺎر اﻟﺠﻴﺪ‬ ‫واﻟﺘﺪرﻳـﺐ. ﻟﻘـﺪ أﻇـﻬﺮت اﻟﺪراﺳـﺎت اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴـﺔ أن اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﻴـــﻦ‬ ‫ﻗﺒﻞ ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻷﻣﺎن اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻳﺠــﺐ‬ ‫اﻟﺠـﺪد ﻟﻠﻮﻇـﺎﺋﻒ ﺗﻨﻘﺼـﻬﻢ اﻟﻤــﻬﺎرات‬ ‫أن ﻧﺤﺴﻦ اﺧﺘﻴــﺎرهﻢ. ﺣﻴـﺚ أن اﻟﻄﻘـﻮس‬ ‫اﻷﺳﺎﺳــﻴﺔ اﻟﻼزﻣــﺔ ﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔـــﺔ.‬ ‫ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﺘﺨﺼﺺ‬ ‫اﻟﻤﺼﺎﺣﺒـﺔ ﻟﻼﺧﺘﻴـــﺎر ﺗﻀﻔــﻲ ﺟــﻮا ﻣــﻦ‬ ‫وأن ﻓﺸﻞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻓــﻲ أداء رﺳـﺎﻟﺘﻪ،‬ ‫ﻳﻌﻮد إﻟﻰ اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻐﺎﻟﺒﻴﺔ اﻟﻌﻈﻤــﻰ ﻋﻨﺪﻣـﺎ اﻧﺨﻔﻀـﺖ ﻣﺒﻴﻌـﺎت اﻟﺴـﻴﺎرات ﻓــﻲ اﻻﺣﺘﺮام واﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ، ﻓﻴﺸﻌﺮ اﻟﻌــﺎﻣﻞ‬ ‫ـ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﺗﻌﻮزهﻢ اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻴﺎﺑﺎن، ﺣﻮﻟﺖ ﺷــﺮآﺔ ﻣـﺎزدا ﻋـﺪدا آﺒـﻴﺮا ﺑﺄن ﻧﺠﺎﺣﻪ ﻓﻲ اﻻﻟﺘﺤﺎق ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﺑﻬﺎ ﻳﻌﺘــﺒﺮ‬ ‫اﻟﻀﺮورﻳـﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳـﺮ أداﺋـــﻬﻢ. وﻣــﻦ ﻣﻦ ﻋﻤﺎل اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ إﻟﻰ ﻣﻨﺪوﺑـﻲ ﻣﺒﻴﻌـﺎت، ﺷﺮﻓﺎ آﺒﻴﺮ ﺻﻌﺐ اﻟﻤﻨﺎل.‬ ‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫أﺳــﺒﺎب ﻓﺸــﻞ اﻟﺘﺪرﻳــﺐ أﻳﻀـــﺎً، أن وﻓﻲ أﺧــﺮ اﻟﻌـﺎم ﺗﺒﻴـﻦ أن ﻋﻤـﺎل اﻟﺘﺼﻨﻴـﻊ‬ ‫ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺪول ﻟﻴﺲ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﻋﺎﻣــﺔ ﺣﻘﻘـﻮا أرﻗـﺎم ﻣﺒﻴﻌـﺎت ﺗﺠـﺎوزت ﻣﺒﻴﻌـــﺎت ٣- اﻷﺟﻮر اﻟﻤﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫ﻟﺘﺸـﺠﻴﻊ اﻟﺘﺪرﻳـــﺐ ﻓــﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤــﺎت،‬ ‫اﻟﻤﻨﺪوﺑﻴﻦ اﻟﻤﺤﺘﺮﻓﻴﻦ ﺑﻜﺜﻴﺮ. ﻟﻘــﺪ ﻣﻜﻨﺘـﻬﻢ ﻓﻲ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ آﻤﺎ ﻓـﻲ أي ﺳـﻮق ﺁﺧـﺮ،‬ ‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓـﺔ إﻟـﻰ آﺜـﻴﺮا ﻣـﻦ اﻟﺸــﺮآﺎت‬ ‫ﺧﺒﺮﺗـﻬﻢ ﻣـﻊ ﻋـﺮض ﻣﻤـﻴﺰات اﻟﺴــﻴﺎرات ﻓﺈﻧﻚ ﺗﺄﺧﺬ ﺑﻘﺪ ﻣــﺎ ﺗﻌﻄـﻲ. ﻓـﺈذا أردت أن‬ ‫ﺗﻌﺘﻘـﺪ أن ﺛﻤـﺎر اﻟﺘﺪرﻳـﺐ ﻗـــﺪ ﺗﺠﻨﺒــﻪ‬ ‫ﻋﻠـﻰ اﻟﻌﻤـﻼء ﺑﻄﺮﻳﻘـﺔ أآـﺜﺮ إﻗﻨﺎﻋـــﺎ ﻣــﻦ ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﻣﺴــﺘﻮى ﻋـﺎل‬ ‫ﺷﺮآﺎت أﺧﺮى ﻗﺪ ﻳﻨﺘﻘﻞ إﻟﻴﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ.‬ ‫اﻟﻤﻨﺪوﺑﻴــﻦ اﻷﺻﻠﻴﻴــﻦ. وﻋﻨﺪﻣــــﺎ ﺑـــﺪأت وأن ﺗﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻴﻬﻢ، ﻋﻠﻴــﻚ أن ﺗﻜﺎﻓﺌـﻬﻢ ﺑﻤـﺎ‬ ‫وﻷن ﺛﻤﺎر اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﺗﺄﺧﺬ وﻗﺘﺎ ﻃﻮﻳﻼ‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت ﻓﻲ اﻻرﺗﻔـﺎع ﺛﺎﻧﻴـﺔ ﻋـﺎد اﻟﻌﻤـﺎل ﻳﺴﺘﺤﻘﻮن. ﻓﺎﻷﺟﻮر اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﺗﺠـﺬب ﻋـﺪدا‬ ‫ﺣﺘﻰ ﺗﺆﺗــﻲ أآﻠـﻬﺎ، ﻓـﻲ وﻗـﺖ أﺻﺒـﺢ‬ ‫أآﺒﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وﺗﻌﻄﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺠــﺎﻻ‬ ‫أوﺳﻊ ﻟﻼﺧﺘﻴــﺎر. وﻋﻠـﻰ ﻋﻜـﺲ ﻣـﺎ ﻳﻈـﻦ‬ ‫اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﺴﺮﻳﻊ هﻮ اﻟﺴﻤﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة، ﻓﺈن إﻟـﻰ ﺧﻄـﻮط اﻹﻧﺘـﺎج ﻣﺤﻤﻠﻴـﻦ ﺑﻤﻌﻠﻮﻣــﺎت‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﻜــﻮن أول ﺿﺤﺎﻳـﺎ‬ ‫ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻦ رﻏﺒــﺎت اﻟﻌﻤـﻼء واﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗـﻬﻢ، اﻟﻜﺜﻴﺮون، ﻓﺈن اﻷﺟــﻮر اﻟﻤﻨﺨﻔﻀـﺔ ﺗﺮﻓـﻊ‬ ‫ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻨﻔﻘﺎت. ﻟﻜﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤــﺎت اﻟﺘـﻲ‬ ‫ﻣﻤـﺎ ﻣﻜﻨـﻬﻢ ﻣـﻦ ﺗﻄﻮﻳـﺮ إﻧﺘﺎﺟـﻬﻢ ﻟﻴﺼﺒــﺢ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ وﻻ ﺗﺨﻔﻀﻬﺎ.‬ ‫ـ‬ ‫ﺗﺮﻧﻮ إﻟﻰ اﻟﻨﺠﺎح، ﻻ ﺗﺪﺧﺮ ﺟﻬﺪا ﻓـﻲ‬ ‫٢‬ ‫ﺗﺰوﻳـﺪ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻤـﺎ ﻳﺤﺘﺎﺟﻮﻧـﻪ ﻣـــﻦ أآﺜﺮ ﻗﺪرة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وﺗﻠﺒﻴﺔ ﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺴﻮق‬
  • 3. ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ )ﻳﻮﻧﻴﻪ ٤٩٩١(‬ ‫٧- اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫٤- اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﻼﻣﺮآﺰﻳـﺔ واﻟﻤﺸـﺎرآﺔ ﻓـﻲ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات هــﻲ اﻟﻄﺮﻳــﻖ‬ ‫ﻳﺠـﺐ أن ﻧﻘـﺮ ﺑﺤـﻖ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓـــﻲ ﺟــﺰء ﻣــﻦ اﻟﻌــﺎﺋﺪ اﻟﺬﻳــﻦ‬ ‫اﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﻠﻨﺠﺎح واﻟﺘﻤــﻴﺰ. وﻟﻘـﺪ وﺟـﺪ أن اﻟﺸـﺮآﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤـﺔ‬ ‫ﻳﺴﺎهﻤﻮن ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻘــﻪ ﻟﻤﻨﻈﻤﺘـﻬﻢ، وإﻻ ﻓﺎﻧـﻬﻢ ﺳـﻮف ﻳﺤﺒﻄـﻮن‬ ‫ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻣﺪﻳــﺮا ﻓـﻲ ﻣﻮﻗﻌـﻪ، وﺗﻤﻜﻨـﻪ ﻣـﻦ اﺗﺨـﺎذ ﻣـﺎ ﻳـﺮاﻩ‬ ‫وﻗﻞ إﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﻢ. ﻟﺬا ﻳﺠﺐ أن ﺗﻌﺒﺮ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻋﻦ اﻟﺤﻮاﻓــﺰ ﻣـﺪى‬ ‫ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ ﻣﻦ ﻗﺮارات ﻓﻲ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻣـﺎ ﻳﺘﻌـﺮض ﻟـﻪ ﻣـﻦ ﻣﻮاﻗـﻒ.‬ ‫ﻣﺴـﺎهﻤﺘﻬﻢ ﻓـﻲ ﺗﺤﻘﻴـﻖ ﻋـﺎﺋﺪ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤـﺔ. ﻋﻠﻤـﺎ ﺑـــﺄن اﻟﺤﻮاﻓــﺰ‬ ‫آﻤﺎ أن اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﺗﺰﻳﺪ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ هﻲ ﻣــﻦ أآـﺜﺮ اﻷﺑﻌـﺎد‬ ‫اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻗﺪ ﺗﺜﻤﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺪى اﻟﻘﺼﻴﺮ، ﻟﻜﻦ ﻟﻬﺎ أﺛﺎرا ﺳــﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠـﻰ‬ ‫أهﻤﻴﺔ، ﻟﺬا ﻳﺠﺐ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻨﺪ إﻋﺎدة ﺗﻮﺻﻴــﻒ اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ‬ ‫روح اﻟﻔﺮﻳﻖ وﺗﺆدي إﻟﻰ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ وﻋﺪم اﻟﺘﻌــﺎون. ﻟـﺬا ﻳﻔﻀـﻞ‬ ‫ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻬﻴﻜﻞ واﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻓﻘﻂ، آﻤــﺎ آـﺎن اﻟﺤـﺎل ﻓـﻲ‬ ‫ً‬ ‫أن ﺗﻘﻮم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أداء اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻻ ﻋﻠﻰ أﺳﺲ ﻓﺮدﻳﺔ.‬ ‫اﻟﺴﺎﺑﻖ.‬ ‫٥- ﺗﻤﻠﻚ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻸﺳﻬﻢ‬ ‫٨- ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ وإﻋﺎدة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫ﺗﻤﻠـﻚ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺠـﺰء ﻣـﻦ اﻷﺳـﻬﻢ ﻳﺤﻘـﻖ ﻣـﻴﺰﺗﻴﻦ: ﻳﻘﻠـﻞ ﻣــﻦ‬ ‫اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﻳﺨـﺪم وﻇﻴﻔﺘﻴـﻦ أﺳﺎﺳـﻴﺘﻴﻦ: اﻟﺮﻗﺎﺑـﺔ‬ ‫اﻻﺣﺘﻜﺎك اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ورأس اﻟﻤﺎل، وﻳﺤﻤــﻲ اﻟﺸـﺮآﺔ‬ ‫ﻟﻀﻤــﺎن ﺣﺴــﻦ ﺳــﻴﺮ اﻟﻌﻤــﻞ واﻟﺘــﺄآﺪ ﻣــﻦ اﺿﻄــﻼع آـــﻞ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ ﻣــﻦ ﻣﺤﺎوﻟـﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴـﻴﻦ اﻻﺳـﺘﻴﻼء ﻋﻠﻴـﻬﺎ‬ ‫ﺑﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺘﻪ، واﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ. إﻻ أن ﻓﺮق اﻟﻌﻤـﻞ‬ ‫ﺑﺸﺮاء أﺳﻬﻤﻬﺎ اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ.‬ ‫ﺗﺤﻘـﻖ وﻇﻴﻔﺘـﻲ اﻟﺮﻗﺎﺑـﺔ واﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ وﺗﻮﻓـﻴﺮ ﻣـﻴﺰة اﻻﺳـــﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑـﺔ ﻓـﻲ ﻧﻔـﺲ اﻟﻮﻗـﺖ. وﻷن اﻹﻧﺴـﺎن آـﺎﺋﻦ اﺟﺘﻤـــﺎﻋﻲ‬ ‫٦- ﺣﻖ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫ﺑﻄﺒﻌﻪ، ﻓﻬﻮ ﻳﻔﻀﻞ اﻟﻌﻤﻞ داﺧــﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺎت. هـﺬا ﺑﺎﻹﺿﺎﻓـﺔ‬ ‫إﻟﻰ أن اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻳﺤﺪد ﺷــﻜﻞ وﻧـﻮع اﻟﻌﻤـﻞ اﻟﻤﻘﺒـﻮل، ﻣﻤـﺎ ﻳﺆﺛـﺮ‬ ‫اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﻷرﺑﺎح ﺗﺘﻄﻠﺐ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت أﻳﻀــﺎ.‬ ‫إﻳﺠﺎﺑﻴﺎ ﻋﻠﻰ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻔﺮد داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ.‬ ‫ً‬ ‫ﻓﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﻜﻠﻔﺔ واﻟﻌﺎﺋﺪ ﺗﻤﻜﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ‬ ‫أهﺪاﻓﻬﻢ وﺗﺤﺴﻴﻦ أداﺋﻬﻢ. آﺜﻴﺮا ﻣــﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳـﻦ ﻳﺨﺸـﻮن ﻓﻘـﺪان‬ ‫ﻧﻔﻮذهـﻢ إذا ﺷـــﺎرآﻬﻢ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻮن ﻓــﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣــﺎت. رﻏــﻢ أن‬ ‫٩- اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻬﺎرات‬ ‫ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﺠﻤﻴﻊ ﺗﻌﻨﻲ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ اﻟﺠﻤﻴﻊ.‬ ‫ﺣﺎﻟﺔ دراﺳﻴﺔ ) ﻣﺼﻨﻊ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ - ﺟﻨﺮال ﻣﻮﺗﻮرز(‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﻤﺜﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺳﻬﻞ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ، ﻟﻜﻨﻪ ﺻﻌﺐ ﺟﺪا ﻓﻲ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ. وﻳﻬﺪف‬ ‫هﺬا اﻟﻨﻤﻮذج إﻟﻰ ﺗﻮﺿﻴﺢ آﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ وﺿﻊ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت ﻣﻮﺿﻊ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ.‬ ‫آﺎن ﻣﺼﻨﻊ اﻟﺴﻴﺎرات اﻟﻤﺸﺘﺮك ﺑﻴﻦ ﺷﺮآﺘﻲ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ وﺟﻨﺮال ﻣﻮﺗﻮرز ﻓﻲ آﺎﻟﻴﻔﻮرﻧﻴﺎ ﺳﻴﺊ اﻟﺴﻤﻌﺔ. ﻓﻘــﺪ ﻋـﺮف ﺑﻜـﺜﺮة ﻏﻴـﺎب‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻧﺘﺸﺎر اﻟﻤﺨﺪرات ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻤﺎل، ﻣﻤﺎ أدى إﻟﻰ ﺗﺪهﻮر اﻹﻧﺘﺎج. ﻟﻬﺬﻩ اﻷﺳﺒﺎب أﻏﻠﻖ ﻋﺎم ٢٨٩١. ﺛﻢ أﻋﻴــﺪ اﻓﺘﺘﺎﺣـﻪ‬ ‫ﻋﺎم ٤٨٩١ ﺑﺈدارة ﺟﺪﻳﺪة. ﻋﻨﺪ ﺑﺪء اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﺠـﺪد، ﺗـﻢ ﺗﺸـﻜﻴﻞ ﻟﺠﻨـﻪ ﻣﺸـﺘﺮآﺔ ﻣـﻦ اﻹدارة وﻧﻘﺎﺑـﺎت اﻟﻌﻤـﺎل. وﻗـﺪ‬ ‫اﺷﺘﺮط ﻣﻤﺜﻠﻮ اﻟﻨﻘﺎﺑﺎت ﻋﻨﺪ رﻓﺾ أي ﻃﻠﺐ ﻹﻋﺎدة ﺗﻌﻴﻴﻦ أي ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺴﺎﺑﻘﻴﻦ، أن ﺗﺒﻴﻦ أﺳﺒﺎب هﺬا اﻟﺮﻓــﺾ ﻣﻮﺿﺤـﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﻘﺮاﺋﻦ. وﺑﺴﺒﺐ اﻟﻘﻴﻮد اﻟﻤﻔﺮوﺿﺔ ﻋﻠﻰ اﻹدارة اﻟﺠﺪﻳﺪة، ﺗﻢ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ذوي اﻟﻤﺸــﺎآﻞ واﻟﺴـﻮاﺑﻖ. ﻟﻜـﻦ‬ ‫اﻹدارة اﻟﺠﺪﻳﺪة اﺣﺘﻮت اﻟﻤﻮﻗﻒ وﻧﺠﺤﺖ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻤﺎرﺳﺘﻬﺎ ﻟﻌﺪد ﻣﻦ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ، وﻣﻨﻬﺎ:‬ ‫* ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣــﻦ اﻟﻘﻴـﻮد اﻟﻤﻔﺮوﺿـﺔ ﻣـﻦ ﺟـﺎﻧﺐ ﻣﻤﺜﻠـﻲ اﻟﻨﻘﺎﺑـﺎت، إﻻ أن ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻻﺧﺘﻴـﺎر اﺷـﺘﻤﻠﺖ ﻋﻠـﻰ اﻻﺧﺘﺒـﺎرات اﻟﺸـﻔﻬﻴﺔ‬ ‫واﻟﻤﻜﺘﻮﺑﺔ واﻟﻤﻘﺎﺑﻼت اﻟﻔﺮدﻳﺔ واﻻﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻔﻨﻴﺔ واﻟﺴﻠﻮآﻴﺔ.‬ ‫* ﺻﻤﻤﺖ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺐ وإرﺷﺎدات ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ، ﻣﻊ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ وﻧﻈﻢ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ وﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺠﻮدة وإﺟﺮاء‬ ‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫اﻷﻣﻦ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ.‬ ‫* ﺗﻢ ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻷﻣﺎن اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻘﻮد اﻟﺠﺪﻳﺪة.‬ ‫* أﻟﻐﻴﺖ اﻟﺘﻔﺮﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ، ﻓﺘﻢ ﺗﻮﺣﻴﺪ اﻟﺰي، وﻟﻢ ﺗﺨﺼﺺ ﺻﺎﻟﺔ ﻃﻌﺎم أو ﻣﻮاﻗﻒ ﺳﻴﺎرات ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ.‬ ‫* ﺗﻢ ﺗﻌﺰﻳﺰ إﺣﺴﺎس اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﻈﺎم اﻗﺘﺮاﺣﺎت ﻓﻌﺎل ﻳﻜﺎﻓﺊ أﺻﺤﺎب اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤﻘﺒﻮﻟﺔ.‬ ‫* ﺗﻢ إﻋﺪاد ﺗﻮﺻﻴﻒ ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ ﻗﻞ ﻓﻴﻪ ﻋﺪد اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ وروﻋﻲ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ.‬ ‫* ﻗﻠﺼﺖ اﻟﻔﻮارق ﻓﻲ اﻷﺟﻮر، ﻓﺼﺎر أﺟﺮ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻓﻲ اﻟﺴﺎﻋﺔ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ أﺟﺮ أي ﻣﺼﻨﻊ أﺧﺮ.‬ ‫* ﺑﺪأ ﻧﺸﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﻴﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻦ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ وﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷداء واﻟﺠﻮدة واﻟﻤﺒﻴﻌﺎت.‬ ‫* ﺗﻢ رﺳﻢ إﻃﺎر ﻓﻠﺴﻔﻲ ورؤﻳﺔ واﺿﺤﺔ ﺗﺤﺪد ﻣﻔﺎهﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ وﻧﻈﺎم اﻹﻧﺘﺎج اﻟﺴﺎﺋﺪ.‬ ‫آﺎﻧﺖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺗﻔﻮق اﻟﻮﺻﻒ‬ ‫* اﻧﺨﻔﻀﺖ اﻟﺸﻜﺎوى ﻣﻦ ٠٠٠٥ إﻟﻰ ٠٠١ ﺷﻜﻮى ﻓﻘﻂ‬ ‫* اﻧﺨﻔﻀﺖ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻐﻴﺎب ﻣﻦ ٠٢ % إﻟﻰ ٣%‬ ‫* ارﺗﻔﻌﺖ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻟﺠﻮدة إﻟﻰ درﺟﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﺴﺒﻮﻗﺔ.‬ ‫* ارﺗﻔﻊ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ إﻟﻰ ﻧﺴﺒﺔ ٠٩%‬ ‫3‬
  • 4. ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ )ﻳﻮﻧﻴﻪ ٤٩٩١(‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺘﺤﺴﻦ أداﺋﻬﻢ وﺗﻐﺮس ﻓﻴﻬﻢ اﻹﺣﺴﺎس ﺑﺎﻟﻌﺪاﻟـﺔ، آﻤـﺎ‬ ‫ﺗﺤﺘﺎج ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ إﻟﻰ ﻣﻬﺎرات ﺧﺎﺻﺔ ﻷداء ﻋﻤﻠــﻬﺎ. ﻳﺘﻄﻠـﺐ‬ ‫ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺨﺒﺮاﺗﻬﺎ.‬ ‫هﺬا اﻟﺘﺰاﻣﺎ ﺑﺎﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻬﺎرات. وﻟــﻦ ﻳﺤﻘـﻖ اﻟﺘﺪرﻳـﺐ‬ ‫اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﻟﻤﺮﺟﻮة ﻣﻨﻪ إﻻ إذا أﺗﻴﺤﺖ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻻﺳﺘﺨﺪام‬ ‫ﻣﺎ ﺗﻌﻠﻤﻮﻩ ﻣﻦ ﻣﻬﺎرات ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻠﻬﻢ. وﻣﻦ اﻷﺧﻄﺎء اﻟﺸﺎﺋﻌﺔ‬ ‫٤١- اﻟﺮؤﻳﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻟﻤﺪى‬ ‫ﻗﻴﺎم آﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺑﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺪون ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ ﺑﻴﺌــﺔ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﺧــﻼل اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ﺗﺤﺘـﺎج إﻟـﻰ وﻗـﺖ‬ ‫اﻟﻌﻤـﻞ، ﻓـﻼ ﺗﺘـﺎح ﻟـﻬﻢ اﻟﻔﺮﺻـﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴـﻖ ﻣـﺎ ﺗﻌﻠﻤـﻮﻩ، ﻓﻴﺼﺒــﺢ‬ ‫وﺟﻬﺪ آﺒﻴﺮﻳﻦ، ﻟﺬا ﻓﻬﻲ ﺗﺤﺘﺎج إﻟـﻰ رؤﻳـﺔ ﺛﺎﻗﺒـﺔ. ﻓﺎﻻﺳـﺘﺜﻤﺎر‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻏﻴﺮ ذي ﺟﺪوى.‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺒﺸﺮي ﻳﺘﻄﻠــﺐ وﻗﺘـﺎ ﻋﻠـﻰ ﻋﻜـﺲ اﻻﺳـﺘﺜﻤﺎر ﻓـﻲ‬ ‫اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻷﺧﺮى آﺎﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻣﺜﻼ. وﺑــﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣـﻦ أن ﺗﻨﻤﻴـﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ وﻗﺖ ﻃﻮﻳﻞ، إﻻ أن ﺛﻤﺎرهﺎ ﺗﺴﺘﻤﺮ‬ ‫٠١- ﺗﻨﻮع اﻟﻤﻬﺎم وﺗﻨﻮع اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻨﻀﺞ واﻟﻌﻄﺎء أﻳﻀﺎ ﻟﻔﺘﺮات ﻃﻮﻳﻠﺔ.‬ ‫ﻗﻴﺎم اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺄﻋﻤﺎل ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻟــﻪ اﻟﻌﺪﻳـﺪ ﻣـﻦ اﻟﻤﺰاﻳـﺎ. اﻟﺘﻨـﻮع‬ ‫ﻳﺠﻌﻞ اﻟﻌﻤﻞ أآﺜﺮ إﺛﺎرة وأﻗﻞ رﺗﺎﺑﺔ. وﻗﻴﺎم اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺄآﺜﺮ ﻣــﻦ‬ ‫ﻋﻤﻞ ﻳﺒﺴﻂ ﺧﻄﻮاﺗــﻪ وﻳﺠﻌـﻞ ﺗﻌﻠﻤـﻪ ﺳـﻬﻼ. آﻤـﺎ أن اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫٥١- ﻗﻴﺎس اﻷداء‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﻘﻠﻴـﻦ ﻳﻘﺪﻣـﻮن اﻗﺘﺮاﺣـﺎت ﻟﺘﺤﺴـــﻴﻦ اﻟﻌﻤــﻞ ﻗــﺪ ﻻ ﻳﺮاهــﺎ‬ ‫ﻳﻌﺘﺒﺮ اﻟﻘﻴﺎس ﻣﻦ أهﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴــﺎت اﻹدارﻳـﺔ. ﻓـﻬﻮ ﻳﻤـﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن اﻟﻤﻨﻐﻤﺴﻮن ﻓﻴﻪ. وﻳﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﻨﻮع ﻋﺎﻣﻼ ﻣﻜﻤﻼ ﻟﻸﻣﺎن‬ ‫ﺑﺎﻹﻓـﺎدة اﻟﻤﺮﺗـﺪة اﻟﻼزﻣـﺔ ﻟﻤﻌﺮﻓـــﺔ ﻣﺴــﺘﻮى أداﺋــﻬﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴــﺒﺔ‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔـﻲ، ﻷﻧــﻪ ﻣــﻦ اﻟﺴــﻬﻞ اﻻﺣﺘﻔــﺎظ ﺑﺎﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﺘﻌــﺪدي‬ ‫ﻟﻠﺴﻴﺎﺳـﺎت اﻟﺘـﻲ ﺗﻨﺘﻬﺠـﻬﺎ. ﻓـﺈذا أﺧﺬﻧـﺎ ﺳﻴﺎﺳـــﺔ اﻟﺘﺮﻗﻴــﺔ ﻣــﻦ‬ ‫اﻟﻤـﻬﺎرات، إذا ﻳﻤﻜـﻦ اﺳـﺘﺨﺪاﻣﻬﻢ ﻓـﻲ أآـﺜﺮ ﻣـﻦ ﻣﻜـــﺎن ﻋﻨــﺪ‬ ‫اﻟﺪاﺧﻞ، ﻓﺈن ﻗﻴﺎس ﻣﺎ ﺗﺤﻘﻖ ﻓﻴﻬﺎ ﻳﻌﻄﻴﻨﺎ إﻓﺎدة ﻣﺮﺗﺪة ﻋﻦ ﻣــﺪى‬ ‫اﻟﻀﺮورة.‬ ‫ﺗﺤﻘﻴـﻖ اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ ﻟـﻬﺬا اﻟـﻬﺪف، ﺣﺘـﻰ ﻳﻤﻜـﻦ ﺗﺼﺤﻴـﺢ اﻟﻤﺴــﺎر‬ ‫ﺑﺴﺮﻋﺔ إذا آﺎن اﻹﺟﺎدة ﻓﻲ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ.‬ ‫١١- اﻟﺘﺤﻮل ﻣﻦ اﻟﺘﻔﻀﻴﻞ إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺎواة‬ ‫ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺮﻣﻮز اﻟﺘﻲ ﺗﻔﺎﺿﻞ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﺋــﻖ اﻟﺼﻌﺒـﺔ‬ ‫أﺑﻄﺎل ﻣﺰﻳﻔﻮن‬ ‫اﻟﺘـﻲ ﺗﻌﻴـﻖ ﺗﻄﺒﻴـﻖ اﻟﻼﻣﺮآﺰﻳـﺔ وﺗﺤﻘﻴـﻖ آﻔـﺎءة ﻓـﺮق اﻟﻌﻤـــﻞ‬ ‫ﻷن اﻷﺑﻄﺎل ﻳﻠﻌﺒﻮن دورا أﺳﺎﺳﻴﺎ ﻓﻲ ﺗﺸﻜﻴﻞ وﺟﺪان اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ،‬ ‫واﻟﺤﺼﻮل ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠـﻰ اﻻﻟـﺘﺰام واﻟﺘﻌـﺎون اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﻴـﻦ.‬ ‫وﻷﻧﻬﻢ ﻳﻌﺘﺒﺮون ﻧﻤﺎذج ﺗﺤﺘﺬ، ﻓﺈﻧــﻪ ﻳﺠـﺐ اﻟﺘﻮﻗـﻒ ﻋـﻦ ﺗﻤﺠﻴـﺪ‬ ‫وﻗﺪ ﻧﺠﺤﺖ ﺷﺮآﺎت آﺜــﻴﺮة ﻓـﻲ اﻟﺘﺨﻠـﺺ ﻣـﻦ رﻣـﻮز اﻟﺘﻔﺮﻗـﺔ‬ ‫أوﻟﺌﻚ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﺨﺬون ﻣﻮاﻗـﻒ ﻋﺪاﺋﻴـﺔ ﻣـﻦ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ.‬ ‫آﺎﻷﻣﺎآﻦ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻟﻮﻗﻮف ﺳــﻴﺎرات اﻟﻤﺪﻳﺮﻳـﻦ وﺗﻮﺣﻴـﺪ اﻟـﺰي‬ ‫أوﻻ ﻷﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﺤﻴﻞ ﻷي ﻣﻨﻈﻤــﺔ أن ﺗﺤﻘـﻖ ﻣﻜﺎﺳـﺐ ﺗﺬآـﺮ‬ ‫وإﻟﻐـﺎء أﻣـﺎآﻦ ﺗﻨـﺎول اﻟﻄﻌـﺎم اﻟﺨﺎﺻـﺔ ﺑـﺎﻹدارة اﻟﻌﻠﻴـﺎ، هـــﺬﻩ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ، ﺛﺎﻧﻴﺎ ﻷن هﺬا اﻟﺴﻠﻮك ﻳﺘﻨﺎﻗﺾ ﺗﻤﺎﻣﺎ ﻣﻊ‬ ‫اﻟﻤﺴﺎواة أﺷﻌﺮت اﻟﺠﻤﻴﻊ ﺑﺄﻧﻬﻢ ﻓﺮﻳﻖ واﺣﺪ ﻳﻌﻤﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ هﺪف‬ ‫آﻞ ﻣﺎ هﻮ ﻣﻄﻠﻮب ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ.‬ ‫ﻣﺸﺘﺮك.‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﺎت ﺧﺎﻃﺌﺔ‬ ‫٢١- اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﻓﻮراق اﻷﺟﻮر‬ ‫ﻣﻌﻈـﻢ اﻟﻨﻈﺮﻳـﺎت اﻟﺴـﺎﺋﺪة ﻓـﻲ ﻣﺠـﺎل إدارة اﻟﻤـﻮارد اﻟﺒﺸــﺮﻳﺔ‬ ‫آﻤﺎ أن وﺣﺪة اﻟﻤﺼﻴﺮ ﺗﻘﻮي روح اﻟﻔﺮﻳﻖ، ﻓﺈن ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﻔــﻮارق‬ ‫ﺗﻮﺣـﻲ إﻣـﺎ ﺿﻤﻨـﺎ أو ﺻﺮاﺣـﺔ ﺑﻤﻤﺎرﺳـﺎت ﻻ ﺗﺸـــﺠﻊ اﻹدارة‬ ‫ﻓـﻲ اﻷﺟـﻮر ﻳﻘـﻮي اﻟﺸـﻌﻮر ﺑﻮﺣـﺪة اﻟﻤﺼـﻴﺮ واﻟـﻬﺪف. هــﺬا‬ ‫اﻟﺬاﺗﻴـــﺔ ﻟﻔـــﺮق اﻟﻌﻤـــﻞ، واﻟﺘﻔﻮﻳـــــﺾ،‬ ‫اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻳﺠﻌﻞ اﻟﺠﻤﻴﻊ ﻳﺮآﺰون ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤــﻞ اﻟﻤﻨﺘـﺞ ﻓـﻼ ﻳﻀﻴـﻊ‬ ‫واﻟﻼﻣﺮآﺰﻳﺔ، وﻻ ﺗﺒﻨﻲ ﺟﺴﻮرا ﻣﻦ اﻟﺜﻘـﺔ‬ ‫اﻟﻮﻗﺖ ﻓﻲ ﻣﺪاهﻨـﺔ اﻟﻤﺪﻳـﺮ ﻟﻠﺤﺼـﻮل‬ ‫اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟـﺔ ﺑﻴـــﻦ اﻹدارة واﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ، ﻋﻠــﻰ‬ ‫ﻋﻠـﻰ ﻣﻜﺎﺳـــﺐ ﺷــﺨﺼﻴﺔ. وﺑﻤــﺮور‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻮل و اﻟﻔﻌﻞ‬ ‫اﻟﻮﻗﺖ ﻳﺴﻮد اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺟﻮ ﻣﻦ اﻟﺘﻔــﺎهﻢ‬ ‫اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن هﺬﻩ اﻟﻤﻤﺎرﺳــﺎت ﺿﺮورﻳـﺔ‬ ‫واﻟﺜﻘﺔ ﻳﺆدي إﻟﻰ ﺗﻘﻠﻴــﻞ اﻻهﺘﻤـﺎم ﺑـﺎﻻ ﻋﻨﺪﻣـﺎ ﺑـﺪأت ﺷـﺮآﺔ دﻳﺰﻧـــﻲ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴــﺔ ﻟﻨﺠﺎح ﺟﻬﻮد اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ. وﻟﻸﺳــﻒ ﻓـﺈن هـﺬا‬ ‫ﺟــﻮر واﻟﺤﻮاﻓــﺰ واﻟﺘﺮآــــﻴﺰ ﻋﻠـــﻰ ﺑﺮﻧﺎﻣﺠــﻬﺎ اﻟﺘﺪرﻳﺒــﻲ ﻟﺨﺪﻣــﺔ اﻟﻌﻤــﻼء اﻻﺗﺠﺎﻩ ﺁﺧﺬ ﻓﻲ اﻟﻨﻤﻮ، ﺑﺪﻟﻴﻞ أن آﺜﻴﺮا ﻣﻦ‬ ‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ـ‬ ‫اﻟﻌﻤـﻞ. وﻳﺒـــﺪأ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻮن ﺑﺎﻹﻧﺠــﺎز واﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ، ورآــﺰت اﻟﺸـﺮآﺎت ﺑـــﺪأت ﻓــﻲ اﺳــﺘﺨﺪام أﺟــﻬﺰة‬ ‫إﻟﻜﺘﺮوﻧﻴــﺔ ﺣﺪﻳﺜــﺔ ﺗﺴــﺎﻋﺪ اﻹدارة ﻋﻠـــﻰ‬ ‫ﻣﺪﻓﻮﻋﻴﻦ ذاﺗﻴﺎ ودون رﻗﺎﺑﺔ ﺻﺎرﻣﺔ،‬ ‫ً‬ ‫رﻗﺎﺑﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ. وﻻﺑﺪ ﻣــﻦ اﻟﺘﻴﻘـﻦ ﻣـﻦ أن‬ ‫ﻋﻠﻤﺎ ﺑﺄن اﻟﺤﺎﻓﺰ اﻟﺪاﺧﻠﻲ أﻗﻮى وأﺑﻌﺪ ﻋﻠـﻰ اﺧﺘﻴـﺎر اﻷﻟﻔـﺎظ اﻟﺘـﻲ ﺗﺠـﺪ واﻗﻌــﺎ‬ ‫أﺛﺮا ﻣﻦ اﻟﺤﺎﻓﺰ اﻟﻤــﺎدي اﻟـﺬي ﻳـﺰول ﻣﺆﺛﺮا ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ. ﻓﻘﺪ ﻃﻠﺐ ﻣــﻦ آـﻞ ﺣـﻞ ﻣﺸـﻜﻼت اﻷداء ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ إﻋـــﺎدة‬ ‫ﻋـــﺎﻣﻞ أن ﻳﻌـــﺎﻣﻞ ﺟﻤﻴـــﻊ اﻟﻌﻤـــــﻼء اﻟﻬﻴﻜﻠـﺔ وﺗﻐﻴـــﻴﺮ ﻧﻈــﻢ اﻟﺤﻮاﻓــﺰ وزﻳــﺎدة‬ ‫ﺑﺴﺮﻋﺔ.‬ ‫آﻀﻴــﻮف. وﻣــﻦ ذا اﻟــﺬي ﻳﻌــــﺎﻣﻞ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻗﺪ ﺛﺒﺖ ﻓﺸﻠﻬﺎ. هﺬا ﻣﻊ اﻟﻌﻠــﻢ ﺑـﺄن‬ ‫ﺿﻴﻮﻓﻪ ﺑﺼﻮرة ﻏﻴﺮ ﻻﺋﻘــﺔ !؟. ﻓﻜﻠﻤـﺔ اﻹﻧﺴــﺎن ﻳﺮﺗﻘــﻲ داﺋﻤــﺎ إﻟــﻰ ﻣﺴـــﺘﻮﻳﺎت‬ ‫٣١- اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺪاﺧﻞ‬ ‫ﺿﻴـﻒ ﻟـﻬﺎ ﻣﺪﻟـﻮل ﻗـﻮي ﻓـﻲ ﺷــﻌﻮرﻧﺎ ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻨﺎ ﻣﻨــﻪ، وﻣﺴـﺘﻮى ﺗﻄﻠﻌﺎﺗـﻪ اﻟﺬاﺗﻴـﺔ.‬ ‫اﻟﺘﺮﻗﻴــﺔ ﻣــﻦ اﻟﺪاﺧــﻞ ﺗﺸــﺠﻊ ﻋﻠـــﻰ‬ ‫ﻓـﺈذا ﻋﺎﻣﻠﻨــﺎﻩ ﻋﻠــﻰ أﻧــﻪ ﻣﺘﻤــﻴﺰ، ﺻــﺎر‬ ‫ﻣﺘﻤـﻴﺰا، وإذا ﺗﻄﻠـــﻊ إﻟــﻰ اﻟﺘﻤــﻴﺰ وﻧﺸــﺪ‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳـﺐ وﺗﻨﻤﻴـﺔ ﻣـﻬﺎرات اﻟﻌـــﺎﻣﻠﻴﻦ وﺗﺮﺑﻴﺘﻨــﺎ. وﻗــﺪ اﻧﻌﻜــﺲ ذﻟــــﻚ ﻋﻠـــﻰ‬ ‫اﻟﺮﻓﻌﺔ واﻟﻜﻤﺎل ﺑﺪواﻓﻊ ذاﺗﻴﺔ، ﻳﻤﻜﻨﻪ أﻳﻀﺎ‬ ‫وﺗﻨﻔﻲ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻼﺳــﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑـﺄﻓﺮاد ﻣـﻦ اﻟﻤﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻠﻘﺎهﺎ زوار)دﻳﺰﻧﻲ ﻻﻧﺪ(‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ.‬ ‫اﻟﺨــﺎرج. ﻟــﺬا ﻓــﻬﻲ ﺗﺰﻳــﺪ ﺗﺮاﺑــــﻂ واﻟﺘﻲ أﺻﺒﺤﺖ ﻣﺜﻼ ﻳﺤﺘﺬى.‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ووﻻءهﻢ، وﺗﻮﻟﺪ ﺣﺎﻓﺰا ﻟــﺪى‬ ‫٤‬
  • 5. ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ )ﻳﻮﻧﻴﻪ ٤٩٩١(‬ ‫ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت، ﺑﺪأت ﻣﻨﻈﻤﺎت آﺜﻴﺮة ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻋﻦ ﻃﺮﻳــﻖ‬ ‫اﻟﻠﻐﺔ اﻟﺨﺎﻃﺌﺔ‬ ‫" ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺠﻮدة " وﻣﺎ هﺬﻩ اﻟﺒﺮاﻣﺞ إﻻ " أﻧﻤﺎط ﻣﻦ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت‬ ‫اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺗﺒﻨﻴﻬﺎ ﻟﻀﻤﺎن ﺣﺴــﻦ اﻷداء وﺳـﻴﺮ اﻟﻌﻤـﻞ.‬ ‫ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﻠﻐﺔ أﻗــﻮى ﺳـﻼح ﻟﻠﺘـﺄﺛﻴﺮ ﻓـﻲ اﻵﺧﺮﻳـﻦ. وﻟﻘـﺪ ﻓﻄﻨـﺖ‬ ‫إﻻ أن ﺑﺮاﻣﺞ " اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ " هﻲ إﺣﺪى اﻟﻄــﺮق، وﻟﻴﺴـﺖ‬ ‫ﻣﻨﻈﻤﺎت آﺜــﻴﺮة إﻟـﻰ هـﺬا وﺑـﺪأت ﺗﺴـﺘﺨﺪﻣﻪ ﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ اﺗﺠﺎهـﺎت‬ ‫اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﻮﺣﻴﺪة اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘﻲ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ. أﻣﺎ اﺳـﺘﻌﻤﺎل اﻟﻜﻠﻤـﺎت اﻟﺨﺎﻃﺌـﺔ ﻓﻴـﺆدي إﻟـﻰ ﻧﺘـﺎﺋﺞ‬ ‫ﺗﻮاﺟﻪ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺼﻮرة ﻓﻌﺎﻟﺔ.‬ ‫ﻋﻜﺴﻴﺔ، ﻓﻤﻌﻈﻢ اﻟﻨﻈﺮﻳــﺎت اﻹدارﻳـﺔ اﻟﺴـﺎﺋﺪة زاﺧـﺮة ﺑﻜﻠﻤـﺎت‬ ‫وﻣﻔﺎهﻴﻢ ذات ﻣﺪﻟﻮﻻت ﺳﻠﺒﻴﺔ، ﻣﻦ ﻗﺒﻴــﻞ: اﻟﺤـﺮب ﺑﻴـﻦ اﻹدارة‬ ‫واﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ، وﻣـﻬﺎرات إدارة اﻟﺼـﺮاع اﻟـﺬي ﻳﺠـﺐ أن ﻳﻨﺘـــﻬﻲ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ‬ ‫ﺑﻐﺎﻟﺐ وﻣﻐﻠﻮب، ﻣﻤﺎ ﻳﺸﻴﻊ ﺟﻮا ﻣﻦ اﻧﻌﺪام اﻟﺘﻌﺎون واﻟﺜﻘﺔ.‬ ‫ﺗﻘـﻮم وزارة اﻟﺘﺠـــﺎرة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴــﺔ ﺑﻤﻨــﺢ ﺟــﺎﺋﺰة " ﺑﻠﺪرﻳــﺞ "‬ ‫ﻟﻠﺸﺮآﺎت اﻟﻤﺘﻤﻴﺰة ﻓﻲ إدارة ﻣﻮاردهــﺎ اﻟﺒﺸـﺮﻳﺔ. وﻗـﺪ ﺣـﺪدت‬ ‫ﻣﻮاراة اﻟﺘﺎرﻳﺦ‬ ‫أهﺪاف هﺬﻩ اﻟﺠﺎﺋﺰة ﻓــﻲ: ﺗﻄﻮﻳـﺮ اﻟﻤﻔـﺎهﻴﻢ اﻹدارﻳـﺔ اﻟﺨﺎﺻـﺔ‬ ‫آﺜـﻴﺮ ﻣـﻦ اﻟﺸـﺮآﺎت اﻟﻜـﺒﺮى ﻟـﻬﺎ ﺗـﺎرﻳﺦ ﻃﻮﻳـﻞ وﻣﺮﻳـﺮ ﻣــﻦ‬ ‫ﺑﺈدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﺷﺘﺮاك اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﺼﺮاع وﻋــﺪم اﻟﺜﻘـﺔ ﺑﻴـﻦ اﻹدارات واﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ. هـﺬا اﻟﺘـﺎرﻳﺦ‬ ‫واﻻهﺘﻤــﺎم ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣــﺎت واﻹﺣﺼــﺎءات ﻟﺘﺨﻔﻴــــﺾ اﻟﺘﻜﻠﻔـــﺔ‬ ‫ﻳﺠﻌﻞ اﻹﺻﻼح ﺻﻌﺐ اﻟﻤﻨــﺎل. ﻓـﺈذا آﻨـﺎ ﺟـﺎدﻳﻦ ﻓـﻲ ﺗﻄﺒﻴـﻖ‬ ‫وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة. هﺬﻩ اﻟﺠﺎﺋﺰة ﻻ ﺗﺮآﺰ ﻋﻠــﻰ ﺗﺤﻘﻴـﻖ اﻟﺠـﻮدة‬ ‫اﻹﺻـﻼح ﻓﻼﺑـﺪ ﻣـﻦ ﻣـﻮاراة هـﺬا اﻟﺘـﺎرﻳﺦ وﺗﻐﻴـﻴﺮ ﺳﻴﺎﺳـــﺎت‬ ‫ﻓﻘﻂ، ﺑﻞ ﺗﺴﻌﻰ إﻟــﻰ ﺗﺸـﺠﻴﻊ اﻟﺸـﺮآﺎت ﻋﻠـﻰ ﺗﺒﻨـﻲ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘـﺎت‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻲ اﻋﺘﻤﺪت ﻋﻠﻰ إﺿﻌﺎف ﻗﻮة اﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ، وﺗﻔﺮﻳـﻎ‬ ‫اﻟﻤﺸﺎر إﻟﻴﻬﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ، واﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴــﻴﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﺨﺼﺺ واﻟﻤــﻬﺎرة ﺑﺘﻮزﻳﻌـﻪ ﺑﻴـﻦ أآـﺒﺮ ﻋـﺪد ﻣـﻦ‬ ‫ﻣـﻦ ﺧـﻼل اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ. وﻣـــﻦ اﻟﻤﻌــﺎﻳﻴﺮ اﻟﻬﺎﻣــﺔ ﻟﻠﺤﻜــﻢ ﻋﻠــﻰ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺣﺘﻰ ﺗﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﻤــﺎهﺮة اﻟﻤﻨﺎوﺋـﺔ ﻟـﻬﺎ. ﻓﻘـﺪ‬ ‫اﻟﺸﺮآﺎت، ﻣﺪى اﻟﺘﺰاﻣﻬﺎ ﺑﺘﻠﻚ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘــﺎت ﻣـﻦ ﺗﺪرﻳـﺐ وﺗﻨﻤﻴـﺔ‬ ‫ﻗﺎﻣﺖ هﺬﻩ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت ﻋﻠﻰ ﺗﺮآﻴﺰ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓﻲ ﻳــﺪ اﻹدارة ﺣﺘـﻰ‬ ‫ﻣـﻬﺎرات اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ وﻣﺸـــﺎرآﺘﻬﻢ ﻓــﻲ‬ ‫ﺗﺴــﺘﻄﻴﻊ اﻟﺘﺤﻜــﻢ ﻓــﻲ اﻟﻌﻤــﻞ. هـــﺬا‬ ‫اﺗﺨــﺎذ اﻟﻘــﺮارات، ورﺑــﻂ اﻷﺟــــﻮر‬ ‫اﻟﺘـﺎرﻳﺦ ﻻ ﻳﺴـﺎﻳﺮ اﻻﺗﺠﺎهـﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜــﺔ‬ ‫واﻟﺤﻮاﻓـــﺰ ﺑـــﺎﻷداء. ﺗﻌﺘـــﺒﺮ هــــﺬﻩ‬ ‫ﻣﻔﺎرﻗﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫ﻓـﻲ اﻹدارة واﻟﺘـﻲ ﻳﻨـﺎدي ﺑﻼﻣﺮآﺰﻳـــﺔ‬ ‫اﻻﺗﺠﺎهـــﺎت ﺧﻄـــﻮة ﻓـــﻲ اﻻﺗﺠــــﺎﻩ‬ ‫اﻟﺴـﻠﻄﺔ وزﻳـﺎدة إﺳـﻬﺎم اﻟﻌـــﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓــﻲ‬ ‫أوﻟـﻰ ﻣﻔﺎرﻗـﺎت اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ هـﻲ أن وﻋـﻮدﻩ ﺗﺘﻌﻠــﻖ اﻟﺼﺤﻴﺢ، ﺣﻴﺚ أن ﺟﺎﺋﺰة " ﺑﻠﺪرﻳﺞ "‬ ‫ـ‬ ‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات.‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ، ﻓﺘﻜﻮن اﻟﻤﻔﺎﺿﻠــﺔ ﺑﻴـﻦ اﻟﺒﺪﻳـﻞ اﻷآﻴـﺪ ﺗﺸـﺠﻊ ﺑﺮاﻣـــﺞ اﻟﺠــﻮدة واﻟﺘﻄﺒﻴﻘــﺎت‬ ‫واﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﻤﺤﺘﻤﻞ ﻓﻲ ﺻﺎﻟﺢ ﻋﺪم اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ. ﻟﺬا ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺟﺤــﺔ. وهــﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳــﺎت ﺗﺘﺒﻨـــﻰ‬ ‫اﻟﺴـﻬﻞ إﺟـﺮاء اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ ﻓـﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤـــﺎت ﺣﺪﻳﺜــﺔ وﺟﻬـﺔ ﻧﻈـﺮ إﻳﺠﺎﺑﻴـــﺔ ﻧﺠــﺎﻩ اﻟﺴــﻠﻮك‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ وﻋﺪم اﻟﺘﺄآﺪ‬ ‫ﻳﻘﻮل ﻣﻴﻜﻴــﺎﻓﻴﻠﻠﻲ: " إن ﺗﻐﻴـﻴﺮ اﻟﻮﺿـﻊ اﻟﻨﺸﺄة ﺣﻴــﺚ ﺗﻜـﻮن ﻓـﺮص اﻟﻤﻜﺴـﺐ واﻟﺨﺴـﺎرة اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ وﺗﻨﺘﻘــﺪ اﻻﺗﺠـﺎﻩ اﻟﻘﺪﻳـﻢ اﻟـﺬي‬ ‫اﻟﻘـﺎﺋﻢ ﻣـﻦ أﺻﻌـﺐ اﻷﺷـﻴﺎء ". وﻣـــﻦ ﻣﺘﺴﺎوﻳﺔ، ﻓﺘﻜﻮن ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ أﻗﻞ . اﻟﻤﻔﺎرﻗــﺔ ﻳﻮﻟـﻲ اﻟﻨﻮاﺣـﻲ اﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳـــﺔ‬ ‫ﺳـﻮء اﻟﻄـﺎﻟﻊ أن أﻏﻠـﺐ اﻟﻤﻨﻈﻤـــﺎت ﻻ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ هﻲ أن اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﻌﻤﺮة ﺗﺤﺘــﺎج ﻟﻠﺘﻐـﻴﺮ اﻻهﺘﻤﺎم اﻷوﺣﺪ ﻣﻤﺎ ﺷــﻜﻞ ﻋﺎﺋﻘـﺎ ﻓـﻲ‬ ‫ﺳﺒﻴﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ.‬ ‫ﺗﺒـﺪأ اﻟﺘﻐـــﻴﺮ إﻻ إذا ﺳــﺎءت أﺣﻮاﻟــﻬﺎ.‬ ‫أآـﺜﺮ ﻣـﻦ ﻏﻴﺮهـــﺎ، وﻷن اﻟﺘﻐﻴــﻴﺮ ﻓﻴــﻬﺎ ﻳﻜــﻮن‬ ‫ﻣﺆﻟﻤﺎ، ﻓﻬﻲ ﺗﻘﺎوﻣﻪ أآـﺜﺮ. ﻟـﺬا ﻳﻨﺼـﺢ ﻋﻨـﺪ ﺑـﺪء‬ ‫وهـﺬا ﻳـﺆدي إﻟـــﻰ إدارة اﻟﺘﻐﻴــﻴﺮ ﻓــﻲ‬ ‫اﻷﺑﻄﺎل اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﻮن‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻘﺪﻳﻤﺔ أن ﻳﻜــﻮن ﻣﺤـﺪودا‬ ‫ﻇﺮوف ﻏﻴﺮ ﻣﻮاﺗﻴﺔ وﻳﺸﺠﻊ اﻟﻜﺜــﻴﺮﻳﻦ‬ ‫ﻗﺒﻞ ﺗﻌﻤﻴﻤﻪ ﻋﻠﻰ آﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻷن ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﺗﻜـﻮن‬ ‫ﻋﻠـﻰ ﻣﻘﺎوﻣﺘـﻪ وﻓﺸـﻠﻪ ﻓـﻲ آﺜـــﻴﺮ ﻣــﻦ‬ ‫ﺑـﺪأت ﺣﺮآـــﺔ اﻟﺠــﻮدة ﺗﻘــﺪم أﺑﻄــﺎﻻ‬ ‫ﻣﺮﺋﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ آﻤﺎ أﻧﻪ ﻳﻘﻠﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ واﻟﻤﺨﺎﻃﺮة.‬ ‫اﻷﺣﻴﺎن. ﺣﺘﻰ اﻟﺬﻳﻦ ﺳﻴﺴـﺘﻔﻴﺪون ﻣـﻦ‬ ‫ﺣﻘﻴﻘﻴﻴﻦ. ﻣﻦ ذﻟﻚ ﻣﺎ ﻗﺎﻣﺖ ﺑــﻪ ﺷـﺮآﺔ‬ ‫اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻳﻘﺎوﻣﻮﻧـﻪ ﺑﺴـﺒﺐ ﺳـﻮء‬ ‫ﻣﻴﻠﻜﻴـﻦ ﻟﻠﻨﺴـﻴﺞ اﻟﺤـﺎﺋﺰة ﻋﻠـﻰ ﺟــﺎﺋﺰة‬ ‫اﻟﻤﻔﺎرﻗـﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜـﺔ هـﻲ أﻧﻨـﺎ ﻟﻜـــﻲ ﻧﺤﻘــﻖ اﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ‬ ‫اﻹدراك وﻋـﺪم اﻟﺘـــﺄآﺪ. واﻟﺨﺎﺳــﺮون‬ ‫ﺑﻠﺪرﻳﺞ ﻟﻌﺎم ٩٨٩١. ﺗﺠﻠــﻰ هـﺬا ﻓـﻲ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ، ﻧﻀﻄﺮ ﻟﺘﻐﻴﺮ آﺜﻴﺮ ﻣــﻦ اﻟﻤﻤﺎرﺳـﺎت‬ ‫ﻋﻨـﺪ ﺗﻄﺒﻴـﻖ اﻟﻨﻈـﺎم اﻟﺠﺪﻳـﺪ هـﻢ - ﻓــﻲ‬ ‫اﻟﻜﺘﻴﺐ اﻟﺬي ﻧﺸﺮﺗﻪ ﻋﻦ ﻓﻠﺴﻔﺘﻬﺎ ﺗﺠــﺎﻩ‬ ‫ﻣـﺮة واﺣـﺪة. إذ ﻻﺑـﺪ ﻣـﻦ ﺗﻐـﻴﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ﻣـــﻦ‬ ‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﻣﻌﻈــﻢ اﻷﺣﻴــﺎن - اﻹدارة اﻹﺷـــﺮاﻓﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ، واﻟﺬي ﺗﻮزﻋﻪ ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻘـﺎت اﻟﺘـﻲ ﻳﺆﺛـــﺮ ﺑﻌﻀــﻬﺎ ﺑﺒﻌــﺾ ﻋﻠــﻰ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺨﺴــﺮ وﻇﺎﺋﻔـﻬﺎ - وهـﻢ أﻳﻀـﺎ‬ ‫اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﺠـــﺪد. ﻓــﻲ هــﺬا اﻟﻜﺘﻴــﺐ‬ ‫ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻷواﻧــﻲ اﻟﻤﺴـﺘﻄﺮﻗﺔ. ﻓﻤﺜـﻼ ﻻ ﻧﺴـﺘﻄﻴﻊ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪون ﻣﻦ أي ﺻـﺮاع ﻳﻨﺸـﺄ ﺑﻴـﻦ‬ ‫إﺷـﺎرة واﺿﺤـﺔ إﻟـﻰ أهﻤﻴـــﺔ ﺗﺤﻘﻴــﻖ‬ ‫ﺗﻔﻮض اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ إﻟﻰ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻗﺒــﻞ ﺗﺪرﻳﺒـﻬﺎ.‬ ‫اﻹدارة واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ.‬ ‫اﻟﺠـﻮدة ﻣـﻦ ﺧـﻼل ﺗﻔﺠـــﻴﺮ اﻟﻄﺎﻗــﺎت‬ ‫وهﻨـﺎ ﺗﻜـﻮن ﺿﻐـﻮط ﻋـﺪم اﻟﺘـﺄآﺪ أﻋﻠـﻰ، ﻧﻈــﺮا‬ ‫اﻟﻜﺎﻣﻨـﺔ ﻣـﻦ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ، وﻋـﻦ أهﻤﻴـــﺔ‬ ‫ﻹﺣﺴﺎس اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺼﻌﻮﺑﺔ ﺗﻐــﻴﺮ آـﻞ ﺷـﺊ. إﻻ‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ، وأن‬ ‫أن ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح ﻣــﻊ ﻣﻮاﺟﻬـﺔ ﺗﻠـﻚ اﻟﺼﻌﻮﺑـﺎت‬ ‫دﻻﺋﻞ اﻟﺘﻐﻴﺮ‬ ‫اﻟﻤﺴـﺎواة ﺑﻴـﻦ ﺟﻤﻴـــﻊ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ هــﻲ‬ ‫ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻋﻤﻼ ﺧﺎرﻗﺎ. وﻟﻜﻦ ﻳﻜﻮن اﻟﻨﺠﺎح ﻋﺰﻳﺰا‬ ‫ﻳﺘﻀـﺢ ﻣﻤـﺎ ﺳـــﺒﻖ أن ﺗﺤﻘﻴــﻖ اﻟﻤــﻴﺰة‬ ‫ﺣﺠﺮ اﻟﺰاوﻳﺔ ﻓﻲ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺸﺮآﺔ. ﺑﻞ‬ ‫ﻋﻨﺪ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ، وهﺬﻩ ﻣﻔﺎرﻗﺔ أﺧﺮى. وﻋﻠﻴﻪ .. ﻓﺈن‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ ﻳﺘﻄﻠـﺐ ﺗﻮاﻓـــﺮ اﻟﻌﺪﻳــﺪ ﻣــﻦ‬ ‫إﻧــﻬﺎ أﻃﻠﻘــﺖ ﻋﻠــﻰ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻘــــﺐ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻳﺤﻤﻞ‬ ‫اﻟﻌﻨـﺎﺻﺮ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓـــﺔ إﻟــﻰ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘــﺎت‬ ‫زﻣﻼء، ﻣﻤﺎ ﻳﻮﺣﻲ ﺑﺄهﻤﻴــﺔ اﻟﻤﺸـﺎرآﺔ‬ ‫ﺻﻔﺔ اﻟﺨﺼﻮﺻﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺎﻣﺖ ﺑﻪ، وﻣﻦ‬ ‫اﻟﻨﺎﺟﺤـﺔ، آﻤـﺎ أن اﻟﻨﺠـﺎح ﻳﺤﺘـﺎج إﻟــﻰ‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ اﻷهـﺪاف. وهـــﺬا ﻻ ﻳﺘﺤﻘــﻖ‬ ‫إزاﻟﺔ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﻘﺒﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻒ ﻓﻲ‬ ‫ﺑﺪون ﺗﺒﻨﻰ ﻓﻠﺴـﻔﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻟﻤﺸـﺎرآﺔ‬ ‫ﺛﻢ ﻳﻜﻮن ﺗﻜﺮارﻩ أو ﺗﻘﻠﻴﺪﻩ ﻓﻲ ﻣﻜﺎن ﺁﺧـﺮ ﺻﻌﺒـﺎ‬ ‫ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ. وهﺬا ﻳﻔﺴﺮ ﺑﻂء اﻧﺘﺸﺎر‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻘﻤﺔ إﻟﻰ اﻟﻘـﺎﻋﺪة، وأن اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫ﺟﺪا إن ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻣﺴﺘﺤﻴﻼ.‬ ‫وﺗﺒﻨﻲ ﺗﻠــﻚ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘـﺎت. ﻟﺘﺴـﻬﻴﻞ ﺗﺒﻨـﻰ‬ ‫5‬
  • 6. ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ )ﻳﻮﻧﻴﻪ ٤٩٩١(‬ ‫ﻳﺘﺤﻘﻖ ﺑﻌﺪ.‬ ‫هﻢ اﻷﺑﻄﺎل اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﻮن.‬ ‫إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫اﻟﻠﻐﺔ اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ‬ ‫اﻟﻠﻐﺔ هﻲ ﻣﺤﻮر اﺗﺼﺎﻟﻨﺎ ﺑﺒﻴﺌﺘﻨﺎ اﻟﺨﺎرﺟﻴــﺔ، ﻟﺬﻟـﻚ ﻓـﻬﻲ ﺗﺸـﻜﻞ‬ ‫دور اﻹدارة‬ ‫اﻹﻃﺎر اﻟﺬي ﻧﺮى ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﻣﺎ ﺣﻮﻟﻨﺎ، آﻤﺎ ﺗﺸﻜﻞ إدراآﻨﺎ ﻟـﻬﺎ‬ ‫وردود ﻓﻌﻠﻨـﺎ ﺗﺠﺎهـﻬﺎ. وﻗـﺪ ﻗﺪﻣـﺖ ﻟﻨـﺎ ﺣﺮآـــﺔ اﻟﺠــﻮدة ﻟﻐــﺔ‬ ‫ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻹدارة اﻷﺑﺪﻳﺔ أﻧﻬﺎ ﺗﺘﺤــﺪث داﺋﻤـﺎ ﻋـﻦ اﻟﺼﻌـﺎب اﻟﺘـﻲ‬ ‫ﺻﺤﻴﺤـﺔ. ﻓـﻬﻲ ﺗﻨـﺎدي ﺑـﺎﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ وﺗﺴـﺘﺨﺪم ﺗﻌﺒـــﻴﺮات‬ ‫ﺗﻮاﺟﻬـﻬﺎ دون أن ﺗﻘـﺪم اﻟﺤﻠـﻮل. وﻳﻤﻜـــﻦ اﻟﻘــﻮل ﺑــﺄن أآــﺒﺮ‬ ‫ﺗﻮاآﺐ ﺑﻨﺎء اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ. آﻠﻤﺔ اﻟﺠــﻮدة‬ ‫اﻟﻤﺸﺎآﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻴﻮم، ﺗﻜﻤﻦ ﻓﻲ اﻹدارة ﻻ ﻓــﻲ‬ ‫ﻓﻲ ﺣﺪ ذاﺗﻬﺎ ﺗﺤﻤﻞ ﻣﻌﺎن ﺳﺎﻣﻴﺔ. ﻓﻜﻞ ﻣﻨــﺎ ﻳﺮﻳـﺪ أن ﻳﻌﻤـﻞ ﻓـﻲ‬ ‫اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻟﺬا ﻓﺈن اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺪور اﻹدارة ﻳﻌﺘﺒﺮ ﻣﻦ أهــﻢ اﻟﺸـﺮوط‬ ‫ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺗﻠﺘﺰم اﻟﺠﻮدة وﺗﺤﻘﻘﻬﺎ. وﻣﻦ اﻟﻤﻌﺎﻧﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺮآﺰ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬ ‫اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮاﻓﺮهﺎ ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺪء ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﺮ. ﻓﺒﺪوﻧﻬﺎ وﺑــﺪون إﻳﻤﺎﻧـﻬﺎ‬ ‫اﻟﺠﻮدة: اﻟﻤﺸﺎرآﺔ وﺗﻤﻜﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ واﻻﻟـﺘﺰام. هـﺬﻩ اﻟﻤﻌـﺎﻧﻲ‬ ‫ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺮ، ﻳﻜﻮن آﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻣﺠﺮد ﺣﺮث ﻓﻲ اﻟﺒﺤﺮ.‬ ‫واﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ ﺗﺴﺎﻋﺪﻧﺎ ﻋﻠــﻰ اﻟﺒﻨـﺎء وﺧﻠـﻖ ﺟـﻮ ﺟﺪﻳـﺪ ﻓـﻲ اﻟﻌﻼﻗـﺔ‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻹدارة واﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ. اهﺘﻤﺖ ﺑﺮاﻣـﺞ اﻟﺠـﻮدة‬ ‫اﻟﺘﺸﺨﻴﺺ‬ ‫أﻳﻀﺎ ﺑﺨﻄﻮات اﻟﻌﻤﻞ وﻋﻼﻗﺎﺗﻪ وﺑﺎﻟﺘﺪرﻳﺐ، ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻻهﺘﻤــﺎم‬ ‫ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻓﻘﻂ. ﻷن ﻣﺎ ﻳﺘﻢ أﺛﻨﺎء اﻟﻌﻤﻞ ﻻ ﻳﻘﻞ أهﻤﻴﺔ ﻋﻦ اﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ.‬ ‫ﻟﻜﻲ ﻳﺘﻤﻜﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮون ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت‬ ‫وهﺬا ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اهﺘﻤﺎﻣﻬﺎ ﺑﻔﺮق اﻟﻌﻤﻞ وإﻋﻄﺎﺋﻬﺎ ﻣﺰﺑﺪا ﻣﻦ‬ ‫اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻲ أي ﻣﻨﻈﻤﺔ، هﻨﺎك ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜــﻦ‬ ‫اﻟﺤﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘــﺮارات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺑﻌﻤـﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋـﺔ. هـﺬا‬ ‫أن ﺗﺴﺎﻋﺪهﻢ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﺑــﻬﺪف اﻟﺘﺸـﺨﻴﺺ‬ ‫اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ اﻟﻨـﺎﺗﺞ ﻋـﻦ اﺳـﺘﻌﻤﺎل اﻟﻠﻐـﺔ اﻟﺴـــﻠﻴﻤﺔ ﺣــﻮل اﻧﺘﺒﺎهﻨــﺎ‬ ‫واﻟﻌﻼج وهﻲ:‬ ‫وﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻔﻜﻴﺮﻧﺎ ﻣﻦ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ آﺒﺶ ﻓــﺪاء ﻟﺘﺤﻤﻴﻠـﻪ ﻣـﺎ ﺣـﺪث‬ ‫١- ﻣـﺎ هـﻲ اﺳـﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ؟ وﻣـﺎذا هـﻲ ﻓﺎﻋﻠـﺔ ﻟﺘﻜـــﻮن‬ ‫ﻣﻦ أﺧﻄﺎء، وﻣﻦ اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ، إﻟﻰ اﺑﺘﻐﺎء ﻋﻼﻗــﺎت ﺑﻨـﺎءة‬ ‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ؟‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻤﺎل واﻹدارة ﺗﺠﻌﻞ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ واﻟﺘﻤﻴﺰ.‬ ‫٢- ﻣﺎ هﻲ اﻟﻤﻬﺎرات واﻟﻘﺪرات واﻻﺗﺠﺎهــﺎت اﻟﺘـﻲ ﺗـﺆدي إﻟـﻰ‬ ‫اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻼزم ﻟﻠﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ، ﺣﺘﻰ ﺗﺴﺘﻄﻊ‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ‬ ‫ﺑﻠﻮغ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﺮﻣﻮق ﻣﻦ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ؟‬ ‫ﻣـﻦ أآـﺒﺮ إﻧﺠـﺎزات ﺟـﺎﺋﺰة ) ﺑﻠﺪرﻳـــﺞ ( أﻧــﻬﺎ ﺧﻠﻘــﺖ اﻟﺒﻴﺌــﺔ‬ ‫٣- ﻣﺎ هﻲ ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ إﻟﻰ ) اﻟﺘﻌﻴﻴﻨﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة -‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ واﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﺗﺠﺎرب اﻵﺧﺮﻳﻦ، ﻣــﺎ ﻗـﺎﻣﻮا ﺑـﻪ‬ ‫اﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﻴﻦ - اﻷﺟﻮر - اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔــﻲ وﻧﻈـﻢ‬ ‫ﻣﻦ ﺗﺠﺎرب ﻧﺎﺟﺤــﺔ. ﺧﻠﻘـﺖ اﻟﺠـﺎﺋﺰة اهﺘﻤﺎﻣـﺎ ﺑﺠـﻬﻮد اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ.‬ ‫اﻟﺘﺮﻗﻴـﺎت - اﻟﺘﺪرﻳـﺐ - اﻷﻣـﺎن اﻟﻮﻇﻴﻔـﻲ - اﺳـﺘﺨﺪام اﻟﻌﻤﺎﻟـــﺔ‬ ‫ﻷن أﺣﺪ ﺷﺮوط اﻟﻔﻮز ﺑﺎﻟﺠﺎﺋﺰة هــﻮ ﻗﻴـﺎم اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ اﻟﻤﺮﺷـﺤﺔ‬ ‫اﻟﻤﺆﻗﺘـﺔ - ﻗﻴـﻢ اﻷداء واﻹﻓـﺎدة اﻟﻤﺮﺗـــﺪة - درﺟــﺔ اﻟﺘﺨﺼــﺺ‬ ‫ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ ﺣﻠﻘﺎت دراﺳﻴﺔ وﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻷﻳﺔ ﺟﻬﺔ ﺗﻜﻮن راﻏﺒﺔ ﻓــﻲ‬ ‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻷداء اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وآﻴﻔﻴــﺔ ﺗﻘﺴـﻴﻢ اﻟﻌﻤـﻞ - ﺗﻨﻈﻴـﻢ‬ ‫ذﻟﻚ، ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠــﻰ ﺗﺠﺮﺑﺘـﻬﺎ واﻟﺘﻌﻠـﻢ ﻣﻨـﻬﺎ، ﻣﻤـﺎ أوﺟـﺪ ﺟـﻮا‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ وﻣﺸﺎآﻞ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ، ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻨﺴــﻴﻖ‬ ‫ﺳﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺒﻨﻲ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ واﻹﻗﺘﺪاء ﺑﻬﺎ.‬ ‫واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ(؟‬ ‫٤- إﻟﻰ أي ﻣﺪي ﺗﺘﻄﺎﺑﻖ أو ﺗﺘﻌــﺎرض‬ ‫اﻟﺤﻠﻢ اﻟﻜﺒﻴﺮ‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻣــﻊ‬ ‫ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻨﺠﺎح‬ ‫ﺑـﺪأت ﺣﺮآـﺔ اﻟﺠـﻮدة ﺗﺴـــﻴﺮ ﻋﻠــﻰ‬ ‫ﺑﻌﺾ؟‬ ‫اﻟﻄﺮﻳﻖ اﻟﺼﺤﻴﺢ، وﺧﺼﻮﺻﺎ ﺑﻌــﺪ‬ ‫ﻣﻊ ﺗﺮاﺟﻊ اﻷهﻤﻴــﺔ اﻟﻨﺴـﺒﻴﺔ ﻟﻌﻮاﻣـﻞ اﻟﺘﻨـﺎﻓﺲ‬ ‫٥- إﻟـــﻰ أي ﻣـــﺪى ﺳـــﻮف ﺗﺤﻘــــﻖ‬ ‫ﺗﻘﺪﻳـﻢ ﺟـﺎﺋﺰة ﺑﻠﺪرﻳـﺞ اﻟﺘـﻲ ﺧﻠﻘـــﺖ‬ ‫اﻷﺧﺮى ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴــﺎ وﻣﺼـﺎدر اﻟﺘﻤﻮﻳـﻞ‬ ‫ﺟـﻮا ﻣـﻦ اﻟﺘﻨـــﺎﻓﺲ اﻹﻳﺠــﺎﺑﻲ ﺑﻴــﻦ‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﻤﻬﺎرات واﻟﻘﺪرات‬ ‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫واﻻﺗﺠﺎهﺎت وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﻟﺴــﻠﻮك اﻟـﻼزم‬ ‫واﻟﻤــﻮارد اﻟﻄﺒﻴﻌﻴــــﺔ، أﺻﺒﺤـــﺖ اﻟﻤﻨﻈﻤـــﺔ‬ ‫اﻟﺸﺮآﺎت. ﺷﺮوط اﻟﻔــﻮز ﺑﺎﻟﺠـﺎﺋﺰة‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺸﺮآﺔ؟‬ ‫واﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﺑﻬﺎ وﻧﻈﻢ اﻹدارة واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت هﻲ‬ ‫واﺿﺤﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴــﻊ، واﻟﺘﺤﻜﻴـﻢ ﻳﺘـﻮﻻﻩ‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣـﻞ اﻟﻤﺤـــﺪدة ﻟﻠﻨﺠــﺎح وﺗﺤﻘﻴــﻖ اﻟﻤــﻴﺰة‬ ‫ﻗﻀـﺎﻩ وﺧـﺒﺮاء ﻣﺤـﺎﻳﺪون. وهﻨــﺎك‬ ‫٦- إﻟــﻰ أي ﻣــﺪى ﺗﺘﻔــــﻖ ﺳﻴﺎﺳـــﺎت‬ ‫ﻓﺴـﻠﻔﺔ وﻣﻌـﺎﻳﻴﺮ وﺧﻄـﻮات ﻣﺤــﺪدة‬ ‫اﻟﺸﺮآﺔ ﻣﻊ ﻣﺒﺎدئ وﺗﻄﺒﻴﻘـﺎت ﺗﺤﻘﻴـﻖ‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ.‬ ‫ﻳﺠــﺐ ﻋﻠــﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤــﺎت إﺗﺒﺎﻋــــﻬﺎ‬ ‫اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ؟‬ ‫اﻟﻄﺮق اﻵﻣﻨﺔ‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﻨﺸﻮد. وﻟﻘــﺪ آـﺎن‬ ‫هﺬﻩ اﻷﺳﺌﻠﺔ ﺗﺮآﺰ ﻋﻠﻰ ﻧﻘﻄﺘﻴﻦ: ﻣﺪى‬ ‫ﻟﻠﺠﺎﺋﺰة دور آﺒﻴﺮ ﻓﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻔﺎهﻴﻢ‬ ‫ﺗﻄـﺎﺑﻖ اﻟﺴﻴﺎﺳـــﺎت واﻟﺘﻄﺒﻴﻘــﺎت ﻣــﻊ‬ ‫" اﻟﺬﻳــﻦ ﻳﺨﺘــﺎرون داﺋﻤــﺎ اﻟﻄــــﺮق اﻵﻣﻨـــﺔ‬ ‫اﻹدارة، وﺳـﺎﻋﺪت ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﺨﻠـــﺺ‬ ‫ﺗﻨﻤﻴـــﺔ اﻟﻤـــــﻬﺎرات أوﻻ، وﺗﻄﻮﻳــــﺮ‬ ‫واﻟﺴـﻬﻠﺔ ﻟـﻦ ﻳﺼﻠـﻮا أﺑـﺪا، وﺳـــﻮف ﻳﺠــﺪون‬ ‫ﻣﻦ ﺑﻘﺎﻳﺎ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺗﺎﻳﻠﻮر اﻟﺘـﻲ آـﺎﻧﺖ‬ ‫اﻟﺴـــﻠﻮك اﻟـــﻼزم ﻟﺘﺤﻘﻴـــﻖ اﻟﻤــــﻴﺰة‬ ‫أﻧﻔﺴﻬﻢ وﺣﻴﺪﻳﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻵﺧﺮ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ‬ ‫ﻋﺎﺋﻘـــﺎ ﻳﺤـــﻮل ﺑﻴـــﻦ اﻟﺸـــــﺮآﺎت‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴــﻴﺔ ﻓــﻲ إﻃــﺎر اﻻﺳـــﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫اﻟﻄﺮق."‬ ‫واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ. وﺑــﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣـﻦ أن ﺣﺮآـﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﺛﺎﻧﻴﺎ. هﺬﻩ اﻻﺳــﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫) ﺟﺎن آﺎرﻟﺰون - رﺋﻴﺲ ﺳﺎس ﻟﻠﻄﻴﺮان(‬ ‫اﻟﺠــﻮدة ﻗــﺪ ﺳــﺎهﻤﺖ آﺜــﻴﺮا ﻓـــﻲ‬ ‫ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﺤﺎﻟــﺔ اﻟﺮاهﻨـﺔ‬ ‫اﻟﺘﻐﻴــﻴﺮ، إﻻ أن اﻟﺤﻠــﻢ اﻟﻜﺒــﻴﺮ ﻟـــﻢ‬ ‫٦‬
  • 7. ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ )ﻳﻮﻧﻴﻪ ٤٩٩١(‬ ‫٢- ﺗﻐﻴﻴﺮ أﻧﻤﺎط اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﺣﺘﻰ أﺻﺒﺤــﺖ ﺗﻘـﺎرب‬ ‫ﻟﻠﺸﺮآﺔ، وﺗﻬﻴﺊ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ ﻟﺘﻘﻮﻳﺘــﻬﺎ‬ ‫ﺣﻠﻘﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ .‬ ‫وﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة ﻟﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ.‬ ‫٣- إﻋﺎدة ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻮاﺟﺒﺎت ﻋﻠــﻰ ﻓـﺮق ﺻﻐـﻴﺮة‬ ‫ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑــﺈدارة ذاﺗﻴـﺔ وإﻋﻄﺎؤهـﺎ ﺳـﻠﻄﺎت آﺎﻣﻠـﺔ ﻓـﻲ ﺗﻮزﻳـﻊ‬ ‫ﺑﻴﺌﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫اﻟﻮاﺟﺒﺎت ﺑﻴﻦ أﻓﺮاد اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت.‬ ‫إذا ﻟﻢ ﻳﻜﻦ هﻨﺎك ﺷﻌﻮر ﺑﺎﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻠــﻦ ﻳﻜـﻮن هﻨـﺎك‬ ‫ﻟﻜﻦ ﻣﺎ ﻗﺎﻣﺖ ﺑﻪ ﻓﻮﻟﻔﻮ ﻳﺼﻌﺐ ﻧﻘﻠﻪ وﺗﻘﻠﻴﺪﻩ ﻓﻲ ﺷﺮآﺔ أﺧــﺮى،‬ ‫ﺗﻐـﻴﺮ. وهﻨـﺎك ﺛﻼﺛـﺔ ﻣﺪرآـﺎت ﺗﺴـﺎﻋﺪ ﻋﻠـﻰ ﺑـﺰوغ اﻟﺤﺎﺟـــﺔ‬ ‫ﻷﻧﻪ آــﺎن ﻧﺎﺑﻌـﺎ ﻣـﻦ ﺗﺠﺮﺑﺘـﻬﺎ. ﻓﺎﻟﺨﻄـﺄ اﻟﺸـﺎﺋﻊ أن آﺜـﻴﺮا ﻣـﻦ‬ ‫ﻟﻠﺘﻐﻴﺮ:‬ ‫اﻟﺸﺮآﺎت ﺗﻨﻈﺮ إﻟــﻰ اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ ﻋﻠـﻰ أﻧـﻪ وﺻﻔـﺔ ﺟـﺎهﺰة ﻳﻤﻜـﻦ‬ ‫١- إذا ﺗﺒﻴﻦ أن اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻏﻴﺮ ﻓﻌﺎﻟﺔ وﻟﻦ ﺗﻜﻮن ﻓﻌﺎﻟﺔ‬ ‫ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺑﺤﺬاﻓﻴﺮهﺎ، دون ﺑﺬل أدﻧﻰ ﺟﻬﺪ ﻻﺳــﺘﺨﻼص اﻟﻤﻨﺎﺳـﺐ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻘﺮﻳﺐ.‬ ‫واﺳﺘﺒﻌﺎد ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ. هــﺬا اﻟﺨﻄـﺄ ﻗـﺪ ﻳﺘﺤـﻮل إﻟـﻰ آﺎرﺛـﺔ،‬ ‫ﺧﺼﻮﺻـﺎ إذا اﻋﺘـﺒﺮ اﻟﻘـﺎﺋﻤﻮن ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ ﻣـﺎ ﻗﺪﻣـﻮﻩ ﺷــﻴﺌﺎ‬ ‫٢- إذا ﺗﺒﻴﻦ أن اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺘﺼﻠﺔ ﺑــﺈدارة اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫ﻣﻘﺪﺳﺎ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻤﺴﺎس ﺑﻪ. وﺑﺬﻟﻚ ﺗﻔﻘﺪ ﺧﻄﻂ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﺮوﻧــﺔ‬ ‫ﻏﻴﺮ ﻗﺎدرﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ.‬ ‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻨﺠﺎﺣﻬﺎ وﻋﻨﺼﺮ اﻟﺘﺠﺮﻳﺐ واﻟﻤﺤﺎوﻟﺔ ﻟﻠﻮﺻــﻮل إﻟـﻰ‬ ‫٣- ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻓﺮص اﻻﺣﺘﻜﺎك اﻟﺨﺎرﺟﻲ ﻣﻊ ﻣﻨﻈﻤﺎت أﺧــﺮى ﻟـﻬﺎ‬ ‫أﻧﺴـﺐ اﻟﺤﻠـﻮل. وﻳﺠـﺐ أن ﻧﺘﺬآـﺮ هﻨـﺎ أن اﻟﻤﻜﺴـﺐ اﻟﺤﻘﻴﻘــﻲ‬ ‫ﺗﺠﺎرب ﻧﺎﺟﺤﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ، ﻣﺜﻞ ﺣﻀﻮر اﻟﻨﺪوات واﻟﺤﻠﻘﺎت‬ ‫ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ هﻮ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺸﻜﻞ ﺑﻴﻦ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻣـﻦ ﺟـﺎﻧﺐ،‬ ‫اﻟﺪراﺳـﻴﺔ، أو ﺗﺰوﻳـــﺪ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻤﻌﻠﻮﻣــﺎت ﻋــﻦ اﻟﻄــﺮق‬ ‫وﺑﻴﻨﻬﺎ وﺑﻴﻦ اﻹدارة واﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ أﺧﺮ.‬ ‫اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ اﻟﻤﺘﻮاﻓﺮة ﺣﺎﻟﻴﺎ ﻹدارة اﻟﻤـﻮارد اﻟﺒﺸـﺮﻳﺔ، ﺑﺼـﻮرة‬ ‫أآﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ. ﻓﺈذا ﻣﺎ ﺗﻮاﻓﺮت اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺘﺤﻠﻴﻼت اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺸﻜﻼت واﻟﻌﻘﺒﺎت‬ ‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ، ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺳﺘﻮﻟﺪ ﺷﻌﻮر ﺑﺎﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ.‬ ‫ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺗﻨﺎوﻟﻨﺎ ﻟﻠﻌﺪﻳــﺪ ﻣـﻦ اﻟﻤﺸـﻜﻼت اﻟﺘـﻲ ﺗﻮاﺟـﻪ ﺟـﻬﻮد‬ ‫اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ، إﻻ أن هﻨـﺎك ﻗﻀﺎﻳـﺎ أﺧـﺮى ﻳﻨﺒﻐـﻲ ﺗﻨﺎوﻟـﻬﺎ ﻓـﻲ هــﺬا‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﻌﻄﻒ اﻟﻬﺎم:‬ ‫ﻻ ﺑﺪ ﻟﻨﺠﺎح ﺟﻬﻮد اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ واﺳﺘﻤﺮارهﺎ ﻣﻦ أن ﻳﻜﻮن ﻟﻬﺎ ﺗــﺄﺛﻴﺮ‬ ‫ﻓﻮري وﻣﺒﺎﺷﺮ. وﻟﻜﻲ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ﺗﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ ﻳﺠﺐ أن:‬ ‫اﻟﺜﺒﺎت أم اﻻﻧﺴﻴﺎق وراء اﻟﺼﻴﺤﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‬ ‫* ﻳﺒﺪأ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ اﻹدارات اﻟﺘــﻲ ﻳﻤﻜـﻦ أن ﺗﻈـﻬﺮ ﻓﻴـﻬﺎ ﻧﺘـﺎﺋﺞ‬ ‫ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺑﻠﻮغ ﻃﺮق إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻨﻀـﺞ‬ ‫ﺗﻠﻚ اﻟﺠﻬﻮد ﺑﺼﻮرة ﻓﻮرﻳﺔ وﻣﻠﻤﻮﺳﺔ.‬ ‫- إﻻ أن هﺬا اﻟﻨﻀﺞ أﺻﺒﺢ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ ذاﺗﻬﺎ. ﻓﻐﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﺘﺴﺎءل‬ ‫* أﻻ ﺗﺒﺪأ ﺟﻬﻮد اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ إﻻ ﺑﻌﺪ ﺗﻮاﻓﺮ اﻻﻟﺘﺰام ﻣﻦ ﻗﺒــﻞ أﻏﻠﺒﻴـﺔ‬ ‫اﻟﻤﺪﻳـﺮون ﻋـﻦ اﻟﺠﺪﻳـﺪ ﻓـﻲ اﻷﻓﻜـﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣـﺔ ﻋﻠﻴــﻬﻢ. ﻷن‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ، ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺼﻌﺐ اﻟﺘﺮاﺟﻊ ﻣﻦ ﺑﺮوز أو ﻣﺸﻜﻠﺔ.‬ ‫ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﻣﺒﺎدئ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬ ‫اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻣﻌﺮﻓﺔ. ﻓﻲ ﺣﻴﻦ أن ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻳﺒﺤﺜﻮن ﻋﻦ ﺁﺧــﺮ‬ ‫ﺻﻴﺤﺔ ﻓﻲ اﻹدارة. ﻓﻲ ﺣﻴﻦ أﻧﻪ ﻣــﻦ اﻷﺧـﺮى ﺑـﻬﻢ أن ﻳﺴـﺄﻟﻮا‬ ‫اﻟﺒﺪء ﻓﻲ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫أﻧﻔﺴﻬﻢ ﺑﻌﻀﺎ ﻣﻦ ﺑﻌﻀﻨﺎ ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺒﺴﻴﻄﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:‬ ‫ﻳﺘﻤﻴﺰ آﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺑﻘﺪرﺗﻬﻢ ﻋﻠﻰ وﺿــﻊ اﻟﺨﻄـﺔ وﺗﺤﺪﻳـﺪ‬ ‫*هﻞ ﻧﻄﺒﻖ ﻣﺎ ﻃﺮح ﻣﻦ أﻓﻜﺎر؟‬ ‫اﻷهﺪاف، ﻟﻜﻦ ﺗﻨﻘﺼﻬﻢ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻮﻳﻞ اﻟﺨﻄﻂ واﻷهــﺪاف‬ ‫إﻟـﻰ واﻗـﻊ ﻣﻠﻤـﻮس. وﺗﺤﺘـﺎج ﺟـﻬﻮد اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓـﺔ إﻟـــﻰ‬ ‫*هﻞ هﺬﻩ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻨﻄﻘﻴﺔ؟‬ ‫اﻟﺨﻄﻂ واﻷهﺪاف إﻟﻰ أﻧﺸﻄﺔ ﻣﺘﻮاﻓﻘﺔ ﻣﻊ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎدي ﺑﻬﺎ‬ ‫أي أن اﻟﻤﻬﻢ هﻮ اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ ﻗﻴﻤﺔ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ وﻟﻴﺲ إﻟﻰ‬ ‫ﺟﻬﻮد اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺣﺘﻰ ﺗﻠﻘﻰ ﻗﺒﻮﻻ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ.‬ ‫ﻣﺪى ﻣﺴﺎﻳﺮﺗﻬﺎ ﻷﺣﺪث اﻟﺼﻴﺤﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻓﻲ اﻹدارة. ﻓﺎﻟﺒﺤﺚ‬ ‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﻋﻦ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺠﺪﻳــﺪ، ﻻ ﻳﺨـﺪم إدارة اﻟﻤـﻮارد اﻟﺒﺸـﺮﻳﺔ‬ ‫اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ واﻟﻤﺤﺎوﻟﺔ‬ ‫وﻻ ﻳﺤﻘﻖ ﻟــﻬﺎ اﻟﻤـﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑـﺔ. ﻷن اﻻﻧﺘﻘـﺎل ﻣـﻦ‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ إﻟﻰ ﺁﺧﺮ وﻟﻌﺎ ﺑــﺎﻟﺠﺪﻳﺪ، ﻳﺴـﺒﺐ إرﺑـﺎك ﻣﺘﻮاﺻـﻼ، وﻻ‬ ‫ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻇﺮوﻓﻬﺎ وﺛﻘﺎﻓﺘﻬﺎ اﻟﺨﺎﺻﺔ، آﻤﺎ ﻟﻤﻮاردهﺎ اﻟﺒﺸــﺮﻳﺔ‬ ‫ﻳﺤﻘـﻖ ﻓـﺎﺋﺪة ﺗﺮﺟـﻰ. وهﻨـﺎك ﻣﺜـــﺎل واﺿــﺢ ﻳﺒﻴــﻦ أن ﺛﺒــﺎت‬ ‫ﺧﺼﺎﺋﺼـﻬﺎ اﻟﻔﺮﻳـﺪة. وﻟـﻬﺬا ﻓـﺈن ﺧـﺒﺮة آـﻞ ﻣﻨﻈﻤـﺔ ودرﺟــﺔ‬ ‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إذا آــﺎﻧﺖ ﻓـﻲ اﻻﺗﺠـﺎﻩ اﻟﺼﺤﻴـﺢ، ﻳﺤﻘـﻖ ﻣـﺎ هـﻮ‬ ‫ﺗﻌﻠﻤﻬﺎ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ أي ﻣﻨﻈﻤﺔ أﺧﺮى. ﻣﻦ هﻨــﺎ ﻳﺠـﺐ ﻣﺮاﻋـﺎة‬ ‫ﻣﺮﺟـﻮ ﻣﻨـﻪ وأآـﺜﺮ. ﻓﻘـﺪ ﻧﻔـــﺬت هﻴﺌــﺔ اﻟﺘﺪرﻳــﺐ اﻟﺼﻨــﺎﻋﻲ‬ ‫اﻟﺨﺼﻮﺻﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈــﺎم اﻟﺠـﻮدة. وﻋﻠﻴﻨـﺎ أن ﻧـﺪرك أن‬ ‫اﻷﻣﺮﻳﻜﻴـﺔ ﺑﺮﻧﺎﻣﺠـﺎ ﺗﺪرﻳﺒﻴـﺎ ﻣﻮﺳـﻌﺎ ﻓـﻲ اﻟﻴﺎﺑـﺎن ﺑﻌـﺪ اﻟﺤــﺮب‬ ‫آﻞ ﺧﻄﻮة ﻧﺨﻄﻮهﺎ هﻲ ﺗﺠﺮﺑــﺔ ﻳﺠـﺐ اﻟﺘﻌﻠـﻢ ﻣﻨـﻬﺎ. وﻗﺒـﻞ أن‬ ‫اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ. وﻗﺪ اﺷﺘﻤﻞ هﺬا اﻟﺒﺮﻧــﺎﻣﺞ ﻋﻠـﻰ ﺛـﻼث ﺑﺮاﻣـﺞ‬ ‫ﻧﺨﻄـﻮ اﻟﺨﻄـﻮة اﻟﺘﺎﻟﻴـﺔ ﻳﺠـﺐ أن ﻧﺘـﺄآﺪ أﻧﻨـﺎ ﻗـﺪ اﺳـــﺘﻔﺪﻧﺎ ﻣــﻦ‬ ‫رﺋﻴﺴﻴﺔ هﻲ:‬ ‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺴﺎﺑﻖ. ﻣﻦ اﻷﻣﺜﻠﺔ اﻟﺘــﻲ ﺗﻮﺿـﺢ ذﻟـﻚ ﻣـﺎ ﻗـﺎﻣﺖ ﺑـﻪ‬ ‫ﺷﺮآﺔ ﻓﻮﻟﻔﻮا ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﺴﻴﺎرات. ﻓﻔــﻲ إﻃـﺎر ﺟـﻬﻮدهﺎ ﻟﻠﺘﻐـﻴﺮ‬ ‫١- إرﺷﺎدات اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ - وﻳﺘﻢ ﻓﻴﻪ ﺗﻌﺮﻳــﻒ اﻟﻤﺸـﺮﻓﻴﻦ‬ ‫وﺑﻌﺪ ﻋﺪة ﻣﺤﺎوﻻت وﺗﺠﺎرب ﺗﻮﺻﻠﺖ إﻟﻰ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﻟﻲ اﻟﺬي‬ ‫ﺑﺄهﻤﻴـﺔ ﺗﺪرﻳـﺐ ﻣﺮءوﺳـﻴﻬﻢ وآﻴﻔﻴـﺔ ﺗﻮﺻﻴـــﻞ اﻹرﺷــﺎدات‬ ‫ﻳﻨﺎﺳﺐ ﻇﺮوﻓﻬﺎ، وهﻮ:‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻟﻬﻢ.‬ ‫١- ﺗﻄﻮﻳـﺮ دور رﺋﻴـﺲ اﻟﻌﻤـﺎل وﻋﻼﻗﺘـﻪ ﺑﻔـﺮق اﻟﻌﻤـﻞ اﻟﺘـــﻲ‬ ‫٢- اﻟﻤﺪاﺧـﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳـﺮ اﻟﻮﻇﻴﻔـﻲ - وﻳﺘـﻢ ﻓﻴـﻪ ﺗﺪرﻳــﺐ‬ ‫ﻳﺮأﺳﻬﺎ.‬ ‫7‬