مدیریت استراتژیک

1. جایگاه استراتژی در سازمان و مدل تلفیقی
جهت پیاده سازی آن

2. قانون بي رحم زندگي اين استكه ما تغيير كنيم وگرنه بايد بهاي بيشتري براي عدم
تغيير بپردازيم. تعهد انجام كار بايد با تحول همراه باشد، كاري را كه نمي توانيد
از عهد هاش برآييد، تعهد نكنيد. هرگاه مشكلي را پيش مي كشيد يا شكايتي را
آغاز مي كنيد، به خاطر داشته باشيد كه براي رفع آن هم راه حلي پيشنهاد كنيد.
فرصت ها را در وقت امكان، ناگهان بگيريد، زيرا كه بعد از فوت آن، ديگر آن را
نخواهيد يافت.
غررالحكم

3. فعاليت و كسب و كار ما چگونه مي تواند متفا وت از عملكرد رقبا باشد، يا 
ا
قبل چگونه عمل
مي كرد هايم؟
عقيدة منحصر به فرد و كليدي ما چيست؟ چه كاري مي توانيم انجام دهيم كه ديگ ران يا 
ا
مطلقا نم يتوانند آن را انجام دهند و يا به خوبي آن را انجام نمي دهند؟
چگونه م ي توانيم فاصله و تفاوت خود را از رقبايمان افزايشدهيم؟ 
چرا، كجا و چگونه مي توانيم كالا يا خدمتي را ارائه نماييم كه مشتريان بهتر از هر كالا و يا 
خدمت ارائه شدة ديگر و موجود آن را دوست داشته باشند و نيز حاشية سود بالايي هم
داشته باشد؟
چگونه م يتوانيم ارزشبيشتري به وجود آوريم؟ 
چگونه مي توان مطمئن بود كه به بيشترين مقدار ارزش ي كه به وجود آورده ايم، خواهيم 
رسيد؟

4. بهترين شخص براي شراكت با ما چه كس ي است و چگونه مي توانيم براي آنها جذابيتي به 
وجود آوريم كه تمايل داشته باشند با ما شراكت كنند و نه با شخص ديگري ؟
چگونه مي توانيم تجربه كسب كنيم؟ 
چه موفقيت برنامه ريزي نشده و غير قابل انتظاري داشته ايم؟ چگونه مي توانيم اين موفقيت 
را چند برابر كنيم؟
چگونه مي توانيم دربارة كاري كه انجام مي دهيم شور و هيجان به وجود آوريم؟ 
چگونه مي توانيم بهترين مشتريانمان را براي هميشه نگه داريم؟ 
چگونه مي توانيم ازخودبيني و احساس رضايت شخص ي كه همراه با موفقيت حاصل 
م يگردد، اجتناب نماييم؟

5. 5
افزایش رقابت
سرعت دگرگونی های قیمت بازار و مواد اولیه
افزایش توقعات مشتریان
مدیریت نيروی انسانی و نگهداشتن قدرت رقابتی در قیمت و تخفیف
پیچیدگی شبکه فروش و کاهش وفاداری خریداران
LEADERSHIP
REQUIEMENTS
چالشهای رهبری سازمان
5
1
2
3
4
5

6. 6
تکنولوژی نوین
مدیریت توسعه و برنامه ریزی کالا
مدیریت نوین، چابک و حرف های
شاخصهای دقیق برای تمامی فرایندهای کلیدی
مدیریت ریسک به عنوان ساختن آینده
LEADERSHIP
REQUIEMENTS
چالشهای رهبری سازمان
6
6
7
8
9
10

7. عنوان استراتژی برنامه ریزی بلندمدت
آغاز فرصت یابی هدف گذاری
مبنای اهداف منافع نهفته در فرصت ها مطلوبیت های مختلف
مبنای جهت گيری تحلیل محیط و فرصت ها تحلیل روندهای گذشته
گام های حرکت شرایط محیطی زمان
نحوه تخصیص منابع نامتوازن متوازن
فرایند پویا و متأثر از محیط برنامه ریزی شده و دقیق

8. 1. طراحي چشم انداز آيندة شركت و تبيين آيند هاي كه شركت به سوي آن مي رود، با هدف ارائة
مسيرهاي آينده و اينكه شركتقصد دارد در آينده چگونه بنگاهي باشد.
2. اهدافاستراتژيك، تبديل و بيان چشم انداز استراتژيكتحتگروهي از اهدافخاص.
3. تدوين يكاستراتژي جهتدستيابي به اهدافاستراتژيك.
4. پياده سازي و اجراي استراتژي تدوينشده با كارايي و اثربخش ي بالا.
5. ارزيابي عملكرد و تصحيح در چشم انداز، اهدافاستراتژيكو يا استراتژي با در نظر داشتن تجارب
واقعي،شرايطمتغير، ايده هاي جديد و فرصت هاي جديد.
8

9. کاربرد مهم استراتژی در محیط هایی است که 
سریعا در حال تغیير هستند چون نقاط قوتی که باعث
موفقیت دیروز شده، ممکن است برای رقابت امروز دیگر مناسب نباشد. بنابراین باید نقاط قوت جدید ایجاد
شده و قوتهای قبلی بهبود داده شود تا سودآوری حفظیا بیشتر شود.
استراتژی کسب و کار یک مفهوم جامع است که تمامی کسب و کار را در بر می گيرد: مشتریان، محصولات، 
مارکتینگ، تولید، خرید، حمل و نقل، نيروی انسانی، مالی، اطلعات و غيره. استراتژی به دنبال این ،R&D
است که این عملیات را با یکدیگر یکپارچه کند و بتواند با تمرکز بهتر بر نیازهای مشتریان، سازمان را با آن نیاز
همراستا کند.
9

10. مشتریان همیشه انتخاب دارند: م یتوانند از شما بخرند یا از رقیب شما. همیشه نيروهای رقابتی وجود دارند و بنابراین 
رفتار مصرف کننده برای استراتژی کسب و کار کلیدی است. رفتار مصر فکننده پویاست و
ا
دائما در حال تغیير است،
بنابراین نم یتواند در کوتاه مدتبر آن اثر گذاشت.
لازم است استراتژی کسب و کار 
ا
حتما به شکل طرح تجاری نوشته شده باشد. تمامی کسب و کارها )حتی بهصورتضمنی(
برای خود استراتژی دارند زیرا:
شرکتها مشتریانی دارند که به آنها می فروشند و بازارهایی هستکه در آنها رقابت می کنند 
محصولاتی دارند که در این بازارها به فروشمی رسانند 
منابع سازمانی دارند که برای تولید یا فروشمحصول از آنها استفاده می کنند 
منابع مالی دارند که تمامی این فعالیتها را تأمين می کند. 
عملکرد خوبی دارد؟ آیا X چیست؟ آیا استراتژی فعلی شرکت X بنابراین سؤال اصلی این است که استراتژی برای شرکت 
به اهدافی که م یخواسته رسیده است؟ آیا م یتواند با تمرکز بهتر بر منابع و مشتریان سودآوریشرا افزایشدهد؟
10

11. 1. ناتوانی در شناسایی و تطبیق با تغیيراتی که در بازار یا مشتری بوجود می آید
2. پایان چرخه عمر طبیعی یککسبو کار یا محصول
3. ناتوانی در آماده شدن برای نوساناتبازار و تجارت
4. ناتوانی در مواجهه با نیاز به تغیير
5. ساختار هزین های بالا
6. عدم سرمایه گذاری برای آینده
11

12. 7.تمرکز بر محصولات یا راهکارهای ”جدید“ برای جبران خسارت ”قدیمی“ بجای
بررس ی دلایل خسارت
8.نداشتن قدرتدر روابط
9. کار کردن در یکصنعتدشوار
10 . نداشتن حمایتبانک/ مشتری / تأمي نکننده/ کارکنان

13. درآمد ایجاد می کند؟ X استراتژی جدید چقدر برای شرکت 
مدت زمان برگشت سرمایه چقدر است؟ 
آیا انتخاب این استراتژی درآمد کلی کسب و کار را افزایش خواهد داد؟ 
طول عمر سودآوری این استراتژی چقدر است؟ )عکس العمل رقبا؟ محیط؟( 
چه فرصتهای دیگری وجود دارد؟ 
را در این استراتژی توسعه داد؟ X چگونه می توان قابلیتهای محوری شرکت 
فرصت توسعه فراهم م یکند؟ X آیا برای کارکنان شرکت 
موانع استراتژی چیست؟ عوامل کلیدی موفقیت استراتژی چیست و احتمال وقوع آنها چقدر 
است؟ بدترین حالت ممکن چیست؟ آیا می توانید با آن روبرو شوید؟
13

14. 14
چشمانداز و استراتژي هاي شركت
ديدگاه اقتصادي
در شرايط موفقيت، از
ديد سهامداران چگونه
خواهيم بود؟
ديدگاه مشتري
براي رسيدن به چشم انداز، در
ديد مشتريان بايد چگونه
باشيم؟
ديدگاه داخلي شركت
براي رضايت مشتريان، بايد
در چه فرايندهايي به برتري
برسيم؟
ديدگاه يادگيري و رشد
چه يادگيري و دگرگوني در
ديدگاه و مهارت راهبران و
كاركنان بايد ايجاد شود ؟

15. Business
Unit 3
Business
Unit 2
Business
Unit 1
مديريت بنگاه
FinanceMarketing HR
Manufa-cturing
R&D
مديريت منابع انساني: فلسفه، سياستها، برنامهها، اقدامات، فرايندها،
رابطه با مديران، غير مديران، اتحاديهها، مشتريان و تأمينکنندگان
عوامل بيروني
بازار محصول
بازار سرمايه
بازار نيروي کار
فناوري
سياستهاي دولت
سياستهاي اتحاديههاي
کارگري
عليق سهامداران
استراتژي سطح بنگاه
در چه کسب و کاري
هستيم؟
استراتژي سطح کسب و کار
چگونه رقابت مي کنيم؟
استراتژي سطح وظيفه اي
چگونه استراتژي رقابتي
سطح کسب و کار را
پشتيباني مي کنيم؟

16. تصمیمات
استراتژیک
•تعیين اهداف بلندمدت
•انتخاب بهترین روش برای سازماندهی عملیات
•تصمیم در مورد نوع محصول و زمانبندی ارائه
محصولات جدید
•مدیریت کیفیت و اطمینان از حداکثر کیفیت محصولات
•تعیين فرایندهای تولید محصول
•تعیين ظرفیت تجهيزات
•تعیين ساختار زنجيره تأمين
•تعیين مکان تولید
•تصمیم در مورد یکپارچگی عمودی
•تصمیم در مورد همکاری ها و مشارکتها در زنجيره ارزش
16 16

17. 17
تصمیمات تاکتیکی
• برنامه ریزی عملیات میان مدت
• توسعه محصول
• استفاده از بهترین تکنولوژی
• تعیين لی اوت عملیات
• سازماندهی جریان مواد در زنجيره تأمين
• اجرای سیستمهای مدیریت کیفیت
• تعیين بهترین زمان جایگزینی تسهیلات
• استخدام افراد مناسب
• تصمیم ساخت/ خرید
• تعیين روش اندازه گيری عملکرد
• طراحی سیستم برای پشتیبانی و نظارت بر عملکرد
17

18. 18
تصمیمات عملیاتی
• زمانبندی و تعیين ترتیب اجرای عملیات
• تعیين برنامه کاری افراد
• کنترل موجودی
• سفارش مواد برای جذب منابع
• یافتن راههایی برای بهبود قابلیت اطمینان تجهيزات
• برنامه ریزی تعميرات نگهداری
• کنترل کیفیت
• طراحی شغل برای بهترین راه انجام عملیات
• اندازه گيری کار
18

19. تکنیک های
عملیاتی و کالا
تکنیک های
دگرگونی
تکنیک های تجزیه
و تحلیل سازمانی
تکنیک های
مدلسازی
19

20. Greiner 1. مدل رشد
2. استراتژی های عمومی پورتر
3. دایره تغیير
5 .4 نيروی رقابتی پورتر
5. قابلیت های کلیدی
7 مک کینزی S 6. چارچوب
20

21. اين مدل از عناصر زير تشكيل شده است:
سن سازمان: مشكلت و اصول مديريت در زمان گذشته ريشه دارند و در طول چرخه عمر سازمان 
دچار دگرگوني ميشوند.
اندازه سازمان: با رشد سازمانها، تعداد افراد و منابع و سلسهمراتب افزايش مييابد و هماهنگي 
دشوار ميشود.
مرحله تكامل سازمان: دورههاي رشد پيوسته در سازمان 
مرحله دگرگونی های انقلبی: زماني كه روشهاي اثبات شده كسب و كار ديگر مؤثر واقع نميشوند. 
نرخ رشد صنعت: عامل اصلي تأثيرگذار بر سرعت رشد يك سازمان در فازهاي مختلف 

22. 22
Generic strategy choices for building core competencies
استراتژيهای عمومی پورتر براي ساخت قابليتهاي محوري
Strategies
استراتژي ها
Requirements and core competency
ملزومات و قابليت هاي محوري
Cost leadership
رهبري هزينه
Economies of scale ; total quality Management; optimize costs
throughout value chain:
توليد انبوه به منظور كاهش قيمت ها/ مديريت كيفيت جامع/ بهينه سازي هزينه ها
از طريق زنجيرة تامين
Compete on price for market penetration
رقابت بر سر قيمت ها به منظور نفوذ در بازار
Differentiation
تمايز
Real or perceived added value for consumers;
Innovation driven, quality, selective markets:
ارزش افزودة واقعي يا درکشده براي مشتريان؛ نوآوري،كيفيت؛ بازارهاي انتخابي
Compete on brand image for premiums
رقابت برسر برند برای بالا بردن قیمت

23. Focus
تمركز
Segment markets; focus and control niches;
rapid response to local markets and competitors :
های بازار؛ Niche بخشبندي بازارها/ تمركز و كنترل بر
پاسخگويي سريع به نيازهاي مشتریان و عکس العملهای رقبا
Compete on distinctive competency and services
رقابت براي ارائه خدمات و قابليتهاي ممتاز و منحصر بفرد
Multiple options
انتخابهاي متعدد
Low-cost and differentiated products and services :
محصولات و خدمات كم هزينه و متمايز از رقبا
Sell differentiated brands in niche Markers
or at low cost in select market niches
فروش محصولات متمايز در بازارهاي خاص يا
فروش محصولات كم قيمت در بازارهاي منتخب

24. اين مدل به مديران براي مديريتموفق تغيير در سازمان كمكميكند. در اين مدل سازمان و تغيير
بهصورت”سرد“ يا ”گرم“ در نظر گرفته ميشوند.
سازمان ”سرد“ سازماني استكه در آن قوانين، مقررات، سيستمها، ساختارها و رويهها مسير 
رسيدن به نتايج را هدايتو كنترل ميكنند و تمايلي به كار بيشتر وجود ندارد. در سازمان ”گرم“
ارزشها و هنجارها و دركمشتركاز مسير، سازمان را جلو ميبرد.
تغيير ”سرد“ نتيجه يك موقعيتاضطراري است، مانند احتمال ورشكستگي، افتشديد سهم 
بازار، درآمد، سودآوري يا تهديد اجتناب ناپذير رقبا. تغيير ”گرم“ نتيجه درخواستهاي فردي يا
تخصص ي است.

25. شناسايي نيرويهاي رقابتي،جذابيت نسبي صنعت را نشان ميدهد و به سازمان كمك
ميكند تا تصميمات استراتژيك مناسب را براي رسيدن به موقعيت اقتصادي
مناسباتخاذ كند. پنج نيروي خارجي كه در اين مدل بررس ي ميشود عبارتند از:
1. وروديهاي جديد به بازار
2. محصولاتجايگزين
3. قدرتچانهزني مشتريان
4. قدرتچانهزني تأمينكنندگان
5. رقباي فعلي

26. اين ديدگاه يك ديدگاه درون به بيرون است كه تركيبي از دانش، مهارتها و ويژگيهاي
منحصربفرد، يكپارچه و كاربردي يك سازمان را به عنوان مزيت رقابتي سازمان براي تعيين
نياتو اهدافاستراتژيكدر نظر ميگيرد.
قابليتهاي کلیدی يكسازمان بهصورتزيرشناسايي ميشوند:
منبع ايجاد مزيترقابتي براي سازمان باشد، 
بتواند سازمان را از ديگر سازمانها منحصربفرد سازد، 
همه جوانبسازمان را در بر گيرد، 
كپي كردن آن دشوار باشد، 
وجود آن از دید مشتریان ارزشمند باشد، 
تركيبي از فناوري، فرايندها و روشانجام كار در سازمان باشد. 

27. اين چارچوب يك روش فكري براي سازماندهي مؤثر سازمان است. هفت بعد اين چارچوب عبارتند از:
عناصر سخت يا ملموس: 
استراتژي 
ساختار 
سيستمها 
عناصر نرم: 
ارزشهاي مشترك 
روش مديريت 
كاركنان 
مهارتها 

28. SWOT 1. جدول
Life Cycle 2. چرخه عمر
BCG 3. ماتریس مشاورین بوستن
4. ماتریس آنسوف
DPM 5. ماتریس
6. مدل ارزشهای رقابتی
JIT .7

29. نقاط قوت
Strengths (S)
نقاط ضعف
Weaknesses (W)
فرصتها
Opportunities
(O)
SO Strategies: Use
strengths to take
advantage of
opportunities
استفاده از نقاط :SO استراتژيهاي
قوت براي بهرهگيري از فرصتها
WO Strategies: Take
advantage of
opportunities by
overcoming
weaknesses or making
them relevant
بهرهگيري از فرصتها :WO استراتژيهاي
از طريق غلبه بر نقاط ضعف يا
متناسب كردن آنها
تهديدات
Threats
(T)
ST Strategies: Use
strengths to avoid threats
استفاده از قوتها :ST استراتژيهاي
براي اجتناب از تهديدات
WT Strategies:
Minimize weaknesses
and avoid threats
كاهش نقاط :WT استراتژيهاي
ضعف و پرهيز از تهديدات

30. $
0
فروش
زمان سود
ركود بلوغ رشد توسعه مرحله
منفي كاهنده سريع آرام رشد بازار
بسته به طبيعت ركود، رقباي كم رقباي كمتر تكه تكه ساختار بازار
تنوع بالا و استانداردسا محصولات زي
اندك
كاهش تنوع و افزايش
استانداردسازي
كاهش قابل ملحظه در تنوع
محصولات
حرکت از کالای متمایز به
کالای عمومی
هزينه هاي بالاي شروع كار مالي
همراه با
ا
رشد معمولا
سودآوري است، ولي بيشتر
هزينه شده است
ا
آن قبل و
يا هزين ههايي كه به علت
رشد بايد انجام شود، مانند
خدمات پس از فروش
اگر سود بالا با
سرمايه گذاري هاي مجدد
اندك همراه باشد، منبع
درآمد خواهد بود
استراتژي مناسب مي تواند
منجر به ايجاد منبع درآمد
شود

31. $
0
فروش
زمان سود
ركود بلوغ رشد توسعه مرحله
منبع درآمد يا مركز
منبع درآمد بالا نقطة تعادل صرف هزينة بالا هزينه
منبع درآمد )يا مركز هزينه
اگر استراتژي نامناسب
باشد(
محصول
عدم توليد انبوه. توليد
تكي، يا دسته اي
كاهش هزين هها، همزمان
با حركت سريع بر منحني
تجربه
تمركز بر هزينه ها و كا رايي
ظرفيت توليد كمتري در
صنعت مورد نياز است
تحقيق و توسعه
قابل توجه، براي محص ول
و فرآيند توليد
كاهش، همزمان با ادامة
توليد محصول
نه چندان. استفاده فقط
در مواقع لزوم
هيچ هزينه اي انجام
نمي شود، مگر اينكه ب راي
فرآيند توليد يا احياي
محصول لازم باشد.

32. براي تعيين اولويتها در پورتفوليوي محصول بكار ميرود و زمينههاي مناسب BCG ماتريس
براي سرمايهگذاري كه قابليت سودآوري دارند را نشان ميدهد. در اين ماتريسبا توجه به
سهم بازار و رشد بازار، محصولاتبه چهار دسته تقسيم ميشوند:
ستاره 
گاو شيرده 
علمتسؤال 
سگ 

33. 33
ستاره/ هدف: سرمایه گذاری برای رشد
نفوذ در بازار 
توسعه جغرافیایی 
فروشو ترویج تهاجمی و جسورانه 
تمایز 
ایجاد برند 
پذیرفتن سود های متوسطکوتاه مدت 
توسعه گستره محصولات 
علامت سؤال/ هدف: توسعه فرصت ها
با دقت و واقع بینی فرصتها را نگاه کردن 
سرمایه گذاری انتخابی در کالاها و خدمات 
متخصص شدن در قوتها 
غلبه بر نقاط ضعف 
گاو شيرده/ هدف: حفظ موقعیت بازار و مدیریت درآمدها
حفظ موقعیت بازار با استفاده از کالا/خدمات موفق 
کنار گذاشتن کالاهای کمتر موفق در گستره محصولات 
تمایز 
توسعه برند 
 تثبیت قیمتها، بجز مواردی که قیمت گذاری
تهاجمی به صورت موقت برای مقابله با رقابت لازم است
سگ/ هدف: یا قطع محصول یا ماندن و به دقتنظارت کردن
به حداقل رساندن مخارج 
بهبود بهره وری 
به حداکثر رساندن نقدینگی 
 قبول سير نزولی فروشتا مناسب ترین زمان قطع محصولات
جذابیت بازار/ رشد بازار
33 قدرت در بازار/ سهم بازار

34. اين مدل چارچوبي براي شناسايي فرصتهاي بازار و گزينههاي است راتژيك
است. ماتريسآنسوفپنج عنصر در استراتژي هاي كسب و كار را شامل
ميشود:
چشمانداز محصول / بازار 
جهترشد 
مزاياي رقابتي 
همافزايي 
تصميم ساختيا خريد 

35. اين مدل به مديران كمكميكند تا براي افزايشاثربخش ي، شرايطدشواري كه سازمان با
آنها روبرو ميشود را به صورت مؤثر ساختاردهي و درك كنند. براي ارزيابي اثربخش ي
سازمان، سه بعد در نظر گرفته ميشود:
تمركز سازماني دروني در برابر بيروني 
انعطافپذيري در برابر پايداري سازمان 
تمركز بر فرايند )وسيله( در برابر هدف)نتيجه( 

36. عبارتند از: JIT موجودي به معناي عدم كارايي است. اهداف ،JIT در
كاهشموجودي 
كنترل كيفيت 
كاهشپيچيدگي 
مسطح شدن ساختار سازماني و تفويضاختيار 
كاهشضايعات 
اين مدل از تحليل پارامترهاي زنجيره تأمين، شبيهسازي، تحليل جريان كار، مواد و
اطلعاتو تجزيه و تحليل انعطافپذيري توليد استفاده ميكند.

37. Benchmarking 1. الگوبرداری
2. سناریو نویس ی

38. الگوبرداري يك روش سيستماتيك براي مقايسه فرايندها و عملكرد سازمان در جهت ايجاد
استانداردهاي جديد و/ يا اصلح فرايندهاي كاري است. الگوبرداري بر چهار نوع است:
داخلي: الگوبرداري داخل يكسازمان )بين واحدهاي كاري ( 
رقابتي: الگوبرداري از رقباي مستقيم 
وظيفهاي: الگوبرداري فرايندهاي مشابه از گروه بزرگي ازصنايع 
عمومي: مقايسه عملياتبينصنايع غير مرتبط. 

39. اين مدل توسط شركت شل براي برنامهريزي بر اساس پذيرش تغييرات محيط و
ريسك بجاي تكيه بر پيشبيني طراحي شده است. سناريو هنگامي كه با
چشمانداز استراتژيك همراه شود، اثربخش ي بيشتري خواهد داشت. مراحل
ايجادسناريو عبارتند از:
شناسايي و تجزيه و تحليل وقايع و روندهايي كه در حال وقوع هستند و بر كسب 
و كار تأثير ميگذارند،
شناسايي روابطبين اين وقايع و تأثير مشتركآنها، 
ايجاد ) 3 الي 4( سناريو بر اساسعدم قطعيتهاي شناسايي شده. 

40. BPR 1. طراحی مجدد فرایندها
2. پنجمين فرمان
3. سازمانهای یادگيرنده
4. مدل رشد ظرفیت
Adize’s 5. نقشهای مدیریتی
6. هفت عادت افراد مؤثر
Belbin 7. نقشهای تیمی

41. طراحي مجدد فرايندها يك مرحله اصلي در طراحي مجدد فرايندهاي كسب و كار براي
بهبود عملكرد فعلي سازمان از نظر هزينه، كيفيت، خدمات و سرعت است. ايجاد
ا
ارزش براي مشتري عامل اصلي در طراحي مجدد فرايندهاست. معمولا فناور
ي
قوانين زیر وجود دارد: BPR اطلعات در اين زمينه نقش مهمي ايفا ميكند. در
1. تعيين استراتژي پيش از طراحي مجدد فرايندها
2. استفاده از فرايندهاي اوليه به عنوان پايه
3. بكارگيري فناوري اطلعات
4. مدلهاي راهبري و ساختار سازماني بايد با فرايندهاي اوليه سازگار باشند.

42. توانايي هاي خود را توسعه مي دهند ت
ا
در سازمانهاي يادگيرنده، افراد دائما ا نتايج
مطلوب را به وجود آورند. اين مدل پنج اصل مهم را به عنوان اجزاي تشكيل
دهنده سازمانهاي يادگيرنده در نظر مي گيرد:
تفكر سيستمي 
سلطه فردي 
مدلهاي ذهني 
چشم انداز مشترك 
يادگيري تيمي 

43. دانش عامل اصلي سازمانهاي يادگيرنده است و مديريت مؤثر دانش براي مديريت
كردن جريان دانش در سازمان نيازمند چهار شايستگي اصلي است:
جذب دانش از بيرون 
انتشار دانش در درون سازمان 
توليد دانش در درون سازمان 
بكارگيري دانش در كالاها و خدمات 

44. Absorption
جذب
Diffusion
انتشار
Generation
توليد
Exploitation
بهره برداري
•شبكههاي تخصص ي
•آموزش
•كنفرانس
•تماس با مشتريان
•تحليل رقابتي
•همكاري با تأمينكننده
•تحقيق
•مديريت دانش
•سناريوهاي خلاقانه
•مقررات و رويه ها
•سيستمهاي اطلاعاتي
دانش
•مطالعه بهترين تجارب
•تبادل اطلاعات داخل
سازمان
•شبكه هاي غير رسمي
•چرخش شغلي
•مديريت برنامه و پروژه
•شبيه سازي بازارها و فرايندها
•بازبيني كيفيت
•خود ارزيابي
•اندازه گيري عملكرد
•مهندس ي مجدد فرايندهاي كسب
و كار
•بازخورد حرفه اي
•بكارگيري دانش فني موجود براي
محصولات جديد
•تحقيقات بازار
•ارتقاء دانش
•بهبود محصولات با توجه به نظر
مشتري
•تحويل

45. اين مدل ميزان رشديافتگي بلوغ سازمان را براي توسعه نرمافزاري در پنج مرحله
بررس ي ميكند. با بلوغ سازمان در اين مراحل، قابليت پيشگويي، اثربخش ي و
كنترل فرايندهاي نرمافزاري سازمان افزايشمييابد.

46. هر سازمان براي مديريت موفق، بايد يك تيم از رهبران را گرد هم آورد، زيرا هيچ
فردي به تنهايي نميتواند كليه نيازهاي درون و بيرون سازماني را برآورده
سازد. چهار عنصر اصلی در تيم مديريتموفق عبارتند از:
Producer توليد كننده 
Administrator اداره كننده 
Entrepreneur كارآفرين 
Integrator يكپارچهكننده 

47. P-role
نقش توليدكننده
A-role
نقش اداره كننده
E-role
نقش كارآفرين
I-role
نقش يكپارچه كننده
Results
نتايج
Creativity,
continuity
خلاقيت
دوام
Procedures,
systems
رويهها و سيستمها
Motivation
co-operation
انگيزش
همكاري
Short-term oriented
تمركز كوتاه مدت
Long-term oriented
تمركز طولاني مدت
Externally oriented
تمركز بر محيط بيرون
Internally oriented
تمركز بر محيط دروني

48. 5
1 2
3
4
Independence
Interdependence
6
7
Be
proactive
Begin with
end in mind
First things
first
Think win-win
فعال و
مسئوليتپذير ب ودن
Understand then
be understood
synergize
Sharpen the saw
داشتن چشمانداز
روشن از آينده
اولويت دادن به انجام كارهاي مهم بجاي
كارهاي فوري
استقلل
وابستگي متقابل تفکر برنده-برنده
ابتدا گوش دادن و
درك ديگران
همافزايي و نوآوري
بهبود مستمر خود

49. نقشهاي لازم براي موفقيت در هر تيم را به صورت گرايش افراد به Belbin
رفتار، مشاركت و ارتباط با ديگران مشخص كرده است. يك تيم موفق بايد نه
نقش مكمل داشته باشد:
شكل دهنده 
پيادهكننده 
تكميل كننده 
هماهنگ كننده 
افرادي كه تيمي كار ميكنند 
رسيدگيكننده به منابع 
خلق/ نوآورناظر/ ارزياب 
متخصص 

50. 1. استراتژي عمليات استراتژي هاي بالاتر را پياده م يکند. در واقع نقش اصلي
استراتژي عمليات فراهم کردن مسير براي انتقال اهداف کلي و استراتژي هاي
محوري سازمان به بدنه سازمان است.
2. استراتژي عملياتي استراتژي هاي بالاتر را پشتيباني مي کند. در واقع استراتژي
عملياتي اطمينان حاصل مي کند که استراتژي هاي کلي سازمان قابل دستيابي
هستند. نقشمديران عمليات در اينجا کمکبه طراحي واقعبينانه استراتژي هاي
بالاتر، ارزيابي عملي بودن آنها، و نقشفعال در اجرايي کردن آنهاست.
3. استراتژي عملياتي، استراتژي هاي بالاتر را به جلو هدايت مي کند. زي را از طريق
عمليات است که شرکت مي تواند بهتر از رقباي خود در بازار فعاليت کند و به
مزيترقابتي برسد.

51. عملياتعنصر اصلي در پيادهسازي استراتژي کسبو کار است. 
عمليات از طريق تخصيص منابع مورد نياز براي دستيابي به اهداف، پشتيبان 
استراتژي کسبو کار است.
عمليات تدوين استراتژي را با توجه به مزيتهاي بلندمدت و منحصربف رد کسب و 
کار سببمي شود.
51

52. 52
فرایند
تولید
فرایند
بازاريابي
و فروش
مالي و حسابداري
منابع انساني
مهندس ي/ فني
IT
ساير وظايف )خرید(
فرایندهای كليدي
فرایندهای
پشتيباني
فرایند توسعه
كالا/خدمت

53. Organization Vision چشمانداز سازمان
چشم انداز به آن چيزي اطلق ميشود كه سازمان مي خواهد در آينده به آن جامة 
عمل بپوشاند. اين چشم انداز يا توسط سازمان و يا توسط ذي نفعان آن تعيين
م يشود. چشم انداز تصويري از هدفي در آينده است با توجه به هم افزايي كلي در
سازمان.
چشم انداز تصويري است كه كليه فعاليت ها و اقدامات سازمان را هدايت م يكند. 
وجود چشم انداز براي كليه سطوح سازمان امري الزامي است. 
چشم انداز موتور محركي براي تغيير و دستيابي به نتايج مؤثر در سازمان است. 

54. Brief and precise 
مختصر، مفيد و دقيق 
To focus on critical strategic advantage 
تمركز بر مزي تهاي استراتژيك اساس ي 
Inspires and empowers people 
الهام بخش ي و نيرو بخش ي به كاركنان 
Clear enough to be used as a map for long term 
decision making
چشم انداز بايد از شفافيت كافي برخوردار باشد تا بتوان از آن به عنوان 
راهنماي تصميم سازي هاي بلندمدت استفاده كرد.

55. چشم انداز سازمان با نيت هاي استراتژيك سازمان تفاوت دارد، البته اين دو با يكديگر 
مرتبط هستند.
پنج معيار زير به ما كمك مي كنند تا چشم انداز سازمان را توسعه دهيم: 
Foresight
Breadth
Uniqueness
Consensus
Actionability
آينده نگري
وسعتنظر
منحصر به فرد بودن
اجماع نظر
عملي، انجام شدني

56. نيت هاي استراتژيك يك سازمان طرح كلي جهت گيري هاي سازمان را تبيين 
ا
گيري هاي سازمان الزاما انداز
ميكند. جهت بايد به منظور تحقق چشم
مطلوب به مرحله اجرا درآید.

57. استراتژی سطح شرکت
استراتژی تکنولوژی
الف sub ب استراتؤی sub ج استراتؤی sub استراتؤی
استراتژی مالی استراتژی تحقیق و استراتژی تولید
توسعه
استراتژی بازاریابی و ف روش