1. ปรับกลยุทธ์ การตลาดเข้ าสู่ ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน
Marketing Strategy in ASEAN Economic Community Era
อรุ ณี เลิศกรกิจจา มหาวิทยาลัยนานาชาติแสตมฟอร์ด
บทคัดย่ อ
การก้าวเข้าสู่ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียนในปี 2558 เป็ นทั้งโอกาส ความท้าทาย และเป็ นจุดเปลี่ยน
ครั้งสาคัญของเศรษฐกิจไทยในทุกด้าน ผูประกอบการไทยต้องปรับกลยุทธ์การตลาดเพื่อรองรับการก้าวเข้า
้
สู่ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียนและเพื่อให้เติบโตได้อย่างอย่างยังยืน บทความนี้ได้นาเสนอมุมมองสาหรับการ
่
่
ปรับกลยุทธ์การตลาด โดยอาศัยแบบจาลองวงวนเพื่อความสามารถในการอยูรอดอย่างยังยืน (Sustainability
่
Loop) และแบบจาลองการตลาด (Marketing Model) ซึ่งประกอบด้วยแบบจาลองย่อยอีก 3 แบบได้แก่
แบบจาลองรู ปสี่ เหลี่ยมข้าวหลามตัด (4C Diamond) สามเหลี่ยมแห่งกลยุทธ์ทางธุรกิจ (STV Triangle) และ
การสรรสร้างคุณค่าสาหรับผูมีส่วนได้ส่วนเสี ยร่ วมกับบริ ษท 3 กลุ่มหลัก (PCS Circle) เพื่อเป็ นแนวทางช่วย
้
ั
ให้ผประกอบการสามารถนาหน้าคู่แข่งขันในระบบเศรษฐกิจใหม่น้ ีได้
ู้
่
คาสาคัญ: ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน, แบบจาลองวงวนเพื่อความสามารถในการอยูรอดอย่างยังยืน, แบบ
่
จาลองการตลาด
Abstract
Progressions to the ASEAN Economic Community in 2015 are Thailand’s opportunities,
challenges and significant changing point. For successful and sustainable growth, Thai entrepreneurs must
adjust their marketing strategy and be ready for this new economic era. This article has presented a view
for strategic marketing by using Sustainability Loop model and Marketing model which including 3 submodels i.e. 4C Diamond, STV Triangle and PCS Circle as a guide for entrepreneurs to complete in the
new AEC era.
Key word : ASEAN Economic Community, Sustainability Loop, Sustainability Loop

2. บทนา
้
ประเทศในแถบเอเชีย ได้กาวเข้ามามีบทบาทสาคัญต่อเศรษฐกิจโลกมากขึ้นเป็ นลาดับตลอดช่วง
่
ระยะเวลาหลายปี ที่ผานมา เห็นได้จากสัดส่ วน GDP ของเอเชีย (ไม่รวมญี่ปุ่น) ต่อ GDP โลกเพิมขึ้นอย่าง
่
่
รวดเร็ วจาก 9% ในปี 2541 มาอยูที่ 16.3% ในปี 2552 ส่ วนมูลค่าการค้าของเอเชียก็เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ ว ใน
2552 มูลค่าส่ งออกและนาเข้าของเอเชียคิดเป็ นสัดส่ วนราว 1/4 ของมูลค่าการส่ งออกและนาเข้ารวมทั้งโลก
ความมังคังของประเทศในเอเชียเพิมขึ้นอย่างก้าวกระโดด
ดังเห็นได้จากทุนสารองระหว่างประเทศของ
่
่ ่
ประเทศในแถบเอเชียรวมกันเพิ่มขึ้นจาก 1.8 ล้านดอลลาร์สหรัฐ ในปี 2546 เป็ น 4,937 ล้านดอลลาร์สหรัฐ
ในปี 2252 ดังนั้น ประเทศไทยจึงควรต้องรู ้จกใช้ประโยชน์จากยุคสมัยแห่งเอเชียให้เต็มประสิ ทธิภาพ เพราะ
ั
ลาพังตลาดในประเทศไทยอย่างเดียว ซึ่งมีประชากรเพียง 0.9% ของประชากรโลก มี GDP ที่คิดเป็ นสัดส่ วน
เพียง 0.46% ของ GDP โลก ไม่เพียงพอต่อการผลักดันการขยายตัวอย่างเต็มที่ ดังนั้นกลยุทธ์ในการก้าวไปสู่
การรวมกลุ่มเป็ นประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (ASEAN Economic Community: AEC) ก่อนที่จะขยายไปสู่
ASEAN+3 และ ASEAN+6 จะทาให้ไทยสามารถใช้ประโยชน์จากตลาดขนาดใหญ่ได้มาก (ฝ่ ายวิจยธุรกิจ
ั
ธนาคารเพื่อการส่ งออกและนาเข้าแห่งประเทศไทย, 2553)
ภายใต้ขอตกลงของประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (ASEAN Economic Community: AEC) ที่กาลังจะ
้
เกิดขึ้นอย่างเต็มรู ปแบบภายในปี 2558 คือ การนาอาเซียนไปสู่การเป็ นตลาดและฐานการผลิตร่ วมกัน (One
Single Market and Production Base) หมายถึงการทาให้เกิดการเคลื่อนย้ายอย่างเสรี ใน 5 สาขา
ประกอบด้วยสิ นค้า บริ การ การลงทุน แรงงานฝี มือและเงินทุน ซึ่งจะกลายเป็ นจุดเปลี่ยนครั้งสาคัญของ
เศรษฐกิจไทยในทุกด้าน ทั้งการค้าเสรี การค้าบริ การ การเคลื่อนย้ายการลงทุน การเคลื่อนย้ายแรงงานและ
เงินทุน และมีแนวโน้มที่ไทยจะหันมาค้าขายกับประเทศในภูมิภาคมากขึ้น เห็นได้จากตัวเลขการส่งออกของ
ไทยไปตลาดเอเชียเพิ่มขึ้นจากร้อยละ 40.1 ในปี 2546 เป็ นร้อยละ 44.8 ในปี 2552 สวนทางกับประเทศตลาด
หลักซึ่งจะเริ่ มลดบทบาทลง ขณะที่การเปิ ดเสรี ดานการบริ การจะส่ งผลให้การแข่งขันในภาคบริ การรุ นแรง
้
็
ขึ้น แต่กจะช่วยพัฒนาและเพิมบทบาทของภาคบริ การให้เข้ามามีส่วนในการขับเคลื่อนเศรษฐกิจไทยมากขึ้น
่
ในส่ วนของอุตสาหกรรมที่ประเทศไทยเริ่ มจะสูญเสี ยความสามารถในการแข่งขัน ก็จาเป็ นที่จะต้องย้ายฐาน
การผลิตไปยังประเทศอื่นๆ โดยเฉพาะประเทศเพื่อนบ้านเพื่อรักษาขีดความสามารถในการแข่งขัน (ฝ่ ายวิจย
ั
ธุรกิจธนาคารเพื่อการส่ งออกและนาเข้าแห่งประเทศไทย, 2553)
ดังนั้น ก่อนถึงปี 2558 ผูประกอบการไทยที่เป็ นวิสาหกิจขนาดย่อม (SME) ควรจะปรับกลยุทธ์
้
การตลาดอย่างไรเพื่อก้าวเข้าสู่ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียนและเติบโตอย่างอย่างยังยืน บทความนี้จึงนาเสนอ
่
มุมมองสาหรับการปรับกลยุทธ์การตลาด เพื่อเพิ่มศักยภาพการแข่งขันให้ผประกอบการไทย โดยอาศัยแบบ
ู้
่
จาลองวงวนเพื่อความสามารถในการอยูรอดอย่างยังยืน (Sustainability Loop) และแบบจาลองการตลาด
่
(Marketing Model)

3. 1. แบบจาลองวังวนเพือความสามารถในการอยู่รอดอย่ างยังยืน (Sustainability Loop)
่
่
่
หากความสามารถในการอยูรอดอย่างยังยืน (sustainability) คือหัวใจหลักของการดาเนินธุรกิจ
่
่
คาถามต่อมาคือองค์กรจะอยูรอดอย่างอย่างยังยืนได้อย่างไร แบบจาลองที่พฒนาจาก David Hurst (1996)
ั
่
่
สามารถตอบคาถามนี้ได้ดี คือแบบจาลองวังวนเพื่อความสามารถในการอยูรอดอย่างยังยืน (Sustainability
่
Loop) (Philip Kotler, Hermanwan Kartajaya, Hooi Den Huan and Sandra Liu, 2003) พบว่าการดาเนิน
ธุรกิจจะประกอบไปด้วย 3 ช่วงดังแผนภาพ 1-1
่
แผนภาพ 1-1 แบบจาลองวังวนเพื่อความสามารถในการอยูรอดอย่างยังยืน
่
ที่มา: พัฒนาจาก David Hurst, Crisis and Renewal, 1996
ช่ วงที่ 1 ช่ วงการปรากฏตัว (Emergent) เป็ นช่วงที่องค์กรต้องเลือกว่าจะทาธุรกิจอะไร จากนั้น
พิจารณาว่าองค์กรจะใช้ประโยชน์จากพลังงาน ทรัพยากรและบุคคลากรอย่างไรเพื่อให้ธุรกิจนั้นเป็ นจริ ง
ขึ้นมา เป็ นช่วงที่ทุกสิ่ งทุกอย่างต้องกระทาอย่างรวดเร็วฉับไวมาก หากได้ผนาในการประกอบการที่ดีจะทา
ู้
ให้สามารถรวบรวมและระดมพลังงานทรัพยากร จนสามารถแสดงให้ผอื่นมองเห็นอนาคตที่สดใสของธุรกิจ
ู้
ได้ ช่วงนี้เป็ นช่วงที่งานยังไม่ค่อยมีระบบที่ดี แต่ความพยายามและความมุ่งมันของทุกคนในองค์กรจะทุ่มเท
่
่
ไปในทิศทางเดียวกัน ทว่าไม่ใช่วาทุกธุรกิจจะประสบความสาเร็ จ อาจมีบางธุรกิจประสบกับความล้มเหลว
ด้วยเหตุผลต่างๆ นานา
ช่ วงที่ 2 ช่ วงของหลักการและเหตุผล (Rational) เป็ นช่วงที่องค์กรเริ่ มเห็นผลจากความพยายามและ
ความมุ่งมันของผูนาและคนในองค์กร ธุรกิจเจริ ญเติบโตขึ้น องค์กรมีความมันใจในการเลือกธุรกิจและการ
้
่
่
เลือกกลยุทธ์มากขึ้น เป็ นช่วงที่องค์กรมีการพัฒนาระบบงานต่างๆ ได้ดีข้ ึนต่างไปจากช่วงการปรากฏตัว
หลายองค์กรเริ่ มพัฒนาการบริ หารจัดการทั้งระดับกลยุทธ์และระดับปฏิบติการขึ้น ช่วงนี้ทุกคนในองค์กรจะ
ั
มีรายละเอียดของลักษณะงาน (job description) ที่ชดเจน
ั
ในขั้นนี้ธุรกิจต้องการ “ผูตามที่ดี” ที่มีภาวะผูนาและกล้าหาญพอที่จะวิเคราะห์ และรายงานผลการ
้
้
ั ้
ประเมินความเปลี่ยนแปลง (change) ที่เกิดขึ้นในตลาดให้กบผูนาองค์กรได้ทราบ ในลักษณะของการให้
ข้อมูลย้อนกลับ (feedback) เนื่องจากผูนาซึ่งเป็ นผูเ้ ริ่ มธุรกิจมาแต่ตนนั้น เริ่ มจะไม่มีเวลาลงมาดูในราย
้
้

4. ่
ละเอียดมากนัก และเริ่ มรู ้สึกถึงสิ่ งที่เปลี่ยนแปลงต่างๆ ได้ชากว่าเดิมเพราะไม่คอยได้มีเวลาลงมาสัมผัสกับ
้
ตลาดที่เปลี่ยนแปลง
ช่ วงที่ 3 ช่ วงการถูกจากัด (Constrained) เป็ นช่วงที่องค์กรตกต่าลง บางครั้งต้องใช้การตัดสิ นใจซึ่ง
ไม่เป็ นที่นิยมชมชื่นนักคือการทาลายอย่างสร้างสรรค์ (creative destruction) ผูนาต้องการที่จะริ เริ่ มวัฎจักร
้
แห่งการเปลี่ยนสภาพทัศน์ใหม่ (performing cycle) ซึ่งค่อนข้างจะกระทาได้ยากขึ้น หากธุรกิจนั้นประสบกับ
วิกฤติการณ์ (crisis) จริ งเข้าแล้ว และบ่อยครั้งที่พนักงานในองค์กรอาจจะไม่ยอมให้ผนาในองค์กรเป็ นผูนา
ู้
้
ในการเปลี่ยนสภาพทัศน์ ในกรณี น้ ีองค์กรจาต้องหาคนนอกมาเป็ นตัวเร่ งสาหรับการแปลงสภาพทัศน์น้ ี
ั
ความรับผิดชอบของผูนาในการเปลี่ยนแปลงสภาพทัศน์ คือการชุบชีวิตใหม่ให้กบธุรกิจ ซึ่งต้อง
้
ต่อสูกบช่วงเวลาแห่งความยากลาบาก ต่อสูกบสถานการณ์ที่เลวร้ายและต้องต่อสูกบคนที่มีปัญหาในองค์กร
้ ั
้ ั
้ ั
ตัวเอง กลยุทธ์ที่เคยใช้ วัฒนธรรมและพนักงานที่เคยเหมาะสมในอดีตอาจไม่เหมาะกับตลาดใหม่น้ ี
2. แบบจาลองการตลาด (Marketing Model)
แบบจาลองการตลาด (Marketing Model) เป็ นแก่นหลักของแบบจาลองการดาเนินธุรกิจด้าน
การตลาดที่ยงยืนนั้น ประกอบด้วยแบบจาลองย่อยอีก 3 ตัว (Philip Kotler, Hermanwan Kartajaya, Hooi
ั่
Den Huan and Sandra Liu, 2003) แผนภาพ 1- 2 ได้แก่
1. แบบจาลองรู ปสี่ เหลี่ยมข้าวหลามตัด (4C Diamond)
2. สามเหลี่ยมแห่งกลยุทธ์ทางธุรกิจ (STV Triangle)
3. การสรรสร้างคุณค่าสาหรับผูมีส่วนได้ส่วนเสี ยร่ วมกับบริ ษท 3 กลุ่มหลัก (PCS Circle)
้
ั
แผนภาพ 1-2 แบบจาลองการตลาด (Marketing Model)
OUTLOOK
4C Diamond
Designing
ARCHITECTURE
STV Triangle
Aligning
SCORECARD
PCS Circle
ที่มา : พัฒนาจาก Philip Kotler and Hermawan Kartajaya, Repositioning Asia: From Bubble to Sustainable Economy
2.1 แบบจาลองรูปสี่ เหลียมข้ าวหลามตัด (4C Diamond)
่
แบบจาลองรู ปสี่ เหลี่ยมข้าวหลามตัด “4C Diamond” ประกอบด้วย ปัจจัยการเปลี่ยนแปลงที่มีผลต่อ
กัน 4 ปัจจัย คือ การเปลี่ยนแปลง (Change) ลูกค้า (Customer) คู่แข่งขัน (Competitor) และลูกค้า (Company)
(Philip Kotler, Hermanwan Kartajaya, Hooi Den Huan and Sandra Liu, 2003) ดังแผนภาพ 1- 3

5. แบบจาลองรู ปสี่ เหลี่ยมข้าวหลามตัด เป็ นสิ่ งที่จาเป็ นต้องมีก่อนที่จะทาการวิเคราะห์ภยคุกคาม –
ั
โอกาส-จุดอ่อน-จุดแข็ง (TOWS) ซึ่งคือส่ วนกลับของการวิเคราะห์ SWOT นันเอง ทว่าเป็ นการมองไปยัง
่
ตลาดแบบ “นอกสู่ใน” (outside in) แทนที่จะเป็ นการมองแบบ “ในสู่นอก” (inside out)
แผนภาพ 1-3 แบบจาลองย่อยรู ปข้าวหลามตัว 4C
CHANGE
Certain/Uncertain
COMPETITOR
Winner, Loser, Emerging
Important/Unimportant
TOWS
Examination
CUSTOMER
Committed, Lost, New
COMPANY
Existing Competence, Risk Attitude, Stretch Possibilty
Go/Invest
Harvest
No-Go/Hold
Divest
ที่มา : พัฒนาจาก Philip Kotler and Hermawan Kartajaya, Repositioning Asia: From Bubble to Sustainable Economy
1. การเปลียนแปลง (Change) แรงผลักดันที่ทาให้เกิดการเปลี่ยนแปลงนั้น มีส่วนประกอบอยู่ 5
่
อย่างด้วยกันคือ เทคโนโลยี (Technology) การเปลี่ยนแปลงทางการเมือง-กฎหมาย (Political-Legal) การ
เปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมและสังคม (Social-Culture) สภาพเศรษฐกิจ (Economy) และตลาด (Market) (ตัว
ใดตัวหนึ่งหรื อทั้งหมด) แรงผลักดันแห่งการเปลี่ยนแปลงสามารถจัดประเภทได้ โดยอาศัยตัวแปร 2 ตัว คือ
ความช้า-เร็ วของการเกิดผลกระทบ (Impact of time) และการมีตวตน สัมผัสจับต้องได้ (Tangibility of
ั
impact) พบว่า แรงผลักดันทางการเมือง-กฎหมายเป็ นแบบให้ผลทันทีทนใด ส่ งผลกระทบต่ออุตสาหกรรม
ั
ได้เกือบจะทันทีทนใด ขณะที่แรงผลักดันทางวัฒนธรรม-สังคมเป็ นแบบที่ค่อยๆ เพิ่มขึ้นๆ เพราะการเปลี่ยน
ั
แปลงทางค่านิยมของวิถีการดาเนินชีวิตจะค่อยๆ เปลี่ยนแปลงทีละน้อยภายใต้ช่วงเวลาที่ยาวนาน
ภายใต้ความร่ วมมือ 3 เสาหลักของประชาคมอาเซียน ซึ่งประกอบด้วย ประชาคมการเมืองความ
มันคงอาเซียน (ASEAN Security Community: ASC) ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (ASEAN Economic
่
Community: AEC) และประชาคมสังคมและวัฒนธรรมอาเซียน (ASEAN Socio-Cultural Community:
ASCC) จะเป็ นตัวผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างมากและหลีกเลี่ยงไม่ได้ต่อระบบเศรษฐกิจและตลาด

6. ของไทย องค์กรธุรกิจและวิสาหกิจไทยต้องเร่ งปรับตัวและปรับกลยุทธ์เพื่อเพิ่มศักยภาพทางการแข่งขันและ
่
เพื่อให้ดารงอยูรอดได้ในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง
2. ลูกค้ า (Customer) เมื่อตลาดไม่ใช่ตลาดที่ผกขาดอีกต่อไปเนื่องจากมีการแข่งขัน ลูกค้าเริ่ มไม่
ู
เพียงแต่จะมีแค่ความปรารถนา (want) และความต้องการ (need) เท่านั้น แต่ยงมีความคาดหวัง (expectation)
ั
ด้วย ซึ่งความคาดหวังของลูกค้า คือแรงฉุดที่ลูกค้าแสดงออกมาก่อนที่จะทดลองใช้ผลิตภัณฑ์ หรื อความเชื่อ
ก่อนลองใช้ ซึ่งเป็ นสิ่ งที่มีอิทธิพลต่อความพึงพอใจของลูกค้า
มิติที่ใช้ในการสังเกตระดับของลูกค้าคือ มิติการรอบรู ้ คือการที่ลูกค้ามีความรู ้ ความคิด ความ
เข้าใจในตัวผลิตภัณฑ์และความสามารถในการสร้างอิทธิพลต่อลูกค้าอื่น มิติการมีขอมูลข่าวสาร คือการที่
้
ลูกค้าสามารถประเมินทางเลือกที่ได้รับการนาเสนอต่อเขาได้ และมิติการมีอานาจคือ ความสามารถของ
ลูกค้าที่จะตระหนักถึงการตัดสิ นใจในการซื้อหรื อใช้ผลิตภัณฑ์
่
3. คู่แข่ งขัน (Competitor) การวิเคราะห์คูแข่งขันนั้นมีอยู่ 3 มิติ คือมิติทวไปหมายถึงจานวนคู่
ั่
่
แข่งขันในอุตสาหกรรม มิติแห่งการเปิ ดฉากรุ กหมายถึงเป็ นการดูวาคู่แข่งขันสามารถดาเนินการใช้กลยุทธ์ที่
สร้างสรรค์ได้ผลเพียงใด และมิติแห่งขีดความสามารถหมายถึงความได้เปรี ยบในการแข่งขัน เช่นความยาว
ของสายป่ าน วัดโดยการประเมินสถานการณ์ทางการเงิน พนักงานและสิ นทรัพย์ที่สัมผัสจับต้องได้ เช่น
เทคโนโลยี
ภายใต้ขอตกลงของประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน ในการนาอาเซียนไปสู่การเป็ นตลาดและฐาน
้
่
การผลิตร่ วมกัน จะส่ งผลให้จานวนคู่แข่งขันในอุตสาหกรรมมีมากขึ้น และคูแข่งขันมีขีดความสามารถใน
การแข่งขันในอุตสาหกรรมจะเพิมมากขึ้น
่
4. บริษัท (Company) คือศักยภาพด้านทรัพยากรที่มีเพื่อสนับสนุนโครงสร้างธุรกิจขององค์กร
ได้แก่ สิ นทรัพย์ที่มีตวตนสัมผัสจับต้องได้ สิ นทรัพย์ที่ไม่มีตวตนสัมผัสจับต้องไม่ได้ และขีดความสามารถ
ั
ั
ขององค์กร
ภายใต้ความร่ วมมือ 3 เสาหลักของประชาคมอาเซียน ซึ่งประกอบด้วย ประชาคมการเมืองความ
มันคงอาเซียน (ASEAN Security Community: ASC) ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (ASEAN Economic
่
Community: AEC) และประชาคมสังคมและวัฒนธรรมอาเซียน (ASEAN Socio-Cultural Community:
ASCC) จะเป็ นตัวผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างมากและหลีกเลี่ยงไม่ได้ต่อระบบเศรษฐกิจและตลาด
ของไทย โดยเฉพาะอย่างยิงข้อตกลงของประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (AEC) ในการนาอาเซียนไปสู่การเป็ น
่
ตลาดและฐานการผลิตร่ วมกันปี 2558 องค์กรธุรกิจและวิสาหกิจไทยจาต้องเร่ งปรับตัวและปรับกลยุทธ์เพื่อ
เพิ่มศักยภาพทางการแข่งขันเมื่อเผชิญกับความท้าทายและโอกาสของประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน เพื่อให้
่
ดารงอยูรอดได้ในสภาพแวดล้อมแห่งการเปลี่ยนแปลง ตลาดเสรี มากขึ้น ตลาดมีขนาดใหญ่ข้ ึน จานวนลูกค้า
เพิมขึ้น ขณะเดียวกันจานวนคู่แข่งขันในอุตสาหกรรมมีมากขึ้นด้วย และคู่แข่งขันมีขีดความสามารถในการ
่
แข่งขันในอุตสาหกรรมจะเพิ่มมากขึ้น เกิดการเคลื่อนย้ายการลงทุนและเงินทุนเป็ นไปอย่างเสรี นอกจากนี้
องค์กรและวิสาหกิจไทยยังต้องรับมือกับการเคลื่อนย้ายแรงงานอย่างเสรี ระหว่างกลุ่มประเทศสมาชิก

7. 2.2 สามเหลียมแห่ งกลยุทธ์ ทางธุรกิจ (STV Triangle)
่
แบบจาลองย่อยแห่งโครงสร้างทางธุรกิจนั้นมองได้ในเรื่ องขององค์ประกอบทางกลยุทธ์ 3 ด้านคือ :
ยุทธศาสตร์ (Strategy) ยุทธวิธี (Tactic) และคุณค่า (Value) ดังแสดงไว้ในรู ปของสามเหลี่ยมแห่งกลยุทธ์ทาง
ธุรกิจ (STV Triangle) (Philip Kotler, Hermanwan Kartajaya, Hooi Den Huan and Sandra Liu, 2003) ดัง
แผนภาพ 1-4
แผนภาพ 1-4 สามเหลี่ยม STV
ที่มา : Philip Kotler and Hermawan Kartajaya, Repositioning Asia: From Bubble to Sustainable Economy
1. ยุทธศาสตร์ (Strategy) “จะเข้ าไปอยู่ในสมอง ความคิด จิตใจได้ อย่ างไร” (Mind Share)
่
บทบาทของยุทธศาสตร์ คือ เพื่อพิชิตส่ วนแบ่งในสมอง ความคิด จิตใจ ของลูกค้า จัดอยูระดับ
หน่วยธุรกิจขั้นยุทธศาสตร์ขององค์กร โดยเข้าไปศึกษาสารวจตลาดให้ถ่องแท้ โดยแบ่งตลาดออกเป็ นส่ วนๆ
(Segmentation) ให้ชดเจน จากนั้นกาหนดส่ วนของตลาดที่เป็ นเป้ าหมาย (Target market) ให้ชดเจน อาจมี
ั
ั
่ ั
ตลาดเป้ าหมายหนึ่ง สองหรื อหลายๆ ส่ วนหรื อจะเอาตลาดทั้งหมดเลยก็ได้ ขึ้นอยูกบขนาดของตลาด การ
เติบโต การได้เปรี ยบเชิงแข่งขันขององค์กร จากนั้นจึงวางตาแหน่ง (Positioning) ขององค์กรไว้ในความคิด
จิตใจของลูกค้า ซึ่งการวางตาแหน่งนี้สาคัญมาก เพราะคือเหตุผลของการดารงอยู่ (Reason for being) ของ
่
องค์กร จึงเรี ยกการวางตาแหน่งว่า “ยุทธศาสตร์ของการดารงอยู” ของธุรกิจขององค์กร
อย่างไรก็ตามการวางตาแหน่งนั้น ต้องได้รับการรองรับสนับสนุนจากความแตกต่างอย่างเต็มที่ ไม่
ว่าในรู ปของสิ่ งที่นาเสนอ (นาเสนออะไร) ในรู ปของวิธีการนาเสนอ (นาเสนออย่างไร) และโครงสร้าง
พื้นฐานสิ่ งอานวยความสะดวกอื่นๆ (ที่เสริ มให้สิ่งที่นาเสนอและวิธีการนาเสนอนั้นเป็ นไปได้ เช่น
เทคโนโลยี พนักงานและสิ่ งอานวยความสะดวกต่างๆ) จากนั้นทาการ “แปล” ลักษณะของความแตกต่าง
หลากหลายนั้นเข้าไปเป็ นส่วนผสมการตลาด (4P’s) ดังแผนภาพ 1-5

8. แผนภาพ 1-5 การแบ่งส่ วนตลาด เลือกลูกค้าเป้ าหมาย และวางตาแหน่งทางการตลาด
ที่มา: พัฒนาจาก Philip Kotler. http://www.siraekabut.com/2010/09/marketing-in-one-post/
2. ยุทธวิธี (Tactic) “จะพิชิตส่ วนครองตลาดได้ อย่ างไร” (Market Share)
่
บทบาทของยุทธวิธีทางการตลาดจะทาหน้าที่อยูในระดับปฏิบติงาน ส่ วนประกอบแรกของยุทธวิธี
ั
ทางการตลาดคือ การสร้างความแตกต่างหลากหลาย (Differentiation) ซึ่งหมายถึง ยุทธวิธีหลักในการทาให้
สิ่ งที่นาเสนอ วิธีการนาเสนอและโครงสร้างพื้นฐานของการนาเสนอที่บริ ษทเสนอสู่ลูกค้านั้น ส่ วนประกอบ
ั
ตัวที่สองคือ ส่ วนผสมทางการตลาด (Marketing Mix) หรื อแนวคิดของการทาการตลาดรวมทั้งหมด
ั
ประกอบด้วย ตัวผลิตภัณฑ์ (Product) และราคา (Price) จะต้องผนวกรวมกันเข้าได้อย่างดีกบการเข้าถึงซึ่ง
ได้แก่สถานที่จาหน่าย (Place) และการติดต่อสื่ อสาร (Promotion) เพื่อให้เกิดแรงผลักดันทางการตลาดที่ทรง
พลัง ส่ วนประกอบตัวที่สาม คือการขาย ซึ่งหมายถึงยุทธวิธีในการจับลูกค้า เพื่อให้เกิดกระแสเงินสดสาหรับ
บริ ษท และเพือให้เกิดบูรณาการระหว่างลูกค้าและองค์กรในระยะยาว อันเป็ นความพึงพอใจในระยะยาว
ั
่
3. คุณค่ า (Value) “จะพิชิตส่ วนครองใจได้ อย่ างไร” (Heart Share)
องค์ประกอบสุ ดท้ายในแบบจาลองย่อยแห่งโครงสร้างของธุรกิจ ซึ่งเป็ นความรับผิดชอบในระดับ
องค์กร ส่ วนประกอบตัวแรกของคุณค่าคือ ชื่อผลิตภัณฑ์ (Brand) คือตัวบ่งชี้ถึงคุณค่าของบริ ษทที่ช่วยให้
ั
แยกแยะบริ ษทออกจากคู่แข่งในตลาด ส่ วนประกอบตัวที่สองคือ การบริ การ (Service) ส่ วนประกอบตัว
ั
สุ ดท้ายได้แก่ กระบวนการ (Process) คือกลไกที่ผลักดันคุณค่าที่ทาให้บริ ษทสามารถส่ งมอบคุณค่าให้แก่
ั
ลูกค้า ผ่านกระบวนการทั้งภายในและภายนอก
2.3 การสรรสร้ างคุณค่ าสาหรับผู้มีส่วนได้ ส่วนเสี ยร่ วมกับบริษัท 3 กลุ่มหลัก (PCS Circle)
สาหรับองค์กรเพื่อที่จะบรรลุถึงซึ่งวิสยทัศน์และเป้ าหมายของบริ ษท
ั
ั
เมื่อออกแบบโครงสร้าง
(Architecture) ทางธุรกิจเสร็ จแล้วก็ควรนาไปทาการการตลาดต่อเป้ าหมายที่ถูกต้อง โดยนาเสนอคุณค่า

9. ให้แก่ผซ้ือในตลาดที่มีคุณภาพ นาเสนอคุณค่าให้แก่ผทางานและนาเสนอคุณค่าแก่นกลงทุนในตลาดทุน
ู้
ู้
ั
(Philip Kotler, Hermanwan Kartajaya, Hooi Den Huan and Sandra Liu, 2003) ดังแผนภาพ 1-6
แผนภาพ 1-6 คุณค่าที่ให้แก่ลูกค้า คุณค่าที่ให้แก่พนักงานและคุณค่าที่ให้แก่ผถือหุน
ู้ ้
ที่มา : Philip Kotler and Hermawan Kartajaya, Repositioning Asia: From Bubble to Sustainable Economy
ทั้งผูซ้ือ (Buyer) ผูทางาน (People) และนักลงทุน (Investor) ซึ่งเป็ นผูมีส่วนได้ส่วนเสี ยร่ วมหลักแต่
้
้
้
ละรายให้คุณค่าแก่บริ ษทก็เพือที่จะได้รับคุณค่ากลับไปจากการให้น้ น โดยที่แต่ละฝ่ ายพยายามที่จะให้ได้
ั ่
ั
คุณค่าที่ตนเองจะได้รับมากที่สุด เมื่อสิ่ งเหล่านี้เกิดขึ้นผูซ้ือจะกลายมาเป็ นลูกค้า (Customer) ที่ภกดี ผูทางาน
้
ั ้
จะกลายมาเป็ นพนักงาน (Worker) ที่มุ่งมัน และนักลงทุนก็จะกลายมาเป็ นผูถือหุน (Investor) ในระยะยาว
้ ้
่
ขององค์กร เมื่อการแลกเปลี่ยนคุณค่าระหว่างองค์และผูมีส่วนได้ส่วนเสี ยดาเนินไปแบบชนะด้วยกันทุกฝ่ าย
้
(win-win situation) (Philip Kotler, Hermanwan Kartajaya, Hooi Den Huan and Sandra Liu, 2003) ดัง
แผนภาพ 1-7
แผนภาพ 1-7 การเปลี่ยนรู ปของผูมีส่วนได้ส่วนเสี ยกับบริ ษท 3 กลุ่ม
้
ั
ที่มา : Philip Kotler and Hermawan Kartajaya, Repositioning Asia: From Bubble to Sustainable Economy

10. เพื่อให้ดารงไว้และเพิ่มคุณค่าที่สร้างสรรค์ (creative value) แก่ผมีส่วนได้ส่วนเสี ยทั้งสามกลุ่ม ทุก
ู้
องค์กรต้องเข้าใจว่าอะไรคือตัวกาหนดและขับเคลื่อนคุณค่าในองค์กรนั้น รวมทั้งวัดสิ่ งต่างๆ ที่นาไปสู่การ
ก่อกาเนิดคุณค่านั้นอย่างต่อเนื่อง เพื่อองค์กรจะสามารถจัดสรรทรัพยากร-เงิน บุคลากรได้ตรงจุดมากขึ้น
เมื่อองค์กรได้นาหลักการสร้างสรรค์คุณค่ามารวมเข้ากับภารกิจขององค์กรแล้ว ก็ตองปลูกฝังเข้าไป
้
ในวัฒนธรรมองค์กรด้วย การสร้างวัฒนธรรมทางคุณค่านี้ตองการการสื่ อสารด้านค่านิยม (value) ที่องค์กร
้
็
กาหนดไว้อย่างต่อเนื่อง สุ ดท้ายถ้าองค์กรโดยรวมมีวฒนธรรมด้านคุณค่า วัฒนธรรมนี้กจะกลายเป็ นจุดแข็ง
ั
ที่สุดขององค์กรในการบรรลุถึงซึ่งภารกิจในการสร้างคุณค่าสาหรับผูมีส่วนได้ส่วนเสี ยร่ วมกับบริ ษท
้
ั
บทสรุป
ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (AEC) ในปี 2558 คือ โอกาสและความท้าทายของไทยและกลุ่ม
่
ประเทศสมาชิกอาเซียน เมื่อวิเคราะห์ดวยแบบจาลองย่อยรู ปสี่ เหลี่ยมข้าวหลามตัด 4C เห็นได้วา ด้านการ
้
่
เปลี่ยนแปลง (Change) จะเกิดการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมทั้ง 5 ด้าน ไม่วาเทคโนโลยี การเมืองกฎหมาย วัฒนธรรม-สังคม สภาพเศรษฐกิจและสังคม ด้านลูกค้า (Customer) จะมีจานวนเพิ่มมากขึ้น มี
ความหลากหลายในด้านความปรารถนา ความต้องการและความคาดหวังมากขึ้น รวมถึงการรอบรู ้ การมีขอ
้
มูลข่าวสารและการมีอานาจของลูกค้ามีมิติที่ซบซ้อนมากขึ้น ด้านคู่แข่งขัน (Competitor) มีจานวนมากขึ้น มี
ั
สภาพการแข่งขันที่ยากลาบากขึ้น สุ ดท้ายด้านบริ ษท (Company) ผูประกอกบการขนาดใหญ่อาจได้รับ
ั
้
ผลประโยชน์จากการแสวงหาทรัพยากร พลังงานและสิ นทรัพย์ท้ งที่เป็ นสิ นทรัพย์ที่มีตวตนและไม่มีตวตน
ั
ั
ั
ได้มากกว่าผูประกอบการขนาดเล็กจากการเข้าร่ วมประชาเศรษฐกิจอาเซียนครั้งนี้
้
เมื่อวิเคราะห์ดวยแบบจาลองย่อยสามเหลี่ยมแห่งกลยุทธ์ทางธุรกิจ (STV Triangle) จาเป็ นอย่างยิงที่
้
่
ผูประกอบการไทยต้องวางองค์ประกอบทางกลยุทธ์ 3 องค์ประกอบคือ ยุทธศาสตร์ (Strategy) ได้แก่การทา
้
แบ่งส่ วนตลาด (segmentation) การกาหนดกลุ่มเป้ าหมาย (targeting) และการวางตาแหน่งสิ นค้า
(positioning) ยุทธวิธี (Tactic) ประกอบด้วยการสร้างความแตกต่างหลากหลาย (differentiation) การทา
ส่ วนผสมการตลาด (marketing mix) และการขาย (selling) และคุณค่า (Value) ประกอบด้วยชื่อผลิตภัณฑ์
(brand) การบริ การ (service) และกระบวนการ (process) ทั้งหมดที่กล่าวมานี้ เรี ยกว่า “9 ส่ วนแกนของ
โครงสร้างทางธุรกิจ” ซึ่งเมื่อรวมกันเข้าแล้วก่อให้เกิด “การออกแบบองค์รวม” ขององค์กร เพื่อเสริ มสร้าง
ความได้เปรี ยบด้านการแข่งขัน
แบบจาลองย่อยสุ ดท้ายคือ การสรรสร้างคุณค่าสาหรับผูมีส่วนได้ส่วนเสี ยร่ วมกับบริ ษท 3 กลุ่มหลัก
้
ั
(PCS Circle) เป็ นโอกาสและความท้าทายอย่างมากสาหรับผูประกอบไทยในการบริ หารผูมีส่วนได้ส่วนเสี ย
้
้
่
กับองค์กรไม่วาลูกค้า (customer) พนักงาน (worker) และผูลงทุน (investor) ให้ทุกส่ วนได้รับคุณค่าสูงสุ ด
้
การสร้างวัฒนธรรมทางคุณค่าอาจกระทาได้ยากขึ้นเนื่องจากความหลากหลายของชนชาติ เมื่อก้าวสู่การเป็ น
สังคมอาเซียน ทว่าก็เป็ นสิ่ งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ที่ผประกอบการไทยจะต้องปรับตัวและปรับกลยุทธ์การตลาด
ู้
เพื่อก้าวเข้าสู่ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียนและเติบโตอย่างอย่างยังยืน
่

11. เอกสารอ้างอิง
- Bureau of Community College Administration. (2554) การขับเคลื่อนประชาคมอาเซี ยนให้ บรรลุทั้ง ๓
เสาหลัก. [ออนไลน์]. สื บค้นเมื่อ 20 เมษายน 2555 จาก
http://202.29.93.22/asean/?name=aboutasean&file=readdatas&id=4 (20 ธันวาคม 2554)
- กรมอาเซียน กระทรวงการต่างประเทศ. (2555). ประเทศไทยกับอาเซี ยน. [ออนไลน์]. สื บค้นเมื่อ 20
เมษายน 2555. จาก http://www.mfa.go.th/asean/th/customize/15616%E0%B8%9B%E0%B8%A3%E0%B8%B0%E0%B9%80%E0%B8%97%E0%B8%A8%E0%B9%84
%E0%B8%97%E0%B8%A2%E0%B8%81%E0%B8%B1%E0%B8%9A%E0%B8%AD%E0%B8%B
2%E0%B9%80%E0%B8%8B%E0%B8%B5%E0%B8%A2%E0%B8%99.html
- คอตเลอร์ ฟิ ลลิป. (2552). หลักการตลาด และนิยามศัพท์ การตลาด. กรุ งเทพฯ: เพียร์สน เอ็ดดูเคชัน อินโด
ั
่
ไชน่า.
- คอตเลอร์ ฟิ ลลิป, เฮอร์มาร์วาน คาร์ทาจายาม ฮุย เดนส์ ฮวน, และซานดราร์ ลิอู. (2546). คิดใหม่
การตลาดเอเชี ย. กรุ งเทพฯ. บริ ษท เพียร์สน เอ็ดดูเคชัน อินโดไชน่า จากัด.
ั
ั
่
- ชนงกรณ์ กุณฑลบุตร. (2551). การบริ หารธุรกิจระหว่ างประเทศ. กรุ งเทพฯ: โรงพิมพ์แห่งจุฬาลงกรณ์
มหาวิทยาลัย.
- ดารงเกียรติ มาลา. ประตูส่ ูเออีซี..โจทย์ ใหญ่ ที่ไทยต้ องปรั บตัว. [ออนไลน์]. สื บค้นเมื่อ 20 ตุลาคม 2554.
จาก http://www.thai-aec.com/266
- ฝ่ ายวิจยธุรกิจธนาคารเพื่อการส่ งออกและนาเข้าแห่งประเทศไทย. (2553). ไทยกับ AEC ในยุคสมัยแห่ ง
ั
เอเชี ย. [Online] Available : http://www.exim.go.th/doc/EXIM_Forum_2.pdf (7 มกราคม 2555)
- ธัชวรรรณ กนิษฐ์พงศ์. (2553). ความสามารถในการแข่ งขันของประเทศไทยและความท้ าทายของ
ประชาคมเศรษฐกิจอาเซี ยน. [ออนไลน์]. สื บค้นเมื่อ 20 ตุลาคม 2554. จาก
http://journal.nida.ac.th/journal/index.php?option=com_content&view=article&id=1218:-thecompetitiveness-of-thailand-in-the-challenges-aec&catid=199:-7--2553&Itemid=95&lang=th
- สมชนก (คุมพันธ์) ภาสกรจรัส. (2551). หลักการจัดการธุรกิจระหว่ างประเทศ. กรุ งเทพฯ: สานักพิมพ์
้
แมคกรอ-ฮิล
- ศศิวิมล สุ ขบท. (2552). การตลาดระหว่ างประเทศ. กรุ งเทพฯ: โรงพิมพ์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.
- ศิระ เอกบรู ณ์. สรุ ป Marketing แบบตอนเดียวจบ. [ออนไลน์]. สื บค้นเมื่อ 16 กรกฎาคม 2555. จาก
http://www.siraekabut.com/2010/09/marketing-in-one-post/