La valutazione delle principali KPI commerciali ed il cruscotto del responsabile commerciale: quali leve bisogna monitorare.

1. I KPI Commerciali
Valutazione delle Performance Commerciali
Emilio

2. Per misurare le performance è importante
identificare i KPI
Passi necessari per monitorare le performance
Definire le
attività del
venditore
Definire le
attività ed i
processi da
misurare
Stabilire e
condividere i
KPI
Stabilire la
capacità di
misurare i
KPI
Monitorare
la
performance
• Indicare azioni di
miglioramento e/o
• Le implicazioni di costo e/o
• Ridefinire i KPI
1 2 3
4 65

3. 1) Conoscere (sapere)
2) Capacità (saper fare)
3) Qualità / Abilità (saper essere)
K.P.I (Key Performance Indicator)
Individuali
di Gruppo
Aziendali
Logica del sistema di valutazione e di “gestione
delle prestazioni” in una azienda
A
B
Gestione
delle
prestazioni

4. I KPI per essere efficienti devono essere
 Legati alla strategia/al piano
 Controllabili “velocemente” e “facilmente”
 Modificabili e stimolabili al continuo miglioramento nel tempo
 Semplici e chiaramente spiegati
 Credibili e obiettivi
 Integrabili
 Misurabili periodicamente e a un costo ragionevole

5. Per definire un sistema di rilevazione di KPI è
necessario indicare
 Le “voci” specifiche di KPI (Esempio per la logistica: puntualità consegna,
numero resi, numero reclami, costo trasporto, livello di magazzino, unità spedite
per addetto, ecc..)
 Le aree a cui appartengono i KPI (Esempio: servizio, qualità, efficienza, risorse,
ecc..)
 La metrica (Esempio: numero ordini in ritardo/numero ordini totali;
fatturato/scorte, ecc.)
 Le fonti (Esempio: Situazione interna; interviste a clienti, ufficio contabilità,
ecc..)

6. Key Performance Indicator individuali
 I KPI possono essere Aziendali, di Gruppo, di Area, Individuali…
 Indicatori di performance individuali sono quelli su cui viene valutata ciascuna
persona e che sono decisi “a inizio” anno, e sono oggetto di una valutazione
formale annuale
 Le singole voci possono essere comuni o specifici per ogni persona (es.: per le
vendite: fatturato/Km, nuovi clienti, nuovi servizi venduti, meno offerte/numero
successi, ecc…)
 Sono quantitativi (es.: 2 milioni € venduti, 5 nuovi clienti, ecc…) e la
quantificazione generale varia da persona a persona

7. La misurazione della performance delle
attività di vendita (K.P.I.)
 Variano da azienda ad azienda, da un settore ad un altro
 Vanno scelti e poi confrontati con i valori di budget, dell’anno precedente, della media del
settore
 I K.P.I. possono essere alcuni dei seguenti:
◦ Fatturato ordinato per venditore (per ordine, per cliente)
◦ Margine per venditore (a valore ed in percentuale)
◦ Costo del venditore a valore ed in percentuale sul Fatturato o sul Margine
◦ Costo per ordine o per cliente
◦ Ratio di chiusura (percentuale su trattative aperte)
◦ Quota di mercato
◦ Numero nuovi clienti (da definire che cosa si intende per un nuovo cliente)
◦ Numero clienti attivi
◦ Numero clienti persi
◦ Product mix venduto
◦ Percentuale venduto dei nuovi prodotti sul venduto totale
◦ Numero incontri alla settimana
◦ Identificazione dei Decision nei Key Account
◦ Numero di presentazioni, dimostrazioni, test
◦ Ore alla settimana passate presso i clienti / prospect

8. Alcuni specifici KPI legati alle vendite usati
in benchmarking internazionali
Tema KPI Note
 Costo di sviluppo dei
prodotti
La definizione di sviluppo può
includere diverse spese (R&D e
progettazione)
 Peso/contributo dei
nuovi prodotti
La definizione di nuovo prodotto
varia da settore a settore
 Peso/contributo dei
nuovi clienti
La definizione di nuovi clienti può
variare (es.: nuovo ma appartiene ad
un gruppo già cliente)
 Dipendenza dei
clienti principali
Definire i clienti e gruppi e se il totale
clienti include anche i passivi di quel
periodo
 Dipendenza dei
prodotti principali
Da fare sugli specifici codici
 Peso del costo del
post-vendita
La definizione dei costi deve essere
omogenea nei vari settori
Vendite
prodottisviluppoCosto
Vendite
prodottinuoviVendita
Vendite
clientinuoviaVendita
clientinumeroTotale
vendutodell'80%fanno
checlientideiNumero
prodottinumeroTotale
vendutodell'80%fanno
cheprodottideiNumero
ervizioprodotto/s
totaleCosto
vendita-postdelCosto

9. Il cruscotto di controllo per il
Direttore Vendite

10. Il cruscotto del Direttore Vendite
Direzionali -
Economico -
Finanziari
Strategia/
mercato Efficienza
venditore/
Rete
commerciale
 Non esiste un cruscotto universale, uguale per tutti
 Di massima però tutti i Direttori Vendite devono “avere” un cruscotto pensato
per loro che preveda specifiche voci pensate per l’attività di vendita
A
B
C

11. Alcuni indici direzionali economico-
finanziari rilevanti per il Direttore Vendite
1. REDDITO OPERATIVO
Vendite – Costi (diretti + indiretti) e suoi derivati (margine
lordo = vendite - costo del venduto)=
2. R.O.I.
Le vendite impattano direttamente sia sul fatturato che sui costi (dei venditori, delle spese
commerciali, di magazzino…). Le vendite “richiedono” anche capitale da investire
=
VENDITE
OPERATIVORISULTATO
... SOR
INVESTITOCAPITALE
OPERATIVOREDDITO
R.O.I.  o suoi derivati
3.
VENDITE
VENDUTODELCOSTO ed in particolare
VENDITE
ICOMMERCIALCOSTI
(Attenzione a definire e ad attribuire correttamente i costi commerciali).
A

12. Alcuni indici direzionali economico-
finanziari rilevanti per il Direttore Vendite
A
4. CASH FLOW = INCASSI - ESBORSI
Le vendite impattano in modo determinante nella definizione e gestione degli incassi
delle vendite.
Possibile INDICE DI CASH FLOW =
5. GIORNI MEDI DI
RISCOSSIONE
=
altri)tanti(e
ENTRATETOTALE
CONTANTIINVENDITEDAINCASSI
simili)altritanti(e
EGIORNALIERVENDITE
CLIENTIVERSOMEDICREDITI
Anche questo indice impatta sulle politiche e attività commerciali in modo
significativo, con possibili restrizioni di credito e/o di non consegna dei prodotti ai
clienti se aumenta questo indice

13. Alcuni indici direzionali economico-
finanziari rilevanti per il Direttore Vendite
A
6. INDICE DI ROTAZIONE DEL
MAGAZZINO
• Più ruota il magazzino meno oneri finanziari vi sono
• Più ruota il magazzino migliore è il sistema di vendita e di precisione delle vendite
7. BREAK EVEN POINT
MAGAZZINOVALORE
VENDITE
Si può utilizzare in molti casi “commerciali” (venditore in un’area/cliente, apertura
filiale, analisi campagne promozionali, ecc.)
=
VENDITE
VARIABILICOSTI
-I
FISSICOSTI
=
8. …

14. Possibili indici di strategia mercato (linee-
guida dell’azienda tradotte in obiettivi commerciali)
 Venduto e margine
 Indice di Customer Satisfaction (da ricerca ad hoc)
 Indice di Loyalty =
 Indici di penetrazione e quote di mercato in territori, canali clienti =
 Peso nuovi prodotti =
 Peso nuovi clienti =
 Riduzione = Diversi indici
annoinzioclientiN
annoinizioadclientigiàeranocheannofineclientiN
vendutoTotale
vendutoNostro
vendutoTotale
prodottinuoviVenduto
clientiTotale
clientinuoviVenduto
Ad ogni linea strategia andrebbero associati
degli indici specifici
B

15. Le maggiori aree di valutazione per i venditori
1. Risultati delle vendite
2. Qualità delle vendite
3. Attività di vendita
4. Capacità di vendita
5. Conoscenza del ruolo e del lavoro
6. Capacità organizzativa
7. Partecipazione
8. Capacità “amministrativa”
9. Controllo delle spese
10. Relazione con i clienti
11. Relazione con gli altri in azienda
Efficienza Venditori / Rete CommercialeC

16.  Quota di mercato
 Totale ricavi, venduto ordinato a valore
 Totale ricavi, venduto in pezzi/quantità
 Numero di nuovi clienti nell’anno
 Peso in fatturato dei nuovi clienti
 Numero dei nuovi prodotti venduti
 Peso in fatturato dei nuovi prodotti
 Numero dei clienti perduti
 Peso in fatturato dei clienti perduti
 Numero di clienti attivi
 Peso/numero dei servizi venduti
 Il tutto paragonato con:
– l’anno precedente
– il budget previsto
– il mese precedente
– altri venditori
– media di altri venditori azienda …
 Inoltre alcune di queste voci possono essere tra di loro incrociate e dare luogo a specifici
K.P.I. (es.: numero nuovi clienti su numero clienti perduti)
1) Risultati di vendita

17.  Il tutto paragonato con:
– l’anno precedente
– il budget previsto
– il mese precedente
– altri venditori
– media di altri venditori azienda …
 Inoltre alcune di queste voci possono essere tra di loro incrociate e dare luogo a specifici
K.P.I. (es.: prezzo medio per clienti più importanti)
2) Qualità della vendita
 Vendita di uno specifico gruppo di prodotti (in valore o unità)
 Vendita di una specifica famiglia di servizi (in valore o unità)
 Copertura del territorio (venduto, clienti per provincia/zona)
 Tasso di presentazione presso i clienti più importanti
 Prezzi medi per territori o prodotti
 Margini medi per territori o prodotti
 Percentuale di inevasi
 Giorni di ritardo dei pagamenti
 Vendita media per ordine (per valore o prezzi)
 Peso dei clienti più importanti
 Peso dei clienti per tipologia (Key Account, Prospect, Standard, Opportunity)
 Peso del target di riferimento

18.  Il tutto paragonato con:
– l’anno precedente
– il budget previsto
– il mese precedente
– altri venditori
– media di altri venditori azienda …
 Inoltre alcune di queste voci possono essere tra di loro incrociate e dare luogo a specifici
K.P.I. (es.: offerte fatte per Key Account)
3) Attività di vendita
 Numero visite giorno, mese, settimana, mese, anno
 Numero di visite svolte presso Key account e frequenza annuale
 Numero di visite svolte presso Prospect e frequenza annuale
 Numero di visite svolte presso altri clienti e frequenza annuale
 Numero di dimostrazioni fatte al cliente
 Numero di offerte fatte
 Numero di offerte chiuse
 Numero di offerte chiuse su offerte fatte
 Numero di offerte fatte su numero di visite effettuate
 Numero di giorni presso i clienti
 Giorni presso i clienti su giorni passati in ufficio per attività interne

19.  Il tutto paragonato con:
– l’anno precedente
– il budget previsto
– il mese precedente
– altri venditori
– media di altri venditori azienda …
4) Capacità di vendita
 Capacità di cercare i Prospect
 Capacità di identificare i Decision Maker
 Capacità di vendere a diversi referenti presso un grande cliente
 Riavviare clienti inattivi
 Cross-selling e up-grading su alcuni clienti
 Creare una relazione
 Utilizzo di tecniche di ascolto e negoziazione per comprendere i bisogni dei clienti
 Capacità di presentare caratteristiche e benefici delle offerte aziendali
 Gestire le obiezioni
 Gestire gli aumenti di prezzo
 Risolvere i conflitti
 Pianificare le attività
 Nell’analisi delle capacità di vendita si possono avere indicatori di performance quantitativi e
qualitativi (cioè derivanti dalla osservazione delle attività)

20.  Il tutto paragonato con:
– l’anno precedente
– il budget previsto
– il mese precedente
– altri venditori
– media di altri venditori azienda …
5) Amministrazione
 Report “amministrativi” con i dati dei clienti accurati
 Report incontri
 Report delle spese
 Richieste di anticipi
 Ordini

21.  Il tutto paragonato con:
– l’anno precedente
– il budget previsto
– il mese precedente
– altri venditori
– media di altri venditori azienda …
6) Controllo dei costi
 Costi complessivi di viaggio
 Costi complessivi di vitto e alloggio
 Costi dei campioni/materiale usato
 Condizioni di pagamento al cliente
 Promozioni
 Spese pubblicitarie in zona
 Costo per visita
 Costo per ordine
Indicatori di performance quantitativi

22.  Il tutto paragonato con:
– l’anno precedente
– il budget previsto
– il mese precedente
– altri venditori
– media di altri venditori azienda …
10) Relazione con i clienti
 Indici di Customer retention (fidelizzazione)
 Frequenza della visita
 Indice di Customer Satisfaction (C.S.I.)
 Capacità di risoluzione dei conflitti
 Numero reclami
Indicatori di performance quantitativi (e qualitativi)

23. Riassunto della lista di indicatori quantitativi
principali
 Venduto (ordinato) per venditore, ordine, cliente (in valore e quantità)
 Margine per venditore (in valore ed in % sul venduto)
 Costo per venditore in valore ed in % sul venduto
 Costo per ordine o per visita
 Ratio di chiusura (numero di offerte chiuse su offerte fatte – anche a valore)
 Il tutto paragonato con:
– l’anno precedente
– il budget previsto
– il mese precedente
– altri venditori
– media di altri venditori azienda …

24. Riassunto della lista di indicatori quantitativi
principali
 Quota di mercato (venduto azienda su totale venduto nel mercato)
 Numero di nuovi clienti
 Valore dei nuovi clienti (in assoluto e % sul venduto)
 Numero clienti perduti (al netto dei perduti per motivi finanziari-amministrativi)
 Valore dei clienti perduti (in assoluto e in % sul venduto)
 Indicatori di prezzo medio
 Indicatori di product mix
 Indicatori sulle promozioni
 Indicatori di Customer Satisfaction
 Indicatori di copertura mercato
 Numero di clienti in aumento e/o in diminuzione rispetto all’anno precedente
 Il tutto paragonato con:
– l’anno precedente
– il budget previsto
– il mese precedente
– altri venditori
– media di altri venditori azienda …

25.  Numero di incontri per settimana, mese per clienti (Key Account, Prospect, Standard,
Opportunity)
 Frequenza di incontri per tipologia clienti
 Numero trattative / offerte
 Numero ordini
 Valore ordine medio e pezzi per ordine medio
 Numero ordini su trattative
 Ore passate dai clienti
 Il tutto paragonato con:
– l’anno precedente
– il budget previsto
– il mese precedente
– altri venditori
– media di altri venditori azienda …
Riassunto della lista di indicatori quantitativi principali

26. Trasforma le tue competenze