2. Nicolas KALMANOVITZ
Senior Manager et Coach Agile
Consultant et Coach professionnel, Nicolas accompagne
les organisations dans leur ensemble, du Comité Directeur
aux DRH, en passant par les managers et leurs équipes.
Formé à l’école des startups, notamment chez Meetic, où
il a été Manager R&D puis Directeur de la transformation
agile, il a rejoint OCTO en 2016 afin de conseiller d’autres
entreprises dans leur quête d’agilité et d’innovation.
Sur le terrain des transformations, Nicolas a développé la
conviction que l’agilité RH est le catalyseur du changement
culturel dont les entreprises ont besoin pour réussir à évoluer.
3. L’agilité RH :
le cœur battant de la
transformation agile
« Hier ne peut jamais ressembler à demain ; rien n’est
pérenne, sauf la mutabilité. »
- Shelley -
Par Nicolas Kalmanovitz
La transformation agile ne porte pas forcément bien son
nom.Sicettedernièrepermetbien,infine,d’acquérirplusde
vélocité et d’adaptabilité, son processus est rarement aisé.
Il faut dire qu’elle vient remuer et heurter des zones
particulièrement sensibles : les fondements a priori
immuables de l’organisation, la culture d’entreprise, les
postures managériales en place...
Elle prône l’adaptation permanente, la confiance et
la transparence, là où beaucoup reposent encore sur
le “commande et contrôle”, la stabilité, la hiérarchie
pyramidale, le culte du secret…
N’oublions pas que devant “agile”, il y a d’abord
“transformation”.
Il ne s’agit pas de tuer l’organisation existante ! Plutôt de
la faire évoluer pour s’adapter aux nouveaux enjeux. De lui
proposer un nouveau rythme, un nouveau coeur. Et qui de
mieux placées que les DRH pour le faire battre ?
Mais comment faire des DRH les catalyseurs du
changement ? Par où commencer ? C’est ce que ce petit
traité vous permet de découvrir…
4. Les DRH sont historiquement des professionnels de la
gestion du changement, mais l’agilité pose un problème
de temporalité.
Dans n’importe quel changement de modèle d’organisation,
les ajustements nécessaires font face aux contraintes du cadre ;
celui des réglementations, des études, des consultations...
jusqu’à la livraison d’un nouveau modèle cible.
Or la transformation agile demande d’expérimenter
rapidement, par itérations et ce, dans un modèle
organisationnel en perpétuelle évolution. La situation est
complexe à gérer pour des DRH, rarement acculturées à
l’agilité et déjà sur-sollicitées sur leurs métiers. Sans compter
la schizophrénie temporelle déjà propre à la profession ;
entre gestion de projets à court terme, et maintien de la
stabilité pour l’entreprise sur le long terme. La réponse à
cette complexité est aussi évidente qu’ambitieuse : adopter
et adapter l’agilité au cœur même du fonctionnement RH.
Incarner l’entreprise agile pour mieux la comprendre et
la faire vivre.
Les modèles de transformation et d’organisation ne
comportent pas de volets “processus RH” adaptés à toutes
les organisations. Les nouveaux processus doivent être
inventés, co-construits et expérimentés. Plus les DRH seront
à la fois agiles et proches du terrain, plus il sera possible
de transformer la tension créée sur le système en énergie
créative pour l’entreprise.
Mais concrètement, par où commencer ?
Comme dans toute transformation agile, l’efficacité de
l’acculturation réside davantage dans la pratique que dans
la théorie. Voici 4 étapes clés :
Adopter l’agilité au
cœur même du
fonctionnement RH
5. S’acculturer, c’est aussi se réinventer. Et les aptitudes
nécessaires à l’agilité RH se cachent parfois dans d’autres
métiers.
Les méthodes agiles (Scrum, Kanban...) pour comprendre
ce qui change.
Le design thinking pour développer une vision client et
concevoir différemment.
Le leadership agile pour mesurer l’écart avec la culture
managériale.
Les techniques de facilitation pour passer de la
“réunionite” au mode atelier.
Un conseil : organisez des séances de partage de retours
d’expérience entre les agilistes de votre organisation et vos
acteurs RH.
Se former
Au-delà de l’intention commune, ce changement implique
forcément une nouvelle vision de la fonction. Ici l’alignement
doit être total, même sur le vocabulaire ! Cela peut être fait
lors d’un atelier d’écriture collective d’un manifeste Agile
RH, qui prendrait par exemple la forme suivante :
“Nous privilégions les interactions et la co-construction
avec nos partenaires et salariés. Notre activité est priorisée
par la valeur que nous apportons aux salariés. Nous
prenons le temps de la prise de recul et de l’amélioration
continue, etc.”
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S’aligner sur ce que
l’on entend par “Agilité”
6. Parmi les nombreuses pratiques agiles existantes, les
suivantes sont particulièrement adaptées à la fonction RH :
La rétrospective, pour créer une dynamique d’innovation
permanente. Ce rituel consiste à prendre du recul pendant
environ 1 heure toutes les deux semaines, en équipe
ou avec vos partenaires, pour partager les succès et les
difficultés, et réfléchir à des améliorations possibles.
Le stand-up meeting, pour développer l’efficacité.
Cet échange de 15 minutes tous les jours (ou toutes les
semaines) permet de faire le point sur l’activité de chacun
et les problèmes rencontrés.
Le management visuel pour partager l’information et
créer de la transparence (Kanban, boards partagés).
La planification collective pour retrouver du sens et
de l’autonomie. Tous les 3 mois, partagez résultats et
objectifs, et créez vos plannings en équipe en découpant
vos livrables.
Le shadow ou “journée terrain” avec vos salariés pour
comprendre leur quotidien, leurs métiers et leurs besoins.
Expérimenter
des pratiques
7. Cette dernière étape est celle de l’ouverture complète
vers l’entreprise. Pour acculturer à leur tour, les RH agiles
– proches du terrain – animent l’intelligence collective en
co-construisant avec leurs collaborateurs et en facilitant les
expérimentations d’autres équipes.
Les bénéfices sont multiples. Ce sont de ces
expérimentations que pourront naître les processus RH les
mieux adaptés. Tout peut faire l’objet d’une conception
collaborative et d’expérimentations : forum ouvert sur la
structure des équipes, groupes de travail sur l’expérience
candidat, design thinking du parcours professionnel...
En collaborant continuellement avec les autres métiers, les
RH agiles peuvent enrichir leurs approches et innover dans
leur domaine.
C’est aussi de là que pourra naître l’agilité organisationnelle
à l’échelle de l’entreprise. Celle qui, en insufflant
son nouveau rythme, son nouveau battement,
saura augmenter le champs des possibles, libérer la
créativité, l’engagement, l’initiative... Et assurer la
capacité d’adaptation permanente de l’entreprise.
Son agilité.
Développer l’agilité
de toute l’organisation
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notre publication “Culture Scale”, disponible en libre téléchargement sur
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