2. Business
Model
Il seguente modello è tratto da:
Creare modelli di business.
Alexander Osterwalder Yves
Pigneur Edizioni Fag Milano
3. Un linguaggio condiviso per descrivere,
visualizzare e valutare il modello della
nostra strategia
4. Segmenti di clientela
I diversi gruppi di persone/organizzazioni
che un’azienda desidera raggiungere o
servire.
I gruppi di clienti rappresentano segmenti
distinti se:
I loro bisogni giustificano un’offerta distintiva
Vengono raggiunti attraverso canali differenti
Richiedono diversi tipi di relazione
Sono disposti a pagare per aspetti diversi
dell’offerta
04/01/2013 Nome del relatore
5. Valore offerto
E’ il motivo per cui i clienti scelgono
un’azienda. E’ risolvere un problema o
offrire una soluzione. E’ un’insieme di
benefici
I valori possono essere quantitativi (es.
prezzo, velocità di servizio, riduzione dei
costi) oppure qualitativi (es.
progettazione, customer
experience, design, status)
04/01/2013 Nome del relatore
6. Canali di distribuzione e vendita
Come un’azienda raggiunge i propri
segmenti per portare valore.
I canali svolgono diverse funzioni tra cui:
Far crescere nei clienti la consapevolezza
riguardo i prodotti ed i servizi offerti
Aiutare i clienti a valutare il valore offerto da
un’azienda
Aiutare i clienti nell’acquisto e nel Post-vendita
04/01/2013 Nome del relatore
7. Relazione con i clienti
Si possono distinguere molte categorie di
relazioni: assistenza personale (prima e dopo
la vendita), assistenza personale dedicata, self
service, community on-line, co-creazione di
contenuti.
La relazione possono essere guidate dalle
seguenti motivazioni:
Acquisire clienti
Fidelizzare
Incremento delle vendite (up-selling e
cross selling)
04/01/2013 Nome del relatore
8. Flussi di ricavi
Ciascun flusso di ricavi può essere
caratterizzato da meccanismi diversi di
gestione del prezzo (listino a prezzo fisso o
definizione dei prezzi dinamica).
Ci sono diversi modi per generare flussi di
ricavi (vendita di beni, canone d’uso, quote
d’iscrizione, noleggio, licenze
d’uso, pubblicità, commissioni
d’intermediazione)
I flussi possono essere di due tipi:
Pagamenti in un’unica soluzione
Pagamenti continui
04/01/2013 Nome del relatore
9. Risorse chiave
Sono i beni più importanti per far
funzionare il modello. Possono essere di
proprietà dell’azienda, acquistate o
noleggiate.
Possono essere:
Fisiche (impianti, edifici, ecc…)
Intellettuali (marchi, conoscenze ecc…)
Persone (soprattutto nelle aziende ad alta
creatività)
Finanziare
04/01/2013 Nome del relatore
10. Attività chiave
Produzione: progettare, creare,
distribuire.
Problem solving: creazione di soluzioni
per i problemi dei clienti (caratterizzati
dall’attività di gestione delle
conoscenze e formazione continua)
04/01/2013 Nome del relatore
11. Partnership chiave
Per ottimizzare i modelli, ridurre i
rischi e acquisire risorse.
Possiamo distinguere tra:
Alleanze strategiche tra non-concorrenti
Competizione collaborativa: partnership
strategiche tra concorrenti (per
sviluppare un nuovo prodotto)
Relazione tra acquirenti e fornitori
04/01/2013 Nome del relatore
12. Struttura dei costi
Per alcuni modelli di business, basse strutture
dei costi sono più importanti che per altri (es.
low cost)
Alcuni concetti importanti:
Economie di scala: riduzioni di costi all’aumentare
della produzione (es. negli acquisti)
Economie di gamma: riduzioni di costi quando
l’azienda aumenta il suo raggio d’azione (stesse
attività di marketing e distribuzione supportano
più prodotti)
04/01/2013 Nome del relatore
13.
14. Partners Attività Valore Relazione Segmenti di
chiave chiave offerto col cliente clientela
Risorse chiave Canali distributivi
Text
Struttura dei costi Flussi di ricavi
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16. Uno strumento per facilitare le
decisioni
Che cos’è un’analisi SWOT?
Lo scopo dell’analisi è quello di definire le
opportunità di sviluppo che derivano da una
valorizzazione dei punti di forza e da un
contenimento dei punti di debolezza alla luce
dei rischi e delle minacce esterne.
Forza Debolezza i
(Strenghts) (Weaknesses) n
t
•… e
•…
r
•…
n
o
Opportunità Minacce
e
(Opportunities) (Threats)
s
t
e
r
17. Analisi S.W.O.T
Forza Debolezza i
(Strenghts) (Weaknesses)
n
•… t
•… e
•…
r
n
o
Opportunità Minacce e
(Opportunities) (Threats)
s
t
e
r
n
o
20. Cham Kim e Renèe
Maurbogne.
La loro opera è il frutto di un
decennio di lavoro di analisi
su 30 settori merceologici
nel corso di un periodo di
120 anni (1880-2000)
20
21. Dar vita a un oceano blu
- Tutti i settori esistenti; -Tutti i settori che oggi non
- Lo spazio di mercato è esistono;
conosciuto; -È lo spazio di mercato
-I confini del settore sono incontestato;
definiti e accettati; -I confini del settore sono
-Le regole del gioco competitivo ridefiniti;
sono note. -Le regole del gioco sono tutte
da inventare.
22. Strategia oceano Rosso vs
oceano Blu
_________________________________________________________
STRATEGIA OCEANO ROSSO STRATEGIA OCEANO BLU
_____________________________________________________________________________________
Competere nell’attuale spazio Creare uno spazio incontestato
di mercato; di mercato;
_________________________________________________________
Battere la concorrenza; Aggirare la concorrenza;
_________________________________________________________
Sfruttare la domanda esistente. Creare e conquistare una nuova
domanda.
_________________________________________________________
23. L’innovazione di valore: colonna portante della strategia
Oceano Blu
COSTI
INNOVAZIONE REALE
VALORE PERCEPITO
24. Cirque du Soleil
Ha raggiunto in 20 anni un fatturato che Ringling bros. And
Barnum & Bailey ha ottenuto in più di un secolo.
COME ?
Neutralizzando la concorrenza;
Creando un nuovo spazio di mercato: un misto tra teatro e circo
tradizionale;
Creando una nuova domanda : adulti e professionisti abituati al teatro;
Differenziandosi dai circhi tradizionali attraverso l’introduzione di nuovi
fattori: la trama, la musica, balli artistici ecc.
Riducendo i costi attraverso l’eliminazione di quei fattori costosi su cui si
concentrava la concorrenza ma che avevano un impatto limitato sugli
spettatori: tre piste o star internazionali;
Spezzare il Trade-off tra Costo e Valore
25. Come creare un Oceano Blu
GLI STRUMENTI:
1) Quadro strategico:
Fotografare lo
spazio di
mercato
conosciuto
OBIETTIVO Creare una nuova curva di valore
26. 2) Framework delle 4 azioni:
RIDURRE
NUOVA
CURVA DEL
ELIMINARE VALORE CREARE
AUMENTARE
27. Il quadro strategico di cirque du soleil
Ringling Bros
Cirque du Soleil
Circhi locali
28. Le quattro azioni del Cirque du soleil
ELIMINARE AUMENTARE
Star internazionali Umorismo e divertimento
Numeri con animali Suspense e pericolo
Posti prenotati
Uso di più piste
RIDURRE CREARE
Un solo tendone Un tema
Ambiente raffinato
Più produzioni
Musiche e danze artistiche
29. Sviluppo Un tema
artistico Ambiente Focus sulle
Cura degli raffinato
famiglie
animali Più produzioni
Musiche e
danze artistiche Focus sui
Ambiente Umorismo frequentatori
Raffinato Suspence del teatro
Animali e Un solo
star tendone
Numeri con animali
Star internazionali Aumento del prezzo del
Produzione artistica biglietto
Un solo tendone
ELIMINARE - RIDURRE
CREARE - AUMENTARE
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31. La matrice BCG
(Boston Consulting Group)
= dimensione attuale
Alta 20% del business (volumi,
ricavi)
Crescita media del mercato
10%
?
Bassa 0%
50% 10% 1%
Alta Quota di mercato Bassa
32. ? Analisi del portafoglio di attività:
liquidità e aspetti finanziari
Star Question mark
Alto
Tasso di crescita del mercato %
Generatore di cassa +++ Generatore di cassa +
Utilizzatore di cassa --- Utilizzatore di cassa ---
Generatore di cassa +++ Generatore di cassa +
Utilizzatore di cassa - Utilizzatore di cassa -
Basso
Cash cow Dog
Alta Bassa
Quota di mercato
33. Strategia di sviluppo: che fare ?
matrice di Ansoff
Nuovi mercati
Sviluppo
del mercato Diversificazione
Penetrazione del Sviluppo
Mercati attuali
mercato del prodotto
Prodotti attuali Nuovi prodotti
34. Matrice General Electric:
attrattività/posizionamento competitivo
Attrattività del mercato Posizione competitiva
• Dimensione del mercato • Quota di mercato
• Tasso annuo di crescita • Sviluppo della quota
• Margini di profitto • Notorietà, immagine
• Forma di concorrenza • Canali di vendita
• Concentrazione della • Efficienza produttiva
clientela • Capacità R & S
• Minacce ambientali • Risorse manageriali
(normativa)
Analisi del settore e Punti di forza
del gruppo strategico
35. Matrice General Electric:
esempio
Fattori Peso Punteggio Punteggio
(Attrattività) (1-5) ponderato
• Dimensione del mercato 0,30 4 1,20
•Tasso annuo di crescita 0,20 5 1,00
• Margini di profitto 0,10 2 0,20
• Concentrazione della 0.40 4 1,60
clientela
Totale 1,00 4,00
Fattori Peso Punteggio Punteggio
(Posizione competitiva) (1-5) ponderato
• Quota di mercato 0,20 4 0,80
• Sviluppo della quota 0,30 2 0,60
• Notorietà, immagine 0,15 5 0,75
• Rete di vendita 0,25 3 0,75
Totale 1,00 2,90
36. Matrice General Electric:
esempio
5
L’area del cerchio rappresenta
4,0
la dimensione del mercato.
La parte rossa la quota posseduta
Alta
dall’impresa
2,67
Attrattività
Media
2,33
Bassa
1
5 2,67 2,9 2,33 1
Forte Media Bassa
Posizione competitiva
37. Matrice General Electric :
implicazioni strategiche
Difesa posizione Investire per Costruire
Investire per crescere costruire selettivamente
Alta Mantenere punti di Puntare alla leadership Segmentare su punti di
forza Costruire su punti forza forza o ritirarsi
Intervenire su punti di
debolezza
Gestire per i
Attrattività
Media
Costruire risultati Espansione
selettivamente economici limitata
Ridurre gli
Bassa
Difendere e Disinvestimento
rifocalizzare investimenti e
Scremare scremare
Selezionare
Forte Media Bassa
Posizione competitiva
38. Bibliografia essenziale
Creare modelli di business. Alexander
Osterwalder Yves Pigneur Edizioni Fag
Milano
Il business plan - Guida alla costruzione di
un business plan vincente con la
metodologia dei 7 step. Bove antonello Ed.
Hoepli
Risorse web sul Canvas:
http://hugowiz.it/guida/business-model-
canvas-unesempio-pratico/
04/01/2013 Nome del relatore
39. Grazie per l‘attenzione !
paolo.vallicelli@gruppolen.it
www.gruppolen.it
Il mio profilo Linkedin
http://it.linkedin.com/in/paolovallicelli
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40. Grazie per l‘attenzione !
paolo.vallicelli@gruppolen.it
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Il mio profilo Linkedin
http://it.linkedin.com/in/paolovallicelli
04/01/2013 Nome del relatore
