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Dirección de Marketing
Pedro Amor De Hoyos
Executive MBA – O2
Diciembre 2016
2
1 ¿Podrías indicar qué herramienta/as de la estructura del marketing-mix influyen de manera
prioritaria en la financiación, generación de cash-flow, rentabilidad equilibrada y viabilidad en el
tiempo de una Compañía?
La secuencia de un plan de marketing comprende: investigación, Segmentación-Posicionamiento-
Branding, 4Ps del marketing mix (Producto-Precio-Promoción-Placement), implementación operativa y
control de gestión. Pese a que los 4 vectores del MM son capitales en la empresa, Producto y Distribución
(Placement) ocupan una posición preferencial.
El producto es clave, es el alfa y el omega (principio y final del intercambio). No sólo se limita a una serie
de atributos tangibles, sino que también engloba intangibles, la sensación experimentada con la marca, la
vivencia durante la interacción con el vendedor, o un servicio recibido. Además, tras el acto de venta, es
el único vector que mantiene la satisfacción del cliente. Su adecuada gestión es clave, y el portfolio se
diseñará de acuerdo a la estrategia global de la compañía, cumpliendo los criterios de rentabilidad-riesgo
de ésta, ya que marketing es todo y todo es marketing, de manera que siempre haya una variedad de
productos en cada una de las distintas fases de vida, como el símil de los cilindros de un motor, en los
cuales siempre alguno está en la fase de explosión impulsando el árbol de levas, mientras que otros están
expulsando sus últimos gases, o tomando aire nuevo. Así, la suma total de los productos es siempre
positiva.
El canal de distribución también es un factor clave, y una estrategia exitosa pasa por hacer a los
distribuidores cómplices de todo el proceso, desde el comienzo, en que se fabrica un producto, hasta
colocarlo en las estanterías del vendedor final. Cuanto mejor resultado tenga un distribuidor con uno de
nuestros productos, mejores resultados obtendremos.
Respecto al precio o la publicidad, su importancia no adquiere la magnitud de sus otros dos compañeros,
y su estrategia está condicionada por el producto. El precio se cambia, si es necesario, en instantáneo, un
spot publicitario quizá en un par de meses; no así el producto, o la relación con un distribuidor.
Una herramienta clave relacionada con el producto es el análisis de valor, y lo es porque obliga a
cuestionarse y detectar qué es lo que hace competitivo a nuestro producto, permitiendo en consecuencia
priorizar dónde se pueden reducir costes y dónde jamás. Esto supone una fuente de fondos para disponer
de más medios de comercialización, y generar un círculo vicioso clave.
Existen más importantes herramientas anexadas al producto. La contabilidad financiera permite conocer
la viabilidad de un producto mostrando su cuenta de resultados, o las propias finanzas, o la contabilidad
analítica, que nos habla acerca de los costes. Es función del Marketing utilizar todas ellas en pos del éxito,
y se erige en el gran integrador.
Para mantener la viabilidad en el tiempo, es fundamental tener en cuenta el marketing de doble margen,
y no solo pensar en rentabilizar productos en el ahora (Margen 1), si no incidir también en el Branding, la
Calidad y la Posición Concurrencial (cuota en el mercado óptima), logrando así que el producto le haga al
consumidor final querer pagar más, porque nuestra marca le transmita “algo”. Esto último, conocido como
Margen 2, da a la empresa la posibilidad de incrementar el precio y generar un margen total Mt=M1+M2,
en clara ventaja competitiva.
Proceso de planificación (sujeto a revisión constante + obtención de causas ante desviación):
Fase de generación: a través de agencias, i+D, o el propio departamento de marketing, se seleccionan
ideas de nuevos productos.
Evaluación de la rentabilidad del producto a largo plazo: resultará clave trazar el “Triángulo de las
Bermudas”, viendo mi posición y evolución prevista de costes, share, volúmenes de venta y precios +
posición de mis competidores y su evolución prevista de precios + tamaño, evolución y tendencias del
mercado en el que voy a competir.
Presupuesto de la acción de marketing: desglose de publicidad, promoción, fuerza de ventas + objetivos
temporales de distribución, nº clientes, conocimiento de mi producto por parte de nuevos clientes +
resultados económicos del producto a lo largo de su vida, inversión necesaria.
Fase de desarrollo del concepto del producto y test a potenciales clientes + Feedback.
Fase de desarrollo del producto, del proceso industrial y evaluación de costes e inversiones necesarias
para su producción.
Fase de desarrollo comercial: canales, precio, inversiones en marketing y objetivos de ventas. Respecto a
las fases de vida del producto, tendremos:
3
Fase de introducción del producto, rápida y con elevada inversión en distribución (marketing y ventas) para
informar al consumidor o cliente potencial acerca del producto e incitar a probarlo y generar distribución.
Fase de crecimiento, comenzarán a entrar nuevos competidores. Mantendremos o aumentaremos el gasto
en comunicación y promoción. La idea es que el mercado crezca y a la vez ganemos cuota.
Fase de madurez, Las ventas dejan de crecer. Responderemos con numerosas actividades de marketing
para defendernos de la competencia. Ello podría reducir el beneficio. Invertiremos en i+D para rejuvenecer
el producto y proteger nuestra cuota.
Fase de declive, Las ventas descenderán y con ello nuestra rentabilidad. La estrategia a seguir pasará por
reducir los gastos.
2. Existe una fascinación gerencial por la cuota de mercado. Explica tu criterio sobre “la cuota de
mercado” frente a la gestión orientada al “margen comercial y resultados”.
Juzgar un buen desempeño por sólo la cuota de mercado es una visión limitada y estrecha de la situación
empresarial. El éxito no pasa tanto por vender producto, ni siquiera por entregar beneficio, como por ser
capaz de estar a la cabeza del mercado. El objetivo de toda empresa es ser rentable. Marketing es todo
y también persigue ese objetivo.
Lógicamente, el éxito pasará por vender, pero no de cualquier forma, si no manteniendo en todo momento
satisfecho al cliente. Hay clientes que distan mucho de ser rentables, y la Fuerza de Ventas debe
abandonar la estrecha visión de querer vender a todos, malgastando precioso tiempo y esfuerzo. Una
correcta estrategia empresarial y de marketing, es aquella que deja de lado esfuerzos por ganar pequeños
% de cuota en mercados poco fructíferos, y prioriza sus esfuerzos en aquellos mercados en los que la
empresa es capaz de ocupar la posición del líder.
Filosóficamente, robar cuota al competidor es una mentalidad de Océano Rojo. Es siempre un gasto de
recursos y energía muy elevado, pues en mercados sin crecimiento resulta harto difícil, en mercados
decadentes no garantiza éxito alguno, y lógicamente, a mayor número de competidores, más difícil será
obtener cuota. Luchar por cuota supone que la empresa acepta los límites existentes tal cual son, rígidos.
Las empresas optan por poner parches, sacan productos tácticos que impiden que sus competidores les
roben cuota. Asimismo, analizan la demanda actual para ir personalizando su oferta a los clientes
habituales, incrementando la personalización para diferenciarse, con lo cual el submercado cada vez es
más reducido. Además, tratan de recortar costes y, por norma general, nadie piensa en cómo salir fuera
de ese entorno en merma y crear algo diferenciado e innovador. Utilizan sólo indicadores de la actividad
actual (Ingresos, rentabilidad, satisfacción y cuota) y juegan con lo que ya hay, ejecutando planes tácticos
más que estratégicos. Casi todos quieren operar utilizando sus activos ya disponibles, y desestiman las
revoluciones. Hay quien innova, pero nuevamente, sólo lo hace por diferenciarse de sus competidores.
En contraposición a esto, la filosofía del Océano Azul se basa en innovar para satisfacer a los clientes, y
no por la competición, la cual se trata de olvidar. Se trata de crear nuevos mercados o agrandar los
existentes, con la consiguiente mayor facilidad para obtener cuota. Además, es clave observar a quienes
aún no son clientes y establecerles como objetivo. De ese modo, se compite, pero de manera
verdaderamente genuina. El auténtico innovador piensa qué quiere hacer, y luego adapta sus activos para
lograrlo. Ser realmente rompedor e innovador te hace difícilmente imitable.
Ejemplo: Apple rompe con lo establecido cuando anuncia el iPad. Le dota al usuario de las ventajas de
un ordenador portátil (tamaño de pantalla y velocidad de procesamiento) unidas a la portabilidad de un
dispositivo móvil (táctil, poco peso, puede usarse en cualquier situación cómodamente). De este modo,
consigue crear el nuevo mercado de las tablets, donde parte con la ventaja de ser el claro referente y líder.
3 ¿Qué diferencias aprecias, dentro de la estructura de marketing-mix, entre una empresa de
Consumo, otra de Servicios y por último una de productos Industriales? ¿Cuáles serían los
aspectos comunes y cuales los claramente específicos, y como los tratarías?
Consumo: Transformación de las 4Ps en 4Cs: Customer needs, Customer cost, Customer convenience,
Customer communication. Se trata de añadir servicios intangibles. Consumo es el pionero del trade-
marketing.
En función del tipo del bien, la compra puede ser de baja o alta involucración:
4
En las compras por inercia y sin implicación (se fomentará cuando se es el líder) son claves la distribución,
la promoción y la publicidad intensiva, orientadas a darle visibilidad al producto y recordarlo. Son compras
de bajo margen y mucha rotación, donde el precio importa. Poca atención al servicio post-venta y es clave
evitar roturas de stock, así como el packaging, que puede ser lo último que el consumidor vea antes de
decantarse por una marca u otra.
En las compras de alta involucración, el consumidor experimenta un proceso largo de decisión de compra
y está fuertemente influido por el Word of mouth (boca oreja) que incide en el “Momento de la verdad”. La
distribución y la comunicación al consumidor son clave, no así el precio. Se pretende que el consumidor
abandone la compra por hábito, y mediante promociones se buscará la variedad con ofertas, muestras
gratuitas o pruebas que den a conocer los atributos del producto.
La distribución puede ser por canal largo (b2b2b2c) en consumo-perecederos, o medio (b2b2c) en textil,
bazar o electrónica. Internet es un canal complementario de distribución, y, en muchas ocasiones, es
también un canal de información. Por comodidad y precio, el b2c electrónico crece cada año, sobre todo
en billetes de viaje, libros, espectáculos, música (productos que se descargan y no requieren distribución
física)
Servicios: a las 4Ps se añaden Personalización, Presentación y Proceso.
Proceso de compra complejo. Los clientes pueden ser personas o empresas, y son la figura clave pues
son quienes perciben la calidad final. Los trabajadores en contacto con ellos están en primer lugar. El
producto es muy difícilmente estandarizable, pues el servicio siempre es personalizado al cliente y muy
variable. La estrategia de marketing pasa por tratar de hacer tangible el servicio, por ejemplo, creando un
procedimiento para un servicio de auditoría, o un informe de un curso de formación prestado. Es capital
identificar muy bien el servicio, mediante proyección de imagen corporativa, y la formación y selección de
vendedores que actúen conforme a un standard. Conviene fomentar la demanda con política de precio y
desarrollo de servicios complementarios, y aplanarla evitando picos y valles. Se impone el uso de sistemas
y CRMs de comunicación, formación y medición de satisfacción de los clientes.
Los costes de cambio en servicios son mayores que en productos, y mayores en b2b que en b2c.
Productos industriales: proceso de compra complejo y con alta involucración, hay tendencia a la
repetitividad, y alto grado de hermanamiento con el proveedor.
El servicio post-venta es clave. La financiación también es importante. La distribución es o bien b2b y
selectiva, ya que los productos son adquiridos por empresas para su uso final o como parte de un proceso;
o bien b2c canal directo. La publicidad y la promoción están segmentadas.
Los productos pueden ser materias primas, materiales de fabricación que pasan a formar parte del
producto terminado, instalaciones o suministros y servicios.
Internet ha revolucionado los canales de distribución, ya que los compradores disponen de tecnologías de
compra muy sofisticadas, pudiendo acceder así a información y proveedores que antes no tenían a su
alcance en mercados industriales b2b.
4 ¿Qué elementos, de todo tipo, han influido en el desarrollo exponencial del llamado marketing
digital”? ¿y en qué medida han provocado la evolución de los criterios y herramientas del
marketing convencional?
Estamos ante una nueva era en la que el cliente es camaleónico, multifaceta (surgen la nueva
segmentación y el “marketing tribal”) y dispone de tecnologías que aumentan sus posibilidades de elección.
En ocasiones, es más erudito que el vendedor en algún campo, y sus motivaciones varían
constantemente, es activo, crea comunidades, compara opiniones a una velocidad inusitada en RRSS, y
ya no es leal a la marca, sino que le exige a ésta que le escuche y actúe en consecuencia. Será además
el prescriptor de otros, si antaño sólo le contaba su experiencia de uso a amigos y familia, ahora gracias
a las RRSS su información fluye por todo el mundo, y surge la figura del influencer, quien a través de un
canal propio, extiende rápidamente la reputación de marca, lo cual en caso de incidente expone a una
gran pérdida de credibilidad.
La web es el canal cuyo punto de venta posee mayor cuota de crecimiento. Muchos procesos de búsqueda
empiezan en internet (momento-cero de la verdad, que se nutre del momento 2 o experiencia de uso de
otros usuarios), para una nueva marca es relativamente fácil aparecer en Google y existe un mercado muy
abierto y con más competencia que nunca. Muchas veces, el vendedor no aparece siquiera en la cadena
como persona física, incluso surge el pago por móvil (caso de Apple Pay). Si antaño el cliente se adaptaba
al producto, porque éste era escaso, ahora es al revés, y la empresa debe adaptarse al cliente e integrarlo
5
(personalización), de manera que se aproveche su experiencia y le haga partícipe del desarrollo de los
productos. El marketing ha pasado a ser transversal. La empresa no tiene que hacer más marketing, si no
mejor marketing. Tecnología y marketing se han fusionado.
Las nuevas tecnologías definen el modo de relación con el cliente, abaratan los costes de llevar el
producto a las personas, permiten el intercambio de información cliente-empresa, dando a la empresa
la posibilidad de ofrecer un servicio personal. Necesitaremos por tanto rentabilizar un mix de herramientas
offline y superar un proceso de ampliación o adaptación al espectro online (blended marketing). El plan
de marketing digital será una pata fundamental del plan de marketing general, y ha de contemplar la buena
indexación o posicionamiento en motores de búsqueda como Google. Surge también el marketing de
contenidos, como el caso de Red Bull, que vende experiencias (retrasó 2 veces un lanzamiento y generó
alta expectación).
Esta nueva era incide mucho en la forma de comunicación, la publicidad ahora es más breve y pasa a lo
online, con presencia en RRSS y páginas web, hay que lanzar campañas con mensaje entretenido y con
el que el consumidor se identifique para hacerlo viral, y debido a la crisis, la sensibilidad a la promoción
es mayor (crecen las cuotas de MDD). Todos estamos conectados, y los dispositivos también, con el
incipiente internet de las cosas. Es obligación de la marca tener presencia en todas las fuentes de
información que usa el cliente y colaborar con él, crear comunidades online y ofrecerle su ayuda en las
RRSS, generar buena conciencia de marca, hacerlo viral y ganarse su confianza, así como la del
consumidor innovador e influyente sobre los demás. El producto tiene propiedades digitales, prolifera lo
ecológico y los servicios que proveen información instantánea y en cualquier lugar. Los datos de cliente
(big data) dejan de ser privados y son un bien precioso a rentabilizar, conviene disponer un buen eCRM
que permita predecir qué van a querer y mejorar el producto.
5 ¿Podrías enumerar las ventajas e inconvenientes que implica la estrategia “push” frente a la
“pull”? ¿Qué implicaciones tácticas y estratégicas tiene su implementación en la Empresa?
La estrategia “push” presenta el inconveniente de un foco excesivamente transaccional que trata de
“colocar producto” al distribuidor. La ventaja es que es el revendedor estará muy implicado en vender el
producto, ya que tiene alguna ventaja por parte nuestra que le hace partidario de dicho producto. El
beneficio que entrega el producto es por margen (Beneficio bruto=margen unitario * Rotación)
El “pull” presenta el inconveniente de que requiere DTC (Direct to Consumer Advertising) en medios ATL
e internet, para que la empresa cree preferencia de marca en los clientes. La ventaja es que son los clientes
quienes así “obligan” a los intermediarios a revender el producto, generando en ellos preferencia por esa
marca, al ver que el consumidor tira de la demanda. El push entrega beneficio al distribuidor por la alta
rotación, mientras que el margen de este es bajo.
Elegir una de las dos afectará al resto de políticas de marketing, y tiene que ir acorde con ellas, ya que
influirá en el tipo de publicidad, acciones de promoción y precio final. Normalmente la posición es mixta.
También afectará a mi diseño de la Fuerza de Ventas, pues deberé escoger aquella que sea acorde a mi
actividad. Mientras que una FV disciplinada y siempre dispuesta a prestar atento servicio estilo “Guardia
Real” es idónea para el pull, una FV más dura y “legionaria” será la encargada de afrontar el push, con
actitudes de venta más agresivas y cortoplacistas.
Elementos de carácter táctico y estratégico sobre los que actuar para SELL-IN=SELL-OUT:
En un sistema b2b Implica pasar de la venta transaccional al concepto de “partnership”, que es una nueva
filosofía o estrategia de relación con el cliente en la que se le ofrecen servicios de pre y post-venta, así
como consejo y asesoramiento.
En un b2b2c implica pasar de venta transaccional a “venta estratégica”, estableciendo un plan de negocio
conjunto con el objetivo de maximizar beneficios conjuntamente con tu intermediario. La venta activa pasa
a ser de baja intensidad, pero emprenderemos un fuerte marketing. Se hace indispensable conocer tanto
el precio al cual vendo al mayorista, como el precio al que compra el detallista y el precio final de venta al
público del artículo, y el de la competencia.
El primer cliente de toda compañía es el distribuidor. El otro es el cliente final. Por lo que tendré que diseñar
dos vectores de marketing. De ahí nace el marketing al canal, o Trade-Marketing, para ayudar al
distribuidor en el SELL-OUT. El propio canal deberá diseñarse en armonía con nuestro SPB, y tener en
cuenta las 3 palancas estratégicas sobre las que actuar: precio, calidad del servicio y Branding.
6
Para diseñar correctamente el canal debemos descubrir los deseos del cliente, después decidir los
distribuidores, investigar los costes, delimitar el canal ideal por eficiencia y rentabilidad, incorporar la
gestión de sus costes al sistema de gestión comercial, y por último, implantarlo.
Ejemplos de elementos tácticos y estratégicos sobre los que actuar: almacenamiento eficiente que
reduzca los costes y optimice espacios, mantenimiento, publicidad, promoción, exhibición y adecuado mix
de productos y lotes, gestión del punto de venta, tanto en su grado de atracción a clientes como en
distribución geográfica, calidad óptima (vs estructura de costes) del servicio en tienda y fuera de ella, flujo
de información del comportamiento y preferencias del consumidor, instalación a domicilio , evaluación de
notoriedad de la marca, asistencia técnica, garantías, buen funcionamiento financiero (adecuada
financiación al fabricante), reducción de costes de comercialización, ventajas e inconvenientes de cada
tipo de distribución y selección de una o varias (intensiva, selectiva, exclusiva o franquiciada, o sin punto
de venta: televenta, multinivel, comercio electrónico, por catálogo, teléfono, correo, vending…).
6 Siguiendo la terminología de la matriz BCG, ¿podrías diseñar algunas estrategias para salvar a
un producto “perro”? Razona tus propuestas con ejemplos.
Un producto perro (baja participación en un mercado con bajo crecimiento) puede con probabilidad
corresponder a la etapa de fin de la etapa de madurez o declive. Para palmear la forma de la curva, o
rejuvenecerlo y devolverlo a las fases de lanzamiento o crecimiento, y obtener un mejor rendimiento, se
puede invertir en i+D, de manera que el producto se diferencie y se logre renovar el mercado y generar
demanda primaria, pasando el producto de perro a interrogante (extensión de gama); si simultáneamente
se gana cuota, pasaría a ser un producto estrella (estrategia de diversificación). Si “sólo” se lograse la
diferenciación y el robo de cuota a la competencia, el producto pasaría a producto vaca lechera. Toda
acción que tienda al liderazgo, esto es, a trazar la ruta desde competencia perfecta a oligopolio
diferenciado o monopolio temporal, será positiva.
El quid de ese rediseño e i+D consiste en dotar al producto de algún grado de diferenciación que se
traduzca en el grado de calidad percibida por el consumidor. Puede ser a través de añadirle nuevas
características, servicio (post-venta, asesoramiento), funcionalidades, diseño, material, color, packaging,
emblema, etc. Es clave diseñar un buen reposicionamiento y afianzar un cambio de propuesta de valor.
Otra alternativa, pasa por investigar, ya sea a través del departamento de promoción y publicidad, agencias
o clientes para ofrecer nuevos usos para el mismo producto, y así ganar nuevos mercados, sin necesidad
de cambiar diseño.
También hay que contemplar la posibilidad de mantener el diseño, pero reforzar el mercado actual a
través de publicidad (una buena medida es comunicar tu superioridad) y promoción, plantearse la política
de precios, o venta cruzada.
Otra estrategia pasa por una descontinuación temporal del producto, para posteriormente acometer un
relanzamiento, reseteando el concepto del producto en la mente del consumidor.
Ejemplo: los patines clásicos de 2+2 ruedas que conocíamos desde finales del s. XIX perdían cada vez
más cuota de mercado a finales de los años 80, en beneficio de los monopatines y nuevos skate-boards.
El radical cambio de diseño hacia los patines de 4 ruedas en línea (primer diseño patentado en 1987)
añade dinamismo y libertad al ejercicio de patinar, se logra rejuvenecer el concepto de “patines” en la
mente del consumidor, y las ventas desde comienzos de los 90 experimentan un rápido incremento.
7 ¿Cuáles son las razones por las que una Empresa, implementa en su estrategia comercial la
filosofía “Strategic Account Management”?
Hoy en día existe una competencia creciente, los productos cada vez son más complejos y cuesta más
diferenciarse. El cliente tiene muchas alternativas, es cambiante, camaleónico y actúa por capricho. La
tecnología favorece la porosidad donde antes había barreras, y el mercado es global. Los canales de
distribución conllevan una compleja gestión y ya no sólo hay que saber vender, si no negociar. Crear y
mantener una ventaja competitiva es harto difícil. Los productos tienen ciclos cada vez más cortos en los
que se llega pronto a niveles de saturación y madurez, ello hace que se introduzcan más nuevos productos
y hay más ocasiones (fases tempranas y tardías de vida) en las que el vendedor juega papel clave.
Además, se aprecia dificultad en la gestión de grandes cuentas millonarias de muchos clientes pequeños,
manejadas con una visión cortoplacista y obcecada en vender siempre. Mientras que los costos de
manufactura descienden en % del total, los de ventas y servicios aumentan. Por último, y no menos
importante, hay poca vocación por la profesión de ventas, cuesta retener el talento, no hay formación
7
reglada y el cliente ya no tolera la venta de alta presión de antaño o la evidencia de unos vendedores poco
capacitados. Parece pues ventas un campo que sufre gran desprestigio.
Por ello, puesto que el desempeño financiero corporativo depende de una FV bien manejada, se hace
necesario crear una nueva filosofía de venta que vaya más allá de las expectativas del cliente, en la que
el vendedor ya no sea el único punto de contacto con el cliente. El SAM pretende pues no sólo vender,
sino ampliar el foco, que los vendedores consideren las verdaderas implicaciones del área en que trabajan
y dediquen esfuerzo en tareas que no son sólo vender y mejoren la rentabilidad, abandonando la idea de
invertir tiempo y esfuerzos en clientes no rentables, pretende también retener clientela y optimizar las
relaciones en el largo plazo. El éxito de nuestros partners es nuestro éxito (juego de suma cero). Marketing
pues, complementa la limitada visión del vendedor, y nace para ampliar su limitada visión de SELL-IN
orientándole también al SELL-OUT.
Fases Implementación de SAM en la política comercial:
Se empieza por definir la tarea de ventas, en la interacción con el cliente, allá donde ésta tenga lugar.
Las metas son la satisfacción cliente, el crecimiento en ventas y la rentabilidad.
Se definen las cuentas y qué vendedores llevan cada una de ellas. También se decide si se organizan
las actividades de venta por producto o por cuenta, y qué personas toman el primer contacto con el cliente
y los sucesivos, así como el orden gerencial. También se definen las comunicaciones con otras áreas
corporativas, como los responsables de producto, los jefes de los vendedores, o marketing, para favorecer
el flujo de información de qué sucede en campo.
Luego se define la propia estructura de la FV, cuántos vendedores habrá, actividades internas y a
subcontratar, recursos necesarios, límites entre las distintas FV, cómo se organizan los vendedores, su
cualificación, perfil de empleado (si por ejemplo mi marketing es más pull, mi producto va a ser más notorio
y podré tener un vendedor-guardia real que se dedique más al reporting, a desarrollar negocio, a colaborar
con el SELL-OUT o el trade).
Posteriormente se desarrolla la red de sistemas específicos de FV, que consta de 3 sistemas: 1:
Medición de la actividad propia de ventas, de competidores y clientes, rentabilidad y compras por cliente,
y datos de campo de vendedores acerca del mercado y la competencia (la información de campo es clave
y no suele llegar a sede, se elaborará un crisol conjunto lo más objetivo posible). 2: Creación de
competencias, como la capacidad de relación interpersonal o la gestión; y 3: Motivación, clave en una
actividad con factor humano como es la venta.
Es clave que durante todo momento marketing y ventas trabajen conjuntamente, fijándole marketing los
objetivos a ventas para cada línea de productos (ejemplos: aumentar cuota para adquirir masa crítica/o
bien aumentar resultado/priorizar un producto estratégico…), y viendo si el número de vendedores es el
adecuado. Es clave también el nuevo concepto de Trade-Marketing, por el cual colaboro con mi distribuidor
para ayudarle a colocar producto, creando ese ambiente de relación. También se debe remunerar
adecuadamente a los vendedores, para evitar desestabilizar la estructura por rotación del personal.
Incorporación de los KAM en la estructura comercial:
Usualmente, los KAM pueden manejar 2 o 3 grandes cuentas (p.ej.: grandes superficies que se erigen en
cuentas clave porque aglutinan un gran % del negocio). Un cliente que suponga un 5% de la facturación
de la empresa ya requiere un KAM, y uno del 20% puede requerir varios KAM.
Se integran como nexo que comunica al cliente con el departamento de la empresa que éste necesite. Se
suele decir que el KAM es un director general a pequeña escala de su cuenta, y se encargan no sólo de
rentabilizar al cliente, sino de su satisfacción. El KAM es el gran interlocutor que detecta oportunidades y
desarrolla negocio acorde a la estrategia de la empresa.
Ejemplo de estructura con grandes clientes centralizados gestionados por KAM + descentralizados con
organización geográfica  El KAM cuelga del “Director/jefe de cuentas”, que a su vez cuelga del “Director
comercial”. Del director comercial colgarán también las ramas “Dirección de trade-marketing” y “Jefatura
nacional de ventas”, del cual a su vez cuelgan los “Jefes de zona”, de los cuales cuelgan “Supervisores” y
la FV. El KAM también puede tener vendedores a su cargo en su cuenta.
8.De una manera sencilla podemos decir que las herramientas de Comunicación en Marketing,
dentro de un concepto integral 360º, se clasificarían en: ATL, BTL, Mkt Digital y Redes Sociales.
¿Podrías definir qué características diferenciales tienen cada una de ellas y cuál sería su grado de
aplicabilidad/utilidad? ¿Complementariamente a las explicaciones podrías poner ejemplos?
8
ATL: herramientas Above The Line. Llamadas tradicionalmente así porque superaban la línea de tener
que desembolsar una cantidad económica por ellas. Llegan al público de manera intensiva. Para que sea
efectiva, se necesita tener masa crítica, y así estar en disposición de robarle cuota a la competencia.
Ejemplos: Radio, televisión, cine, publicidad exterior (vallas/marquesinas), prensa/revistas.
BTL: herramientas Below The Line. Dirigidas a segmentos específicos del público. Son más económicas
y presentan una comunicación más directa y personalizada. El BTL es interesante para que empresas que
aún no han alcanzado la masa crítica ganen cuota. Ejemplos: merchandising, camisetas, pins, marketing
promocional, eventos, preestrenos, conferencias, congresos, relaciones públicas, sponsoring, deporte,
cultura, marketing directo, Street-marketing, bartering, telepromoción, (televenta-teletexto-videotexto)
promo-demostraciones, muestras de producto, publicaciones especiales, publirreportajes, llamadas de telf.
Marketing Digital: Surge como algo complementario al plan de marketing tradicional (ambos constituyen
el llamado blended marketing) y posee un mayor enfoque en el usuario individual, un alto ROI (Ratio de
retorno sobre la inversión) y llevan un estricto control sobre dónde se invierte cada euro. Google crea el
momento-cero de la verdad, ese nuevo momento que existe entre sentir el estímulo publicitario o interno
y el momento de ir a la tienda, y que viene precedido del momento 2 de otro usuario que ha usado el
producto y comparte una experiencia con él a través de algún foro o reseña sobre el producto, que el futuro
comprador busca y lee. El marketing digital registra y utiliza los datos de los clientes (big-data), lo cual
permite una personalización máxima (por ejemplo: nadie entra en Amazon y ve el mismo portal, está
personalizado en función de los gustos y muestra un tamaño de letra función de la edad). Ejemplos: web,
mail, mobile marketing, apps, gestión de contenidos web, branded content, trade e-Marketing (shopper
marketing), acciones de business intelligence, SEO, SEM.
RRSS: Las redes sociales son un mecanismo clave para extender la reputación de marca. Han de ser un
vector clave del marketing donde la marca ha de lanzarse a compartir su información, con vocación por
escuchar y colaborar con el consumidor. Por ejemplo, Ryanair ahora es considerada una marca amiga por
el cliente, debido a que su reputación en internet le hizo insostenible mantener su anterior modelo.
Ejemplos: Facebook, Twitter, Instagram, Tuenti.
Red Bull es un claro ejemplo de marca que trabaja a través de todas las herramientas de comunicación.
Retrasaron dos veces el salto de la estratosfera siendo capaces de generar gran expectación por algo que
el ser humano ya había hecho antes.
9 ¿Qué estrategia diseñarías que tenga por objetivo “revitalizar” una Marca?
Revitalizar una marca supone tener que cambiar o retocar su posicionamiento, es decir, cómo ésta es
percibida dentro de la mente del consumidor. Las claves para construir una marca son concentración,
disciplina e ilusión. Esto también aplicaría en una adecuada revitalización.
La marca debe ser consciente de que el valor real para el consumidor es su presencia, su relevancia, la
ventaja que le aporta, el compromiso y el precio. Además, vivimos un tiempo donde ya no sólo hay que
llegar a la mente del consumidor, sino también a su corazón. El consumidor busca emociones,
espiritualidad, experiencias donde ser el protagonista, contarlo y compartirlo. No en vano, una mercancía
a la que se dota de marca, pasa a ser un producto.
Con todo ello, será pues necesario definir la cultura de marca deseada, y la lógica para recorrer el gap
entre la actual y la deseada, para ello se creará un documento comprendiendo cambios en el entorno, y
un análisis comparativo con la competencia.
Se realizará un análisis del posicionamiento, a través de un mapa de posicionamiento. Mediante técnica
de investigación de mercado, se seleccionan varias marcas que los usuarios puntúan respecto a una serie
de Ventajas, Características y Beneficios (VCB). Con ello, se extrae cómo los consumidores valoran la
marca y dónde está respecto al resto. Los 2 VCB que mejor diferencien a las marcas se establecen como
ejes de coordenadas y se grafica. La estrategia de reposicionamiento puede pasar por ir hacia el
posicionamiento de las marcas que más venden, o bien ir hacia una combinación de VCB que no existía
y crear así mercado propio siendo la referencia en él (crear un espacio sin competencia supone seguir la
corriente del Océano Azul).
A la hora de implementar la estrategia, deben plantearse aspectos tales como el diseño del producto (tiene
que servir para comunicar valor de marca), el servicio prestado, calidad del mismo, interacción con el
cliente, packaging (debe producir asociaciones sobre el producto), publicidad (debe producir
sensaciones y crear metáforas), venta personal, comunicación corporativa y relaciones públicas, acciones
9
corporativas, política de canal, plan de venta al menudeo, precio (no es baladí y no siempre puede ser
una marca económica) o promociones.
También requiere elaborar un plan de acción que determine qué elementos de la fuerza comercial se van
a usar y de qué manera.
Un modelo a tener siempre en mente es el triángulo de parametrización del valor de marca, formado
por los vectores Cuota, Margen e Imagen. Donde el área del mismo es constante, por lo que tendré que
ser muy consciente sobre qué cantidad de cada uno quiero añadir a mi marca. Ejemplos: Una marca con
alta imagen y margen como Ferrari, no puede tener alta cuota. Mientras que una marca con alta cuota e
imagen más mundana, como Renault, tiene que sacrificar margen, y trabajar con una alta rotación y
economías de escala.
Ejemplo: Starbucks quería pasar de ser el establecimiento favorito para comprar o consumir café, a
convertirse en la verdadera marca favorita del consumidor. Dotarle a su producto de la “experiencia” del
momento de tomar una taza de café.
10. Dice Carl Honoré en su libro “La lentitud como método”, “que la paciencia es una virtud en
Marketing...” Y la “legitimidad te la da el mercado y se tarda mucho en convencerlo...”. Pero, por
otro lado, la realidad que se vive todos los días en la “guerra empresarial” es que el tiempo es un
“bien escaso...” y “el grado de competitividad es tan fuerte, que nos obliga a actuar rápidamente...”
¿Cómo interpretas esta contradicción? ¿Cuáles son tus puntos de vista sobre esta realidad, y en
qué posición, como directivo, te sitúas?
En marketing, como en una plantación, conviene dejar a las inversiones o semillas un tiempo para florecer.
La publicidad, por ejemplo, y sobre todo con medios intensivos como ATL, no genera ventas de forma
inmediata. Ni se trata tampoco de tocar un solo vector, es un mecanismo transversal donde también hay
que tener en cuenta el precio, la distribución (si es fácil encontrarlo en tiendas o no, si está bien ubicado
en el lineal), si el producto es realmente valorado, si hay sustitutivos en el mercado, etc.
Lograr el adecuado posicionamiento real en la mente del consumidor, conlleva, en un mercado tan
competitivo como el actual, estar un tiempo mostrándoselo y demostrándole valor hasta ganar su
confianza. Requiere estudiar muy bien los comportamientos de los posibles clientes, y ver qué anhelan
para poderles ofrecer un producto diferenciado y de valor.
Construir la cultura de la marca se va haciendo grano a grano, con ética y coherencia, construyendo
percepciones a través de las historias, imágenes, asociaciones de la marca que los consumidores reciben
de la empresa, de la cultura popular, y de clientes e influyentes. El objetivo es aumentar el Brand Equity
(valor añadido que la marca transmite a un producto o servicio que supera al beneficio que provee).
Nuevamente conviene recordar el triángulo de parametrización del valor de marca (cuota, imagen,
margen).
Al final, se crea un concepto “global” alrededor de esa marca que pasa a ser un hecho en la mente del
consumidor. La percepción del cliente nunca es 100% objetiva dentro de la cultura de la marca, y ese
patrimonio acumulado se degrada muy despacio. La gestión adecuada de la marca transforma mercancía
en un buen producto, el carácter material se torna a inmaterial. El buen manejo de marca es por lo tanto
una ventaja competitiva, ya que esa cultura de la marca tiene gran inercia, y las personas son reacias a
cambiar su concepto, no van a contradecir así como así algo que han tardado mucho tiempo en forjar, y
que además supondría luchar contra el sistema. El gran beneficio de este esfuerzo es que la buena cultura
de marca, una vez lograda, legitima y da poder para negociar políticas del canal y negociar con minoristas.
En cualquier caso, una vez lograda no conviene caer en la relajación, ya que destruirla puede ser un
proceso muy rápido. Hoy en día, por ejemplo, una valoración negativa en un medio social que se haga
viral, te puede dejar fuera de tu posicionamiento esperado en el acto. Por ello, conviene prestar especial
atención ante las estrategias de reducir costos o discriminación de precios, ya que no siempre se es
consciente del tremendo daño que pueden causarle a la marca.
La estrategia mono/multimarca es clave. Con una política monomarca, como es el caso de Sony, ante un
incidente, se ataca a toda Sony. La cultura americana, por el contrario, diversifica más (Fairy y Oral B
pertenecen ambas a P&G, y en la mente del consumidor no se asocian) de manera que si una de ellas se
ve salpicada, el consumidor no lo asocia a las demás.
10
Bibliografía consultada:
Dirección de Marketing. 12ª edición. Philip Kotler, Kevin Lane Keller.
El Nuevo concepto de márketing: márketing es todo. 1991 President and Fellows of Harvard College.
Marketing: Funciones y herramientas. Tomás Alfaro Drake. IE Business School.
El consumidor del Siglo XXI: Tendencias y comportamientos. Teresa Serra/Roberto Manzano. IE Business School.
Herramientas de marketing digital. Manuel A. Alonso Coto. IE Business School.
Comportamiento de compra de los consumidores. Teresa Serra y Clara Agustín. IE Business School.
Evaluación y diagnosis de la cartera de productos. IE Business School.
Posicionamiento: Elemento clave de la estrategia de marketing. J. L. Ibáñez y Roberto Manzano. IE Business School.
La Estrategia del Océano Azul. W. Chan Kim y Renee Mauborgne.
Balanced Scorecard e Innovación Estratégica. Blog de NRGconsultores.
Lo que usted debe hacer bien cuando construya una marca. Harvard Business Review.
Marcas y el Manejo de la Marca. Harvard Business School.
La empresa de servicios orientada al servicio. Leonard Schlesinger y James L. Heskett. Harvard Business Review.
¿Cómo retener a los clientes? Influencia de los costes de cambio y del nivel de satisfacción. C. Ocaña, Y. Polo y F. Sesé.
Elementos estratégicos en la política de distribución. Fernando Sánchez Suárez. IE Business School.
La importancia estratégica de los canales de distribución. Teresa Serra. IE Business School.
Métricas de la política de distribución. Fernando Sánchez Suárez. IE Business School.
Proceso de diseño y costes de los canales de distribución. Fernando Sánchez Suárez. IE Business School.
Dirección commercial y account management. Tomás Alfaro Drake y Javier Roza Manzano. IE Business School.
De lo táctico a lo estratégico en la dirección de ventas. Carlos Delso. Director general de Guerlain España-Portugal.
Gestión Estratégica de Ventas: Un Tema para el Directorio. Harvard Business School.
La publicidad como herramienta de comunicación. Ignacio Arrola Albarracín. IE Business School.
Creatividad en la comunicación comercial. Teresa Serra y Juan Luis Martínez. IE Business School.
Ejercicios multimedia de Dirección de Marketing. EMBA 2016. IE Business School.
Presentaciones de Dirección de Marketing. EMBA 2016. Fernando Sánchez Suárez.
Presentaciones de Dirección de Marketing. EMBA 2016. Giancarlo Giansante.
11
Autor:
Pedro Amor De Hoyos
Sección O2
EXECUTIVE MBA – DICIEMBRE 2016

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Informe Individual - Dirección de Marketing Executive MBA IE Business School 2016 - Pedro Amor De Hoyos

  • 1. Dirección de Marketing Pedro Amor De Hoyos Executive MBA – O2 Diciembre 2016
  • 2. 2 1 ¿Podrías indicar qué herramienta/as de la estructura del marketing-mix influyen de manera prioritaria en la financiación, generación de cash-flow, rentabilidad equilibrada y viabilidad en el tiempo de una Compañía? La secuencia de un plan de marketing comprende: investigación, Segmentación-Posicionamiento- Branding, 4Ps del marketing mix (Producto-Precio-Promoción-Placement), implementación operativa y control de gestión. Pese a que los 4 vectores del MM son capitales en la empresa, Producto y Distribución (Placement) ocupan una posición preferencial. El producto es clave, es el alfa y el omega (principio y final del intercambio). No sólo se limita a una serie de atributos tangibles, sino que también engloba intangibles, la sensación experimentada con la marca, la vivencia durante la interacción con el vendedor, o un servicio recibido. Además, tras el acto de venta, es el único vector que mantiene la satisfacción del cliente. Su adecuada gestión es clave, y el portfolio se diseñará de acuerdo a la estrategia global de la compañía, cumpliendo los criterios de rentabilidad-riesgo de ésta, ya que marketing es todo y todo es marketing, de manera que siempre haya una variedad de productos en cada una de las distintas fases de vida, como el símil de los cilindros de un motor, en los cuales siempre alguno está en la fase de explosión impulsando el árbol de levas, mientras que otros están expulsando sus últimos gases, o tomando aire nuevo. Así, la suma total de los productos es siempre positiva. El canal de distribución también es un factor clave, y una estrategia exitosa pasa por hacer a los distribuidores cómplices de todo el proceso, desde el comienzo, en que se fabrica un producto, hasta colocarlo en las estanterías del vendedor final. Cuanto mejor resultado tenga un distribuidor con uno de nuestros productos, mejores resultados obtendremos. Respecto al precio o la publicidad, su importancia no adquiere la magnitud de sus otros dos compañeros, y su estrategia está condicionada por el producto. El precio se cambia, si es necesario, en instantáneo, un spot publicitario quizá en un par de meses; no así el producto, o la relación con un distribuidor. Una herramienta clave relacionada con el producto es el análisis de valor, y lo es porque obliga a cuestionarse y detectar qué es lo que hace competitivo a nuestro producto, permitiendo en consecuencia priorizar dónde se pueden reducir costes y dónde jamás. Esto supone una fuente de fondos para disponer de más medios de comercialización, y generar un círculo vicioso clave. Existen más importantes herramientas anexadas al producto. La contabilidad financiera permite conocer la viabilidad de un producto mostrando su cuenta de resultados, o las propias finanzas, o la contabilidad analítica, que nos habla acerca de los costes. Es función del Marketing utilizar todas ellas en pos del éxito, y se erige en el gran integrador. Para mantener la viabilidad en el tiempo, es fundamental tener en cuenta el marketing de doble margen, y no solo pensar en rentabilizar productos en el ahora (Margen 1), si no incidir también en el Branding, la Calidad y la Posición Concurrencial (cuota en el mercado óptima), logrando así que el producto le haga al consumidor final querer pagar más, porque nuestra marca le transmita “algo”. Esto último, conocido como Margen 2, da a la empresa la posibilidad de incrementar el precio y generar un margen total Mt=M1+M2, en clara ventaja competitiva. Proceso de planificación (sujeto a revisión constante + obtención de causas ante desviación): Fase de generación: a través de agencias, i+D, o el propio departamento de marketing, se seleccionan ideas de nuevos productos. Evaluación de la rentabilidad del producto a largo plazo: resultará clave trazar el “Triángulo de las Bermudas”, viendo mi posición y evolución prevista de costes, share, volúmenes de venta y precios + posición de mis competidores y su evolución prevista de precios + tamaño, evolución y tendencias del mercado en el que voy a competir. Presupuesto de la acción de marketing: desglose de publicidad, promoción, fuerza de ventas + objetivos temporales de distribución, nº clientes, conocimiento de mi producto por parte de nuevos clientes + resultados económicos del producto a lo largo de su vida, inversión necesaria. Fase de desarrollo del concepto del producto y test a potenciales clientes + Feedback. Fase de desarrollo del producto, del proceso industrial y evaluación de costes e inversiones necesarias para su producción. Fase de desarrollo comercial: canales, precio, inversiones en marketing y objetivos de ventas. Respecto a las fases de vida del producto, tendremos:
  • 3. 3 Fase de introducción del producto, rápida y con elevada inversión en distribución (marketing y ventas) para informar al consumidor o cliente potencial acerca del producto e incitar a probarlo y generar distribución. Fase de crecimiento, comenzarán a entrar nuevos competidores. Mantendremos o aumentaremos el gasto en comunicación y promoción. La idea es que el mercado crezca y a la vez ganemos cuota. Fase de madurez, Las ventas dejan de crecer. Responderemos con numerosas actividades de marketing para defendernos de la competencia. Ello podría reducir el beneficio. Invertiremos en i+D para rejuvenecer el producto y proteger nuestra cuota. Fase de declive, Las ventas descenderán y con ello nuestra rentabilidad. La estrategia a seguir pasará por reducir los gastos. 2. Existe una fascinación gerencial por la cuota de mercado. Explica tu criterio sobre “la cuota de mercado” frente a la gestión orientada al “margen comercial y resultados”. Juzgar un buen desempeño por sólo la cuota de mercado es una visión limitada y estrecha de la situación empresarial. El éxito no pasa tanto por vender producto, ni siquiera por entregar beneficio, como por ser capaz de estar a la cabeza del mercado. El objetivo de toda empresa es ser rentable. Marketing es todo y también persigue ese objetivo. Lógicamente, el éxito pasará por vender, pero no de cualquier forma, si no manteniendo en todo momento satisfecho al cliente. Hay clientes que distan mucho de ser rentables, y la Fuerza de Ventas debe abandonar la estrecha visión de querer vender a todos, malgastando precioso tiempo y esfuerzo. Una correcta estrategia empresarial y de marketing, es aquella que deja de lado esfuerzos por ganar pequeños % de cuota en mercados poco fructíferos, y prioriza sus esfuerzos en aquellos mercados en los que la empresa es capaz de ocupar la posición del líder. Filosóficamente, robar cuota al competidor es una mentalidad de Océano Rojo. Es siempre un gasto de recursos y energía muy elevado, pues en mercados sin crecimiento resulta harto difícil, en mercados decadentes no garantiza éxito alguno, y lógicamente, a mayor número de competidores, más difícil será obtener cuota. Luchar por cuota supone que la empresa acepta los límites existentes tal cual son, rígidos. Las empresas optan por poner parches, sacan productos tácticos que impiden que sus competidores les roben cuota. Asimismo, analizan la demanda actual para ir personalizando su oferta a los clientes habituales, incrementando la personalización para diferenciarse, con lo cual el submercado cada vez es más reducido. Además, tratan de recortar costes y, por norma general, nadie piensa en cómo salir fuera de ese entorno en merma y crear algo diferenciado e innovador. Utilizan sólo indicadores de la actividad actual (Ingresos, rentabilidad, satisfacción y cuota) y juegan con lo que ya hay, ejecutando planes tácticos más que estratégicos. Casi todos quieren operar utilizando sus activos ya disponibles, y desestiman las revoluciones. Hay quien innova, pero nuevamente, sólo lo hace por diferenciarse de sus competidores. En contraposición a esto, la filosofía del Océano Azul se basa en innovar para satisfacer a los clientes, y no por la competición, la cual se trata de olvidar. Se trata de crear nuevos mercados o agrandar los existentes, con la consiguiente mayor facilidad para obtener cuota. Además, es clave observar a quienes aún no son clientes y establecerles como objetivo. De ese modo, se compite, pero de manera verdaderamente genuina. El auténtico innovador piensa qué quiere hacer, y luego adapta sus activos para lograrlo. Ser realmente rompedor e innovador te hace difícilmente imitable. Ejemplo: Apple rompe con lo establecido cuando anuncia el iPad. Le dota al usuario de las ventajas de un ordenador portátil (tamaño de pantalla y velocidad de procesamiento) unidas a la portabilidad de un dispositivo móvil (táctil, poco peso, puede usarse en cualquier situación cómodamente). De este modo, consigue crear el nuevo mercado de las tablets, donde parte con la ventaja de ser el claro referente y líder. 3 ¿Qué diferencias aprecias, dentro de la estructura de marketing-mix, entre una empresa de Consumo, otra de Servicios y por último una de productos Industriales? ¿Cuáles serían los aspectos comunes y cuales los claramente específicos, y como los tratarías? Consumo: Transformación de las 4Ps en 4Cs: Customer needs, Customer cost, Customer convenience, Customer communication. Se trata de añadir servicios intangibles. Consumo es el pionero del trade- marketing. En función del tipo del bien, la compra puede ser de baja o alta involucración:
  • 4. 4 En las compras por inercia y sin implicación (se fomentará cuando se es el líder) son claves la distribución, la promoción y la publicidad intensiva, orientadas a darle visibilidad al producto y recordarlo. Son compras de bajo margen y mucha rotación, donde el precio importa. Poca atención al servicio post-venta y es clave evitar roturas de stock, así como el packaging, que puede ser lo último que el consumidor vea antes de decantarse por una marca u otra. En las compras de alta involucración, el consumidor experimenta un proceso largo de decisión de compra y está fuertemente influido por el Word of mouth (boca oreja) que incide en el “Momento de la verdad”. La distribución y la comunicación al consumidor son clave, no así el precio. Se pretende que el consumidor abandone la compra por hábito, y mediante promociones se buscará la variedad con ofertas, muestras gratuitas o pruebas que den a conocer los atributos del producto. La distribución puede ser por canal largo (b2b2b2c) en consumo-perecederos, o medio (b2b2c) en textil, bazar o electrónica. Internet es un canal complementario de distribución, y, en muchas ocasiones, es también un canal de información. Por comodidad y precio, el b2c electrónico crece cada año, sobre todo en billetes de viaje, libros, espectáculos, música (productos que se descargan y no requieren distribución física) Servicios: a las 4Ps se añaden Personalización, Presentación y Proceso. Proceso de compra complejo. Los clientes pueden ser personas o empresas, y son la figura clave pues son quienes perciben la calidad final. Los trabajadores en contacto con ellos están en primer lugar. El producto es muy difícilmente estandarizable, pues el servicio siempre es personalizado al cliente y muy variable. La estrategia de marketing pasa por tratar de hacer tangible el servicio, por ejemplo, creando un procedimiento para un servicio de auditoría, o un informe de un curso de formación prestado. Es capital identificar muy bien el servicio, mediante proyección de imagen corporativa, y la formación y selección de vendedores que actúen conforme a un standard. Conviene fomentar la demanda con política de precio y desarrollo de servicios complementarios, y aplanarla evitando picos y valles. Se impone el uso de sistemas y CRMs de comunicación, formación y medición de satisfacción de los clientes. Los costes de cambio en servicios son mayores que en productos, y mayores en b2b que en b2c. Productos industriales: proceso de compra complejo y con alta involucración, hay tendencia a la repetitividad, y alto grado de hermanamiento con el proveedor. El servicio post-venta es clave. La financiación también es importante. La distribución es o bien b2b y selectiva, ya que los productos son adquiridos por empresas para su uso final o como parte de un proceso; o bien b2c canal directo. La publicidad y la promoción están segmentadas. Los productos pueden ser materias primas, materiales de fabricación que pasan a formar parte del producto terminado, instalaciones o suministros y servicios. Internet ha revolucionado los canales de distribución, ya que los compradores disponen de tecnologías de compra muy sofisticadas, pudiendo acceder así a información y proveedores que antes no tenían a su alcance en mercados industriales b2b. 4 ¿Qué elementos, de todo tipo, han influido en el desarrollo exponencial del llamado marketing digital”? ¿y en qué medida han provocado la evolución de los criterios y herramientas del marketing convencional? Estamos ante una nueva era en la que el cliente es camaleónico, multifaceta (surgen la nueva segmentación y el “marketing tribal”) y dispone de tecnologías que aumentan sus posibilidades de elección. En ocasiones, es más erudito que el vendedor en algún campo, y sus motivaciones varían constantemente, es activo, crea comunidades, compara opiniones a una velocidad inusitada en RRSS, y ya no es leal a la marca, sino que le exige a ésta que le escuche y actúe en consecuencia. Será además el prescriptor de otros, si antaño sólo le contaba su experiencia de uso a amigos y familia, ahora gracias a las RRSS su información fluye por todo el mundo, y surge la figura del influencer, quien a través de un canal propio, extiende rápidamente la reputación de marca, lo cual en caso de incidente expone a una gran pérdida de credibilidad. La web es el canal cuyo punto de venta posee mayor cuota de crecimiento. Muchos procesos de búsqueda empiezan en internet (momento-cero de la verdad, que se nutre del momento 2 o experiencia de uso de otros usuarios), para una nueva marca es relativamente fácil aparecer en Google y existe un mercado muy abierto y con más competencia que nunca. Muchas veces, el vendedor no aparece siquiera en la cadena como persona física, incluso surge el pago por móvil (caso de Apple Pay). Si antaño el cliente se adaptaba al producto, porque éste era escaso, ahora es al revés, y la empresa debe adaptarse al cliente e integrarlo
  • 5. 5 (personalización), de manera que se aproveche su experiencia y le haga partícipe del desarrollo de los productos. El marketing ha pasado a ser transversal. La empresa no tiene que hacer más marketing, si no mejor marketing. Tecnología y marketing se han fusionado. Las nuevas tecnologías definen el modo de relación con el cliente, abaratan los costes de llevar el producto a las personas, permiten el intercambio de información cliente-empresa, dando a la empresa la posibilidad de ofrecer un servicio personal. Necesitaremos por tanto rentabilizar un mix de herramientas offline y superar un proceso de ampliación o adaptación al espectro online (blended marketing). El plan de marketing digital será una pata fundamental del plan de marketing general, y ha de contemplar la buena indexación o posicionamiento en motores de búsqueda como Google. Surge también el marketing de contenidos, como el caso de Red Bull, que vende experiencias (retrasó 2 veces un lanzamiento y generó alta expectación). Esta nueva era incide mucho en la forma de comunicación, la publicidad ahora es más breve y pasa a lo online, con presencia en RRSS y páginas web, hay que lanzar campañas con mensaje entretenido y con el que el consumidor se identifique para hacerlo viral, y debido a la crisis, la sensibilidad a la promoción es mayor (crecen las cuotas de MDD). Todos estamos conectados, y los dispositivos también, con el incipiente internet de las cosas. Es obligación de la marca tener presencia en todas las fuentes de información que usa el cliente y colaborar con él, crear comunidades online y ofrecerle su ayuda en las RRSS, generar buena conciencia de marca, hacerlo viral y ganarse su confianza, así como la del consumidor innovador e influyente sobre los demás. El producto tiene propiedades digitales, prolifera lo ecológico y los servicios que proveen información instantánea y en cualquier lugar. Los datos de cliente (big data) dejan de ser privados y son un bien precioso a rentabilizar, conviene disponer un buen eCRM que permita predecir qué van a querer y mejorar el producto. 5 ¿Podrías enumerar las ventajas e inconvenientes que implica la estrategia “push” frente a la “pull”? ¿Qué implicaciones tácticas y estratégicas tiene su implementación en la Empresa? La estrategia “push” presenta el inconveniente de un foco excesivamente transaccional que trata de “colocar producto” al distribuidor. La ventaja es que es el revendedor estará muy implicado en vender el producto, ya que tiene alguna ventaja por parte nuestra que le hace partidario de dicho producto. El beneficio que entrega el producto es por margen (Beneficio bruto=margen unitario * Rotación) El “pull” presenta el inconveniente de que requiere DTC (Direct to Consumer Advertising) en medios ATL e internet, para que la empresa cree preferencia de marca en los clientes. La ventaja es que son los clientes quienes así “obligan” a los intermediarios a revender el producto, generando en ellos preferencia por esa marca, al ver que el consumidor tira de la demanda. El push entrega beneficio al distribuidor por la alta rotación, mientras que el margen de este es bajo. Elegir una de las dos afectará al resto de políticas de marketing, y tiene que ir acorde con ellas, ya que influirá en el tipo de publicidad, acciones de promoción y precio final. Normalmente la posición es mixta. También afectará a mi diseño de la Fuerza de Ventas, pues deberé escoger aquella que sea acorde a mi actividad. Mientras que una FV disciplinada y siempre dispuesta a prestar atento servicio estilo “Guardia Real” es idónea para el pull, una FV más dura y “legionaria” será la encargada de afrontar el push, con actitudes de venta más agresivas y cortoplacistas. Elementos de carácter táctico y estratégico sobre los que actuar para SELL-IN=SELL-OUT: En un sistema b2b Implica pasar de la venta transaccional al concepto de “partnership”, que es una nueva filosofía o estrategia de relación con el cliente en la que se le ofrecen servicios de pre y post-venta, así como consejo y asesoramiento. En un b2b2c implica pasar de venta transaccional a “venta estratégica”, estableciendo un plan de negocio conjunto con el objetivo de maximizar beneficios conjuntamente con tu intermediario. La venta activa pasa a ser de baja intensidad, pero emprenderemos un fuerte marketing. Se hace indispensable conocer tanto el precio al cual vendo al mayorista, como el precio al que compra el detallista y el precio final de venta al público del artículo, y el de la competencia. El primer cliente de toda compañía es el distribuidor. El otro es el cliente final. Por lo que tendré que diseñar dos vectores de marketing. De ahí nace el marketing al canal, o Trade-Marketing, para ayudar al distribuidor en el SELL-OUT. El propio canal deberá diseñarse en armonía con nuestro SPB, y tener en cuenta las 3 palancas estratégicas sobre las que actuar: precio, calidad del servicio y Branding.
  • 6. 6 Para diseñar correctamente el canal debemos descubrir los deseos del cliente, después decidir los distribuidores, investigar los costes, delimitar el canal ideal por eficiencia y rentabilidad, incorporar la gestión de sus costes al sistema de gestión comercial, y por último, implantarlo. Ejemplos de elementos tácticos y estratégicos sobre los que actuar: almacenamiento eficiente que reduzca los costes y optimice espacios, mantenimiento, publicidad, promoción, exhibición y adecuado mix de productos y lotes, gestión del punto de venta, tanto en su grado de atracción a clientes como en distribución geográfica, calidad óptima (vs estructura de costes) del servicio en tienda y fuera de ella, flujo de información del comportamiento y preferencias del consumidor, instalación a domicilio , evaluación de notoriedad de la marca, asistencia técnica, garantías, buen funcionamiento financiero (adecuada financiación al fabricante), reducción de costes de comercialización, ventajas e inconvenientes de cada tipo de distribución y selección de una o varias (intensiva, selectiva, exclusiva o franquiciada, o sin punto de venta: televenta, multinivel, comercio electrónico, por catálogo, teléfono, correo, vending…). 6 Siguiendo la terminología de la matriz BCG, ¿podrías diseñar algunas estrategias para salvar a un producto “perro”? Razona tus propuestas con ejemplos. Un producto perro (baja participación en un mercado con bajo crecimiento) puede con probabilidad corresponder a la etapa de fin de la etapa de madurez o declive. Para palmear la forma de la curva, o rejuvenecerlo y devolverlo a las fases de lanzamiento o crecimiento, y obtener un mejor rendimiento, se puede invertir en i+D, de manera que el producto se diferencie y se logre renovar el mercado y generar demanda primaria, pasando el producto de perro a interrogante (extensión de gama); si simultáneamente se gana cuota, pasaría a ser un producto estrella (estrategia de diversificación). Si “sólo” se lograse la diferenciación y el robo de cuota a la competencia, el producto pasaría a producto vaca lechera. Toda acción que tienda al liderazgo, esto es, a trazar la ruta desde competencia perfecta a oligopolio diferenciado o monopolio temporal, será positiva. El quid de ese rediseño e i+D consiste en dotar al producto de algún grado de diferenciación que se traduzca en el grado de calidad percibida por el consumidor. Puede ser a través de añadirle nuevas características, servicio (post-venta, asesoramiento), funcionalidades, diseño, material, color, packaging, emblema, etc. Es clave diseñar un buen reposicionamiento y afianzar un cambio de propuesta de valor. Otra alternativa, pasa por investigar, ya sea a través del departamento de promoción y publicidad, agencias o clientes para ofrecer nuevos usos para el mismo producto, y así ganar nuevos mercados, sin necesidad de cambiar diseño. También hay que contemplar la posibilidad de mantener el diseño, pero reforzar el mercado actual a través de publicidad (una buena medida es comunicar tu superioridad) y promoción, plantearse la política de precios, o venta cruzada. Otra estrategia pasa por una descontinuación temporal del producto, para posteriormente acometer un relanzamiento, reseteando el concepto del producto en la mente del consumidor. Ejemplo: los patines clásicos de 2+2 ruedas que conocíamos desde finales del s. XIX perdían cada vez más cuota de mercado a finales de los años 80, en beneficio de los monopatines y nuevos skate-boards. El radical cambio de diseño hacia los patines de 4 ruedas en línea (primer diseño patentado en 1987) añade dinamismo y libertad al ejercicio de patinar, se logra rejuvenecer el concepto de “patines” en la mente del consumidor, y las ventas desde comienzos de los 90 experimentan un rápido incremento. 7 ¿Cuáles son las razones por las que una Empresa, implementa en su estrategia comercial la filosofía “Strategic Account Management”? Hoy en día existe una competencia creciente, los productos cada vez son más complejos y cuesta más diferenciarse. El cliente tiene muchas alternativas, es cambiante, camaleónico y actúa por capricho. La tecnología favorece la porosidad donde antes había barreras, y el mercado es global. Los canales de distribución conllevan una compleja gestión y ya no sólo hay que saber vender, si no negociar. Crear y mantener una ventaja competitiva es harto difícil. Los productos tienen ciclos cada vez más cortos en los que se llega pronto a niveles de saturación y madurez, ello hace que se introduzcan más nuevos productos y hay más ocasiones (fases tempranas y tardías de vida) en las que el vendedor juega papel clave. Además, se aprecia dificultad en la gestión de grandes cuentas millonarias de muchos clientes pequeños, manejadas con una visión cortoplacista y obcecada en vender siempre. Mientras que los costos de manufactura descienden en % del total, los de ventas y servicios aumentan. Por último, y no menos importante, hay poca vocación por la profesión de ventas, cuesta retener el talento, no hay formación
  • 7. 7 reglada y el cliente ya no tolera la venta de alta presión de antaño o la evidencia de unos vendedores poco capacitados. Parece pues ventas un campo que sufre gran desprestigio. Por ello, puesto que el desempeño financiero corporativo depende de una FV bien manejada, se hace necesario crear una nueva filosofía de venta que vaya más allá de las expectativas del cliente, en la que el vendedor ya no sea el único punto de contacto con el cliente. El SAM pretende pues no sólo vender, sino ampliar el foco, que los vendedores consideren las verdaderas implicaciones del área en que trabajan y dediquen esfuerzo en tareas que no son sólo vender y mejoren la rentabilidad, abandonando la idea de invertir tiempo y esfuerzos en clientes no rentables, pretende también retener clientela y optimizar las relaciones en el largo plazo. El éxito de nuestros partners es nuestro éxito (juego de suma cero). Marketing pues, complementa la limitada visión del vendedor, y nace para ampliar su limitada visión de SELL-IN orientándole también al SELL-OUT. Fases Implementación de SAM en la política comercial: Se empieza por definir la tarea de ventas, en la interacción con el cliente, allá donde ésta tenga lugar. Las metas son la satisfacción cliente, el crecimiento en ventas y la rentabilidad. Se definen las cuentas y qué vendedores llevan cada una de ellas. También se decide si se organizan las actividades de venta por producto o por cuenta, y qué personas toman el primer contacto con el cliente y los sucesivos, así como el orden gerencial. También se definen las comunicaciones con otras áreas corporativas, como los responsables de producto, los jefes de los vendedores, o marketing, para favorecer el flujo de información de qué sucede en campo. Luego se define la propia estructura de la FV, cuántos vendedores habrá, actividades internas y a subcontratar, recursos necesarios, límites entre las distintas FV, cómo se organizan los vendedores, su cualificación, perfil de empleado (si por ejemplo mi marketing es más pull, mi producto va a ser más notorio y podré tener un vendedor-guardia real que se dedique más al reporting, a desarrollar negocio, a colaborar con el SELL-OUT o el trade). Posteriormente se desarrolla la red de sistemas específicos de FV, que consta de 3 sistemas: 1: Medición de la actividad propia de ventas, de competidores y clientes, rentabilidad y compras por cliente, y datos de campo de vendedores acerca del mercado y la competencia (la información de campo es clave y no suele llegar a sede, se elaborará un crisol conjunto lo más objetivo posible). 2: Creación de competencias, como la capacidad de relación interpersonal o la gestión; y 3: Motivación, clave en una actividad con factor humano como es la venta. Es clave que durante todo momento marketing y ventas trabajen conjuntamente, fijándole marketing los objetivos a ventas para cada línea de productos (ejemplos: aumentar cuota para adquirir masa crítica/o bien aumentar resultado/priorizar un producto estratégico…), y viendo si el número de vendedores es el adecuado. Es clave también el nuevo concepto de Trade-Marketing, por el cual colaboro con mi distribuidor para ayudarle a colocar producto, creando ese ambiente de relación. También se debe remunerar adecuadamente a los vendedores, para evitar desestabilizar la estructura por rotación del personal. Incorporación de los KAM en la estructura comercial: Usualmente, los KAM pueden manejar 2 o 3 grandes cuentas (p.ej.: grandes superficies que se erigen en cuentas clave porque aglutinan un gran % del negocio). Un cliente que suponga un 5% de la facturación de la empresa ya requiere un KAM, y uno del 20% puede requerir varios KAM. Se integran como nexo que comunica al cliente con el departamento de la empresa que éste necesite. Se suele decir que el KAM es un director general a pequeña escala de su cuenta, y se encargan no sólo de rentabilizar al cliente, sino de su satisfacción. El KAM es el gran interlocutor que detecta oportunidades y desarrolla negocio acorde a la estrategia de la empresa. Ejemplo de estructura con grandes clientes centralizados gestionados por KAM + descentralizados con organización geográfica  El KAM cuelga del “Director/jefe de cuentas”, que a su vez cuelga del “Director comercial”. Del director comercial colgarán también las ramas “Dirección de trade-marketing” y “Jefatura nacional de ventas”, del cual a su vez cuelgan los “Jefes de zona”, de los cuales cuelgan “Supervisores” y la FV. El KAM también puede tener vendedores a su cargo en su cuenta. 8.De una manera sencilla podemos decir que las herramientas de Comunicación en Marketing, dentro de un concepto integral 360º, se clasificarían en: ATL, BTL, Mkt Digital y Redes Sociales. ¿Podrías definir qué características diferenciales tienen cada una de ellas y cuál sería su grado de aplicabilidad/utilidad? ¿Complementariamente a las explicaciones podrías poner ejemplos?
  • 8. 8 ATL: herramientas Above The Line. Llamadas tradicionalmente así porque superaban la línea de tener que desembolsar una cantidad económica por ellas. Llegan al público de manera intensiva. Para que sea efectiva, se necesita tener masa crítica, y así estar en disposición de robarle cuota a la competencia. Ejemplos: Radio, televisión, cine, publicidad exterior (vallas/marquesinas), prensa/revistas. BTL: herramientas Below The Line. Dirigidas a segmentos específicos del público. Son más económicas y presentan una comunicación más directa y personalizada. El BTL es interesante para que empresas que aún no han alcanzado la masa crítica ganen cuota. Ejemplos: merchandising, camisetas, pins, marketing promocional, eventos, preestrenos, conferencias, congresos, relaciones públicas, sponsoring, deporte, cultura, marketing directo, Street-marketing, bartering, telepromoción, (televenta-teletexto-videotexto) promo-demostraciones, muestras de producto, publicaciones especiales, publirreportajes, llamadas de telf. Marketing Digital: Surge como algo complementario al plan de marketing tradicional (ambos constituyen el llamado blended marketing) y posee un mayor enfoque en el usuario individual, un alto ROI (Ratio de retorno sobre la inversión) y llevan un estricto control sobre dónde se invierte cada euro. Google crea el momento-cero de la verdad, ese nuevo momento que existe entre sentir el estímulo publicitario o interno y el momento de ir a la tienda, y que viene precedido del momento 2 de otro usuario que ha usado el producto y comparte una experiencia con él a través de algún foro o reseña sobre el producto, que el futuro comprador busca y lee. El marketing digital registra y utiliza los datos de los clientes (big-data), lo cual permite una personalización máxima (por ejemplo: nadie entra en Amazon y ve el mismo portal, está personalizado en función de los gustos y muestra un tamaño de letra función de la edad). Ejemplos: web, mail, mobile marketing, apps, gestión de contenidos web, branded content, trade e-Marketing (shopper marketing), acciones de business intelligence, SEO, SEM. RRSS: Las redes sociales son un mecanismo clave para extender la reputación de marca. Han de ser un vector clave del marketing donde la marca ha de lanzarse a compartir su información, con vocación por escuchar y colaborar con el consumidor. Por ejemplo, Ryanair ahora es considerada una marca amiga por el cliente, debido a que su reputación en internet le hizo insostenible mantener su anterior modelo. Ejemplos: Facebook, Twitter, Instagram, Tuenti. Red Bull es un claro ejemplo de marca que trabaja a través de todas las herramientas de comunicación. Retrasaron dos veces el salto de la estratosfera siendo capaces de generar gran expectación por algo que el ser humano ya había hecho antes. 9 ¿Qué estrategia diseñarías que tenga por objetivo “revitalizar” una Marca? Revitalizar una marca supone tener que cambiar o retocar su posicionamiento, es decir, cómo ésta es percibida dentro de la mente del consumidor. Las claves para construir una marca son concentración, disciplina e ilusión. Esto también aplicaría en una adecuada revitalización. La marca debe ser consciente de que el valor real para el consumidor es su presencia, su relevancia, la ventaja que le aporta, el compromiso y el precio. Además, vivimos un tiempo donde ya no sólo hay que llegar a la mente del consumidor, sino también a su corazón. El consumidor busca emociones, espiritualidad, experiencias donde ser el protagonista, contarlo y compartirlo. No en vano, una mercancía a la que se dota de marca, pasa a ser un producto. Con todo ello, será pues necesario definir la cultura de marca deseada, y la lógica para recorrer el gap entre la actual y la deseada, para ello se creará un documento comprendiendo cambios en el entorno, y un análisis comparativo con la competencia. Se realizará un análisis del posicionamiento, a través de un mapa de posicionamiento. Mediante técnica de investigación de mercado, se seleccionan varias marcas que los usuarios puntúan respecto a una serie de Ventajas, Características y Beneficios (VCB). Con ello, se extrae cómo los consumidores valoran la marca y dónde está respecto al resto. Los 2 VCB que mejor diferencien a las marcas se establecen como ejes de coordenadas y se grafica. La estrategia de reposicionamiento puede pasar por ir hacia el posicionamiento de las marcas que más venden, o bien ir hacia una combinación de VCB que no existía y crear así mercado propio siendo la referencia en él (crear un espacio sin competencia supone seguir la corriente del Océano Azul). A la hora de implementar la estrategia, deben plantearse aspectos tales como el diseño del producto (tiene que servir para comunicar valor de marca), el servicio prestado, calidad del mismo, interacción con el cliente, packaging (debe producir asociaciones sobre el producto), publicidad (debe producir sensaciones y crear metáforas), venta personal, comunicación corporativa y relaciones públicas, acciones
  • 9. 9 corporativas, política de canal, plan de venta al menudeo, precio (no es baladí y no siempre puede ser una marca económica) o promociones. También requiere elaborar un plan de acción que determine qué elementos de la fuerza comercial se van a usar y de qué manera. Un modelo a tener siempre en mente es el triángulo de parametrización del valor de marca, formado por los vectores Cuota, Margen e Imagen. Donde el área del mismo es constante, por lo que tendré que ser muy consciente sobre qué cantidad de cada uno quiero añadir a mi marca. Ejemplos: Una marca con alta imagen y margen como Ferrari, no puede tener alta cuota. Mientras que una marca con alta cuota e imagen más mundana, como Renault, tiene que sacrificar margen, y trabajar con una alta rotación y economías de escala. Ejemplo: Starbucks quería pasar de ser el establecimiento favorito para comprar o consumir café, a convertirse en la verdadera marca favorita del consumidor. Dotarle a su producto de la “experiencia” del momento de tomar una taza de café. 10. Dice Carl Honoré en su libro “La lentitud como método”, “que la paciencia es una virtud en Marketing...” Y la “legitimidad te la da el mercado y se tarda mucho en convencerlo...”. Pero, por otro lado, la realidad que se vive todos los días en la “guerra empresarial” es que el tiempo es un “bien escaso...” y “el grado de competitividad es tan fuerte, que nos obliga a actuar rápidamente...” ¿Cómo interpretas esta contradicción? ¿Cuáles son tus puntos de vista sobre esta realidad, y en qué posición, como directivo, te sitúas? En marketing, como en una plantación, conviene dejar a las inversiones o semillas un tiempo para florecer. La publicidad, por ejemplo, y sobre todo con medios intensivos como ATL, no genera ventas de forma inmediata. Ni se trata tampoco de tocar un solo vector, es un mecanismo transversal donde también hay que tener en cuenta el precio, la distribución (si es fácil encontrarlo en tiendas o no, si está bien ubicado en el lineal), si el producto es realmente valorado, si hay sustitutivos en el mercado, etc. Lograr el adecuado posicionamiento real en la mente del consumidor, conlleva, en un mercado tan competitivo como el actual, estar un tiempo mostrándoselo y demostrándole valor hasta ganar su confianza. Requiere estudiar muy bien los comportamientos de los posibles clientes, y ver qué anhelan para poderles ofrecer un producto diferenciado y de valor. Construir la cultura de la marca se va haciendo grano a grano, con ética y coherencia, construyendo percepciones a través de las historias, imágenes, asociaciones de la marca que los consumidores reciben de la empresa, de la cultura popular, y de clientes e influyentes. El objetivo es aumentar el Brand Equity (valor añadido que la marca transmite a un producto o servicio que supera al beneficio que provee). Nuevamente conviene recordar el triángulo de parametrización del valor de marca (cuota, imagen, margen). Al final, se crea un concepto “global” alrededor de esa marca que pasa a ser un hecho en la mente del consumidor. La percepción del cliente nunca es 100% objetiva dentro de la cultura de la marca, y ese patrimonio acumulado se degrada muy despacio. La gestión adecuada de la marca transforma mercancía en un buen producto, el carácter material se torna a inmaterial. El buen manejo de marca es por lo tanto una ventaja competitiva, ya que esa cultura de la marca tiene gran inercia, y las personas son reacias a cambiar su concepto, no van a contradecir así como así algo que han tardado mucho tiempo en forjar, y que además supondría luchar contra el sistema. El gran beneficio de este esfuerzo es que la buena cultura de marca, una vez lograda, legitima y da poder para negociar políticas del canal y negociar con minoristas. En cualquier caso, una vez lograda no conviene caer en la relajación, ya que destruirla puede ser un proceso muy rápido. Hoy en día, por ejemplo, una valoración negativa en un medio social que se haga viral, te puede dejar fuera de tu posicionamiento esperado en el acto. Por ello, conviene prestar especial atención ante las estrategias de reducir costos o discriminación de precios, ya que no siempre se es consciente del tremendo daño que pueden causarle a la marca. La estrategia mono/multimarca es clave. Con una política monomarca, como es el caso de Sony, ante un incidente, se ataca a toda Sony. La cultura americana, por el contrario, diversifica más (Fairy y Oral B pertenecen ambas a P&G, y en la mente del consumidor no se asocian) de manera que si una de ellas se ve salpicada, el consumidor no lo asocia a las demás.
  • 10. 10 Bibliografía consultada: Dirección de Marketing. 12ª edición. Philip Kotler, Kevin Lane Keller. El Nuevo concepto de márketing: márketing es todo. 1991 President and Fellows of Harvard College. Marketing: Funciones y herramientas. Tomás Alfaro Drake. IE Business School. El consumidor del Siglo XXI: Tendencias y comportamientos. Teresa Serra/Roberto Manzano. IE Business School. Herramientas de marketing digital. Manuel A. Alonso Coto. IE Business School. Comportamiento de compra de los consumidores. Teresa Serra y Clara Agustín. IE Business School. Evaluación y diagnosis de la cartera de productos. IE Business School. Posicionamiento: Elemento clave de la estrategia de marketing. J. L. Ibáñez y Roberto Manzano. IE Business School. La Estrategia del Océano Azul. W. Chan Kim y Renee Mauborgne. Balanced Scorecard e Innovación Estratégica. Blog de NRGconsultores. Lo que usted debe hacer bien cuando construya una marca. Harvard Business Review. Marcas y el Manejo de la Marca. Harvard Business School. La empresa de servicios orientada al servicio. Leonard Schlesinger y James L. Heskett. Harvard Business Review. ¿Cómo retener a los clientes? Influencia de los costes de cambio y del nivel de satisfacción. C. Ocaña, Y. Polo y F. Sesé. Elementos estratégicos en la política de distribución. Fernando Sánchez Suárez. IE Business School. La importancia estratégica de los canales de distribución. Teresa Serra. IE Business School. Métricas de la política de distribución. Fernando Sánchez Suárez. IE Business School. Proceso de diseño y costes de los canales de distribución. Fernando Sánchez Suárez. IE Business School. Dirección commercial y account management. Tomás Alfaro Drake y Javier Roza Manzano. IE Business School. De lo táctico a lo estratégico en la dirección de ventas. Carlos Delso. Director general de Guerlain España-Portugal. Gestión Estratégica de Ventas: Un Tema para el Directorio. Harvard Business School. La publicidad como herramienta de comunicación. Ignacio Arrola Albarracín. IE Business School. Creatividad en la comunicación comercial. Teresa Serra y Juan Luis Martínez. IE Business School. Ejercicios multimedia de Dirección de Marketing. EMBA 2016. IE Business School. Presentaciones de Dirección de Marketing. EMBA 2016. Fernando Sánchez Suárez. Presentaciones de Dirección de Marketing. EMBA 2016. Giancarlo Giansante.
  • 11. 11 Autor: Pedro Amor De Hoyos Sección O2 EXECUTIVE MBA – DICIEMBRE 2016