La crisis económica no creó el fenómeno low cost pero sí lo ha acelerado, hasta el punto de que este modelo de negocio –nacido bajo las alas de la industria aérea- ha acabado por contagiar múltiples sectores económicos. Hosteltur Diciembre 2014

1. REP
La crisis económica no creó el fenómeno low cost pero sí lo ha acelerado,
hasta el punto de que este modelo de negocio –nacido bajo las alas de la
industria aérea- ha acabado por contagiar múltiples sectores económicos.
Y es que ajustar los costes al máximo para luego trasladar los ahorros
preferentemente a precios más baratos, se ha convertido en la tendencia
que está liderando la industria turística en el primer cuarto del siglo XXI.
Low cost, de tendencia
a fuerza dominante
4 Diciembre 2014

2. Aunque técnicamente España ha dejado atrás la recesión en 2014 -pero sufre una tasa de paro del 24,8%- la crisis tuvo y sigue manteniendo una influencia directa sobre el consumo realizado por los hogares españoles. Y es que teniendo en cuenta la variación del IPC, el salario medio de la economía española perdió una capacidad de compra del 7,3% durante los últimos cuatro años, según un estudio de Adecco en colaboración con los investigadores de Barceló y Asociados.
De hecho, las familias redujeron su gasto en 2013 en algo más de 1.000 euros en comparación con el año anterior, según recoge la Encuesta de Presupuestos Familiares del INE. “Hoteles, cafés y restaurantes” fue el grupo donde más disminuyeron su gasto (208 euros menos), seguido de “Transportes” (200 euros menos) y “Ocio, espectáculos y Cultura” (con una reducción de 133 euros). Estos gastos medios se presentan en términos corrientes de cada año, es decir, por su valor nominal en ese momento y sin haber sido corregidos al alza por el factor inflación. Pero además, las familias españolas redujeron un 15,2% su gasto de vacaciones durante 2013 en comparación con el año anterior, según la misma fuente estadística.
La sociedad low cost
Es en este entorno donde se desarrolla en España, al calor de la explosión tecnológica y la reducción de la renta familiar, un nuevo fenómeno sociológico: la sociedad low cost. En otras palabras, nos enfrentamos al “reemplazo de la clase media”, según explica Félix Cuesta, doctor en Economía y profesor de la Universidad de Alcalá de Henares (Madrid).
En síntesis, y según dicho marco teórico, la tecnología amortiza puestos de trabajo y, en consecuencia, se reduce el poder adquisitivo de los ciudadanos. Éstos se ven apartados de la clase media tradicional, pero no están dispuestos a renunciar a los productos que consumían. “Es gente con las mismas características sociales y culturales aunque con un nivel económico inferior, pero que quiere lo mismo que tenía antes. Surgen entonces empresas que se lo proporcionan a precios más reducidos”. Así explica Cuesta la irrupción de esta nueva clase social, que establece un nuevo esquema en el ámbito del consumo.
Para Cuesta, el verdadero cambio de siglo no se produjo en el año 2000, sino a mediados de la década de 1990, con el uso masivo de la tecnología y el paso de la era industrial a la de la información. Se crea entonces un mundo global con la irrupción de internet, una red que “se convierte en una herramienta sensacional para atender a este mundo global”, añade.
Según sostiene este economista, la capacidad de producir bienes supera la capacidad del mercado para absorberlos, al tiempo que desciende el nivel de renta. Y cuando estalla la crisis, en 2008, “explota toda esa situación que estaba latente”. Desaparece entonces gran parte de la clase media (un 35%, según calcula Cuesta) y un elevado porcentaje de población se sitúa en una escala inferior. Pero “no estamos hablando de gente pobre, hablamos de personas con niveles de ingresos más bajos y con un nivel de preparación alto”, aclara el profesor.
Aparecen entonces toda una serie de emLas
aerolíneas low cost, pioneras en la introducción del modelo, han creado un nuevo consumidor que no está dispuesto a pagar más que por aquello que desea recibir, generando a su vez cambios en el modelo tradicional.
Félix Cuesta, economista: “El fenómeno low cost es muy sensato porque el consumidor sólo quiere pagar por lo que consume, no quiere que le cobren por todo”
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3. 6 Diciembre 2014
presas dispuestas a ofrecer esos mismos servicios de siempre pero con tarifas más reducidas. Las primeras en hacerlo fueron las líneas aéreas de bajo coste, que se dieron cuenta de que “había una masa importantísima de potenciales clientes que había que atender, pero de una forma diferente”, añade.
Una de las características que definen al consumidor de la sociedad low cost es que su primer planteamiento es el precio, pero con un cierto nivel. “Se podría decir que los niveles de calidad y servicio son derechos adquiridos y que el consumidor no está dispuesto a renunciar a ellos”, señala Félix Cuesta. Por tanto, “el reto de las empresas es ser capaces de responder a esta exigencia de precio y calidad”.
En suma, se trata de un usuario muy exigente, que conoce todas las alternativas del mercado gracias a la amplia oferta que le proporciona internet. No compra lo primero que ve, realiza un pequeño estudio de mercado e incluso se cuestiona muchos aspectos de la transacción, pues sólo quiere abonar lo que utiliza. A modo de ejemplo, si se aloja en un hotel, sólo desea pagar por la habitación, si es lo único que necesita. “No quiere que se le cargue la parte correspondiente a todas las prestaciones que hay alrededor”, en referencia a determinados servicios que suelen tener una acceso gratuito, como el gimnasio o la piscina.
“El fenómeno low cost es muy sensato porque el consumidor sólo quiere pagar por lo que consume, no quiere que le cobren por todo. Hemos vivido en el mundo del por si acaso, por si acaso se paga todo y luego usted consuma lo que quiera”, indica Félix Cuesta.
En este sentido, considera por ejemplo que los hoteles tienen que cambiar su modelo de negocio. “Que la habitación no sea el objetivo, sino el anzuelo para tener más clientes y obtener más partido de otros servicios”. Cita en este sentido los grandes espacios que los establecimientos hoteleros dedican a cafeterías y restaurantes que apenas se utilizan porque con frecuencia tienen un precio elevado. “Si el menú del día en la zona está a 12 euros, no pueden ofrecerlo a 25 euros”, asevera. “No conozco ninguna actividad que se permita ese derroche de instalaciones vacías”, apostilla.
Pasajeros a bordo de un avión de la aerolínea Vueling.
Las líneas entre los modelos de negocio tradicional y low cost se pueden estar difuminando, pero la clave del éxito sigue siendo conceptualmente simple. En palabras de Álex Cruz, CEO de Vueling, “solo un bajo coste unitario permite tarifas bajas, y eso es lo que estimula el mercado”.
Un análisis de la consultora Air France Consulting, filial independiente del grupo Air France, señala que la diferencia entre los costes de unas y otras es considerable: del orden del 36% en Estados Unidos, 60% en Europa y 70% en Asia y Latinoamérica a favor de las low cost. Y por otra parte, los márgenes de las low cost son de dos dígitos, mientras que la mayoría de las compañías aéreas tradicionales “son felices si alcanzan un 3%”.
El modelo de negocio low cost que surgió en la industria aérea ha tenido importantes repercusiones dentro del sector aéreo: en beneficio del usuario, democratizó el transporte aéreo para una gran masa de consumidores que nunca habrían podido viajar en avión a las tarifas de las compañías tradicionales. Y por otra parte, en beneficio de las operadoras, la feroz competencia entre unas y otras ha derivado en una industria, hoy por hoy, mucho más eficiente, productiva y sostenible, con modelos de negocio híbridos y más flexibles, y enfocada a la experiencia y las necesidades del pasajero.
Diana Ramón Vilarasau
Aerolíneas low cost: diferencias de costes del 36% al 70%

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“La sociedad del bajo coste nos lleva a tener que cambiar los modelos de negocio y en vez de ganar mucho dinero en cada transacción, lo que tenemos que hacer es conseguir muchas transacciones”, explica. Lo más difícil para una empresa, como en todos los sectores, es atraer al cliente, pero una vez que se consigue es necesario retenerlo. A su juicio, “el modelo de negocio de los hoteles es del siglo XX, no del XXI. Tienen que lograr que el cliente aproveche todas sus instalaciones y la forma de hacerlo es consiguiendo que una vez en el hotel, consuma todas sus propuestas”. Insiste, por tanto, en la necesidad de modificar el sistema de trabajo. “Otra cosa es el hotel de lujo, que tiene un tratamiento diferente”, añade.
Fidelización
Por otra parte, el modelo de negocio de la sociedad de bajo coste se asienta en interGrupos
de gasto
Gasto medio por hogar (euros)
Tasa de variación anual
Diferencia anual
absoluta (euros)
TOTAL 27.098 -3,7 -1.045
1. Alimentos y bebidas no alcohólicas 4.098 -1,0 -42
2. Bebidas alcohólicas y tabaco 534 -7,8 -45
3. Vestido y calzado 1.348 -3,9 -55
4. Vivienda, agua, electricidad y combustibles 8.964 -1,4 -126
5. Mobiliario, equipamiento y otros gastos de la vivienda 1.147 -7,5 -93
6. Salud 870 -3,0 -27
7. Transportes 3.121 -6,0 -200
8. Comunicaciones 823 -4,4 -38
9. Ocio, espectáculos y cultura 1.537 -8,0 -133
10. Enseñanza 361 8,6 29
11. Hoteles, cafés y restaurantes 2.251 -8,5 -208
12. Otros bienes y servicios 2.044 -4,9 -106
Gasto medio por hogar, variación anual y diferencia absoluta por grupos de gasto
Fuente: INE, Encuesta de Presupuestos Familiares Año 2013
SuburMaritim:Maquetación 1
24/03/2010 10:13 Página T
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5. 8 Diciembre 2014
net. Y es que gracias a la red se
puede lograr el reto de conseguir
muchos clientes de todo el mun-
do, que por separado dejan un margen muy
pequeño, pero que juntos ofrecen importantes
ingresos. En este contexto, la fidelización del
cliente se convierte en un factor clave para
el éxito de una empresa, y para conseguirlo
debe “cumplir con la expectativa, con la pro-
mesa realizada”, indica Félix Cuesta.
Por otra parte, ahora el proceso de venta es
distinto porque el low cost se convierte en una
estrategia de marketing. “La clase media pre-
sumía de lo caro que había comprado. Ahora
sucede lo contrario, se presume del chollo que
se ha comprado. De haber hecho, por ejem-
plo, un gran viaje con un precio muy bajo”.
Las pioneras
En cualquier caso, la paternidad del fenó-
meno low cost está clara. Y es que desde su
irrupción a principios de los años 1990, las
aerolíneas low cost supusieron una auténtica
revolución en la industria aérea con el atracti-
vo de sus bajas tarifas, rutas directas de punto
a punto y su comercialización online directa
y dinámica, sin intermediarios, acorde con el
nuevo consumidor que estaba creciendo con
internet.
Así, estas nuevas compañías aéreas gana-
ron en pocos años una importante cuota de
mercado mientras desplazaban de los merca-
dos nacionales y las rutas de medio radio a
las aerolíneas de red. Esta tendencia acabó
por transformar el servicio en el corto y medio
radio en prácticamente un producto básico,
común, regular, centrado exclusivamente en
transportar al pasajero, al que además se le
empezó a cobrar por llevarle su equipaje que
antes incluía el pasaje y por cualquier otro
servicio o extra que se le ofreciera. Pero este
modelo y la destrucción que conllevaba del
negocio tradicional contribuyó también a ge-
nerar una percepción negativa del concepto
low cost y su impacto en la industria.
Sin embargo, durante la crisis extendida a
lo largo de los últimos seis años, no cabe duda
de que es el modelo de negocio dentro del
sector aéreo que ha logrado resistir, sobrevivir
y aún ganar en la peor crisis de los últimos 60
años para la industria aérea, dado que en esta
coyuntura prevalece la sensibilidad al precio.
A pesar de las críticas, su modelo de ne-
gocio y estructura de costes ha fortalecido
a las low cost y varias de sus prácticas de
gestión, operación o comercialización son se-
guidas por sus rivales más emblemáticas del
segmento de compañías tradicionales de red.
De este modo, la competencia de las low cost
ha obligado a las compañías tradicionales a
replantearse su negocio en el corto y medio
radio, un mercado estratégico clave que no
podían perder, ya que alimenta sus vuelos de
largo radio, su negocio principal. De hecho,
entre un 65 y un 70% de los tráficos del corto
y medio radio de las aerolíneas de red es de
conexión con sus vuelos intercontinentales.
Un nuevo consumidor
Y es que las compañías de bajo coste y la
crisis han creado un nuevo consumidor que no
está dispuesto a pagar más que por aquello
que desea recibir y este cambio ha generado
a su vez otros cambios en el modelo de servi-
cio tradicional. El cliente quiere saber cuánto
paga por cada concepto y decidir en función
de ello qué producto desea recibir.
Muchos de los cambios por los que está
pasando la industria se basan en este nuevo
concepto de servicio y persiguen mejorar los
costes de las compañías regulares, sin olvidar
a su cliente natural, aquel que necesita un ni-
vel de servicio diferente.
De allí que la estrategia para competir en
costes y al mismo tiempo mantener sus ser-
vicios ha sido reestructurarse y crear subsi-
diarias para la operación de este mercado,
partiendo de cero, con lo que han podido
establecer una base de costes más compe-
titiva: Lufthansa y la nueva Germanwings;
Air France y Hop! ; Iberia e Iberia Express,
cuyo holding, IAG, ha adquirido además, casi
en su totalidad, a Vueling…
Al mismo tiempo, las aerolíneas matrices
han adoptado una nueva política comercial
segmentando su oferta para adaptarla a las
necesidades de todo tipo de cliente y montado
a bordo el producto low cost con una tarifa
básica y equipaje de un solo bulto para aque-
llos pasajeros que van por precio, al tiempo
que ofrecen otras tarifas, según los servicios
que desee el cliente, bajo la fórmula de las
low cost de cobrar un fee por cada servicio
extra que quiere el pasajero, aprendiendo a
desagregar sus servicios, para así competir
simultáneamente en diversos segmentos de
mercado, tanto los que priorizan el precio
como la calidad y el servicio.
REP
Sociedad low cost: antes la
clase media presumía de lo
caro que había comprado.
Ahora sucede lo contrario,
se presume del chollo
Un 37% de los viajeros
que tenía una aerolínea
preferida decidió cambiar
a una compañía low
cost por precio, y seis de
cada 10 clientes escogen
únicamente en función del
precio
SIGUE EN PÁGINA 10...
Al calor de la explosión tecnológica y la reducción de la renta familiar, se ha desarrollado en España un nuevo
fenómeno sociológico: la sociedad low cost, según sostiene el economista Félix Cuesta.

6. Innovamos.
De principio a fin.
Nueva web, nueva App en aireuropa. com

7. 10 Diciembre 2014
El precio es, sin duda, un factor clave que
se está imponiendo a la marca: un 37% de
los viajeros que tenía una compañía preferida
decidió cambiar a una aerolínea low cost por
precio, y seis de cada 10 viajeros escogen la
compañía únicamente en función del precio,
según las tendencias detectadas por el Obser-
vatorio de Vuelos.
Paralelamente, las low cost han ido agre-
gando a su menú atractivos servicios para
captar los rentables clientes de negocios y a
los profesionales, y han colocado su produc-
ción en los GDS para llegar a los que siguen
adquiriendo sus viajes a través de las agencias,
como EasyJet y Vueling. Más recientemente
Ryanair, hasta hace muy poco enfrentada a
las agencias de viajes por vender sus servicios,
decidió dar el salto y abrirse a este canal, a la
vez que está flexibilizando su producto.
Tras casi dos décadas de surgimiento de
este fenómeno en Europa, los cambios y
transformaciones que su aparición ha provo-
cado en la industria aérea hacen preguntarse
si en la actualidad las etiquetas de “low cost”
y “compañías de servicio completo” en el caso
de las aerolíneas tradicionales siguen siendo
válidas…
El low cost llega a la hotelería
Lo cierto es que la crisis económica tam-
bién ha provocado una polarización del mer-
cado hotelero europeo: los establecimientos
de bajo coste están ganando fuerza al mismo
tiempo que los de lujo, mientras que el seg-
mento medio se ha visto estrangulado entre
ambas tendencias. Así lo confirma un estudio
de HVS.
El resultado es que los albergues-hostels y
los hoteles de gama económica se han con-
vertido en uno de los sectores de inversión
hotelera con mayor crecimiento, gracias a su
rentabilidad y capacidad de adaptación a las
nuevas demandas de la sociedad low cost. A
ello se suma la intensa competencia tanto de
grupos como de operadores independientes,
lo que contribuye a su rápida expansión e in-
novación constante. Por ello las transacciones
en este nicho de mercado gozan de buena
salud y se prevé que esta tendencia continúe.
En España, además, la hotelería low cost es
un segmento con mucho futuro en el que hay
hueco para muchos más establecimientos y
operadores, como confirma Luis Arsuaga, di-
rector de JLL Hoteles & Hospitality Group. Y
es que, mientras que en nuestro país “sólo al-
rededor del 4% de las habitaciones hoteleras
es low cost, en el Reino Unido el porcentaje es
de aproximadamente un 18%, en Francia un
24% y en Estados Unidos un 27%”.
Lo cierto es que, según destaca Eliseo Lla-
mazares, socio responsable de la oficina de
KPMG en Baleares, “bajo coste no significa
necesariamente baja calidad o bajo nivel de
servicio, ni real ni percibido. Si recurrimos
a la famosa ecuación que rige hoy en día
el entorno experiencial, S (satisfacción)=P
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El grupo Accor ha consolidado su marca Ibis Budget como líder
en el segmento low cost en España gracias a sus 17 hoteles
abiertos, el último en Barakaldo, a los que próximamente se
sumarán el Ibis Budget Madrid Calle 30 y el Ibis Budget Zarago-
za. Detrás de este posicionamiento se encuentran, según apuntan
desde la cadena, “la experiencia de Accor en hotelería económica
de calidad y la ausencia de competidores en el mercado cuando
el grupo inició su fuerte desarrollo en España en el año 2000”. En
esta estrategia de desarrollo conviven las nuevas construcciones (el
grupo compra el suelo, construye y gestiona) con los franquiciados
en ciudades medias.
Otra cadena hotelera que se ha posicionado en este segmento
es Sidorme, con su modelo Quality Low Cost Hotels. En pala-
bras de su CEO, Jairo González, dicho modelo se basa en “una
excelente relación calidad-precio percibida por el huésped”. Así, “el
concepto de negocio se basa en eliminar todos aquellos servicios
superfluos que el cliente no necesita, concentrándonos en ofrecer
los esenciales con la máxima calidad: atención excelente las 24
horas, habitación amplia y climatizada, limpieza inmaculada, cama
cómoda, buena ducha, wifi potente y desayuno completo. La idea
es que el cliente pague justo por lo que recibe, ni más ni menos”. A ello se suma la “optimización de todas las operaciones para
reducir al máximo los costes operativos, sin afectar la calidad
percibida por el huésped. La eficiencia en costes nos permite ase-
gurar una rentabilidad adecuada a los accionistas, de forma que el
modelo de negocio sea sostenible”.
Prueba de ello es que cerrarán 2014 con 10 hoteles, tras incre-
mentar su oferta un 40% en sólo un año, de los que el 70% son en
propiedad y el 30% restante en régimen de alquiler. De hecho, antes
de que finalice el año abrirán Fuencarral 52, su primer estableci-
miento en el centro de Madrid, donde quieren ampliar su presencia, además de en Barcelona y otras grandes ciudades españolas.
Vivi Hinojosa
Ibis Budget y Sidorme apuestan por crecer en España
Steve Heapy, director general de Jet2Holidays.

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(percepción)-E (expectativa), estos hoteles cumplen de forma muy razonable con un nivel óptimo de satisfacción ya que su mercado objetivo, principalmente millennials, tiene una expectativa muy ajustada a la realidad porque conoce perfectamente lo que busca y por ello la satisfacción suele ser positiva”.
Y es que, en palabras de Bruno Hallé, socio director de Magma Hospitality Consulting, “depende de las expectativas reales del consumidor. Lo que demanda un cliente es una buena cama, una buena ducha y buena conectividad (wifi, música, tecnología en general). Si el hotel es capaz de cubrir estos servicios a un precio razonable no pedirá otros servicios que no le interesan. Estaríamos hablando de una relación servicio-precio, es decir, pagas por lo que te doy”.
Coincide así con Arsuaga, quien incide en que estos hoteles “se centran en la venta de camas, tras desprenderse de muchos accesorios, servicios y amenities que tradicionalmente iban aparejados sí o sí a la estancia en un establecimiento y que a lo mejor sólo los usaba un pequeño porcentaje de clientes”.
Por ejemplo, uno de los servicios de los que han prescindido los hoteles low cost es el restaurante, “cuyos márgenes de beneficio son del 15-25%, mientras que los de venta de camas están rondando el 75%, por lo que suelen ser mucho más rentables que el resto de hoteles. El ahorro de costes también viene por el personal: cuando un 4 estrellas tradicional de 100 habitaciones funciona con 30 empleados aproximadamente, un low cost del mismo tamaño puede hacerlo con 10”.
Evolución
La evolución experimentada por este mercado es similar a la del sector aéreo. De hecho, según Arsuaga, “la irrupción del fenómeno low cost en la aviación llevó aparejado un impulso al low cost de la hotelería”. Y como explica Llamazares, “el mercado hotelero ha creado un producto donde el precio representa la tarifa del servicio básico, el alojamiento, al que pueden sumarse otros, contratados y pagados aparte (catering, prensa, amenities, etc.), aunque otros servicios, como el wifi, son considerados como parte indispensable del pack de alojamiento. Es la evolución normal de un mercado en época de crisis en el que el huésped quiere decidir qué servicios recibir y paga por ellos una contraprestación justa”.
Ya dentro del mercado hotelero, y según argumenta Bruno Hallé, “el origen de los hoteles low cost lo encontramos en aquellos establecimientos ubicados en las periferias de las grandes ciudades, con los Formule 1, del grupo Accor, como ejemplo por excelencia. Estaban ubicados en zonas donde el suelo era muy barato, concesionado o regalado por los ayuntamientos, de manera que podían desarrollar unidades que cubrían las necesidades básicas del viajero: buen descanso, cama cómoda, habitación insonorizada y un precio muy económico. Por contrapartida carecían de servicio de recepción 24 horas, de restaurante, o duchas y baños en la misma habitación, sino que eran compartidos. Con el tiempo este modelo ha ido evolucionando y se ha trasladado a los centros de las ciudades, con ubicaciones muy estratégicas en hoteles “limited services” donde el cliente paga por esos servicios básicos y por una muy buena ubicación. Ejemplos de ello son los Chic and Basic, Hoteles Quo, Praktik Hotels, o la evolución de Sidorme con su próxima apertura en Fuencarral”.
Por otra parte, los cambios tecnológicos, las redes sociales y el crecimiento de los viajes del turismo joven, que ya supone más del 20% de los viajeros a nivel mundial, han sido decisivos en la evolución de este segmento de oferta alojativa, como apunta Marta Andreu, location manager de Christie&Co. “Pero el sector hotelero ha evolucionado y ahora el low cost tradicional ya no es suficiente, hay un nuevo estándar y el público quiere marca, estilo y mejor tecnología, así que ahora ofrecen un diseño cuidado y moderno. Tienden a centrarse en dar aquellos servicios que el cliente aprecia y está dispuesto a pagar, reduciendo a la mínima expresión todos aquellos que sus huéspedes no buscan, para así ahorrar en costes”.
El futuro
En este sentido, Eliseo Llamazares (KPMG) señala que los hoteles low cost “se irán sofisticando y dando la posibilidad de contratar de forma voluntaria todo tipo de servicios, incluso muchos de los que podríamos denominar de lujo. Evolucionarán a establecimientos tecnológicos, preparados para gente joven y donde las habitaciones estarán reducidas al mínimo
El sector hotelero ha evolucionado para responder a la demanda de marca, estilo y mejor tecnología, ofreciendo un diseño cuidado y moderno. En la imagen, un hotel Ibis Budget, del grupo Accor.
En España, la hotelería low cost es un segmento con mucho recorrido ya que sólo el 4% de las habitaciones son de esta categoría, frente a un 18% en el Reino Unido, un 24% en Francia y un 27% en Estados Unidos
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No sólo es una cuestión de costes: el modelo low cost implica también avanzada tecnología, velocidad y flexibilidad para adaptarse antes que la competencia a los nuevos hábitos de consumo del cliente

9. REP
Hace siete años, antes de que comen-
zara la crisis económica global, usted
publicó el libro “Fenómeno low cost”.
¿A qué podemos atribuir los orígenes de este
concepto, que no nace en un período de re-
cesión ni de contracción del consumo?
El nacimiento del low cost en Europa es idénti-
co al que ocurrió en Estados Unidos a partir de
1978. El proceso es el mismo: unas determina-
das aerolíneas a la búsqueda de precios más
baratos desarrollan guerras de precios frente a
las compañías tradicionales justo en el momento
en que se produce la liberalización del transporte
aéreo. Esa liberalización que tuvo lugar en EEUU
en el año 1978 se produjo en Europa en 1997. ¿Y qué sucedió concretamente?
Al principio las aerolíneas tradicionales vieron
este fenómeno como algo menor, pero las low
cost carrier se han convertido en las grandes
creadoras del nuevo mercado: son capaces de
crear precios más baratos y se produce la de-
mocratización del vuelo. Este fenómeno, que en
un primer momento se limita a las aerolíneas, luego pasa a abarcar todo el sector turístico: hoteles, rent a car… Digamos que en el nuevo
milenio todo el sector se contamina por el fenó-
meno low cost.
Bien, entonces queda claro que el low cost
se incuba en el sector turístico y de ahí sal-
ta a otros sectores económicos, no sólo el
turismo…
Efectivamente, pues inmediatamente después
se imbrica con otros movimientos como el gran
consumo. Así, vemos a partir de 2002 extraor-
dinarios crecimientos del “hard discount” en las
grandes compañías de distribución. Y antes de
que comenzara la crisis económica en 2008, las
actividades de la economía europea ya están en
la mayoría de los casos penetradas por estrate-
gias low cost.
En su libro de 2008, usted establecía que
el fenómeno low cost se produce cuando el
precio pasa a ser el “elemento motor en la
toma de decisiones de los consumidores”.
Es decir, el precio se convierte en “el princi-
pal valor que reemplaza la calidad o incluso
la marca”. ¿Esta definición sigue siendo ple-
namente vigente?
Sí. Pero atención: no es el consumidor el que
exige precio barato en un primer movimiento. Al principio, son las aerolíneas low cost que pe-
netran en el mercado produciendo precios más
baratos, cambiando procesos, etc. ¿Qué ocurre?
El cliente antes militaba en un paradigma que
podríamos sintetizar así: “por más calidad estoy
dispuesto a pagar máximo precio”, “por menos
calidad, pago menos precio” y “por poca calidad, pagaré un precio muy bajo”. Pero se rompe este
esquema y el nuevo paradigma pasa a ser: “Pre-
cio según el valor que el cliente otorga en cada
momento a lo que le están ofreciendo”. En esta
nueva escala, el consumidor buscará por cana-
les especializados, o esperará un período en el
que le ofrezcan más barato, o exigirá mediante
fórmulas distintas que el productor o el interme-
diario ofrezcan un producto o servicio más bara-
to. En suma, las empresas fuerzan el cambio de
conducta del consumidor.
Bastantes empresas, por cierto, han pasado
a auto-etiquetar explícitamente sus produc-
tos o su propia marca con el sello “low cost”.
Parece como si este concepto tuviera mucho
sex appeal entre los consumidores…
El low cost ha tenido tanto sex appeal en sí mis-
mo que el resto de las compañías que no ope-
raban en low cost han acabado contaminadas
por este modelo. Por ejemplo, las aerolíneas
tradicionales están ya utilizando estrategias low
cost en sus webs, venta online, optimización de
espacios interiores de aviones, etc. Y hay un se-
gundo aspecto…
Dígame
Hasta 2004, las marcas de fabricante tenían un
gran crédito frente a los consumidores, cosa que
Josep Francesc Valls, catedrático en la escuela de negocios ESADE,
ha monitorizado de cerca la evolución de los modelos empresariales
ligados al bajo coste. En 2008 publicó el libro “Fenómeno low cost”
(editorial Deusto), al que siguieron en 2010 “Reiventar el negocio” y en
2014 “Estrategias y tácticas de marketing” (editorial Profit), donde ha
incluido los conceptos del low cost en la teoría general del marketing.
Josep Francesc Valls.
ENTREVISTA
“En el nuevo milenio todo el sector turístico se
contamina por el fenómeno low cost”
Josep Francesc Valls, catedrático de Dirección de Marketing de ESADE
12 Diciembre 2014

10. no ocurría con las marcas de distribuidor. Hoy en día, las marcas de fabricante tienen un poder en determinados aspectos, pero las marcas de distribuidor han adquirido una altísima notoriedad. Y esto no solo lo estamos viendo en el sector de la alimentación, también en el turismo.
En la feria ITB de Berlín de marzo de 2014, al presidente de Vueling, Álex Cruz, le preguntaron si su compañía era low cost o no, teniendo en cuenta los cambios que la compañía estaba introduciendo. Él respondió que lo esencial es ser una compañía de costes bajos, pues ésa es la clave para sobrevivir en un mercado tan competitivo como el aéreo. ¿Las estructuras empresariales de bajo coste son condición necesaria pero no suficiente para ofrecer productos que el consumidor perciba como low cost?
Hoy todas las empresas, de todas las gamas y sectores, para adaptarse al nuevo paradigma de “precio según valor”, tienen que trabajar para reducir costes. Todas. Desde la compañía que está en la gama más alta a la que está en la más baja. De este modo, los ahorros que obtienes en la reducción de costes pueden ser trasladados en su totalidad al cliente, de modo que bajas los precios como por ejemplo hacen Ikea, Mercadona, etc; o bien destinas esos ahorros a una mejora del posicionamiento, de la marca, es decir, de la propuesta de valor que hace la compañía para que la presentación del producto sea cada vez más excitante, en un entorno cada vez más adecuado, etc.
Así que en efecto, es condición sine qua non tener el coste más bajo. Y Vueling, una de las empresas que mejor ha sabido interpretar este fenómeno, ha buscado un tránsito –dentro de los costes más bajos- a ofertas de nivel superior de precio. Ellos saben que algunos grupos de sus clientes más fidelizados no tienen una sensibilidad al precio tan fuerte como otros pasajeros que sí van buscando precios bajos, para los que plantean productos distintos.
Parece como si, dentro de la industria turística, las aerolíneas sigan estando dos pasos por delante del resto de empresas a la hora de aplicar estrategias low cost…
El sector aéreo va por delante, cierto. Aunque hoy todo es campo de pruebas de estrategias de un sector para otro. Al fin y al cabo, la nueva sensibilidad al precio es la nueva sensibilidad de decir “Yo no soy tonto”. El consumidor sabe cuándo paga demasiado por algo que puede encontrar a través de otros canales y ha dejado de valorar ciertos atributos o servicios, muchas veces opacos. Despojarse de esos atributos ya no valorados, focalizarse en los principales y buscar reducción de costes generales es lo que están aprendiendo todos los sectores.
¿Y gracias a ese campo de experimentación, podríamos ver estrategias low cost de otros sectores aplicadas al sector turístico?
Sí. Por ejemplo de la alimentación. Las empresas del sector turístico tienen sus primeras marcas, pero tienen oportunidades para desarrollar marcas blancas.
La “sensibilidad al precio”, que usted comentaba antes, se acentuó durante la crisis económica, sobre todo a partir de 2009. ¿Cómo ha afectado esta larga recesión al desarrollo del fenómeno low cost?
En 2007 ya existía un sector low cost completamente desarrollado. La crisis ha sido un acelerador del fenómeno. Es un error craso pensar que la crisis desarrolló el low cost porque se niega toda una primera gran fase como es la de 2000 a 2007, donde este fenómeno se desarrolló en una etapa económica alcista. Y en momentos de crisis profunda, se acelera más. En cualquier caso, estas dos etapas nos permiten decir que el low cost no es un fenómeno asociado a la crisis, sino que estamos frente a una tendencia que está liderando los primeros 25 años del siglo XXI.
Imaginemos que soy una empresa que quiere proclamar a los cuatro vientos que soy low cost y me promociono como tal, ¿qué riesgos estaré asumiendo?
El concepto low cost, una vez ha sido asimilado universalmente, empieza a circunscribirse a una etapa histórica. Mercadona ofrece precios siempre baratos, Carrefour lanza promociones especiales para ciertos productos… Pero ambas huyen de presentarse como “los precios más baratos” porque ese segmento sí que es de riesgo. Dedicarte siempre a producir los precios más baratos del mercado tiene el riesgo de que cualquiera descubra un nuevo factor productivo y ofrezca algo un céntimo más barato. Y si estás solamente trabajando por precio, estás desarmado. En Ikea o ING, por poner otros casos, el cliente tiene menos dificultades en aceptar un precio superior gracias a que le gusta esta propuesta de valor.
¿Cree que un destino turístico entero puede ser percibido como low cost? En el verano de 2014 hemos tenido varias polémicas en España a propósito del “turismo low cost”…
Cuando veo vecinos que protestan detrás de una pancarta que dice “No al turismo low cost”, yo entiendo que lo que no quieren es que lo aportado por los turistas al territorio sea inferior a lo que gastan. En todo caso, el concepto low cost no es esto, sino ajustar los costes para luego trasladar los ahorros preferentemente a precios más baratos. ¿Un destino tiene que ser todo él muy barato o todo muy caro? Creo que cualquier oferta en el sector debe ser amplia, donde ajustando adecuadamente los precios al posicionamiento que se quiere, haya una escala de propuestas.
En todo caso, a veces puede dar la impresión que la sociedad en general vincula el concepto low cost al turismo, no a otras actividades económicas. ¿Cree que esta percepción está cambiando?
MediaMarkt está asociada a low cost y precios baratos. Ikea no rechaza el concepto low cost. En alimentación, el concepto de marca blanca se asimila a precios baratos… La universalización de la expresión hace que el concepto low cost esté utilizado de una manera muy amplia hoy en día. En el sector turístico, ha sido muy fácil tachar peyorativamente algunos destinos por el rápido desarrollo que tuvieron en décadas anteriores, así que tenemos tendencia a mezclar conceptos. Vemos que en ciertos destinos muy obsoletos se produce una decadencia de precios y por tanto de clientela y de servicios, entrando en un ciclo negativo. Pero yo no los califaría como destinos low cost, no es adecuado llamarlos así, pues en realidad son destinos insostenibles.
En cualquier caso, cuando surgió el fenómeno low cost, a menudo fue tachado como “baja calidad”. ¿Qué opina?
En el tema alimentario, según demuestran varios estudios recientes, el cliente hoy ya asocia el concepto de calidad tanto a las compañías de marcas de distribuidor como a las fabricantes. Esa percepción ha cambiado definitivamente. Low cost no es baja calidad o mala calidad, es ordenación de factores productivos para ofrecer un valor a un precio determinado.
Pero tras esa reflexión teórica, ¿cómo percibe el consumidor el low cost ahora?
El consumidor es consciente, de una manera definitiva, de que busca la propuesta de valor. Incluso en nuestros últimos estudios estamos viendo ya más gente buscando la propuesta de valor y luego el precio, que los que buscan el precio y luego dicen ‘vamos a ver qué propuesta de valor consigo’. Dos tercios de los consumidores buscan primero la propuesta de valor y luego buscan un precio adecuado.
Xavier Canalis
“El low cost no es un fenómeno asociado a la crisis, sino que estamos frente a una tendencia que está liderando los primeros 25 años del
siglo XXI”
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11. 14 Diciembre 2014
y las zonas comunes serán las
que tomen protagonismo”.
En esta evolución jugará un gran papel, en
opinión de Bruno Hallé, “la tecnología, siendo
uno de los elementos diferenciadores como
lo demuestran ejemplos como las cadenas
hoteleras CitizenM y Yotel. Las bases ya las
tenemos, es cuestión de incorporar cada vez
más los últimos avances tecnológicos”.
No en vano, según constata Marta Andreu
(Christie&Co), “el segmento low cost sigue
creciendo con nuevas marcas y redefiniendo
continuamente los productos. El mercado se
está estandarizando para ofrecer habitaciones
con todos los elementos y componentes nece-
sarios y buen servicio”.
En el caso concreto de Madrid, Luis Ar-
suaga (JLL) indica que “hay una oportunidad
importante de crecimiento para todas las ca-
denas low cost y de hostels, pues existen mu-
chos hoteles privados en franco mal estado de
conservación que con una pequeña reforma
y una gestión más profesional e imaginativa
pueden ser mucho más rentables”.
¿Existen las agencias low cost?
En el caso de las agencias de viajes la apli-
cación del concepto low cost es misión impo-
sible, dado que no son dueñas del producto
que venden y no pueden abaratarlo más allá
de lo que lo hace el proveedor. No obstante,
no son pocas las agencias que utilizan la de-
nominación o sello “low cost” en su marca o
en sus mensajes publicitarios. Cuestión apar-
te es el hecho de que la venta de productos
de bajo coste haya experimentado un notable
aumento en las agencias de viajes.
Además, cuando nacieron las aerolíneas
low cost, todas ellas lanzaron al mercado el
mensaje de que eran baratas, entre otras
razones, porque vendían directamente, sin
utilizar el canal de las agencias de viajes, aho-
rrándose las comisiones que éstas cobraban.
A este respecto es ilustrativo el comen-
tario del fundador de EasyJet, Stelios Haji-
Ioannou, en su intervención en la convención
de agentes de viajes de todo el mundo que
celebró Amadeus en Barcelona en 1996.
El emprendedor aéreo mostró su extrañeza
cuando el GDS le invitó a dicho acto, dado que
en aquella época esa aerolínea no era vendi-
da por agencias. Fue una invitación visionaria
por parte de Amadeus, ya que el propio Haji-
Ioannou aventuró que, aunque la compañía no
tuviera acuerdos con agencias de viajes, éstas
eran libres de ofrecer a sus clientes sus bille-
tes, mientras que las agencias le contestaban
que tendría que pagarles por ello.
El tiempo dio la razón a casi todos: Ama-
deus fue profeta al augurar la entrada del
low cost en la oferta de las agencias; easyJet
acabó metiendo sus tarifas en los GDS; y las
agencias acabaron ganando prácticamente lo
mismo con esa low cost que con las aerolí-
neas tradicionales: casi nada. El giro dado en
los últimos meses por Ryanair en el mismo
sentido que easyJet hace unos años, viene a
confirmar esta tendencia.
En estas dos últimas décadas las agencias
de viajes han comprendido que, por antipático
que les resulte, tener en su oferta los produc-
tos de los proveedores low cost es práctica-
mente imprescindible. Sacarle rentabilidad es
labor del agente, a base de incluir ese produc-
to en un paquete cuyo resultado final sí aporte
REP
Teclear en Google cualquier concepto tipo “vuelos low cost”, “viajes low cost” o “vaca-
ciones low cost” arrojará miles de resultados. ¿Cómo posicionarse en internet de la
manera más eficaz posible? A continuación se apuntan varias claves aportadas por el
experto Iván Caparrós, responsable de la firma Contenido SEO.
-Estrategia. Existen dos elementos clave para que una empresa sea apreciada como de
bajo coste. Por un lado, el reconocimiento de la marca como un valor asociado al low cost
y, por otro, el posicionamiento genérico de sus productos y servicios mediante atributos
ligados al precio, a través de palabras clave como económico, barato, low cost e incluso
expresiones y eslóganes asociados a una tarifa ajustada.
Cada uno de ellos requiere una planificación y ejecución distintas. El posicionamiento de
marca está más vinculado a un proceso de identidad y de cultura de empresa y es más
difícil de cambiar. El del producto puede ser más circunstancial y vinculado sólo a algunos
servicios de la compañía. Por ejemplo, un hotel económico dentro de una cadena hotelera
de precio medio o una marca low cost que completa la actividad de una enseña tradicional.
-Herramienta de marketing. Para planificar una estrategia de marketing, se han de
definir con claridad las ventajas competitivas que proporciona ser una empresa low cost.
Se tiene que valorar tanto la calidad intrínseca del producto o servicio como la expectativa
respecto a su precio. Es muy importante lograr una percepción de buena relación calidad-
precio en el segmento del mercado capaz de apreciar la diferenciación que tiene cada
competidor. -Calidad. Para que el cliente no asocie precios bajos con disminución de calidad es muy
importante comunicar eficazmente los beneficios que tiene la reducción de tarifas, con el
fin de conseguir un prestigio correcto de la marca. Una gran ventaja para estas empresas
es que han conseguido ser reconocidas por ofrecer al cliente lo que demanda, disociando
el producto o servicio de costes que no tienen un valor para el consumidor y que no tiene
por qué pagar.
-Fidelización. En toda estrategia de comercialización online, el posicionamiento web es
una fuente de visibilidad, de generación de tráfico cualificado, de construcción de marca
y, por supuesto, de ventas. Es una puerta a que el cliente que visita la web, que puede o
no conocer la empresa, repita la entrada y se convierta en un usuario fidelizado. Es muy
importante empatizar con el consumidor. Las repercusiones que tiene en los buscadores
son evidentes: más facturación, mayor credibilidad y refuerzo de marca.
Carmen Porras
¿Cómo posicionar productos
low cost en internet?
La hotelería low cost es
la evolución normal de
un mercado en época de
crisis en el que el huésped
quiere decidir
qué servicios recibir
y paga por ellos una
contraprestación justa
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12. Diciembre 2014 15
suficiente margen para dar sentido a la venta.
Pero a pesar de la evidencia de que la agencia no es dueña del producto que vende, no son pocas las que añaden a su nombre la marca “low cost” u otros conceptos que recuerden el factor precio, tales como ‘outlet’ u otros.
Tal fue el caso de Viajes Outlet, lanzada al mercado en 2010 por los padres de Jordi Alcaraz, entonces con 17 años, y cuya juventud fue aprovechada para conseguir un notable impacto mediático en base a su condición de joven emprendedor que, según aseguraba en múltiples entrevistas, era capaz de conseguir para sus clientes viajes que costaban la mitad del precio de una agencia tradicional, dada su “pericia” navegando por internet. Aquella aventura, que incluso llegó a franquiciar, duró el tiempo suficiente para que se comprobase la irrealidad del modelo bautizado “outlet”.
Más recientemente ha salido al mercado la agencia Lowcost Viajes, cuyo fundador, también muy joven -28 años en este caso-, Daniel Alonso, asegura haber creado una web que permite al usuario contratar por su cuenta, pero con asesoramiento, un viaje a medida hasta un 50% más barato que en las agencias de viaje más económicas.
Según sostiene Daniel Alonso, “el modelo de las agencias de viajes tradicionales estará cada vez más obsoleto y el futuro está en el viajero independiente. Y ahora mismo este viajero se encuentra con montañas de información, mucha de ella desfasada, errónea, subjetiva o interesada -enlaces con comisión-. Quien consiga llegar a este viajero y ayudarle en su tarea de forma objetiva, aportarle calidad en las recomendaciones e incluso ahorrarle dinero tendrá la partida ganada”. Considera que en un modelo de bajo coste hay que perseguir la eficiencia. “Automatizar todo aquello que sea posible sin perder trato humano. Un negocio low cost debe asumir que sus gastos tendrán que ser low cost y sus beneficios, al menos durante los primeros años, también lo serán”.
En cualquier caso, y según apunta Martín Sarrate, presidente de la Asociación Catalana de Agencias de Viajes (ACAVE), “la expansión del concepto low cost más allá del control de proveedores, como sería el caso de las agencias de viajes que lo usan, es más bien una herramienta de marketing que la aplicación de esa fórmula en sí. En el caso de Lowcost Viajes, que dice vender a mitad de precio que las agencias, me recuerda el caso oportunista de Outlet Viajes, desaparecida. También tuvo mucho eco en la prensa, incluso lanzó franquicias”.
Sarrate señala además que “la tecnología favorece a todos, y las agencias podemos aprovechar ciertos portales legales, como los que ofertan alquileres de apartamentos, para poder ofrecerlo a nuestros clientes. Además, los precios son cambiantes”.
En cualquier caso, el presidente de ACAVE considera que, cuando se habla de productos o servicios low cost, sobre todo en el ámbito de los viajes de empresa, hay que hablar también “en términos de productividad” del propio viajero. “Deja de haber un equilibrio entre el coste-hora del viajero y el diferencial que pueda suponer el coste del transporte, incomodidad de asientos, falta de servicios a bordo, aeropuertos lejanos, etc. Esta terminología también se podría aplicar a hoteles que se han ubicado en zonas muy lejanas de los centros de reuniones de las ciudades, y que por lo tanto suponen más costes de desplazamiento y menos horas de descanso, lo que afecta también a la productividad del ejecutivo y genera una pérdida de horas de media que producen estrés y un coste oculto”.
Intermediación online
En un sentido similar se manifiesta Tomeu Bennásar, director general de la agencia online Logitravel: “El concepto low cost, en origen, implica un menor precio logrado en base a la mejora de los procesos y/o la reducción de servicios. Esto lo comenzaron a hacer algunas aerolíneas, y después también ciertos hoteles. Pero en las agencias de viajes es imposible. Es cierto que algunas se lo ponen en la marca, pero realmente lo usan como una herramienta de marketing, conscientes de que la marca ‘low cost’ es percibida positivamente por el usuario”.
Bennásar añade que “una agencia difícilmente puede reducir los precios de unos productos que no son suyos, sino del proveedor. Lo más que puede hacer es reducir su servicio, y si lo hace, dejaría de ser agencia. Incluso las agencias online ya ha agotado las posibilidades de reducir costes”.
Turoperación internacional
En la misma línea que las agencias de viajes, el low cost no es un modelo por el que hayan apostado mayoritariamente los turoperadores ni en España ni a nivel internacional. La tendencia global es más bien la contraria: los mayoristas están haciendo una apuesta decidida por productos diferenciados y exclusivos.
No obstante hay interesantes excepciones e incluso dentro de esos productos exclusivos
En el caso de las agencias de viajes la aplicación del concepto low cost es casi misión imposible, dado que no son dueñas del producto que venden y no pueden abaratarlo más allá de lo que lo hace el proveedor
Easyjet fue una de las aerolíneas pioneras en la introducción del modelo low cost en Europa.

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también existe un hueco para el
segmento económico. Es el caso
de la marca Smartline de Tho-
mas Cook, que fue lanzada por su turopera-
dor Neckermann para el mercado alemán en
2012 y es uno de los productos que más ha
crecido en la demanda del grupo en los últi-
mos años. Se trata de un concepto de hoteles
económicos que ofrece tanto en el Medite-
rráneo oriental como occidental y que incluye
establecimientos de 3 y 4 estrellas con una
oferta que define como “elegante y asequi-
ble”, con el que asegura que se ha reforzado
el turoperador en el emisor alemán.
Otra tendencia en el sector internacional de
los turoperadores es el hecho de que éstos es-
tán reduciendo el vuelo chárter precisamente
por la abundancia de aerolíneas low cost, con
los que están comercializando cada vez más
paquetes dinámicos. Esto es algo por lo que
han apostado tanto TUI Travel como Thomas
Cook o turoperadores menores como los de
Monarch Travel Group. Precisamente este
año, por ejemplo, Thomas Cook ha eliminado
los vuelos chárter hacia Alicante, lo que afecta
a un destino tan importante como Benidorm,
para sustituir los paquetes tradicionales por
paquetes dinámicos que ofrece a través del
motor de búsqueda Flexibletrips.
De hecho, tanto Thomson, principal turo-
perador de TUI Travel en Reino Unido, como
Thomas Cook han reducido sus vuelos chárter
en los últimos años en el mercado británico.
Por ejemplo, Thomson transportó 15,5 millo-
nes de pasajeros en 83.000 vuelos en 2005,
mientras que en 2013 fueron 10,5 millones
de clientes y 55.000 aviones, según datos de
la Autoridad de Aviación Civil británica (CAA).
Aunque esto no quiere decir que los vuelos
chárter vayan a morir definitivamente -Thom-
son opera 60 aviones en esta modalidad y
Thomas Cook vuela 30 aeronaves-, pero se
señala una clara evolución negativa de un
modelo operativo que reinó en los cielos eu-
ropeos durante tres décadas, desde 1960 a
1990.
Aparte de estas tendencias, existen en el
mercado otros turoperadores de mediano ta-
maño que sí han hecho una apuesta por el
modelo low cost. Es el caso de Jet2Holidays
y Lowcosttravelgroup.
En Jet2Holidays señalan que su modelo ha
sido “un éxito” y que se ha afianzado como
uno de los turoperadores británicos más im-
portantes, que ha ido ganando cuota de mer-
cado en los últimos años bajo el liderazgo de
su director general, Steve Heapy, ya que el
turoperador nació como forma de comple-
mentar el servicio que ofrecía la low cost del
grupo Jet2.com. Además el crecimiento en
España ha sido muy grande, siendo el prin-
cipal mercado tanto para el turoperador como
para su aerolínea “gemela”.
Aseguran que el crecimiento del turoperador
ha sido no sólo consecuencia de la demanda
de productos económicos sino también del cre-
cimiento en toda Europa del número de rutas
operadas por la aerolínea, cuya flota ha crecido
un 70% desde 2010, hasta los 55 aviones. En
el caso de España el éxito del turoperador está
también muy relacionado con el ofrecimiento
de rutas directas que otros turoperadores más
grandes no ofrecen con algunos destinos. Así
por ejemplo, Jet2.com y Jet2hollidays han
anunciado este otoño que esperan conseguir
un impacto de 280 millones de euros en la
economía de Fuerteventura durante su primer
año de operaciones en la isla.
Steve Heapy comenta a HOSTELTUR que
el secreto del éxito del turoperador es que
“nuestra obsesión es ofrecer el mejor produc-
to posible al mejor precio posible a nuestros
clientes en el norte del Reino Unido. No para-
mos de ampliar la oferta de destinos y hay un
equipo que está constantemente escuchando
a nuestros clientes sobre sus necesidades y
gustos. Nuestra capacidad de reacción a este
feedback es única”.
Por su parte, Lowcosttravelgroup se auto-
define como nuevo modelo de turoperador low
cost. Su director de Marketing y Ventas, Alex
Gisbert, señala que el grupo “no se apuntó al
modelo, el modelo lo marcó el cliente. La de-
manda del cliente en Europa es un modelo de
flexibilidad, un modelo dinámico y a un precio
asequible”. Añade que “en todo, sea tecnolo-
gía, decisiones, reuniones o experiencia onli-
ne, se premia más la velocidad que cualquier
cosa. Entendemos que el cliente y sus hábitos
de compra se están moviendo cada vez más
rápido y por eso nos corresponde a nosotros
ser más ágiles, más veloces y más flexibles.
La gran dificultad para LCTG ahora es cómo
operar en 47 países, con un equipo un 40%
más grande que el año pasado y en 10 ofici-
nas y mantener ese enfoque en la velocidad”.
Y algunos operadores indican que su estra-
tegia se inspira en cierto sentido en el modelo
low cost, como apunta el turoperador británico
JacTravel.
Un mercado en el que han proliferado en
los últimos años los turoperadores low cost
ha sido en Rusia. Pero el sector apunta que
precisamente son estos negocios -que han
presionado mucho sobre los precios- los que
han precipitado la cadena de quiebras que se
produjo este verano en dicho país.
En suma, la industria turística se ha visto
sacudida de arriba abajo por el fenómeno low
cost, vilipendiado al principio, acelerado por la
crisis y convertido en el nuevo milenio no solo
en una tendencia imparable sino en la fuerza
dominante del mercado.
REP
Este reportaje ha sido elaborado con las
aportaciones de Carmen Porras, Diana
Ramón Vilarasau, Vivi Hinojosa, José
Manuel de la Rosa, Ángeles Vargas y
Xavier Canalis.