1. 1
Arbeit & Führung im Wandel
Fragestellungen, Methodologie und Ergebnisse zu einer
Multiperspektiven-Studie mit 1200 Tiefeninterviews
Prof. Dr. Peter Kruse
2. Kurze Vorstellung
2
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Mein persönliches Lebens- und Forschungsthema seit mehr als fünfzehn Jahren:
gegründet im Oktober 2006
Massachusetts Institute of Technology
How can people and
computers be connected
so that – collectively –
they act more intelligently
than any individuals, groups,
or computers have ever
done before?
3. Kurze Vorstellung ohne Animationen
3
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Hierarchie
Intelligenz
Einzelner
Kollektive
Intelligenz
Netzwerk
4. 4
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag
Wie die Systemarchitektur der Netzwerke die Spielregeln der Wirtschaft verändert.
Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage
Wie kollektive Musterbildung die Komplexität individueller Meinungsvielfalt auflöst.
Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“
Wie sich die Erwartungen an Führung und Arbeit in der Zukunft entwickeln werden.
5. 5
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag
Wie die Systemarchitektur der Netzwerke die Spielregeln der Wirtschaft verändert.
Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage
Wie kollektive Musterbildung die Komplexität individueller Meinungsvielfalt auflöst.
Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“
Wie sich die Erwartungen an Führung und Arbeit in der Zukunft entwickeln werden.
6. Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag
6
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Das Medium ist die Botschaft.
Nicht der übertragene Inhalt,
sondern die Charakteristiken
eines Mediums bestimmen die
gesellschaftliche Wirkung.
Marshall McLuhan (1963)
7. Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag
7
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Die Turing-Galaxis. Computer als Medien.
Wir sind am Anfang eines
kulturell subversiven
Prozesses, der sich noch
viele Jahrzehnte entfalten wird.
Wolfgang Coy (1993)
8. Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag
8
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Systemarchitektur der neuen Kommunikationsmedien:
1. viele Teilnehmer (Knoten)
2. hohe Spontanaktivität (Aktivierung)
3. steigende Koppelungsdichte (Konnektivität)
erhöht die Wahrscheinlichkeit der Entstehung
nichtlinearer Effekte: Aufschaukelung / Hypes
Coca Cola
9. Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag
9
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Marshall McLuhan’s „15 minutes of fame“ (Andy Warhol):
„Look up“ Text von Gary Turk - seit April 2014
>35 Millionen
April
2014
Der Brite Gary Turk
hält ein Plädoyer gegen
die Generation „head
down“, die die Welt nur
mit auf das Smartphone
gesenktem Blick sieht.
10. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag
10
Amazon konfrontiert mit aufschaukelndem Shitstorm
Sturm der Entrüstung gegen
den Online-Riesen Amazon
in den sozialen Netzwerken
wegen der katastrophalen
Arbeitsbedingungen.
2013:
14.02.2013
11. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag
11
Google Insights Ergebnisse (Google Suchanfragen) für „WhatsApp“
kostenlose SMS
via Internet
2009 2010 2011
12. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag
12
22.05.2011
Die Telefonriesen verzweifeln an der Umsonst-SMS
Drastischer Umsatzrückgang:
Die Verbraucher simsen so
viel wie noch nie, aber sie
zahlen dafür immer weniger.
Das Geschäftsmodell der SMS
gerät massiv unter Druck.
13. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag
13
28.10.2014
Studienergebnis: Der Markt für SMS bricht zusammen
Innerhalb von zwei Jahren
haben es die Anbieter von
Messaging-Apps wie
beispielsweise WhatsApp
geschafft, der SMS
den Garaus zu machen.
14. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
14
zunehmende Vernetzung
lineare
Systemdynamik
nichtlineare
Systemdynamik
V olatile
U ncertain
C omplex
A mbiguous
Wirkung entspricht der Ursache kleine Ursache - große Wirkung
15. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag
15
06.06.2014
Google-Chef Eric Schmidt zur NSA-Affäre:
„Ich bin über die Entwicklung der letzten Monate ziemlich
beunruhigt, weil wir das so nicht erwartet haben.
Wir haben versucht, das Richtige zu tun, meinten,
alles im Griff zu haben, und dann kam diese Explosion.“
16. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag
16
Januar 2011 Langfristige
Komplexität ist
heute die größte
Herausforderung:
Vorhersagen
scheinen so gut
wie nicht mehr
mehr möglich.
Die Entscheider
segeln auf Sicht.
17. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag
17
„90 % der reinen Online-Shops werden nicht überleben.“
Prof. Dr. Nikolaus Mohr
Universität Regensburg
„80 % der Stationär-Händler werden nicht überleben.“
„Der stationäre Handel hat Zukunft.“
Oliver Samwer
Rocket Internet
Thomas Lipke
Geschäftsführer Globetrotter
18. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag
18
Prognosen sind schwierig,
besonders wenn sie die Zukunft betreffen.
Karl Valentin
19. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
19
Zwei Basisthesen im Kontext „Führung & Arbeit im Wandel“ :
Die Führungskräfte sind Symptomträger eines aktuell
laufenden gesellschaftlichen Veränderungsprozesses.
Der durch die Globalisierung und die neuen Kommu-nikationstechnologien
ausgelöste Tsunami verändert
die Spielregeln der Wirtschaft und damit auch grund-legend
die Rolle von Führung (Preis der Vernetzung):
explodierende Komplexität (Komplexitätsfalle)
zunehmende Demokratisierung (Machtverschiebung)
Auflösung von strukturellen Grenzen (Kernschmelze)
1.
20. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
20
Zwei Basisthesen im Kontext „Führung & Arbeit im Wandel“ :
Die Führungskräfte sind Symptomträger eines aktuell
laufenden gesellschaftlichen Veränderungsprozesses.
Verständlicher Wunsch nach Orientierung:
1.
Wie sieht es gegenwärtig in Deutschland aus
Wohin geht die Reise in den nächsten Jahren
Welche Erwartungen prägen die Generation Y
What‘s next ?
?
?
?
21. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag
21
01.07.2013
Führung: Arbeitnehmer oft unzufrieden mit ihrem Chef
Ergebnis einer repräsentativen
Befragung in Deutschland:
Rund jede zweite Führungskraft
(48%) sorgt für ein eher
schlechtes Arbeitsklima.
22. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag
22
30.09.2014
Führung: Arbeitnehmer oft zufrieden mit ihren Chefs
Ergebnis einer repräsentativen
Befragung in Deutschland:
Die meisten Beschäftigten
(78%) sind durchaus
zufrieden mit ihren Chefs.
23. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag
23
31.03.2014
Arbeit: Deutsche sind zufriedener mit ihrem Job
Gallup-Studie stellt fest:
83% der deutschen Arbeit-nehmer
sind motivierter und
identifizieren sich stärker mit
ihrem Arbeitgeber.
24. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag
24
09.10.2014
Arbeit: Mehr als jeder Dritte kann nicht mehr
Gallup-Studie stellt fest:
Vor lauter Stress nicht mehr ein
und aus zu wissen: Mehr als jeder
Dritte (36%) hat das Gefühl,
innerlich ausgebrannt zu sein.
25. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag
25
01.07.2013
Führung: Arbeitnehmer oft unzufrieden mit ihrem Chef
03.09.2014
Führung: Arbeitnehmer oft zufrieden mit ihren Chefs
31.03.2014
Arbeit: Deutsche sind zufriedener mit ihrem Job.
09.10.2014
Arbeit: Mehr als jeder Dritte kann nicht mehr.
26. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag
26
15.09.2014
Generation Y: Jugend wie gewünscht total angepasst
Bieder und frei von Ideen. Der
Generation Y wird vorgeworfen,
sie sei zu angepasst.
Doch sie hält sich einfach
nur an die Spielregeln.
27. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag
27
15.09.2014
Generation Y: Die Jugendlichen wirken wie Zombies
Wer heute zur jungen Generation
zählt, irrt oft durchs Leben.
Ohne Drive und Pfeffer, aber
mit großem Appetit auf Lob
und Anerkennung.
28. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag
28
22.09.2014
Generation Y: Die Jugend krempelt die Arbeitswelt um
Work-Life-Balance und
Mitspracherechte: Die
Generation Y verlangt
Arbeitgebern Einiges ab. Doch
sie kann auch hart arbeiten.
29. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag
29
15.09.2014
Generation Y: Jugend wie gewünscht total angepasst
15.09.2014
Generation Y: Die Jugendlichen wirken wie Zombies
22.09.2014
Generation Y: Die Jugend krempelt die Arbeitswelt um
30. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag
30
Die komplexe Dynamik der vernetzten Welt, macht es
immer schwieriger, eindeutige Aussagen zu machen:
Der hybride Mensch
Meinungen und Vorlieben sind
widersprüchlich. Das Verhalten
wirkt sprunghaft und inkonsistent.
Auf was kann man sich denn heute noch verlassen?
Wolfgang Twardawa, Marketingchef der GfK
31. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag
31
Medientage München:
23.10.2014
Die besten Sprüche
Gary Davey, Sky Deutschland
Executive Vice President:
Keiner weiß,
was das Publikum will,
auch nicht das Publikum.
32. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
32
Zwei Basisthesen im Kontext „Führung & Arbeit im Wandel“ :
In der Instabilität gesellschaftlicher Umbrüche bleibt
die Aussagekraft von Meinungsforschung begrenzt.
Standardisierte Fragebögen setzen voraus, dass die
Richtung, in die sich etwas entwickelt, bereits bekannt
ist. Fragebögen sind immer nur so intelligent wie der,
der die Fragen stellt (Dilemma der Deduktion).
Es wächst die Gefahr, sich im Dschungel von
Meinungen, Mythen und Machtinteressen zu verlieren.
2.
33. 33
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag
Wie die Systemarchitektur der Netzwerke die Spielregeln der Wirtschaft verändert.
Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage
Wie kollektive Musterbildung die Komplexität individueller Meinungsvielfalt auflöst.
Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“
Wie sich die Erwartungen an Führung und Arbeit in der Zukunft entwickeln werden.
34. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage
34
Nicht
persönliche
Präferenzen
abfragen,
sondern
kollektive
Muster-bildung
verstehen:
zuhören…
35. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage
35
THE JOY OF INSIGHTS
Menschen orientieren
und synchronisieren
sich auf Basis
intuitiv erfasster
kultureller Kraftfelder.
36. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage
36
Kulturelle Kraftfelder
Wie kann man die Dynamik kultureller Kraftfelder
messen und mit vertretbarem Aufwand analysieren?
37. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage
37
Guardian
jeder Mensch ist über
seine Intuition…
ein Messinstrument für
kulturelle Kraftfelder
emotionale Resonanz
quasi statistisches
Wahrnehmungsorgan
(Noelle-Neumann)
Meinungen und Haltungen
direkt messbares Verhalten
38. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage
38
Die Handlung steuernden Entscheidungen werden im limbischen System getroffen.
Kortikales System
rational - instabil - bewusst
Meinungen
Einstellungen
Limbisches System
Berlitz School
Entscheidung
Bewertung
emotional - stabil - unbewusst
Hohlmaske
39. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage
39
die messende Analyse
kultureller Kraftfelder
kulturelle
Kraftfelder
ist methodisch eine
Herausforderung
emotionale Resonanz
Meinungen und Haltungen
direkt messbares Verhalten
40. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage
40
3 methodische Herausforderungen der Analyse kultureller Resonanz:
Limbische Präferenzen sind zumeist nicht bewusst
Sprachverstehen ist immer gebunden an Kontexte
Kultur ist mehr als die Summe von Einzelbeiträgen
Keine persönlichen Deutungen, sondern objektiv prüfbare Einsichten!
41. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage
41
THE JOY OF INSIGHTS
- vergleichbar wie ein Fragebogen
- bedeutungsvoll wie ein qualitatives Interview
radikal induktiv und heuristisch
42. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
42
Mai 2013 2012 - März 2014
n = 500
1200 Tiefenintergevföierdwerst dzuruch
Arbeit und Führung (seit 2008):
Sept. 2009
n = 100
Dez. 2008
n = 100
Feb. 2013
n = 100
Aug. 2012
n = 200
Sept. 2014
n = 200
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
nextpractice Studien zu Führung, Arbeit und Gesellschaft
43. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
43
gefördert durch
Sept. 2009
Führungskultur im Wandel
(n www.= 100
forum-gute-fuehrung.de)
Interviews mit 400 Managern
Dez. 2008
n = 100
Mai 2013 2012 - März 2014
n = 500
Feb. 2013
n = 100
Aug. 2012
n = 200
und 100 Mitarbeitern
Sept. 2014
n = 200
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
nextpractice Studien zu Führung, Arbeit und Gesellschaft
44. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage
44
Unternehmenstyp
Produktion n = 81
Handel n = 56
Öffentlicher Dienst n = 54
Finanzdienstleistungen n = 48
Medien / Werbung n = 38
Transport / Verkehr n = 34
Techn. Dienstleistungen n = 27
andere n = 38
Unternehmensgröße
< 10 Mitarbeiter
11 - 50 Mitarbeiter
n = 53
n = 54
51 - 250 Mitarbeiter
> 250 Mitarbeiter
n = 60
n = 233
Gesundheitswesen
n = 24
Sample
Führungskräfte
(n = 400)
1,5 bis 2
Stunden pro
Interview
unter 31 Jahre n = 10
gefördert
durch
Frauen
n = 119
Männer n = 281
Geschlecht
Alter
31 - 40 Jahre n = 84
41 - 50 Jahre n = 182
über 50 Jahre n = 117
keine Angabe n = 7
45. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage
45
Sample
Führungskräfte
(n = 400)
1,5 bis 2
Stunden pro
Interview
gefördert
durch
Hierarchieebenen
Ebene 1 n = 137
Vorstandsmitglied
Ebene 2 n = 116
Bereichsleitung
Ebene 3 n = 102
z.B. Abteilungsleitung
Ebene 4 n = 33
z.B. Teamleitung
Ebene ≥ 5 n = 12
tendenziell
eher große
Unternehmen
und höhere
Hierarchieebenen
46. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage
46
Unternehmenstyp
Produktion n = 11
Handel n = 14
Öffentlicher Dienst n = 12
Finanzdienstleistungen n = 13
Medien / Werbung n = 8
Transport / Verkehr n = 9
Techn. Dienstleistungen n = 13
andere n = 11
Unternehmensgröße
< 10 Mitarbeiter
11 - 50 Mitarbeiter
n = 10
n = 30
51 - 250 Mitarbeiter
> 250 Mitarbeiter
n = 20
n = 40
Gesundheitswesen
n = 9
Sample
Mitarbeiter
(n = 100)
1,5 bis 2
Stunden pro
Interview
unter 31 Jahre n = 17
gefördert
durch
Frauen
n = 53
Männer n = 47
Geschlecht
Alter
31 - 40 Jahre n = 25
41 - 50 Jahre n = 35
über 50 Jahre n = 23
48. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
48
Wertewelt „Gute Führung“
4.636
angestrebt
ungestützte Aussagen
(n = 400)
-
abgelehnt
+
49. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
49
Wertewelt „Gute Führung“
mehr kollegial über Einfühlung und Resonanz wirken
über Erkennen von Zusammenhängen vereinfachen
als eine wertebasierte Solidargemeinschaft handeln
Lebensbedingungen der Menschen berücksichtigen
mit iterativen Prozessen Veränderung beschleunigen
starke Identifikation mit dem Unternehmen bewirken
füreinander volle soziale Verantwortung übernehmen
...verdichtet zu 74 Themen
(n = 400)
mit basisdemokratischen Spielereien Chaos riskieren
unprofessionell und ohne Plan und Struktur rumeiern
mit Manipulationsabsicht mehrdeutig kommunizieren
absichtlich verletzend sein und andere dumm halten
ohne Klarheit und Ziele Dinge einfach laufen lassen
sich auf Erhalt eigener Machtposition konzentrieren
mit langfristigem Denken Zukunftssicherheit schaffen
eindeutige Struktur und Zieldefinitionen sicherstellen
Entstehung einer Kultur der Veränderung anstreben
vorhandene Kompetenz optimal zum Einsatz bringen
ohne Berührungsängste die Vorbildfunktion ausfüllen
mit persönlicher Durchsetzungsfähigkeit überzeugen
durch zunehmende Virtualität der Kontakte irritieren
MA unter Druck setzen und wie Zitrone auspressen
mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben
kurzsichtig mit Blick auf Quartalsergebnisse handeln
Untergebene distanziert von oben herab behandeln
vorhandene Kompetenzen nahezu ungenutzt lassen
über Egoismus und internen Wettbewerb motivieren
als Lösungsstrategie Diversität und Dynamik steigern
Leistungsstärke anhand von Kenndaten maximieren
Komplexität über vernetzte Kompetenzen reduzieren
in dezentralen Strukturen mehr Freiräume gewähren
MA als Werkzeug zur Ergebniserreichung einsetzen
ohne Fachkompetenz und ohne Konsequenz führen
MA-Kreativität über command und control aushebeln
Funktion und Einzelerfolge in den Mittelpunkt stellen
mit kurzfristiger Orientierung zu viel Verwirrung stiften
umfassend über Systemgrenzen hinweg kooperieren
eigenbrötlerisch anordnend der eigenen Nase folgen
alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten
MA-Beteiligung und Synergieschöpfung verbessern
selbstgefällig längst veralteten Regelwerken folgen
Personal individuell entwickeln und langfristig binden
Veränderungen gegenüber eher verschlossen sein
in wechselnden Teamkonstellationen Beitrag leisten
Menschen bürokratisch nach Schema F behandeln
über eine gemeinsame Entwicklungsidee orientieren
mit komplizierten Abstimmungsschleifen ausbremsen
mit Mikromanagement in jedes Detail hineinregieren
Doppelarbeit und unsinnigen Arbeitseinsatz zulassen
Aufgaben nur ohne eigene Identifikation abarbeiten
mit klaren Vorgaben und Disziplin die Profite steigern
über die Änderung von Rahmenbedingungen führen
Intelligenz eigendynamischer Netzwerke moderieren
MA weitgehend als Rädchen im Getriebe behandeln
zu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstil
ohne Rücksicht auf Individualität Leistung einfordern
unterschiedliche Lebensentwürfe flexibel integrieren
als Einzelkämpfer ohne Offenheit und Team arbeiten
Transparenz und offene Kommunikation praktizieren
Berechenbarkeit über langfristige Strategie schaffen
ohne Verantwortungsdelegation hierarchisch führen
als Führungskräfte volle Verantwortung übernehmen
Interessenskonflikte sozial kompetent harmonisieren
MA zumeist zum eigenen Nutzen instrumentalisieren
Arbeit primär an Situationsanforderungen ausrichten
nach Gutsherrenart als "One-man-show" dominieren
Silomentalität über Verantwortungsaufteilung fördern
Eigeninitiative und Eigenverantwortung unterstützen
in direkter Begegnung Menschen authentisch führen
isoliert und regional zumeist im eigenen Saft kochen
schwerfällig einmal eingeschlagenen Pfaden folgen
Untergebene mit Leidenschaft und Vision begeistern
Wertschätzung als Basis jeder Motivation verstehen
mit persönlicher Autorität im Arbeitsalltag stabilisieren
mit Wissen und Erfahrung MA den Rücken decken
53. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
53
Segeln-auf-Sicht
Kollaboration
Desinteresse
Effektivität
Ausbeutung
Selbstbestimmung
Solidarität
Demokratisierung
Verdichtung
Unorganisiertheit
Dezentralität
Profitabilität
Orientierung
Verlässlichkeit
Von-oben-herab Eigennutzen
Fremdsteuerung
Kraftvergeudung
Walk-the-talk
Egozentrik
Überheblichkeit
Partizipation
Alles-im-Griff Machtmonopol
Inkonsequenz
ohne Animationen
54. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
54
ohne Animationen
sechs klar unterscheidbare Konzepte für „Gute Führung“
effiziente Zielerreichung
starke Persönlichkeit
kooperative Teamarbeit
dynamische Vernetzung
solidarische Integration
iterativ testende Agilität
(nur Führungskräfte, n = 400)
55. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
55
ohne Animationen
sechs klar unterscheidbare Konzepte für „Gute Führung“
Walk-the-talk Orientierung
starke Persönlichkeit
Überheblichkeit Alles-im-Griff Von-oben-herab
Egozentrik
Verlässlichkeit
starke Ambivalenz des Konzeptes
56. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
56
sechs klar unterscheidbare Konzepte für „Gute Führung“
Profitabilität Effektivität
effiziente Zielerreichung
Eigennutzen Ausbeutung Fremdsteuerung
Machtmonopol
starke Ambivalenz des Konzeptes
Shareholder-Value
ohne Animationen
57. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
57
ohne Animationen
sechs klar unterscheidbare Konzepte für „Gute Führung“
Kollaboration Dezentralität
kooperative Teamarbeit
Desinteresse
geringe Ambivalenz des Konzeptes
58. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
58
ohne Animationen
sechs klar unterscheidbare Konzepte für „Gute Führung“
Segeln auf Sicht
iterativ testende Agilität
z.B.
Scrum,
Design
Thinking
100 % Zustimmung der Führungskräfte zur Notwendigkeit,
sich auf ergebnisoffene Prozesse einzulassen.
59. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
59
ohne Animationen
sechs klar unterscheidbare Konzepte für „Gute Führung“
Selbstbestimmung Partizipation
dynamische Vernetzung
Unorganisiertheit
geringe Ambivalenz des Konzeptes
60. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
60
ohne Animationen
sechs klar unterscheidbare Konzepte für „Gute Führung“
Demokratisierung Solidarität
solidarische Integration
Kraftvergeudung
Stakeholder Ansatz
geringe Ambivalenz des Konzeptes
61. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
61
Road Map der Entwicklung von „Gute Führung“
heute
90er/00er
Ideal
Road Map:
Entwicklung der
Führungsanforderungen
50er/60er 70er/80er
morgen
(nur Führungskräfte, n = 400)
62. 62
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag
Wie die Systemarchitektur der Netzwerke die Spielregeln der Wirtschaft verändert.
Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage
Wie kollektive Musterbildung die Komplexität individueller Meinungsvielfalt auflöst.
Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“
Wie sich die Erwartungen an Führung und Arbeit in der Zukunft entwickeln werden.
63. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
63
Führung zwischen Wunsch und Wirklichkeit
heute
90er/00er
70er/80er
(nur Führungskräfte, n = 400)
heute
90er/00er
Führungs-anforderungen
Führungs-
50er/60er praxis
70er/80er
Wirklichkeit
Wunsch Ideal
64. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
64
Begeisterung für Status Quo
heute gut
morgen gut
Faszination Zukunft (Pull)
heute schlecht
morgen gut
Systemoptimierung Paradigmenwechsel
heute gut
morgen schlecht
Verteidigung des Status Quo
heute schlecht
morgen schlecht
Burning Platform (Push)
gut
schlecht
gut Ideal-Vergleich mit Gegenwart schlecht
Ideal-Vergleich mit Zukunft
Portfolio für
Veränderungsnotwendigkeit
oder
sense of urgency
65. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
65
Begeisterung für Status Quo
Systemoptimierung
Faszination Zukunft (Pull)
Paradigmenwechsel
Verteidigung des Status Quo Burning Platform (Push)
gut
schlecht
gut Ideal-Vergleich mit Gegenwart schlecht
Ideal-Vergleich mit Zukunft
400 Führungskräfte
66. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
66
Begeisterung für Status Quo
Systemoptimierung
Verteidigung des Status Quo
Faszination Zukunft (Pull)
Paradigmenwechsel
gut
schlecht
gut Ideal-Vergleich mit Gegenwart schlecht
Ideal-Vergleich mit Zukunft
Mittelwert der Führungskräfte
400 Führungskräfte
Burning Platform (Push)
67. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
67
gut
schlecht
Begeisterung für Status Quo
Faszination Zukunft (Pull)
21% 42%
Systemoptimierung (23%)
(77%)
Paradigmenwechsel
2% 35%
Verteidigung des Status Quo
gut schlecht
Ideal-Vergleich mit Gegenwart
Ideal-Vergleich mit Zukunft
400 Führungskräfte
Burning Platform (Push)
68. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
68
Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“:
Mehr als drei Viertel aller Führungskräfte halten eine
Neudefinition von „guter“ Führung für unumgänglich.
1.
Nur noch 23% aller interviewten Führungskräfte sind
mit der Führungspraxis in Deutschland eher zufrieden.
77% aller Führungskräfte halten einen grundlegenden
Wandel in der Führungskultur für dringend erforderlich.
Ein „weiter so, wie bisher“ gefährdet die Zukunft des
Standorts Deutschland (sehr hoher sense of urgency).
69. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
69
Inhalte des Paradigmenwechsels ?
heute
Wirklichkeit
50er/60er
(nur Führungskräfte, n = 400)
heute
Wunsch Ideal
? Paradigmenwechsel
Wohin geht die Reise
Treiber des Wandels
70. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
70
50er/60er 70er/80er 90er/00er heute morgen
Studie
Gute Führung
iterativ testende
Agilität
kooperative
Teamarbeit
starke
Persönlichkeit
1
Nähe zu Führungsanforderungen
-1
Inhalte des Paradigmenwechsels ?
(Nähe zu Führungsanforderungen)
dynamische
Vernetzung
effiziente
Zielerreichung
starke
Persönlichkeit
solidarische
Integration
iterativ testende
Agilität
dynamische
Vernetzung
Führungskonzepte
kooperative
Teamarbeit
solidarische
Integration
effiziente
Zielerreichung
Führungskräfte
( n = 400)
71. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
71
50er/60er 70er/80er 90er/00er heute morgen
Studie
Gute Führung
starke
Persönlichkeit
1
Nähe zu Führungsanforderungen
-1
Inhalte des Paradigmenwechsels ?
(Nähe zu Führungsanforderungen)
Führungskonzepte
effiziente
Zielerreichung
starke
Persönlichkeit
effiziente
Zielerreichung
Führungskräfte
( n = 400)
72. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
72
1
Nähe zu Führungsanforderungen
-1
Inhalte des Paradigmenwechsels ?
(Nähe zu Führungsanforderungen)
50er/60er 70er/80er 90er/00er heute morgen
Studie
Gute Führung
iterativ testende
Agilität
kooperative
Teamarbeit
dynamische
Vernetzung
solidarische
Integration
iterativ testende
Agilität
dynamische
Vernetzung
Führungskonzepte
kooperative
Teamarbeit
solidarische
Integration
Führungskräfte
( n = 400)
73. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
73
Inhalte des Paradigmenwechsels ?
Netzwerk
Kooperation
Selbstorganisation
? Wohin geht die Reise
Wirklichkeit
Wunsch
Treiber des Wandels
(nur Führungskräfte, n = 400)
Wettbewerb
Steuerung
Linienhierarchie
74. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
74
Inhalte des Paradigmenwechsels ?
(Nähe zu Führungsanforderungen)
50er/60er 70er/80er 90er/00er heute morgen
Linienhierarchie
1
Nähe zu Führungsanforderungen
-1
Netzwerk-
Organisation
Linienhierarchie
Netzwerk-
Organisation
Zenit
Organisationsprinzipien
Studie
Gute Führung
Führungskräfte
( n = 400)
75. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
75
1
Nähe zu Führungsanforderungen
-1
Inhalte des Paradigmenwechsels ?
(Nähe zu Führungsanforderungen)
50er/60er 70er/80er 90er/00er heute morgen
Steuerung
Selbst-organisation
Selbst-organisation
Steuerung
Zenit
Organisationsprinzipien
Studie
Gute Führung
Führungskräfte
( n = 400)
76. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
76
Inhalte des Paradigmenwechsels ?
(Nähe zu Führungsanforderungen)
50er/60er 70er/80er 90er/00er heute morgen
Wettbewerb
1
Nähe zu Führungsanforderungen
-1
Kooperation
Wettbewerb
Kooperation
Zenit
Organisationsprinzipien
Studie
Gute Führung
Führungskräfte
( n = 400)
77. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“
77
Drei Hauptentwicklungsachsen für „Gute Führung“:
3 P 3 I
Person Information
Planung Iteration
Profitabilität Integration
78. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“
Drei Hauptentwicklungsachsen für „Gute Führung“:
78
3 P 3 I
Person Information
Personale Führung wird weniger wichtig. In Netzwer-ken
geht es in erster Linie um Information. Attraktiv ist
nur, wer relevante Einsichten und Fähigkeiten anbieten
kann. Hierarchische Macht verliert klar an Bedeutung.
79. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
79
1,0
-1,0
Führungskräfte
(Studie Gute Führung)
Leadership
(n = 400)
Nähe zum Ideal
Management
Mitarbeiter
(Studie Gute Führung)
Leadership
(n = 100)
Die Führungskräfte
haben an sich den
Anspruch, persönlich
Leadership-Qualität
zu entwickeln.
Mitarbeiter sehen
keinen Unterschied
zwischen Leadership
und Management.
Management
Heroismus =
Alleskönner
Studie „Gute Führung“
(n = 500)
80. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“
Drei Hauptentwicklungsachsen für „Gute Führung“:
80
3 P 3 I
Planung Iteration
Die Definition professioneller Führung verlagert sich
von planvoller Zielerreichung zur Gestaltung ergebnis-offener
Prozesse. Vorausdenken und Planung wird
ersetzt durch maximale Agilität und Lernbereitschaft.
81. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
81
1
Nähe zu Führungsanforderungen
Iteration
Selbstorganisation
Konzept iterativ
testende Agilität
Planung Planung
-1
50er/60er 70er/80er 90er/00er heute morgen
Studie
Gute Führung
Führungskräfte
( n = 400)
Iteration
Führungsanforderungen in Deutschland
Steuerung
Konzept: effiziente
Zielerreichung
Steuerung
Konzept effiziente
Zielerreichung
Selbstorganisation
Konzept: iterativ
testende Agilität
Zenit
82. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“
Drei Hauptentwicklungsachsen für „Gute Führung“:
82
3 P 3 I
Profitabilität Integration
Die Wert-Orientierung des Shareholder-Value-Denkens
wandelt sich zunehmend zur Werte-Orientierung des
Stakeholder-Ansatzes. Der vorherrschende Fokus auf
Kapitalinteressen wird als Fehlentwicklung kritisiert.
83. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
83
1
Nähe zu Führungsanforderungen
-1
Führungsanforderungen in Deutschland
50er/60er 70er/80er 90er/00er heute morgen
Anforderungen
Kapitaleigner
Profitabilität
Studie
Gute Führung
Anforderungen
Kapitaleigner
Profitabilität
Führungskräfte
( n = 400)
Integration
Integration
Konzept
solidarische
Integration
Konzept
solidarische
Integration
Share-holder-
Value
Stake-holder-
Ansatz
84. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
84
Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“:
Die interviewten Führungskräfte skizzieren intuitiv ein
klares Bild der notwendigen Entwicklung (Road Map).
2.
Die Daten legen nahe, dass die Führungskräfte dazu
neigen, das Thema „Führung“ heroisch zu verklären.
3.
4.
Aus Sicht der Führungskräfte wird es immer wichtiger,
die Interessen aller Stakeholder zu berücksichtigen.
5.
Gleichzeitig sind sich die Führungskräfte sicher, dass
ergebnisoffenes Vorgehen dem Planen überlegen ist.
85. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
85
Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“:
2.
Die interviewten Führungskräfte skizzieren intuitiv ein
klares Bild der notwendigen Entwicklung (Road Map).
Die Daten legen nahe, dass die Führungskräfte dazu
neigen, das Thema „Führung“ heroisch zu verklären.
3.
4.
Aus Sicht der Führungskräfte wird es immer wichtiger,
die Interessen aller Stakeholder zu berücksichtigen.
5.
Gleichzeitig sind sich die Führungskräfte sicher, dass
ergebnisoffenes Vorgehen dem Planen überlegen ist.
86. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
86
Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“:
2.
Die Daten legen nahe, dass die Führungskräfte dazu
neigen, das Thema „Führung“ heroisch zu verklären.
3.
Gleichzeitig sind sich die Führungskräfte sicher, dass
ergebnisoffenes Vorgehen dem Planen überlegen ist.
4.
Aus Sicht der Führungskräfte wird es immer wichtiger,
die Interessen aller Stakeholder zu berücksichtigen.
5.
Die interviewten Führungskräfte skizzieren intuitiv ein
klares Bild der notwendigen Entwicklung (Road Map).
87. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
87
Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“:
2.
Die interviewten Führungskräfte skizzieren intuitiv ein
klares Bild der notwendigen Entwicklung (Road Map).
Die Daten legen nahe, dass die Führungskräfte dazu
neigen, das Thema „Führung“ heroisch zu verklären.
3.
4.
Aus Sicht der Führungskräfte wird es immer wichtiger,
die Interessen aller Stakeholder zu berücksichtigen.
5.
Gleichzeitig sind sich die Führungskräfte sicher, dass
ergebnisoffenes Vorgehen dem Planen überlegen ist.
88. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
88
Streuung der Präferenz „Gute Führung“
(nur Führungskräfte, n = 400)
89. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
89
fünf Präferenztypen „Gute Führung“
1
2
3
4
5
Solidarisches Stakeholder-Handeln
Typ 5: 15,5% (n = 62)
Traditionell absichernde Fürsorge
Typ 1: 13,5% (n = 54)
Stimulation von Netzwerkdynamik
Typ 4: 24,0% (n = 96)
Coaching kooperativer Teamarbeit
Typ 3: 17,75% (n = 71)
Steuern nach Zahlen
Typ 2: 29,25% (n = 117)
(nur Führungskräfte, n = 400)
90. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
90
Fünf Führungskräftetypen:
Typ 1: Traditionell absichernde Fürsorge…...(13,50%)
Typ 4: Stimulation von Netzwerkdynamik......(24,00%)
Typ 5: Solidarisches Stakeholder-Handeln…(15,50%)
Ablehnung Präferenz Semantisches Profil
- + solidarische Integr ation
- + dynamische Ver netzung
- + iterativ testende Agilität
- + kooper ati ve Teamarbeit
- + effiziente Zieler reichung
- + s t a r k e Pe Per r s ö n l i c h k e i t
Typ 2: Steuern nach Zahlen.…………………(29,25%)
Typ 3: Coaching kooperativer Teamarbeit.....(17,75%)
kooperative Integration
ohne Animationen
92. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
92
Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“:
6. Insbesondere bei Top-Entscheidern ist die Stimulation
von Netzwerkdynamik ein zentrales strategisches
Ziel.
Alle fünf Führungskräfte-Typen besetzen das Konzept
„iterativ testende Agilität“ erwartungsgemäß positiv.
Der auf „effiziente Zielerreichung“ ausgerichtete Typ 2
„Steuern nach Zahlen“ liegt aktuell nur noch bei 29 %.
Das Zukunftsthema „solidarische Integration“ wird be-reits
von15 % der Führungskräfte priorisiert (Typ 5).
93. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
93
zwei inkompatible Wertehorizonte bei Mitarbeitern
A Anziehung
Mitarbeiter
Anziehung
aus Studie „Gute Führung“
(nur Mitarbeiter, n = 100)
B
Ablehnung B
Ablehnung A
94. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
94
Mitarbeiter Führungskräfte
Studien
zwei Wertehorizonte ein Wertehorizont
95. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
95
Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“:
Über alle Teilstudien hinweg spaltet sich das kulturelle
Kraftfeld auf Mitarbeiterebene in zwei Wertehorizonte.
Im Gegensatz zu den Führungskräften, die auf einen
gemeinsam geteilten Wertehorizont zurückgreifen
können, sind durch die enorme Polarisierung auf Mit-arbeiterebene
Missverständnisse vorprogrammiert.
Die auffälligen Widersprüche in den Medienaussagen
zur Situation in Deutschland spiegeln diese Polarität.
7.
96. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
96
zwei inkompatible Wertehorizonte bei Mitarbeitern
Ideal A
Ideal B
48 %
(nur Mitarbeiter, n = 100)
Führungspraxis
…heute
...morgen 52 %
Mitarbeiter
97. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
97
-1,0
Ideal B: optimistische
Mitarbeiter Nähe zum persönlichen Ideal
1,0
ich als Privatperson ich als Privatperson
Führungspraxis morgen
positiver
Entwicklungsweg
(n = 48)
Studie „Gute Führung“
(nur Mitarbeiter: n = 100)
Die beiden
Wertehorizonte
unterteilen die
Mitarbeiter in
resignierte und
optimistische:
Gewinner und
Verlierer
Ideal A: resignierte
Mitarbeiter
52 %
Führungspraxis morgen
Führungspraxis gestern
(n = 52)
48 %
Führungspraxis heute
Führungspraxis heute
Führungspraxis gestern
innere Kündigung
(Fehlentwicklung)
98. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
98
zwei inkompatible Wertehorizonte bei Mitarbeitern
resignierte Mitarbeiter
(52 %)
...morgen
Ideal A
Führungspraxis
…heute
(nur Mitarbeiter, n = 100)
99. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
99
zwei inkompatible Wertehorizonte bei Mitarbeitern
optimistische Mitarbeiter
(48 %)
Ideal B
Führungspraxis
…heute
...morgen
(nur Mitarbeiter, n = 100)
100. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
100
gut
schlecht
Begeisterung für Status Quo
Faszination Zukunft (Pull)
13% 36%
Systemoptimierung (15%)
(85%) Paradigmenwechsel
2% 49%
Verteidigung des Status Quo Burning Platform (Push)
gut schlecht
Ideal-Vergleich mit Gegenwart
Ideal-Vergleich mit Zukunft
100 Mitarbeiter
Mittelwert der Mitarbeiter
101. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
101
optimistische
Mitarbeiter Nähe zum persönlichen Ideal
1,0 ich als Privatperson
-1,0
Führungsanforderungen
(n = 48)
Studie „Gute Führung“
(nur Mitarbeiter: n = 100)
Die resignierten
Mitarbeiter machen
nicht die Führungs-personen,
sondern
das Wirtschaftssystem
für die Führungspraxis
verantwortlich:
Führung macht,
was sie machen soll
(Effizienz, Rendite).
Führungspraxis heute
resignierte
Mitarbeiter
ich als Privatperson
innere Kündigung
52 %
Kritik am System
Führungsanforderungen
Führungspraxis heute
(n = 52)
48 %
102. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
102
1,0
Nähe zum Ideal
-1,0
„gute Führung“ für mich „gute Führung“ für mich
Renditeerwartung
als Bremse
gute Führung aus Sicht
Eigentümer und Kapital
Nähe zum persönlichen Ideal
Studie „Gute Führung“
(nur Mitarbeiter: n = 100)
Alle Mitarbeiter sind
sich einig, dass die
Führungspraxis heute
primär durch die
Renditeerwartungen
des Kapitals bestimmt
wird. Der Fokus auf
Shareholder-Value
wird als Entwicklungs-bremse
eingestuft.
Führungspraxis heute
Renditeerwartung
als Bremse
gute Führung aus Sicht
Eigentümer und Kapital
Führungspraxis heute
optimistische
Mitarbeiter
(n = 48)
resignierte
Mitarbeiter
(n = 52)
103. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“:
103
Mitarbeiterkritik richtet sich weniger gegen Führungs-kräfte,
sondern mehr gegen das Wirtschaftssystem.
Die Mitarbeiter schätzen den Veränderungsbedarf im
Kontext von Führung und Arbeit noch größer ein als
die Führungskräfte (85 % für Paradigmenwechsel).
Besonders die kritischen Mitarbeiter halten die Füh-rungskräfte
aber einfach für optimal angepasst an die
Anforderungen des auf Rendite orientierten Systems.
8.
104. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
104
in Kooperation mit
Zukunft der Arbeit
(Employer Branding)
Sept. 2009
n = 100
Interviews mit 100 Berufs-einsteigern
Dez. 2008
n = 100
Mai 2012 - März 2014
Feb. 2013
n = 100
Aug. 2012
n = 200
n = 500
der Generation Y
Sept. 2014
n = 200
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
nextpractice Studien zu Führung, Arbeit und Gesellschaft
105. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
105
auch zwei inkompatible Wertehorizonte bei Generation Y
A Anziehung
Studie
Anziehung
„Generation Y“
(Generation Y, n = 100)
B
Ablehnung B Ablehnung A
106. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
106
aber grundsätzlich andere Themen (keine Resignation)
kreative Autonomie
Selbstentwicklung
Gestaltungsfreiheit
Eigenständigkeit
Kreativität
Instrumentalisierung
Pflichterfüllung
Fremdbestimmung
Anonymität
(Generation Y, n = 100)
50 %
107. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
107
zwei inkompatible Wertehorizonte bei Generation Y
klassische Karriere
Aufstiegschancen
Zielorientierung
Diszipliniertheit
Sicherheit
Unsicherheit
Unambitioniertheit
(Generation Y, n = 100)
Risiko
Beliebigkeit
50 %
108. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
108
1,0
-1,0
klassische
Karriere
Rolle Führungskraft
(n = 50)
Nähe zum persönlichen Ideal
Studie „Generation Y“
(n = 100)
Festanstellung
kreative
Autonomie
Rolle Führungskraft
Festanstellung
(n = 50)
Hierarchie und
Bindung
auf keinen Fall
Hierarchie und
Bindung
Zwei gegenläufige
Vorstellungen von
der eigenen
beruflichen
Entwicklung:
Was die einen
anstreben, lehnen
die anderen ab.
109. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“:
109
Die Generation Y zerfällt in zwei voneinander unab-hängige
Kohorten, deren Werte inkompatibel sind.
Im Gegensatz zu der Mitarbeiterebene bezieht sich
die Spaltung allerdings nicht auf die Frage nach Re-signation
und Optimismus, sondern auf die Frage ob
eine Einbindung in Unternehmen angestrebt wird
(klassische Karriere) oder nicht (kreative Autonomie):
Eine einheitliche „Generation Y“ existiert nicht.
9.
110. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
110
in Kooperation mit
Mai 2012 - März 2014
n = 500
Zukunft der Arbeit
Feb. 2013
n = 100
(New Work)
Interviews mit 60 Führungskräften
und 140 Mitarbeitern
Aug. 2012
n = 200
Sept. 2014
n = 200
Sept. 2009
n = 100
Dez. 2008
n = 100
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
nextpractice Studien zu Führung, Arbeit und Gesellschaft
111. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
111
zwei inkompatible Wertehorizonte bei Mitarbeitern
Ideal A Ideal B
54 % 46 %
Studie
„New Work“
Arbeit heute
Arbeit in Zukunft
(nur Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung, n = 140)
112. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
112
-1,0
Ideal B: optimistische
Mitarbeiter Nähe zum persönlichen Ideal
1,0
ich als Privatperson ich als Privatperson
Arbeit in D in Zukunft
positiver
Entwicklungsweg
(n = 65)
Studie „New Work“
(nur Mitarbeiter: n = 140)
Die beiden
Wertehorizonte
unterteilen die
Mitarbeiter in
resignierte und
optimistische:
Gewinner und
Verlierer
Ideal A: resignierte
Mitarbeiter
Arbeit in D früher
Arbeit in D heute
Arbeit in D in Zukunft
(n = 75)
Arbeit in D heute
Arbeit in D früher
54 %
innere Kündigung
(Fehlentwicklung)
46 %
113. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
113
zwei inkompatible Wertehorizonte bei Mitarbeitern
Ideal A: resignierte Mitarbeiter
Wertschätzung
Kollegialität
Basissicherung
Gemeinsinn
Zusammenhalt
Zuverlässigkeit
Unsicherheit
Ausbeutung
Dauerstress
Instrumentalisierung
Arbeitsverdichtung
54 %
Arbeit heute
Arbeit in Zukunft
(nur Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung, n = 140)
114. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
114
zwei inkompatible Wertehorizonte bei Mitarbeitern
Ideal B: optimistische Mitarbeiter
Selbstentwicklung Gestaltungsfreiheit
Innovationskraft
Netzwerktechnik
Sinnfindung
Konzeptrigidität
Entmündigung
Hamsterrad
Arbeitsroutine
Detailsteuerung
Linienhierarchie
46 %
Strukturentgrenzung
Arbeit heute
Arbeit in Zukunft
(nur Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung, n = 140)
115. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
115
zwei inkompatible Wertehorizonte bei Mitarbeitern
Solidarität
Interessensausgleich
soziale Verantwortung
(Fokus Gesellschaft)
54 % resigniert optimistisch 46%
Liquid Work
Demokratisierung
Selbstbestimmung
(Fokus Organisation)
(52 %) Gute Führung (48 %)
(nur Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung, n = 140)
116. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
116
resignierte Mitarbeiter
(Fokus Gesellschaft)
optimistische Mitarbeiter
(Fokus Organisation)
Haushaltsnetto-einkommen
(monatlich)
Gesamt (n = 140) 54% 46%
90% über 4.500€
35%
(n = 23)
0%
65%
90%
3.501€ - 4.500€
29%
(n = 21)
0%
71%
90% 2.501€ - 3.500€
43%
(n = 28)
0%
57%
90%
1.501€ - 2.500€
39%
(n = 39)
0%
61%
90%
unter 1.500€
(n = 29)
0%
*
*
86% 14%
*
*
*
* > 5 % über Erwartungswert
je geringer das Einkommen desto mehr Resignierte
117. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
117
Höchster
Bildungsabschluss
resignierte Mitarbeiter
(Fokus Gesellschaft)
optimistische Mitarbeiter
(Fokus Organisation)
Gesamt (n = 140) 54% 46%
Hochschulabschluss
(n = 75)
Berufsausbildung
(n = 65)
85%
0%
30% 70%
85%
0%
*
81% 19%
*
* > 5 % über Erwartungswert
je geringer der Bildungsgrad desto mehr Resignierte
118. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“:
118
Über die Hälfte der interviewten Mitarbeiter ist stark
resigniert und befürchtet weitere Entsolidarisierung.
Die Mitarbeiter, die wenig Hoffnung auf eine positive
Entwicklung in der Arbeitswelt haben, definieren den
notwendigen Paradigmenwechsel eher auf der Ebene
gesellschaftlicher Veränderung (kollektive Aufgabe).
Die Mitarbeiter, die optimistisch in die Zukunft blicken,
sehen sich gut gerüstet für Autonomie in Netzwerken.
10.
119. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
119
einheitlicher Wertehorizont bei den Führungskräften
Anziehung
Personen mit Führungsverantwortung
aus Studie „New Work“
Ablehnung
(in Führungsverantwortung, n = 60)
120. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
120
Arbeitswelt zwischen Wunsch und Wirklichkeit
Ideal
Wunsch
Anforderungen der
Arbeitswelt in Zukunft
Anforderungen
der Arbeitwelt heute
Wirklichkeit
Arbeitsrealität in
Deutschland heute
(in Führungsverantwortung, n = 60)
121. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
121
Arbeitswelt zwischen Wunsch und Wirklichkeit
Ideal Wunsch
Wohin geht die Reise
Treiber des Wandels ? Anforderungen der
Wirklichkeit
Arbeitsrealität in
Deutschland heute
Arbeitswelt in Zukunft
(in Führungsverantwortung, n = 60)
122. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
122
gestern heute morgen
1
Nähe zu Anforderungen der Arbeitswelt
-1
Anforderungen der Arbeitswelt Studie
New Work
Netzwerk-
Organisation
Führungsfunktion
( n = 60)
Netzwerk-
Organisation
Selbst-organisation
Selbst-organisation
Soz. Netzwerke
(z.B. XING)
Soz. Netzwerke
(z.B. XING)
Linienhierarchie
Linienhierarchie
Steuerung
Steuerung
123. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
123
Co-Working
Space
Großraumbüro
1
-1
Einzelbüro
Großraumbüro
Einzelbüro
gestern heute morgen
Nähe zu Anforderungen der Arbeitswelt
Anforderungen der Arbeitswelt Studie
New Work
Führungsfunktion
( n = 60)
Co-Working
Space
Home Office
Home Office
Virtuelle
Teamarbeit
Virtuelle
Teamarbeit
124. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“:
124
Die Ergebnisse der Studie „New Work“ bestätigen voll
die Zukunftsprognosen der Studie zu „Gute Führung“.
Im Gegensatz zu der früheren Messung sind die Per-sonen
mit Führungsverantwortung nur noch kritischer
gegenüber der aktuellen Arbeitssituation in Deutsch-land
geworden (gestiegener „sense of urgency“).
Linienhierarchie wird klar als Auslaufmodell bewertet.
Die Zukunft gehört selbstorganisierenden Netzwerken.
11.
125. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
125
gut
schlecht
Begeisterung für Status Quo
Systemoptimierung (16%)
Faszination Zukunft (Pull)
Mittelwert der
Führungskräfte
(84%) Paradigmenwechsel
Verteidigung des Status Quo Burning Platform (Push)
gut schlecht
Ideal-Vergleich mit Gegenwart
Ideal-Vergleich mit Zukunft
140 Mitarbeiter
Mittelwert der
Mitarbeiter
New Work
Sept. 2014:
126. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“
126
100%
95%
90%
85%
80%
75%
70%
65%
60%
5%
0%
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
intuitiv
gesehene
Notwendigkeit
für einen
Paradigmen-wechsel
in
Deutschland
in % über
der Zeit
80
77
93
Finanzkrise
Multiperspektiven-Studie
84
88 INQA
XING
Entwicklung des Sense of Urgency
Wir haben unsere Hausaufgaben nicht gemacht !
127. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Netzwerkintelligenz
127
Publikationen im September 2014
individuelle Sinnfindung oder kollektive Neuorientierung
128. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
128
1,0
Nähe zum persönlichen Ideal
-1,0
Alle Führungskräfte und Mitarbeiter
Resignation Optimismus
Kooperation
54 %
Wettbewerb
Arbeitswelt morgen
Arbeitswelt morgen
Kooperation
Wettbewerb
(n = 646) (n = 554)
Alle nextpractice-Studien
(n = 1200)
Alle Interviewpartner
prognostizieren einen
Paradigmenwechsel
von Linienhierarchie
zu kooperativer
Netzwerkdynamik
(Liquid Work).
Dilemma:
Gewinner / Verlierer
des Wandels
Arbeitswelt heute
Linienhierarchie
46 %
Arbeitswelt heute
Linienhierarchie
Netzwerk-
Organisation
Netzwerk-
Organisation
129. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
129
ohne Animationen
Entwicklungsweg aus Sicht aller Interviewpartner
Wunsch Ideal
Wirklichkeit
Arbeitswelt
der Zukunft
Arbeitswelt
heute
Arbeitswelt
gestern
kulturelles Kraftfeld „Arbeit und Führung in Deutschland“
130. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
130
ohne Animationen
Entwicklungsweg aus Sicht aller Interviewpartner
Autonomie
mehr Flexibilität
mehr Innovationskraft
mehr Selbstbestimmung
(Fokus auf Individuum)
Solidarität
Werteorientierung
Interessensausgleich
Verteilungsgerechtigkeit
(Fokus auf Gesellschaft)
Stabilität Effizienz
kulturelles Kraftfeld „Arbeit und Führung in Deutschland“
131. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“:
131
Eine intensive Auseinandersetzung mit der Rolle von
Führung und der Bedeutung von Arbeit ist überfällig.
Seit 2008 halten durchgängig mehr als drei Viertel der
Interviewpartner einen Paradigmenwechsel in Führung
und Arbeit für dringend erforderlich. Das sich abzeich-nende
Dilemma von „innovativer Netzwerkdynamik“
und „solidarischer Verteilungsgerechtigkeit“ kann nur
gemeinsam gelöst werden:
In welcher Gesellschaft wollen wir leben ?
12.
132. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“
132
133. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
133
Innovationspreis
Teaching Award
Finalist 2005
MBA-Award
MUWIT-Award
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