Post Merger Integration- considering a successfull acquisition project

1. Version 1.0.0/IT
Post-Merger Integration
considering a successfull acquisition-project
HÄUSLER & PARTNER
Strategie und Management Consulting

2. HÄUSLER & PARTNER
Strategie und Management Consulting
Premesse
M&A transazioni ben progettate e realizzate possono generare un rilevante
aumento di valore. Una integrazione ben attuata, che evita i noti rischi di una
funsione o incorporazione e realizza il valore potenziale, è sempre un compito
impegnativo.
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3. HÄUSLER & PARTNER
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Secondo risultati di studi fatti solo un impresa su tre raggiunge nel passaggio di
gestione un sensibile aumento di valore, il 50% porta ad annientamento di valore
Processo della capitalizzazione di mercato
Cause
60%
› Risorse esistenti non vengono usate in
50% modo finalizzato
› La morale e la motivazione del personale
40% peggiorano per mancanza di
comunicazione
30% › Personale con alta produttività passa alla
concorrenza
20% › Diminuzione della produttività
› Perdita di clienti, perdita di quote di
10% mercato regionali e globali
› Lentezza del processo di integrazione e
0% durata troppo lunga della fase di passaggio
1 Monat nach 1 Jahr nach 3 Jahre nach
Transaktion Transaktion Transaktion › Collisione delle culture imprenditoriali
Inferiore all‘indice del settore › Insufficiente consistenza dell‘ orientamento
Notevole aumento valore rispetto agli indici del settore imprenditoriale
Fonte: Ernst & Young, Häusler & Partner Consulting
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4. HÄUSLER & PARTNER
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I deficit di fusioni imprenditorali sfociano in worst-case in una grave
problematica di integrazione e in fallimento di transazioni
Problemi di integrazione
Valutazione troppo Insufficiente
personale, culturale e
ottimistica programmazione
organizzativa
› Sopravvalutazione dei › Insufficiente analisi del › Sottovaluzione dei problemi
potenziali sinergetici mercato e dell‘impresa del personale
› Prezzo di acquisto › Inesistente preparazione e › Mancata progettazione
eccessivo progettazione delle singole dell‘integrazione
fasi dell‘acquisto
› Sopravvalutazione del › Ignoranza delle diverse
settore direttivo/ › Mancanza di culture e del
Management coordinamento dei piani comportamento riguardo a
parziali con la strategia comunicazione e decisoni
dell‘impresa
› Fallimento del
management integrativo
Fallimento di fusioni imprenditorali
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5. HÄUSLER & PARTNER
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Le più importanti teorie attuali su un processo di transazione o M&A
si possono riassumere
Il quadro delle premesse per i processi di transazione è cambiato a causa delle macro e
micro premesse ambientali.
Le cause per „l‘insuccesso“ di molte fusioni imprenditoriali sono di regola:
› Sopravvalutazioni di effetti sinergetici
› Processo di pianificazione inadeguato
› Fallimento del management per l‘integrazione
I punti deboli della strategia di acquisizione sono -
› dotazione di personale e di conoscenze professionali
› mancanza di perizie settoriali
› errata valutazione di chancen e rischi
Consulenti per la strategia o specializzati nei processi di transazione possono -
› elaborare strategie imprenditoriali e Merger and Acquisitions (M&A)
› elaborare profili di ricerca
› organizzare offerte di vendita
› garantire progettazione dell‘integrazione ed esecuzione Post-Merger Integration(PMI)
› sostenere affiancando e accelerando i processi
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6. Approcci nella fase Pre e Post-Merger e Closing

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Häusler & Partner consulta nella fase post-accordo (integrazione post-
fusione), ma idealmente in fase di preparazione deal o pre-LOI
Analysis starting situationSWOT*** Bidder concepts / methods
Corporate strategy(Build+Buy) Contacts and negotiations
Marketresearch Business Valuation
H&P-Operation-Team
Purchase Pricing
Search Profile/-Acquisition
Deal- / Core-Team
Due Diligence
Documentation/Matrix
Data Room
Management-presentation Assess- Acquire
Financing
Phase Phase I
Cultural Due Diligence
Integration (PMI**-Process) Assimilate- Acquire
Approach/type/projectorga. Phase Phase II
Interimsmanagement Competitive examination and
„Merger Manager“ evaluation
Scorecard/Risk-management Contract negotiations
Culture-Integration LOI*
Reputations-management Memorandum of Unterstanding
Distance-reduction Closing
*LOI-Letter of intent, **PMI-Post Merger Integration, ***SWOT-Strength-Weakness-Opportunity-Threats, H&P-Häusler & Partner Consulting
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8. HÄUSLER & PARTNER
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Nella fase di acquisizione (acquire fase II) dovrebbe già essere integrato nella
valutazione tutto il potenziale possibile concentrato nella fase post-merger
Nel contesto della „Operational Due Diligence“ vengono studiati dal Operation-Team tutti
gli aspetti operativi e i settori produttivi presi in considerazione per la valutazione
dell‘impresa e vengono documentati in piani dettagliati comprensivi della valutazione dei
potenziali.
Esperti settoriali della Häusler & Partner Consulting possono coadiuvare il Core-Team
nella valutazione delle prospettive e dei potenziali sinergetici, nei possibili rischi, nei
processi operativi e nel processo di produzione, sempre prestando attenzione al
conseguente processe PMI.
Nella situazione ideale si tiene conto di tutte le conoscenze acquisite in questa fase ed dei
piani che ne risultato per la progettazione PMI, soprattutto anche la definizione degli
obiettivi merger, e al momento del closing vengono messi in atto.
Effetti:
 processi vengono per tempo regolati, incertezze ridotte
 si possono ridurre i rischi dell‘integrazione
 si può accelerare la realizzazione di potenziali di costi e di valore, realizzare
effetti cash
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9. HÄUSLER & PARTNER
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La fase tra l‘annuncio del merger e il closing può essere usata per la
pianificazione PMI e può portare a effetti positivi
sinergeti-effetti
alti
Idealtypischer
ideale
Zeitplan
cronologia
Zusätzliche
Additional
Effekte
effects
Ankündigung
annuncio
Merger
merger Traditioneller
tradizionale
Zeitplan
cronologia
Closing
closing
scarsi
settimane
0 3 6 9 12 15 18 21
Monate
Fonte: Häusler & Partner Research
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Più rapida la realizzazione di potenziali per l‘aumento del fatturato e la
riduzione dei costi, maggiore il suo effetto nei seguenti periodi di tempo
Volume affari/ fatturato Costi
Potenziale Fatturato dopo Potenziale Costi dopo
crescita integrazione Fatturato costi integrazione
Fatturato x y
B A+B
B A+B A+B
+x
A+B
A A -y
I fattori determinanti per l‘aumento del volume di I fattori determinanti per la riduzione dei costi
affari dipendono dalla compatibilità dei prodotti, dipendono dalla portata di integrazione
dei clienti, dei mercati e dei canali di smercio perseguita (potenziale dei costi tramite p.es.
(aggiunta di variazioni prodotti, cross-selling, riorganizzazione struttura/personale e acquisti,
nuovi accessi a mercati, miglioramento della concentrazione del volume acquisti, aumenti
politica di sconti, etc…). della produttività, ottimazione dei processi,
down-sizing, asset-management, etc...).
Fonte: Häusler & Partner Consulting Research/esempio
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11. HÄUSLER & PARTNER
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Nel processo Core/Deal di una transazione è sensato prendere misure nella
fase di assimilazione per un avvio coronato da successo
Preparazione ad assimilazione
› Definizione degli obiettivi all‘integrazione
› Redazione di un documento per l‘assegnazione delle posizioni di
Fase di assimilazione
direzione e dei teams di integrazione (o task-force)
› Redazione di un concetto per l‘organizzazione e i settori commerciali
› Definizione di progetti e lavori/tasks sulla base (dei risultati Due-
Diligence e) del piano delle misure valutate su tutti i settori sinergetici
› Definizione del modo e dei tempi per procedere
› Definizione e concezione modo di informare e riferire (Integrations-
Controlling)
› Formazione gruppi di lavoro su strategie e integrazione
› Realizzazione di un vasto concetto di comunicazione
› Definizione Chance Management (e in caso Interimsmanagement)
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Nel contesto della fase di assimilazione (preparazione 90+x giorni e 90+x
giorni) si devono elaborare con conseguenza tutti i potenziali sinergetici
Management Riduzione Eliminazione Livellamento Portfolio-
Excellence Overheads Ridondanze Capacità Management
Administration/Merger-Management
R&D Forniture Produzione Smercio
› Riduzione ricerca e › Uso di Scale-effetti › Uso di economies of › Miglioramento
sviluppo parallela scale magazzino
› Miglioramento di
› Riunione strutturale e condizioni d‘acquisto › Uso di economies of › Accesso a nuovi
personale di know-how scope mercati verticali e
› Miglioramento logistico orizzontali
R&D* › Integrazione know-
› Miglioramento Global- ›
› Ricerca di sistemi
Sourcing effetti
how produzione Utilizzazioni nuovi
competitivi canali di smercio
› Aumento di efficienza › Miglioramento
nello sviluppo di Portfolio
prodotti
Nuovo ridimensionamento di unità organizzative Ristrutturazione di programmi per produzione e prestazione
Unione di attività di ricerca (R&D) e di acquisto Preparazione dell‘ingresso al mercato e dei mercati di smercio
*R&D- Research and Development
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Nella scelta del fattore per aumentare il valore è consigliabile una
combinazione di programmi efficienti e favorevoli alla crescita
Rapidamente/ A mediotempo/
Operativamente Strategicamente
1 2 6
Adattare i Redigere piano per
Sales-side prezzi Sviluppo e crescita
3 5 Coordinamento
PDG
Controllo dei Ottimare per mezzo del
Cost-side fornitori produzione management di
integrazione
4 Miglioramento
Asset-side Controllare Adattare
giacenze di magaz-
efficienza capacità
zino e fatturazione
Misure per l‘aumento del valore si riferiscono in modo particolare al giro d‘affari, ai costi, ai fondi.
L‘attuazione di tutte le misure segue un piano cronologico sistematico e ben definito.
La formulazione di una logica Post-Deal-Growth-Logik (PDG) e l‘opera di un management e controlling-
tools per l‘integrazione favoriscono il processo di cambiamento.
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14. HÄUSLER & PARTNER
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La possibilità di realizzare il potenziale aumenta con l‘impiego di un
management competente per trasformazione ed integrazione
Le misure ed il potenziale analizzati nel contesto del vasto Due Diligence e ancora
controllati dopo la fusione riguardano tutti in settori imprenditoriali e comprendono notevoli
cambiamenti organizzativi con conseguenze per i relativi processi, percorsi di lavoro e
personale.
Per riunire in brevissimo tempo i complessi processi che nel corso degli anni si sono
inseriti è indispensabile incaricare una organizzazione per la progettazione a sostegno
della direzione dell‘azienda e del management.
Una professionale comunicazione con il personale favorisce la motivazione e contribuisce
al successo della realizzazione.
Un realistico piano di lavoro è altrettanto importante, accanta precisione e comprensione
degli obiettivi preposti.
Poichè il management è di regola già molto impegnato nello svolgimento del lavoro
quotidiano, è necessario usufruire di aiuto esterno qualificato nella fase pre- e post-
merger. In modo particolare perché le misure di realizzazione sono ampie e complesse e
sono controllabili solo se c‘è una perfetta organizzazione e guida progetto.
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15. HÄUSLER & PARTNER
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La qualificata organizzazione del progetto (IMO*) nel corso dalla fase
(pre)PMI è il fondamento per una integrazione coronata da successo
Compiti
Gruppo direttivo:
Gruppo direttivo/steering commitee prende decisioni definitive
Integration-Management/IMO:
Management di integrazione attraverso
Controlling
Coordinamento attività progetti
operative, direzione progetto,
IMO e un team operativo
relazione al gruppo direttivo
Task-Forces:
Disbrigo di tutti i progetti/
Task- Task- Task- Task-Force problemi rilevanti annessi
Force I Force II Force III … all`l‘integrazione
(team di completamento/
Implementierungsteams)
*IMO- Integration Management Office
I singoli teams (task-forces- gruppi progetti) vengono affiancati attivamente da consulenti
esterni del IMO e del team operativo
› Coordimamento e guida dei complessi progetti PMI
› Mantenimento della neutralità
› Sgravio dei manager/direttori impegnati nel lavoro giornaliero
Controllo come istanza neutrale degli obiettivi/anche parziali.
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16. HÄUSLER & PARTNER
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Senza un efficiente PMI-Controlling, specialmente riguardo alla realizzazione
dei potenziali sinergetici, esiste presto il pericolo di distruzione di valore
Potenziali Valore imprenditoriale Distruzione di valore
Sinergetico combinato
… in senso vasto
x
… in senso più stretto
Prezzo di
B A+B acquisto
+x B
A+B
A A
Fonte: Häusler & Partner Consulting Research/esempio
Distruzione di valore in senso stretto: Sinergie non comprese nel prezzo d‘acquisto non vengono
realizzate.
Distruzione di valore in senso vasto: Reale potenziale di aumento di valore non viene realizzato.
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17. HÄUSLER & PARTNER
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Progetti di cambiamenti incontrano di regola ostacoli. Un risk-management
professionale dovrebbe essere presente in ogni processo PMI
Finanze
Realizare
potenziale
Clienti Processi
Rendere minime le perdite
Rischi
Mantenere il Masterplan e
di affari dell‘integrazione gli Milestones
Collaboratori
Evitare la perdita di
posizioni-chiave
Barriere di diverso tipo si contrappongono al successo che si ottiene con l‘aumento di
valore ed il miglioramento dei costi
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18. Sintesi

19. HÄUSLER & PARTNER
Strategie und Management Consulting
Sintesi
Die Häusler & Partner Consulting
Il vostro vantaggio con l‘impegno del team-operativo
› Esperti del settore con vasta esperienza e competenza in tutta la tematica
della fornitura dell‘industria automobilstica.
› Concezione e messa in atto di concetti introduttivi al mercato,
rispettivamente strategie di acquisizione per transazioni M&A.
› Accompagnamento nel completo M&A-lifecycle soprattuto nella fase Pre e
Post-Merger- in particolare ditte straniere affiliate con acquisizione in patria.
› Generare ed attuare misure immediate/Quick hints & wins per assicurare
liquidità, valore dell‘impresa e per rafforzare il capitale in vista di un processo
di transazione fino alla completa ristrutturazione e risanamento di industrie
o parti di esse.
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20. Ansprechpartner
Robert M. Häusler
Büro München:
Maximilianstrasse 13 /3.OG
D-80539 München
Email robert.haeusler@haeusler-partner.de
Tel. +49 (0)89 41156102
Mobil +49 1525 3813493
web www.haeusler-partner.de
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