Reputatiegroep Perspectief 2014

Jasper de Boom werkt sinds begin
2013 voor de Reputatiegroep als
senior adviseur. Zijn hart gaat
sneller kloppen van complexe
vraagstukken op het gebied van
reputatie, organisatie van de
communicatie, mediastrategie en
positionering. Vanuit zijn verleden
als directeur communicatie bij
Bouwfonds Property Development
(Rabobank Groep) heeft hij grote
affiniteit met zakelijke dienst-
verlening en de publieke zaak.
j.deboom@reputatiegroep.nl
@jasperdeboom
Majorie Dijkstra is sinds
maart 2013 senior adviseur bij
de Reputatiegroep. Daarvoor
was ze managing director bij het
wereldwijd opererende Reputation
Institute. Majorie is gespecialiseerd
in reputatie- en stakeholderonder-
zoek en benadert vraagstukken
vanuit een bedrijfskundig
perspectief. Ze werkte door de
jaren heen voor multinationals
en voor opdrachtgevers in het
publieke domein.
m.dijkstra@reputatiegroep.nl
@majoriedijkstra
Paul Stamsnijder heeft op
1 juni 2008 de Reputatiegroep
opgericht. Als partner adviseert
Paul zijn opdrachtgevers op
het gebied van positionering,
strategie en visie, storytelling,
media en leiderschap. Hij
publiceert vaak over het vak-
gebied, waaronder ‘De vent is
de tent’ (2010) over reputatie
en leiderschap. Paul is een
veelgevraagd spreker over
reputatievraagstukken.
p.stamsnijder@reputatiegroep.nl
@reputatiegroep
Justine Krenning werkt sinds april
2010 vanuit de Reputatiegroep
als adviseur. Ze is specialist op
het gebied van mediarelaties,
stakeholdermanagement en
crisiscommunicatie. Tevens geeft
ze media- en crisistrainingen.
Justine vertaalt ingewikkelde
reputatievraagstukken naar
glasheldere analyses en doel-
treffende activiteiten. Ze werkt
met name voor opdrachtgevers
in de zorg en publieke sector.
j.krenning@reputatiegroep.nl
@justinekrenning
Ron van der Jagt is bestuurs-
adviseur en sinds 2012 partner bij
de Reputatiegroep. Hij is actief op
het snijvlak van strategie, leider-
schap en reputatie. Bijzondere
specialismen zijn sectorbrede
reputatievraagstukken alsook de
organisatie en professionalisering
van de communicatie. Naast zijn
werk is Ron voorzitter van Logeion,
de Nederlandse beroepsorganisatie
voor communicatieprofessionals.
Ook spreekt en publiceert hij
regelmatig over het vak.
r.vanderjagt@reputatiegroep.nl
@ronvanderjagt
Caroline Brits is in juli 2014 gestart
als trainee bij de Reputatiegroep.
Ze is in 2013 afgestudeerd in
Communicatiewetenschap aan
de Universiteit van Amsterdam,
met als specialisatie beïnvloedings-
communicatie. In onze praktijk
richt ze zich met name op
issuemanagement, positionering
en profilering. Hiervoor was
Caroline actief als online-
communicatieadviseur en
werkte ze voor NOC*NSF.
c.brits@reputatiegroep.nl
@caroline_brits
Mark Weijers werkt sinds 2012
als adviseur vanuit de Reputatie-
groep. Hij legt zich toe op
positioneringsvraagstukken,
issuemanagement, en professio-
nalisering van de communicatie.
Mark is cum laude afgestudeerd
in Communicatiewetenschap aan
de Vrije Universiteit Amsterdam
met als specialisatie corporate
communicatie en nieuwe media.
Mark heeft een vlotte pen en
wordt enthousiast van complexe
vraagstukken.
m.weijers@reputatiegroep.nl
@mark_weijers
Contact
Reputatiegroep
Maliebaan 92
3581 CX Utrecht
T (030) 2312510
info@reputatiegroep.nl
Arjan Hoek werkt sinds 2009 als
partner vanuit de Reputatiegroep
met name voor opdrachtgevers
in de zorg en non-profitsector.
Hij is thuis in de meest complexe
dossiers. Arjan heeft als specialis-
men zorgcommunicatie- en
marketing, issuemanagement,
positionering en professionalise-
ring van de communicatie.
Daarnaast is hij zeer ervaren
in stakeholderdialoog, crisis-
communicatie en mediatrainingen.
a.hoek@reputatiegroep.nl
@arjan_hoek
Sabrina de Kruijff is sinds
begin 2010 office manager
bij de Reputatiegroep. Ze is
een creatieve regelaar en een
uitstekend organisatietalent.
Sabrina is de drijvende kracht
achter activiteiten als reputatie-
tafels rond specifieke onder-
werpen, intervisiesessies en
netwerkborrels. Daarnaast is zij
verantwoordelijk voor de ICT
en de financiële administratie
van de Reputatiegroep.
s.dekruijff@reputatiegroep.nl
Reputatieonderzoek:
de weg naar resultaat
De zin van de zaak
Lessen voor een
excellente afdeling
Communicatie
Een nuchtere kijk op
beeldvorming
Crisiscommunicatie:
dansen op een vulkaan
Luisterend
leiderschap

Juist. Zij zijn benoemd om met 'nieuw
leiderschap' de rust te herstellen, waar
nodig orde op zaken te stellen en de
organisatie of sector weer perspectief
te bieden. Per saldo is hun opdracht te
markeren dat de crisis voorbij is en het
vertrouwen te herstellen.
Voor het kabinet is het niet anders. Door
de crisis stond Nederland de afgelopen
jaren in veel opzichten stil. Het recent
ingezette herstel gaat langzaam door het
achterblijvende consumentenvertrouwen
en de internationale onrust. Een econo-
mische crisis is uiteindelijk vooral een
vertrouwenscrisis. Het kabinet staat
voor de uitdaging de samenleving weer
geloof in de toekomst te geven.
Gezag verdienen
Voor de premier is dat net zo lastig als voor
de genoemde bestuurders. Want auto-
riteiten zijn hun autoriteit kwijtgeraakt.
Gezag is niet langer vanzelfsprekend; dat
moet met prestaties en gedrag steeds
opnieuw worden verdiend.
We bewegen van een 'trust me' naar een
'show me' samenleving. Nog niet zo lang
geleden genoten accountants, burge-
meesters en directeuren een vanzelfspre-
kend gezag. Later maakte dit vertrouwen
plaats voor een roep om transparantie en
verantwoording. 'Trust me' werd 'tell me'.
Inmiddels is ook dat niet meer afdoende.
Het publiek is bij voorbaat wantrouwend.
De basishouding is nu: "dat kunt u wel
zeggen, maar ik geloof het pas wanneer
ik de bewijzen heb gezien". Welkom in
de 'show me' samenleving.
Reputatiemanagement is dan ook geen
'kunstje van de afdeling communicatie’.
Het verwerven van steun en vertrouwen
is allereerst een zaak van de bestuurders.
Luisteren, sensitiviteit en responsiviteit
voor de verwachtingen in de samenleving
zijn onmisbare kwaliteiten geworden.
Alleen organisaties met een heldere meer-
waarde voor markt, mens én maatschappij
maken kans op een winnende reputatie.
Voor het topmanagement zijn communica-
tieve kwaliteiten inmiddels doorslaggevend.
Vermaatschappelijking
Leiderschap van nu is het verbinden en
mobiliseren van mensen en ideeën, gericht
op een gedragen koers en gezamenlijke
resultaten. Extern is communicatief leider-
schap eveneens de ‘core business’ van
bestuurders. Daar is de opgave te bouwen
aan vertrouwen door de verbinding te
maken met de samenleving. Vermaat-
schappelijking noemen wij dat.
Bedrijven met alleen een commerciële
strategie hebben in de toekomst geen
bestaansrecht, is onze overtuiging. Voor
een duurzaam succesvolle positionering
hebben organisaties ook een maatschap-
pelijke agenda nodig. Deze tijd vraagt van
bestuurders een sterk ontwikkeld gevoel
voor het ‘maatschappelijk sentiment’.
Wie hier in slaagt is al snel de kampioen
van de sector. En dan blijkt een sterke
reputatie te werken als een magneet.
Denk aan de voorbeeldrol van BMW
op het gebied van duurzame mobiliteit,
de glasheldere positionering van Eneco
en de overtuigende visie van ‘wereld-
verbeteraars’ als Paul Polman (Unilever)
en Feike Sijbesma (DSM). Zij maken het
verschil voor hun organisatie met een
multi-stakeholder perspectief.
Inspirerende voorbeelden zijn er genoeg,
ook in deze nieuwe editie van Perspectief.
Veel leesplezier!
→ Ron van der Jagt
partner Reputatiegroep
Voorwoord
Wat hebben Wiebe Draijer (Rabobank), Jan Hommen (KPMG),
Timo Huges (NS), Wouter Bos (VUmc) en Chris Buijink (Nederlandse
Vereniging van Banken) met elkaar gemeen?
Deze tijd vraagt om luisterend leiderschap
2
Inhoud
In dit nummer
10
25
18
12
Inzicht
4 De stijl van het huis
28 Sectorreputatie: een voor allen, allen voor een
Interview
10 Jan Willem Vaartjes - ANT
14 Hans van Zon - ABN AMRO
20 Frank Haagsman - Jumbo
Inspiratie
18 De zin van de zaak
22 Lessen voor de excellente afdeling communicatie
26 Een nuchtere kijk op beeldvorming
Over het vak
7 Diederik Reitsma - BMW Group Nederland
12 Ingrid Pouw - Essent
25 Eric Stolwijk - Politie
En verder
8 5 sectoren, 5 vragen, 5 klanten
13 Professionaliseringsladder reputatiemanagement
16 Onderzoek in perspectief
30 Crisiscommunicatie: dansen op een vulkaan
31 Bureauproﬁel & klantenlijst
32 Onze medewerkers7
20

Reputatie betreft de bekendheid van een organisatie en
de waardering die deze bij uiteenlopende stakeholders
geniet. Reputatiemanagement gaat over alle inspanningen
waarmee wordt gewerkt aan voorkeur en vertrouwen bij
alle stakeholders. In het vakgebied wordt wel gesproken
van een track of hope (oﬀensief) en een track of fear
(defensief):
Track of hope
Vanuit oﬀensief perspectief blijkt dat organisaties met
een goede reputatie aantrekkelijker zijn voor klanten,
investeerders, medewerkers, de politiek en de pers.
Uiteenlopende voorbeelden als Achmea, BMW, DSM,
Eneco, FrieslandCampina, KLM, Philips en Vodafone
bewijzen dat de duurzame verbinding met stakeholders
leidt tot meer voorkeur en een krachtiger merk.
In deze gevallen is reputatie een magneet.
Track of fear
Daarnaast tonen praktijkvoorbeelden aan dat organisa-
ties die investeren in hun aanzien, beter in staat zijn om
crises te overleven. Wie reputatiemanagement geavan-
ceerd inzet, is beter in staat om het vertrouwen te
behouden en relatief snel terug te winnen. Albert Heijn,
de Nederlandsche Bank, maar ook een beroepsgroep als
de plastische chirurgie geven het bewijs dat het oude
adagium “vertrouwen komt te voet, en gaat te paard”
niet altijd opgaat. Een geïntegreerde inzet van reputatie-
management kan binnen afzienbare tijd leiden tot
vertrouwensherstel. Daarbij werkt reputatie als een
airbag.
Kort en goed beschikken organisaties van naam en faam
over een uitzonderlijk voordeel: zij zijn makkelijk herken-
baar, lastig te kopiëren en moeilijk te verslaan. Een
goede reputatie maakt het verschil
tussen gelijk hebben en gelijk krijgen.
Kortom: investeren in reputatie
loont. Maar de vraag is, hoe reputatie-
management in de praktijk van alledag kan worden
ingebed. Tegen deze achtergrond is het praktisch om
de gangbare denkwijzen binnen het vakgebied te
beschouwen.
Voorkeur & vertrouwen
Reputatiemanagement is geen vakgebied voor one trick
ponies, want de inspanningen waarmee wordt gewerkt
aan voorkeur en vertrouwen bij alle stakeholders zijn
ultiem gevarieerd. Zo doet vrijwel iedere zichzelf respec-
terende organisatie tegenwoordig aan een vorm van
reputatieonderzoek. Maatschappelijk draagvlak en
vertrouwen zijn steeds vaker leidend bij het formuleren
van strategie en positionering, waarbij niet alleen
het ontwikkelen van de kernbelofte (de purpose of de
“why”), maar ook de stakeholderdialoog wordt ingezet
als strategisch instrument.
Toch blijft het in de praktijk lastig om reputatiemanage-
ment organisatorisch in te bedden. Van de directeur
Communicatie wordt daarom allereerst een heldere visie
op het vakgebied gevraagd, die verder gaat dan zijn eigen
functie en afdeling. Het beïnvloeden van reputatie gaat
immers voorbij communicatie, omdat het alle aspecten
van een organisatie raakt. Corporate communicatie is
niet voor niets eerst ‘corporate’, dan ‘communicatie’.
In het vakgebied reputatiemanagement zijn twee domi-
nante visies te onderscheiden. Aan de ene kant wordt
geredeneerd vanuit het perspectief van perceptie: het
doel van reputatiemanagement is primair om positieve
invloed uit te oefenen op de beeld-
vorming. Het motto is: “perceptie is
werkelijkheid”. Aan de andere kant wordt het perspectief
van prestatie gehuldigd, waarbij de redenering is dat
bekendheid en waardering (lees: perceptie) positief
worden beïnvloed door onderscheidende prestaties,
onder de zinspreuk: “practice what you preach”. In het
kader op pagina 6 zijn deze twee dominante zienswijzen
naast elkaar gezet: Zowel het perceptie- als het prestatie-
paradigma zijn gericht op het opbouwen van relaties
met stakeholders en het borgen en ontwikkelen van
voorbeeldgedrag. Deze denkwijzen zijn dan ook niet
tegenovergesteld, maar complementair. Want in beide
gevallen is de communicatie tweerichtingsverkeer.
De pragmatische inbedding van reputatiemanagement is
wel uitdagend omdat er geen blauwdruk is: elke organi-
satie is uniek en heeft een eigen identiteit, een eigen
context en een eigen spectrum aan reputatievraagstuk-
ken. Situationeel kan, op basis van de doelstellingen,
organisatiestrategie en omstandigheden, worden
bepaald welk perspectief in de praktijk het best werkt.
Kansen voor de directie Communicatie
Waar reputatie op de bestuurlijke agenda staat, liggen
tal van kansen voor de directie Communicatie. Maar om
vast te stellen hoe deze in de praktijk kunnen worden
benut, is het van belang om eerst vast te stellen of op
basis van het perceptie- of het prestatieperspectief
wordt gewerkt. Daarmee kan worden gewerkt aan
een authentieke ‘stijl van het huis’.
5
4Inzicht
Tegenwoordig is bijna iedere organisatie maatschappelijk bezit.
Reputatie staat op de publieke agenda. Maar hoe gewerkt kan worden
aan de ‘stijl van het huis’, is lastig. In dit artikel staan drie vragen
centraal: wat is reputatiemanagement precies? Wat zijn de gangbare
visies binnen het vakgebied? En welke kansen zijn er voor de directeur
Communicatie? Reputatiemanagement is geen religie, maar vraagt
om een breed repertoire.
Twee dominante visies
op reputatiemanagement
De stijl van het huis

Over het vak
“Het circus draait op volle toeren.
De acts moeten steeds sneller,
met meer variatie en onder
grote druk worden opgevoerd.
Het publiek zit ongeduldig en
met torenhoge verwachtingen
in de zaal en wil ook nog mee
doen. In dit wervelende circus
is communicatie tegelijkertijd
directeur, artiest én orkest.”
Diederik Reitsma
Manager Corporate Communications bij
BMW Group Nederland
6Inzicht
Het is van groot belang om te investeren in de verdere
ontwikkeling van het vakgebied en wel via twee routes.
Aan de ene kant gaat het om verdieping: het vergroten
van de invloed op de het aanzien van de organisatie, in
woord en daad, aan de hand van best practices.
Aan de andere kant ontwikkelt reputatiemanagement
zich via verbreding, primair door een goede verankering
van het gedachtengoed in en rond de hele organisatie.
Alleen met mandaat van de top, op initiatie van
corporate communicatie en in structurele samenwerking
met functies als marketing, HR, ﬁnance en legal kan de
organisatie het beste van zichzelf laten zien. Immers:
geen topsport zonder breedtesport. Want als het goed
is, wordt uiteindelijk iedereen reputatiemanager.
Paradigma
Waardeconcept
Sleutelwoord
Dominante sturingsfactor
Drijfveren
Rol leider
Maatschappijbeeld
Managementparadigma
Veelgehoorde kritiek
Dominant perspectief
Culturele voedingsbodem
Perceptie
Alignment, reputatie als middel
Responsiviteit
Communicatie
Legitimatie, license to operate:
voorkomen of beperken reputatieschade,
vergroten voorkeur
Boegbeeld
Mediacratie
Gericht op controle; streven naar
consensus, gericht op consistentie en
continuïteit
Zelfreferentialiteit, isolatie, sectarisme,
“group think”, corporate autisme,
imagodenken
Inside-out; top-down
Shareholderoriëntatie ( ngelsaksisch model)
Prestatie
Stakeholder value, reputatie
als opbrengst
Wederkerigheid
Gedrag
Verbinding met de samenleving:
creëren gezamenlijke realiteit
Voorbeeld
Netwerksamenleving
Gericht op invloed; meningsverschil als
kracht; beïnvloeden van prestatie, gericht
op congruentie
Verwatering, identiteitsverlies, diﬀuus
beeld, onzichtbaarheid
Outside-in; bottom-up
Stakeholderoriëntatie (Rijnlands model)
Visies op reputatiemanagement
A
Reputatiemanagement
is geen religie,
maar vraagt om een
breed repertoire
7

Patiënten zijn uiteraard onze
belangrijkste stakeholders.
Oprechte interesse is leidend
in onze relatie met hen.
Dit doen omdat we ervan
overtuigd zijn dat goede zorg
alleen mogelijk is als we de
mens achter de zorgvraag
kennen.
Wij geloven heilig in ‘samen’.
Pensioenen zijn van funda-
menteel belang voor ons land.
Daarom zoeken we actief onze
rijke waaier stakeholders op
om gezamenlijk te werken aan
een waardevolle toekomst.
Vanuit co-creatie denken we
als coöperatieve pensioen-
uitvoeringsorganisatie
integraal na over het samen-
spel tussen pensioen, zorg,
wonen en werken.
Woningcorporaties hebben
een breed palet aan stake-
holders: van de politiek tot
bewoners en van gemeenten
tot zorginstellingen.We
werken gericht aan de
verbinding met het totale veld:
landelijk via Aedes en lokaal
vanuit de corporaties.
Collectief vastgestelde thema’s
en boodschappen zijn daarbij
het centrale vertrekpunt.
De overheid is in verandering,
horizontale relaties worden
steeds belangrijker.We werken
met een groot aantal partijen
aan maatschappelijke vraag-
stukken. De VNG richt zich op
goede relaties en afspraken
met vooral die stakeholders
die samen met gemeenten
lokaal en regionaal op zoek
zijn naar antwoorden.
Als coöperatie heeft
Rabobank een bijzondere
stakeholdergroep: de twee
miljoen klanten die lid zijn
van de bank. Zij hebben direct
invloed op de gang van zaken
bij de eigen lokale bank. Dat
maakt dat de lokale Rabobank
zich steeds weer medeverant-
woordelijk maakt voor de
sociaal-economische ont-
wikkeling van haar regio. Die
dynamiek maakt het kleurrijk.
Als er iets in beweging is
in de zorg, dan zijn het wel
de patiënten die kritischer
en mondiger zijn geworden.
Ze oriënteren zich uitgebreid
om een bewuste zorgkeuze
te kunnen maken en zijn
bereid om daarvoor te reizen.
Een scherp profiel en een
sterk merk worden dus steeds
belangrijker voor zieken-
huizen.
Met het wereldwijd voor
onze klanten, de pensioen-
fondsen, belegde vermogen
van € 167 miljard voelen wij
natuurlijk ook de naschokken
van de financiële crisis. Er vindt
verder een stevige politieke
discussie plaats over vernieuwing
van het pensioenstelsel, waarbij
ook Europese weten regelgeving
een rol speelt. Het feit dat mensen
steeds ouder worden, heeft
tevens grote impact op ons werk.
De veranderende rol van
gemeenten heeft grote impact
op ons werk. De scheiding
van wonen en zorg vanuit de
nieuwe Zorgwet is daar een
goed voorbeeld van. Ook de
vergrijzing en de noodzaak
om wonen betaalbaar te
houden voor mensen met
lage inkomens stelt ons
voor stevige uitdagingen.
De rol van gemeenten
verandert fundamenteel door
de zogenaamde participatie-
samenleving in relatie met
de decentralisatie van diverse
rijkstaken naar gemeenten.
Dit zorgt voor andere
verhoudingen tussen de
verschillende overheden maar
vooral tussen gemeenten
en haar inwoners.
Dat we als ziekenhuis de blik
veel meer naar buiten zijn
gaan richten. Onze reputatie
staat stevig op de strate-
gische agenda en we geven
er gezamenlijk invulling aan.
Dat is een compliment voor
de hele organisatie. Men ziet
in dat elke schakel bijdraagt
aan de reputatie van het
ziekenhuis.
Dat we een serieuze speler
zijn in het maatschappelijke-
en politieke debat over
pensioenen. Door op een
passende manier ons verhaal
en ons vakmanschap uit te
dragen.Vanuit actief media-
beleid, maar ook online via
onze nieuwe site. Daarnaast
hebben we mooie stappen
gezet in de interactie en dia-
loog met onze medewerkers.
We hebben vanuit de
communicatiefunctie het
belang van reputatie op de
strategische agenda van
bestuurders weten te krijgen.
Dit heeft uiteindelijk geleid
tot een collectieve reputatie-
aanpak, waarbij het gelukt
is om sectorbreed samen
te werken in een sector die
bekend staat om haar
versnippering.
Dat het in korte tijd gelukt is
om verbinding te maken met
circa 1.700 communicatie-
professionals bij onze achter-
ban.Verder hebben we de
eerste slagen gemaakt om
het merk ‘de gemeente’
collectief neer te zetten.
We willen een zelfbewuste
overheidslaag zijn en dat
vraagt om de juiste associa-
ties en actief merkenbeleid.
We kunnen altijd verzeild
raken in een crisissituatie.
Dan moeten we adequaat,
transparant en doortastend
handelen.Tegelijkertijd ligt
er het vraagstuk hoe we het
abstracte begrip ‘kwaliteit
van zorg’ relevant en vooral
aantrekkelijk kunnen maken
voor patiënten.
Het vertrouwen in de financiële
sector, en dus ook in pensioen-
organisaties, staat nog steeds
stevig onder druk. Het is de
vraag hoe we ons op een
geloofwaardige en relevante
manier kunnen positioneren.
Waarbij we waarmaken wat
we uitstralen en we open en
eerlijk met onze stakeholders
communiceren.
We moeten laten zien dat
we structureel bijdragen aan
het welzijn van Nederland.
Dat we zorgen voor goede
huisvesting voor ruim 5 mil-
joen mensen. De incidenten
zijn niet de norm.Vanuit
zelfregulering en een moreel
kompas werken we aan
continuïteit in onze kerntaak
en aan vertrouwensherstel.
De drie decentralisaties staan
in het brandpunt van de belang-
stelling en vragen om gedegen
invoering en heldere uitleg.
Op 1 januari ‘staat’ het nieuwe
systeem, maar feitelijk start
dan pas de nieuwe werkwijze
voor de betrokken partijen en
komen er zeker verbeterpunten
naar voren.Verwachtings-
management is dus belangrijk.
Ik vind het ongelofelijk knap
hoe de HEMA zichzelf blijft.
Hun producten voorzien
echt in een behoefte en hun
reclame is origineel en voegt
waarde toe. In de VPRO-
documentaire ‘Het geheim
van de HEMA’ maakten
ze van hun kwetsbaarheid
hun kracht. Daar is lef
voor nodig.
Ik heb veel respect voor de
Nationale Politie. En dat niet
alleen omdat ik er ruim 12 jaar
als hoofd communicatie werkte.
Ondanks een immense reorga-
nisatie slagen ze er in om de
‘winkel tijdens de verbouwing’
op een voortreffelijke manier
draaiende te houden. De burger
heeft er geen last van en dat
vind ik een knappe prestatie.
Bij Warchild zijn missie,
branding, gedrag én prestaties
geheel in balans.Vanuit mijn
verleden weet ik dat NS
heel serieus werkt aan haar
reputatie. Ze hebben door
omstandigheden veel aan hun
fiets hangen. Dat zorgt voor
grote uitdagingen. In die zin
is NS goed vergelijkbaar met
de corporatiesector.
Shell bouwt uiterst professio-
neel aan haar reputatie. Ze
liggen als marktleider onder
het vergrootglas en ze slagen
er in om consistent en open
te werken aan de dialoog met
stakeholders over gevoelige
kwesties.Via tal van kanalen
geven ze het grote publiek
heel grondig uitleg over
hun activiteiten.
Enerzijds de technologische
ontwikkelingen die het
bankieren versneld doen
virtualiseren, en anderzijds
het afnemende vertrouwen in
de financiële sector op veel
plaatsen in de wereld.
Wij hebben keihard
gewerkt aan een vernieuwde
positionering van de
Rabobank, uitgaande van
de purpose van de bank.
Wij ervaarden bij klanten
en medewerkers enorm veel
energie. Logisch, want het
verhaal van de Rabobank
is en blijft ijzersterk.
Binnenkort meer.
Alignment en verankering
vanwege de enorme breedte
van het werkveld. Het raakt
zo veel aspecten van onze
brede coöperatieve
organisatie.
De Kinderombudsman
vind ik een inspirerend
voorbeeld. Ze werken
pro-actief en ze komen
uitermate helder en volstrekt
geloofwaardig op voor de
rechten van alle kinderen
en jongeren in Nederland.
Esther is Hoofd Communicatie
bij het Westfriesgasthuis
Wout is Directeur Corporate
Communicatie bij PGGM
Annemarie is Manager
Communicatie & Klantenservice
bij Portaal en is betrokken bij het
sectorbrede reputatieprogramma
‘Woningcorporaties Nederland’
Vera is Directeur Communicatie
bij de Vereniging van Nederlandse
Gemeenten
Joep is Manager Communicatie
en Corporate Affairs bij Rabobank
5 sectoren, 5 vragen, 5 klanten
8
9
Wat zijn voor
jullie organisatie
de grootste
uitdagingen op
het gebied van
reputatie?
Hoe geeft jouw
organisatie
kleur aan de
relatie met
stakeholders?
Welke
maatschappelijke
ontwikkeling
heeft de grootste
betekenis voor
jouw sector?
Op welke prestatie
van het afgelopen
jaar ben je het
meest trots?
Esther Muusse Wout Dekker Annemarie Wienese Vera de Witte
Joep Mourits
Wat is voor jou
een organisatie
die uitstekend
met haar reputatie
omgaat?

De mondzorg in Nederland bevindt zich in een achtbaan. De
afgelopen jaren kampte de sector met een aantal vervelende
issues, die de aandacht voor de goede kwaliteit hebben verlegd
naar eindeloze discussies over bijvoorbeeld tarieven. Tandartsen
hebben de laatste jaren sterk te lijden gehad onder bijvoorbeeld
de berichtgeving rond het experiment met vrije tarieven, praktijk-
sluitingen door de inspectie en berichtgeving van enkele zorg-
verzekeraars dat tandartsen het niet zo nauw zouden nemen
met hun declaratiegedrag.
Jan Willem Vaartjes snapt de focus van de media op een rel
of slecht nieuws, maar heeft zich tegelijkertijd groen en geel
geërgerd aan de vaak gekleurde en eenzijdige berichtgeving.
“Voor een tandarts die zich niet aan de wet of regels houdt, hebben
we geen enkel begrip. Maar neem de berichtgeving over de vrije
tarieven. Tandartsen werden neergezet als graaiers die de tarieven
enorm zouden hebben verhoogd. Maar niets is minder waar.
Onaankelijk onderzoek heeft later aangetoond dat tandartsen de
tarieven nauwelijks hebben verhoogd. Maar toen was het kwaad
al geschied: het verkeerde beeld over ons als beroepsgroep wordt
ons nog steeds, bijvoorbeeld door de politiek, nagedragen.”
Tekort aan tandartsen
Het ‘gedoe’ over de tarieven duurt twee jaar na het beëindigen
van het experiment met de vrije tarieven nog steeds voort, maar
leidt de aandacht af van een veel bredere discussie over een goede
en vitale toekomst van de mondzorg in Nederland. Denk aan
issues als de vrije artsenkeuze, taakherschikking (mag de mond-
hygiënist zelfstandig uw kiezen vullen in de toekomst?) en het grote
tekort aan tandartsen in de nabije toekomst. Zo’n 40 procent van
de tandartsen gaat binnen 10 jaar met pensioen. De uitstroom van
de universiteiten wordt gedomineerd door vrouwelijke studenten,
die vaker in deeltijd het vak gaan uitoefenen. Dit betekent dat
er binnen tien jaar een tekort aan bevoegde en goed opgeleide
tandartsen is. Ook met het oog op de vergrijzing van de Neder-
landse bevolking. Ouderen hebben immers vaker en langer mond-
zorg nodig. De ANT heeft hierover een brandbrief geschreven
aan de minister. “Nederland mag niet aankelijk zijn van tand-
artsopleidingen in het buitenland en dat is nu wel het geval. Er
moeten meer tandartsen worden opgeleid om goede en toeganke-
lijke tandheelkundige zorg voor patiënten te waarborgen.”
Boegbeeld
Het zijn deze momenten dat de ANT als belangenbehartiger
z’n tanden laat zien en vanuit de beroepsgroep een vuist maakt
voor een betere en sterkere positie voor tandartsen. In de
publiciteit of aan de onderhandelingstafel bij VWS, de NZa, zorg-
verzekeraars en de politiek. De voorzitter van de ANT wordt als
herkenbaar boegbeeld ingezet, die de meest relevante en urgente
thema’s vanuit de beroepsgroep agendeert en duidelijke stand-
punten inneemt. De ANT werkt daarbij met herkenbare thema’s
zoals de ‘kwaliteit van de mondzorg’ en ‘de tandarts als regisseur’.
Daarnaast blijft een gezond ondernemingsklimaat voor tand-
artsen een belangrijk speerpunt. Vaartjes: “Dat betekent bijvoor-
beeld eerlijke tarieven om te kunnen blijven investeren in
verbetering van de kwaliteit van mondzorg en geen overbodige
regelgeving en bureaucratie. Dit vertalen we in een eigen
herkenbaar geluid, voor en door tandartsen met als belangrijke
boodschap: ‘De kwaliteit van de mondzorg in Nederland is
van wereldtop en dat moet behouden blijven’.”
11
Interview: Jan Willem Vaartjes - tandarts en voorzitter ANT
10
Er is nog steeds een grote kloof tussen de waardering van patiënten voor hun
tandarts en het oordeel van Nederlanders over tandartsen. Waar de eigen tandarts
vrijwel zonder uitzondering een goede beoordeling krijgt, is de reputatie van de
beroepsgroep als geheel de afgelopen jaren ﬂink geërodeerd. De Associatie
Nederlandse Tandartsen (ANT) heeft de handschoen opgepakt om de negatieve
beeldvorming om te buigen. “De mondzorg in Nederland is wereldtop en dat moet
behouden blijven”, stelt Jan Willem Vaartjes, voorzitter van de ANT strijdbaar.
De Reputatiegroep
ondersteunt de ANT
met een een proactief
proﬁleringsprogramma
en issuesmanagement
Associatie
Nederlandse
Tandartsen kiest
de aanval
‘De mondzorg in
Nederland is wereldtop’

Steeds meer bestuurders en directeuren
Communicatie zien dat de reputatie van
hun organisatie de mate van succes bepaalt
op de commerciële markt, op de arbeids-
markt en zelfs op de financiële markt.
Een stevige reputatie zorgt voor steun en
vertrouwen vanuit de samenleving. Aspecten
die tegenwoordig onontbeerlijk zijn vanuit
het oogpunt van de license to operate.
Reputatieversterking is echter geen sinecure
en niet eendimensionaal. Succes ontstaat
alleen als strategisch, tactisch en operatio-
neel zaken in lijn met elkaar zijn gebracht.
Er is samenhang nodig in de dingen die je als
organisatie doet en zegt. Zonder structuur
is dit bijzonder complex. Professioneel
reputatiemanagement draait daarom om
overzicht en om de kunst van de eenvoud.
De professionaliseringsladder van de Reputatie-
groep biedt dit overzicht. Het geeft op een
eenvoudige manier schematisch weer hoe
organisaties effectief en efficiënt aan hun
reputatie kunnen bouwen. Het toont de
stappen die nodig zijn om gestructureerd
te werken aan de gewenste impact in de
beeldvorming en aan de verbinding met
stakeholders.
12Over het vak
“Deze tijd vraagt om nieuwe
business modellen, innovaties
en partnerships. We staan
voor een grote transitie waarin
in- en externe stakeholders
een belangrijke rol spelen.
We betrekken hen door met
elkaar in gesprek te gaan en
goed naar elkaar te luisteren.”
Ingrid Pouw
Directeur Corporate Affairs bij Essent
Professionaliseringsladder voor effectief reputatiemanagement
De weg naar de top
- starten activiteitenprogramma’s
- zichtbare initiatieven
- speerpunten met impact op de kaart zetten
Analyse & structuur
- ontwikkelen coherent systeem
- voor beeldvorming & stakeholderdialoog
- vanuit primaire bedrijfsprocessen
- samenwerking tussen disciplines
- brug naar gedrag en processen
- gezamenlijk paradigma
- expressie geven aan positionering
- thematisch communiceren
- verbinden met HR, strategie en leiderschap
- merk & positionering
- strategische prioriteiten
- profileringsthema’s
Samenwerken & cultuur
Alignment & impact
Met betrokkenheid van het top-
management en alle communicatie-
disciplines de basis leggen voor
reputatiemanagement door
middel van onderzoek,
analyse, borging in de
organisatie en heldere
inhoudelijke vertrek-
punten (onder
meer merk,
positionering
en prioritering)
Ontwikkelen en integreren van beleid, communicatie
en gedrag. Het communicatief maken van de
gehele organisatie en het zichtbaar maken
van de identiteit van de organisatie
Met alle relevante disciplines sturen op verbinding met interne
en externe stakeholders en actief werken aan de gewenste
beeldvorming met zichtbare en relevante activiteiten,
leiderschap en initiatieven
- stakeholderonderzoek
- reputatieonderzoek
- dashboard & monitoring
- reputatieboard
- urgentie bij bestuur
- marsroute & mandatering
> Meerdere
disciplines
> Regie en mandaat
7. Profileren > Impact
6. Verbinden > Alignment
5. Orkestreren
4. Communiceren > Het verhaal
3. Positioneren > Heldere keuzen
2. Organiseren
1. Meten > Know before you go
tijd impact
Strategische accenten
De professionaliserings-
ladder kent zeven treden
die in drie blokken zijn
onderverdeeld. Deze blokken
weerspiegelen strategische
accenten in het structureren
van de reputatie-aanpak.
13

Wat is op dit moment de belangrijkste stip aan
de horizon voor ABN AMRO?
Dat is absoluut het herstel van vertrouwen bij onze
stakeholders. Door hen te laten ervaren dat we echt een
andere bank zijn geworden. En we zijn ons intern aan het
voorbereiden op een eventuele beursgang. Dat is een
logische stap, maar geen doel op zich. Eind dit jaar
verwachten we daarover van minister Dijsselbloem een
beslissing. Een eventuele beursgang zal op z’n vroegst in
het tweede kwartaal 2015 plaatsvinden. We zijn nu al druk
met de voorbereidingen en het is zaak dat we tegen die
tijd een duidelijk verhaal voor alle stakeholders hebben.
Dat betekent onder meer dat de financiën en de strategie
strak op orde moeten zijn. ABN AMRO is een voorname-
lijk Nederlandse bank met een gematigd risicoprofiel.
Ons doel is om volledig vanuit het belang van onze
klanten te denken en handelen. Daar hebben we al grote
stappen in gezet. ABN AMRO is absoluut op de goede
weg en we werken keihard aan een hele goede,
deskundige en stabiele bank.
Wat merkt de klant daar van?
Best veel. Onze dienstverlening is in de basis op orde. Dat
blijkt uit individuele klanttevredenheidscijfers. Tegelijker-
tijd merken we dat de beeldvorming rond banken nog
steeds erg negatief is en achterblijft bij de realiteit. Het
dilemma is dat de klant in de een-op-een relatie met de
bank best tevreden is. Vanuit de maatschappij en politiek
zitten de banken echter nog steeds op het straankje.
Hoe verklaar jij dat de reputatie van banken slechts
marginaal is verbeterd, terwijl jullie er beter voorstaan
dan de beeldvorming doet vermoeden?
In het debat over banken wordt de feitelijke informatie
nog steeds overheerst door emotie. We merken dat er
een beperkte bereidheid is om naar ons te luisteren en
dat reacties op issues extreem heftig zijn. Achteraf gezien
hadden we als sector veel eerder ‘sorry’ moeten zeggen
voor de zaken die zijn misgegaan rondom de crisis. Dat
had wellicht bijgedragen aan het zetten van een streep
onder het verleden en weer genormaliseerd vooruitkijken.
We moeten accepteren dat het herstel van vertrouwen
een kwestie van een lange adem is.
Hoe kun je daar als afdeling Pers & Public Affairs
aan bijdragen?
We willen bovenal een transparante bank zijn en
behandelen persverzoeken met een open vizier vanuit het
motto ‘ja, tenzij’. Dat betekent dat we in principe op alle
vragen van media antwoord geven. Behalve als het zaken
zijn die de vertrouwelijkheidsrelatie bank-klant schaden
of als er sprake is van grote vooringenomenheid. Verder
werken we hard aan de beeldvorming van ABN AMRO.
Daar is echter geen tovertruc voor. Het helpt bijvoorbeeld
Interview: Hans van Zon - ABN AMRO
14
Vertrouwensherstel kwestie van lange adem
Bank met open vizier
We hadden als sector
veel eerder 'sorry'
moeten zeggen
niet om onze successen van de daken te schreeuwen.
Het gaat nu vooral om eerlijkheid, zeker als het gaat
om de lastige dossiers. Over de dingen die op orde zijn
gebracht, maar ook over de zaken die we nog aan het
verbeteren zijn. Want in een organisatie met zo’n zeven
miljoen klanten worden ook fouten gemaakt. De kracht
zit hem daarbij in de openheid. Ik zeg regelmatig:
“Laten we het eens met de waarheid proberen”.
Verder zijn we de afgelopen twee jaar veel meer uit onze
schulp gekropen en tonen we meer zelewustzijn. Dat
gaat ook over lef, bijvoorbeeld door stevig te ageren tegen
onwaarheden in de media, maar ook door te weten wat
er leeft en het bankbelang af en toe eens opzij te zetten.
15
De Reputatiegroep heeft de afgelopen
jaren diverse opdrachten voor de
afdeling Communications &
Sustainability van ABN AMRO
uitgevoerd. Het initiatief voor de
kernboodschappenwaaier (zie kader)
werd genomen door het team van
Pers & Public Affairs. Hans van Zon
is hoofd van dit team en vertelt in
dit interview over de belangrijkste
uitdagingen van ABN AMRO op het
gebied van reputatie en publiciteit.
ABN AMRO streeft naar een betrouwbare reputatie.
De kwaliteit van de producten en dienstverlening is
daarbij vanzelfsprekend het belangrijkst. De ruim
22.000 medewerkers spelen ook een cruciale rol.
Zij zijn immers de ambassadeurs van de bank.
Daarom is het van belang om te werken met heldere
en eenduidige boodschappen. Zeker als het gaat
over actuele onderwerpen die er binnen en met
name buiten de bank toe doen.
ABN AMRO heeft daarom samen met de Reputatie-
groep een kernboodschappenwaaier ontwikkeld
waarin de belangrijkste boodschappen van de bank
staan. Duidelijke taal was daarbij het uitgangspunt.
Bij de ontwikkeling van de boodschappen is er
vanuit drie perspectieven naar ABN AMRO
gekeken: de maatschappij, de klant en de medewer-
kers.
Het geheel is geclusterd in vijf overzichtelijke hoofd-
stukken. Bij elke kernboodschap staan concrete
voorbeelden en feiten en cijfers ter onderbouwing.
Het praktische hulpmiddel is bedoeld voor intern
gebruik. Medewerkers van ABN AMRO kunnen uit
de waaier putten op het moment dat ze kort en
kernachtig over de organisatie willen vertellen.
Er wordt nog gekeken naar een speciale app om
de informatie ook digitaal te kunnen beheren
en ontsluiten.
Kernboodschappenwaaier

Wat is onze
reputatie bij onze
stakeholders ?
Hoe kunnen
we onze reputatie
verbeteren ?
Op welke
thema’s moeten
wij sturen in onze
communicatie ?
Hoe effectief
zijn onze
inspanningen ?
Hoe moeten
we ons
merkportfolio
inrichten ?
Fase 3
Meet de reputatie
Fase 4
Van data naar
inzichten
Fase 5
Van inzichten naar
strategie en interventies
Fase 1
Bepaal de strategische
vertrekpunten
Fase 2
Bouw het
reputatiedashboard
Richting VerantwoordingInzicht
• Wat zijn de strategische prioriteiten ?
• Wat is de ambitie van de organisatie ?
• Wie zijn je stakeholders ?
• Wie zijn je benchmarks ?
Deskresearch
- Publieke reputatierankings
- Media-analyse: online & offline
- Analistenrapporten,
trendrapporten, etc
• Stel je presentatie-indicatoren vast op
basis van de ondernemingsprioriteiten
• Bepaal de norm en de ambities:
wanneer doe je het goed en wanneer
ben je succesvol ?
• Analyseren
• Interpreteren
• Rapporteren
• Inzicht in de effectiviteit van
communicatieprogramma’s en
interventies (intern en extern)
• Accountability voor de communicatie-
afdeling: wat draagt de afdeling bij
aan de organisatiestrategie ?
• Inzicht in huidige verwachtingen,
percepties en steun van stakeholders
voor de organisatie en haar activiteiten
• Inzicht in (latente) issues en de impact
van issues op reputatie
• Sturingsinformatie voor de
organisatiestrategie
• Sturingsinformatie voor de
communicatiestrategie
• Sturingsinformatie voor
merkportfoliovraagstukken
Gebruik een combinatie van methoden:
Kwantitatief onderzoek
- Online vragenlijst
- Hard copy vragenlijst
- Vragenlijst via telefoon
Kwalitatief onderzoek
- Diepte-interviews
- Groepsdiscussies
Koninklijke route
Vraagstukken
Wat levert het op
Onderzoek in perspectief: de weg naar resultaat
16
Adviezen
Bedenk goed wat je wil weten
en meet wat je moet meten
Hanteer een multi-stakeholder-
perspectief
Neem altijd benchmarks mee
voor vergelijking
Doe geen eenmalig onderzoek
Zorg voor interne borging
5
• Meet, evalueer en stel bij
De Reputatiegroep voert regelmatig reputatieonderzoek uit voor organisaties in zowel
de publieke als de private sector, voor grote en kleine spelers, op zowel kwalitatieve als
kwantitatieve grondslag. Bijvoorbeeld voor Agis, ABN AMRO MeesPierson, Boehringer
Ingelheim, gemeente Schouwen-Duiveland, Jumbo, Mediq, Nationale Politie en SHV Energy.
17

19
18Inspiratie: een motiverend communicatiekompas
De zin van de zaak
Veel organisaties worstelen met hun zoektocht naar
de perfecte Why. Ze blijven rondzwemmen in hun
eigen vissenkom. Het resultaat is navenant: het blijft
beperkt tot algemene begrippen als vertrouwd,
innovatief, ondernemend en respect. Vaak lopen de
Why, de How en kernwaarden volledig door elkaar.
Het probleem is dat er teveel aan verhaal is. De Why
blijft dan onvindbaar. Voor een heldere Why moet je
tot de absolute kern komen en het verhaal overstijgen.
Liefst met slechts een paar kernwoorden, die direct
de communicatiekracht duidelijk maken.
De zoektocht naar de ‘purpose’ begint dan ook met
antwoorden op essentiële vragen als: Waartoe zijn we
op aarde, wat is ons bestaansrecht, wat verbindt ons?
Het vertrekpunt van waaruit succesvolle organisaties
opereren staat centraal in de Why uit de Golden
Circle van Simon Sinek, oftewel de zin van de zaak.
De Why beantwoordt de vraag welke relevante,
positieve bijdrage je aan de samenleving kunt leveren.
Of om met Simon Sinek te spreken: ‘People don’t buy
what you do. They buy why you do it.’
Van binnen naar buiten
De Why heeft als strategisch instrument ongekende
kracht. Het is communicatie, identiteit en reputatie
in één. Wie denkt met een snelle campagne de mede-
werkers en klanten te inspireren komt bedrogen uit.
Zo werkt het helaas niet. Het vraagt een lange adem
om met een krachtig verhaal te bouwen: van binnen
naar buiten. Daar ligt de echte uitdaging, want om de
Why waar te maken moeten organisaties zich (durven
te) vernieuwen. Dat voelt een beetje als het springen
in het diepe en vraagt moed. Moed om te vertrouwen
op de Why als inspirator en kompas.
Organisaties ontlenen hun
relevantie al lang niet meer aan
hun functie voor klanten. Steeds
vaker staat de toegevoegde
waarde voor de samenleving als
geheel centraal. Stakeholders
belonen organisaties die bewijzen
dat zij maatschappelijke betekenis
hebben. Veel organisaties zijn
daarom op zoek naar hun ‘Why’,
als inspirerend en motiverend
communicatiekompas. Dat blijkt
in de praktijk niet altijd een
makkelijke opgave.
Kernmerken van een onderscheidende Why:
- Inspirerend en een (communicatie)kompas
- Geeft onderscheidend vermogen en creëert goodwill
- Verbindt het corporate DNA met de betekenis van het merk
- Helder, absolute kern, heeft communicatiekracht
- Sluit aan bij diepere menselijke verlangens en emoties
- Vergt lef en een proces om het te verankeren intern
Ter inspiratie hebben we een
aantal (internationale) voorbeelden
op een rij gezet:
• Starbucks: ‘To inspire and nurture the
human spirit – one person, one cup and one
neighbourhood at a time.’ Starbucks wil ‘the
third place’ zijn tussen thuis en werk.
• NIKE: ‘To experience competition, winning and
crushing competitors’. Dit gaat veel verder dan
alleen schoenen en sportkleding verkopen.
Het is een ﬁlosoﬁe.
• Ikea: ‘Design your own life.’ Het woon-
warenhuis wil ontwerp democratiseren.
• Disney: ‘Bringing happiness to millions.’
Make people happy.’
• Vodafone: ‘Power to you.’ We zijn gedreven
om onze klanten te 'empoweren'; hen in staat
te stellen het meeste uit hun leven te halen.
• Nationale Politie: De politie is er altijd:
Voor een veiliger samenleving.
De Reputatiegroep helpt
organisaties bij identiteits-
en positionerings-
vraagstukken waaronder
het formuleren van de
Why als inspirerend
communicatiekompas

Waarom heeft Jumbo haar reputatie onderzocht?
“Wij zijn in korte tijd van een regionale supermarktketen
uitgegroeid tot de één na grootste supermarktketen in
Nederland. Dat betekent automatisch dat stakeholders
steeds meer van ons verwachten. En wel direct. Zo wordt
het een nog grotere uitdaging voor de organisatie om te
zorgen dat echt alle medewerkers Jumbo’s belofte naar
de markt blijven waarmaken. Met groei nemen ook de
risico’s en de kans op issues significant toe. Jumbo heeft
immers te maken met steeds meer stakeholders: van pers
tot politiek en van gemeenten tot belangengroepen en
vakbonden. We hebben het onderzoek laten doen, om
nog beter te weten wat hen drijft. Sommige organisaties
werken inside-out, Jumbo denkt vooral vanuit de klant:
outside-in. Wij halen graag de buitenwereld binnen.”
Hoe stuurt Jumbo op haar reputatie?
“In deze steeds transparanter wordende samenleving
neemt het belang van een duidelijk, gemotiveerd en con-
gruent verhaal alleen maar toe. De komst van internet en
social media heeft de spelregels radicaal veranderd. Zo kijkt
de klant van vandaag nog breder dan alleen naar merk of
het product. Waar het bedrijf voor staat en waar het voor
gaat, moeten in lijn zijn. Ook met de bewijslast, het gedrag.
Jumbo slaagt hier vooralsnog goed in. Maar de komende
jaren groeien we verder. Jumbo is niet meer een super-
markt uit het zuiden des lands, maar een van de grootste
bedrijven van Nederland met een brede maatschappelijke
verantwoordelijkheid. Dat schept nieuwe verplichtingen.”
Wat ziet Jumbo als belangrijkste uitdaging op
reputatiegebied?
Twee zaken: het meenemen van de medewerkers en stake-
holderdialoog. Reputatie is onlosmakelijk verbonden met
de waardering van de klant in de winkel. Zeker bij retail-
bedrijven is die correlatie duidelijk en snel zichtbaar. De
rol van onze medewerkers is daarbij essentieel. Zij zijn
de ambassadeurs van ons bedrijf. Zij worden in de winkel
ook geconfronteerd met maatschappelijke issues en
moeten daarover met de klant het gesprek aan kunnen
gaan. Dat faciliteren wij zo veel mogelijk. Open deur
maar: intern is extern; en andersom.
Onze formule is gebaseerd op het inspelen op wat de
klant wil. Niet voor niets vormde uitgebreid klantonder-
zoek de basis voor onze unieke formule van grootste
assortiment, beste service en laagste prijzen, vastgelegd
in onze garanties: de 7 Zekerheden. Logisch dat ook voor
het managen van onze reputatie gedegen onderzoek de
basis vormt. Reputatiemanagement begint met luisteren.
En tegenwoordig luisteren we niet alleen naar de klant,
maar zijn we in gesprek met een zeer breed palet aan stake-
holders. De stakeholderdialoog kun je pas echt vormgeven,
als je de drijfveren en verwachtingen van je belanghebben-
den kent. Pas dan kan je het gesprek samen goed aan-
gaan. We merkten ook veel bereidheid van stakeholders
om mee te praten en denken over Jumbo’s positie.”
Waarom heeft Jumbo voor een eigen selectie van
stakeholders gekozen?
Wij zijn geen eenheidsworst. Juist wat ons anders maakt
dan anderen is belangrijk. Jumbo is een echt familiebedrijf
met een unieke formule, een eigenzinnige aanpak en
ondernemende mentaliteit, dat kenmerkt ons. Dat maakt
ons onderscheidend en dat willen wij ook vasthouden.
Natuurlijk is benchmarking hierbij wel belangrijk en
dat doen wij ook. Maar wel met maatwerk, want veel
algemene rankings zijn zinloos. Lijstjes zijn om foto’s in
te doen. Daarom hebben we bij Jumbo gekozen voor een
afgewogen combinatie van kwalitatief en kwantitatief
onderzoek en een zeer zorgvuldige selectie van specifieke
stakeholders. Je kunt een winkelbedrijf niet vergelijken
met een bank of een energiemaatschappij.”
Wat zijn volgens Jumbo de succesfactoren van goed
reputatieonderzoek?
Zorg er ten eerste voor dat alle relevante stakeholder-
groepen vertegenwoordigd zijn in het onderzoek én
benader binnen die stakeholdergroepen de juiste
persoon. Ten tweede: pas meerdere methoden toe,
zoals kwantitatief en kwalitatief onderzoek en online
en offline monitoring. Dit geeft de nodige diepgang en
informatie waar je conclusies uit kunt trekken. En ten
derde: ga niet uit van een standaardaanpak, maar vul het
onderzoek op maat in voor je eigen organisatie. Alleen
dan levert het handvatten voor gewenst en gewaardeerd
gedrag en voor de juiste benadering van stakeholders.
Ten vierde: vergeet de interne organisatie niet mee te
nemen bij de opzet. Zij weet wat er speelt, intern en
extern. Zo garandeer je dat de reputatiekansen- en risico’s
die om de hoek staan nu al in kaart worden gebracht.”
Wat zijn jullie vervolgstappen?
“Dit onderzoek is een momentopname. Goed om te doen
en zeer waardevol in het licht van de aanscherping van
onze visie en activiteiten. Maar de meerwaarde komt
echt als de tijd verstrijkt en er meer meetmomenten
komen. Pas dan zie je resultaten van de genoemde bij-
sturing. Door de tijd heen neemt de toegevoegde waarde
van reputatieonderzoek alleen maar toe. Reputatie vraagt
om een lange-termijninvestering. Het onderzoek is voor
ons een belangrijke toetssteen.”
21
Interview: Frank Haagsman - Jumbo
20
Jumbo wordt hoog
gewaardeerd door klanten,
wat tot uitdrukking komt in
awards als ‘beste winkelketen’
en ‘klantvriendelijkste bedrijf’.
Het Brabantse familiebedrijf
wilde meer inzicht in de
drijfveren en verwachtingen
van al haar stakeholders om
haar positie te bestendigen
en verder uit te bouwen.
Afgelopen jaar heeft Jumbo
in samenwerking met de
Reputatiegroep een reputatie-
onderzoek opgezet en
uitgevoerd. Frank Haagsman,
manager corporate
communicatie & klanten-
service, is initiator en
opdrachtgever vanuit Jumbo.
Reputatiemanagement
begint met luisteren

De Reputatiegroep heeft de afgelopen jaren tal van
organisaties geholpen bij de herinrichting van de commu-
nicatiefunctie met als doel deze optimaal te positioneren
en in haar kracht te zetten. Kernbegrip is daarbij steevast
‘focus’ en de beweging ‘van service naar impact’. Vanuit
onze praktijkervaring, aangevuld met resultaten uit
(eigen) onderzoek hebben wij vijf lessen geformuleerd
die helpen bij de bouw van een excellente afdeling com-
municatie. Centrale uitdaging daarbij is het doorbreken
van dé ultieme valkuil van menig afdeling communicatie:
de ‘commodity trap’ waar afdelingen in vast lopen wan-
neer ze zich teveel laten leiden door ‘de waan van de dag’.
Een excellente afdeling communicatie bewijst haar meer-
waarde door invloed en impact en weet het verschil te
maken voor het succes van de organisatie en haar
bestuurders.
Les 1: van hobbyisme naar relevantie
Sterke afdelingen communicatie hebben een strategische
oriëntatie en zijn perfect aangesloten op de agenda van
de top. Ze hebben kennis van en affiniteit met het beleid
c.q. de business en worden gezien als een volwaardige
gesprekspartner. Dergelijke afdelingen meten het effect
van hun inspanningen en laten met een dashboard zien
dat hun activiteiten aantoonbaar bijdragen aan het suc-
ces van de organisatie. Daardoor is er geen enkele discus-
sie over hun meerwaarde en relevantie.
Communicatieprofessionals hebben soms de neiging om
te willen overtuigen met “antwoorden op niet gestelde
vragen”. Bij de excellente afdeling communicatie zijn niet
de eigen professionele stokpaardjes het vertrekpunt
(hobbyisme), maar de uitdagingen van de organisatie
en de bestuurlijke prioriteiten.
Les 2: kiezen of voor de kiezen krijgen
Optimaal presteren begint met het maken van de juiste
keuzes. Wat zijn cruciale opgaven voor communicatie in
deze sector en deze organisatie, welke disciplines en
kerntaken zijn daarvoor nodig en hoe kan dit het beste
worden ingericht? In de praktijk zien wij dat best in class
afdelingen zich focussen op een beperkt aantal strategisch
gekozen kerntaken waarin ze dan ook daadwerkelijk
excelleren. Less is more is daarbij het devies: dit zorgt
voor duidelijkheid over de rol en verantwoordelijkheid en
dus voor een sterkere positie in de organisatie. Het helpt
om de missie van de afdeling scherp te formuleren, in de
taal van de organisatie. Vervolgens is het zaak om met de
inrichting van de afdeling van teams de kerntaken in één
oogopslag helder te maken. Niet zelden betekent dat een
reductie herschikking én meer eigentijdse naamgeving
van historisch gegroeide teams.
Les 3: van reageren naar regisseren
Succesvolle afdelingen werken op een geïntegreerde
manier en vanuit een helder strategisch kader. Het inhou-
delijke fundament onder de activiteiten vormt een goed
uitgewerkte boodschapstrategie, bestaande met een
glasheldere positionering, zorgvuldig gekozen thema’s
en scherpe kernboodschappen. Dit maakt het mogelijk
om de beweging te maken ‘van reageren naar regisseren’.
De afdeling opereert proactief, systematisch en met
een langetermijnperspectief. Op cruciale dossiers wordt
cross-disciplinair samengewerkt.
Inspiratie: communicatie als strategische discipline
22
Praktijkvoorbeeld
Nederlandse Rode Kruis
Het Nederlandse Rode Kruis bevindt zich
in een veranderingsproces waarbij wordt
gekeken naar kerntaken, positionering en
organisatiestructuur. De Reputatiegroep
is onder andere gevraagd een advies te
ontwikkelen voor de herinrichting van de
communicatiefunctie. Deze was eerder
verdeeld over drie separate afdelingen:
corporate-, marketing- en verenigings-
communicatie. Er was behoefte aan meer
samenhang, regie en effectiviteit. Samen
met interne betrokkenen vanuit de directie
en de communicatiefunctie is een nieuw
ontwerp ontwikkeld. Het resultaat is één
integraal opererende afdeling, waarbij
bijvoorbeeld specialisten op het gebied van
woordvoering, online communicatie en
sociale media bij elkaar zijn gebracht.
23
Vijf lessen voor een
excellente afdeling
communicatie
De discussie over ‘de organisatie van de communicatie’ is levendiger dan ooit
tevoren. In tal van organisaties spelen vragen over de kerntaken, meerwaarde,
omvang en inrichting van communicatie. Onder druk van de economische crisis zijn
reorganisaties van afdelingen aan de orde van de dag. Dat gaat vaak gepaard met
een reductie van het aantal medewerkers. ‘Meer met minder’ is het leidende thema.
Paradoxaal genoeg wordt het strategische belang van communicatie door de top
van organisaties steevast onderkend. Men wil echter af van afdelingen
die zich teveel bezighouden met ‘dingetjes’.

Les 4: van dingetjes naar focus en impact
Loskomen van de commodity trap is een belangrijke
uitdaging voor afdelingen die vooruit willen. Al te vaak
reageert de waan van dag en is men vooral bezig met ‘een
ballenbak aan dingetjes’ Dit kan worden doorbroken door
standvastig te opereren vanuit duidelijke prioriteiten
en door op een geordende manier om te gaan met de
onophoudelijke stroom van verzoeken uit de organisatie.
De strategische relevantie bepaalt daarbij het niveau van
dienstverlening en de verdeling van tijd en aandacht.
Alleen met een dergelijk ‘dienstverleningsconcept’ is het
mogelijk om focus te houden en impact te genereren.
Les 5: de beweging van de afdeling
Stilstand is achteruitgang. Daarom investeren
excellente afdelingen voortdurend in de ontwikkeling van
de professionals. Kennisdeling, inspiratie en competentie-
versterking zijn kernbegrippen. Het management blinkt uit
in coaching en sturing. Het zorgt voor gedreven mede-
werkers die zijn aangehaakt op de laatste ontwikkelingen
in het vakgebied en die hun state-of-the-art kennis toe-
passen in het werk. Professionaliseren is een werkwoord.
Over het vak
“Het merk ‘politie’ is geen rustig
bezit. De reputatie van de politie
wordt gesmeed in het volle licht
van de schijnwerpers. 24 uur
per dag, 7 dagen in de week.
Van het kloppende hart tot aan
de donkere rafelranden van onze
samenleving”.
Eric Stolwijk
Directeur Communicatie bij de Politie
Inspiratie: communicatie als strategische discipline
24
Praktijkvoorbeeld
Essent
De Reputatiegroep heeft Essent, het
grootste energiebedrijf van Nederland,
ondersteund bij de vernieuwing van de
afdeling Corporate Aﬀairs. Meer focus,
impact en een reductie van het aantal fte
waren de vertrekpunten. In een intensief
proces, met onder meer de top van de
organisatie, diverse business units en de
gehele afdeling Corporate Aﬀairs, is vanuit
een stevige analyse een geheel vernieuwd
ontwerp ontwikkeld. De afdeling werkt
nu systematisch en integraal met een
beperkt aantal teams aan zorgvuldig
geformuleerde opgaven die in het licht
staan van de strategie, business en
transformatie van Essent.
25
Structurele dialoog en
verbinding met key
stakeholders
Creëren van
impactvolle
positionering en
communicatie
Verbinden van
medewerkers met de
organisatiestrategie
Vertrouwd adviseur en
‘change agent’ voor het
topmanagement
Met invloed en impact het verschil maken voor het succes van de organisatie
Inspiratiebronnen: ‘CCO Excellence’ (RI, 2013) en ‘European Communication Monitor’ (EACD, 2014)

Organisaties met een sterke reputatie krijgen
van hun omgeving steun en ondernemings-
ruimte. Omgekeerd worden bedrijven met een
zwakke reputatie extra geplaagd als er issues
zijn. Sterke reputaties zorgen voor meer veer-
kracht om een crisis op te vangen. Zo is de
reputatie van de Rabobank na de Libor-crisis
al weer krachtig opgeveerd. Daarmee wordt
het veel gehoorde argument dat één negatieve
tweet je reputatie al kan beschadigen weerlegd.
Dat is namelijk een groot misverstand. Iets wat
zelenoemde online reputatiespecialisten ons
graag willen laten geloven. Bedrijven verdienen
een sterke reputatie door transparant te zeggen
wat ze doen en daadkrachtig te doen wat ze
zeggen, met oor en oog voor de belangen van
hun stakeholders. Hierbij geldt dat organisaties
hun basisbedrijfsvoering strak op orde moeten
hebben. Anders worden ze oﬄine, online en dus
anyline afgerekend op hun slechte prestaties.
Als het een keer misgaat, staren veel organisaties
zich blind op het verwijderen van negatieve
berichten. Negatieve berichtgeving is vervelend,
maar niet per se een groot probleem. Het biedt
juist een kans om je verantwoording te tonen
en te leren van je fouten. Dat vraag in eerste
instantie om aandacht en omgevingssensitiviteit.
Maar het echte verschil maken organisaties met
empathisch vermogen en door zich kwetsbaar
durven op te stellen. Een mooi voorbeeld
daarvan is de reactie van KLM naar aanleiding
van hun uit de bocht gevlogen Mexico-tweet.
KLM plaatste na de WK-overwinning op Mexico
een foto op Twitter van een departures-bord
met de tekst ‘Adios Amigos!’. KLM ontving
92.000 reacties op de Tweet. Deze grappig
bedoelde inhaker werd niet door iedereen in
dank afgenomen. De luchtvaartmaatschappij
reﬂecteerde op de uitglijder in hun blog
“Learning by doing it wrong”. Daarin stelt het
KLM-team zich open op en geven ze aan dat ze
van hun fout hebben geleerd. KLM was niet te
groot om hun fout te erkennen, zich kwetsbaar
op te stellen en van misstap te leren. Daarmee
werd de beeldvorming geneutraliseerd.
Investeren in een goede stakeholderdialoog
loont. Goede relaties met stakeholders zijn van
onschatbare waarde voor een onderneming. Het
aanzien van een organisatie wordt met name
bepaald door de beoordeling van hun omgeving.
Organisaties die veel investeren in de relatie
met hun stakeholders worden niet alleen beter
gewaardeerd, ze krijgen ook makkelijker steun
bij eventuele issues of incidenten. Hoe beter
stakeholders de organisatie kennen en het beste
met die organisatie voorhebben, hoe beter
zij berichtgeving kunnen duiden en hoe aan-
nemelijker het is dat zij de onderneming zullen
steunen. Dat vraagt om het onderhouden van
de relatie in de vorm van een proactieve stake-
holderdialoog. En daarbij bedoelen we niet
alleen het maken van een connectie op sociale
netwerken, maar vooral ook écht face-to-face
contact.
27
26Inspiratie
Veel organisaties worstelen met hun beeldvorming. De pers duikt bovenop issues en social media veroorzaken
voor je het weet een olievlek. Met nieuwe media kunnen organisaties hun doelgroepen sneller en makkelijker
bereiken, maar tegelijkertijd voelen bedrijven minder regie. Grip houden op de beeldvorming lukt alleen als
organisaties hun reputatie, relaties en response proactief managen. Toch kiezen nog steeds veel organisaties
voor een defensieve strategie, zeker als het om online media gaat. Uit angst voor reputatieschade leggen
bedrijven de focus dan vaak op makkelijk te beïnvloeden factoren, zoals hun Google-ranking en zoekmachine-
marketing. Maar is dat wel de oplossing? In onze visie is positieve beeldvorming altijd het gevolg van ijzersterke
prestaties. Wie zich goed gedraagt en dat uitstraalt, krijgt likes en fans. Wie er een potje van maakt, krijgt te
maken met de toorn van de media en het publiek. In dit artikel geven we een nuchtere kijk op regie op de
beeldvorming, aan de hand van een drietal inzichten.
Regie moet je verdienen
1 2 3Reputatie
= de basis op orde
Relatie
= echt contact maken
Response
= leren van je daden
Een nuchtere kijk op beeldvorming

Gezag moet je verdienen met gedrag
Het is wel degelijk mogelijk én vaak hard nodig om als
sector tegenwicht te bieden aan negatieve beeldvor-
ming. Dat lukt alleen op basis van een verstandige en
sectorbreed gedragen analyse en een scherpe strategie,
want doorgaans is er een heel palet aan inspanningen
nodig. Herstel van vertrouwen is bovendien een zaak
van lange adem. Om de voorgenomen activiteiten
tenminste enkele jaren vol te kunnen houden is een
goed doordacht plan dat brede instemming heeft dan
ook cruciaal, juist vanwege de diversiteit aan spelers die
veel sectoren kenmerkt. Daarbij blijkt investeren in een
snelle ‘campagne’ al snel weggegooid geld. Soms is het
medicijn erger dan de kwaal en werkt het zelfs averechts.
Gezag en geloofwaardigheid zijn nu eenmaal niet te
koop, die moet je verdienen met je gedrag. Bouwen
aan een betere reputatie is dan ook geen cosmetische
operatie. Betere beeldvorming moet van binnenuit
komen. Dat vraagt om leiderschap en voorbeeldgedrag.
Om integriteit, sensitiviteit en maatschappelijk
verantwoord handelen.
Terug naar de oorsprong
Voor bijvoorbeeld de producenten van geneesmiddelen-
bedrijven betekent dit een vrij fundamentele heroriëntatie
op de positionering van de sector. De farmaceutische
industrie moet in feite helemaal terug naar de kern: wat
was ook alweer ons het ultieme doel van ons bestaan?
In de buitenwereld bestaan hardnekkige beelden, als
zou het in deze sector slechts om één ding gaan: zo veel
mogelijk geld verdienen. Terwijl de duizenden mensen
die in Nederland in deze branche werken hun intrinsieke
motivatie halen uit de overtuiging dat geneesmiddelen
onmisbaar zijn voor een gezonde samenleving en het
leven van patiënten.
Maatschappelijke meerwaarde
Het begint uiteindelijk bij het besef dat je legitimatie
staat of valt bij je meerwaarde voor markt, mens en
maatschappij. Daartoe heb je een overtuigend en glas-
helder antwoord nodig op de aloude vraag: waartoe
zijn wij op aarde? Vanuit de kern zijn de farmaceutische
giganten opgericht om geneesmiddelen te ontwikkelen
die mensen beter maken. Maar is dat nog steeds het
hoogste doel? En wordt deze kern van de identiteit door
de samenleving wel zo herkend? Een succesvolle strategie
voor betere beeldvorming vraagt dan ook vaak om bewust-
wording bij de top van de bedrijven en een ﬂinke dosis
‘reputatie educatie’. Pas daarna kan gesproken worden
over communicatiestrategieën, het voorbeeldgedrag van
boegbeelden, de respons op hardnekkige issues, de dia-
loog met stakeholders en initiatieven om te investeren
in een steviger ‘matras’ van maatschappelijke goodwill.
Alleen ga je sneller, samen kom je verder
Voor een betere beeldvorming over de sector als
geheel heb je vanzelfsprekend een duidelijk en breed
gedragen idee nodig over de positionering van de sector,
uitgewerkt in een kernbelofte, proﬁleringsthema’s,
kernboodschappen en overtuigende bewijsvoering.
Want ‘zonder verhaal heb je niks te vertellen’. Dit is
gemakkelijker gezegd dan gedaan. Want voor een sector
heb je een gezamenlijk verhaal nodig, waar alle sleutel-
spelers achter staan. Bedrijven en instellingen kunnen
de reputatie van de sector namelijk niet ‘uitbesteden’
aan hun brancheorganisatie. Wat de strategie ook is, je
zult als sector gezamenlijk een eenduidig verhaal moeten
etaleren. Het verbeteren van de beeldvorming lukt
alleen door samen proactief op te treden, door samen
responsief te zijn op het maatschappelijk sentiment,
door samen en in woord én daad te laten zien waar de
sector voor staat. Door samenwerking gaan inspanningen
optellen en wordt het geheel meer dan de som der delen.
28Inzicht
Lees het hele artikel over
sectorreputatie op onze
website (onder 'publicaties')
www.reputatiegroep.nl
Welke branche of beroepsgroep heeft er eigenlijk géén
reputatievraagstuk, zo vragen wij ons wel eens af. In de
publieke opinie kleuren incidenten al snel de beeldvorming.
Een serieuze crisis bij individuele spelers kan als een veenbrand
overslaan op de reputatie van de sector. Voor veel organisaties
geldt: ‘je bent de soort waartoe je behoort’. Je krijgt met andere
woorden de beeldvorming van de sector cadeau. Dat is niet
altijd goed nieuws. Denk aan de eerdere fraudezaken in de
bouw en in de vastgoedsector, de beeldvorming over banken,
de woekerpolissen bij de verzekeraars, de verwachtingskloof
ten aanzien van pensioenen en de incidenten in de woning-
corporatiesector. Vaak lijden de goede spelers onder de
kwaden. Hoe ga je daar als sector mee om?
Een voor allen,
allen voor een
Bedrijven kunnen de
reputatie niet uitbesteden
aan hun brancheorganisaties
Jan Kranendonk / Shutterstock.com
29
Tal van sectoren werken aan
betere beeldvorming

30Crisiscommunicatie
Een flinke uitslaande brand moet met
groot materieel worden bestreden,
maar bij een kleine keukenbrandje
volstaat een handblusser of een
blusdeken. Dat geldt ook voor een
vervelend incident of issue. Veel
bedrijven schieten in een kramp als
er iets misgaat en trekken alles uit de
kast om de ‘crisis’ te bezweren. Maar
alles wat je aandacht geeft groeit. Als
iets klein is, houd het dan ook klein.
Want een issue is (nog) geen crisis
en vraagt dus een andere aanpak.
Veel crises kunnen worden voor-
komen als organisaties alerter zijn
op signalen uit de eigen organisatie
of de directe omgeving. Vergelijk het
met de uitbarsting van een vulkaan.
Die begint altijd eerst te roken en
te rommelen, voordat het daad-
werkelijk tot een uitbarsting komt.
Juist in deze fase kan er vaak nog
worden ingegrepen om erger te
voorkomen. Wie de signalen
negeert, danst op een vulkaan.
Vergeet de veel gehoorde kreet ‘Als je
geschoren wordt, moet je stil zitten’.
Organisaties die zich verstoppen, verliezen
de grip op de beeldvorming. Communiceren
in een wereld waar 24 uur per dag wordt
teruggepraat, is belangrijk. Zorg dat je
zelf de regie houdt en dat je wordt
gehoord. Vertel de waarheid, maar over-
drijf het niet. Veel organisaties hebben
de neiging direct alles te vertellen wat
ze weten en meer vuile was op straat te
gooien dan noodzakelijk is. Vertel wat
nodig is en houd het bij de feiten.
De Reputatiegroep is trots op een grote variatie aan opdrachtgevers door de jaren heen.
Rode draad in de projecten: complexe vraagstukken, ruimte voor vernieuwing, interactieve
werkwijzen en opdrachten met betekenis voor de opdrachtgever en de maatschappij.
Kennis van zaken
Zorg & welzijn
- Achmea Zorg
- Admiraal de Ruyter Ziekenhuis
- Agis Zorgverzekeringen
- Amsta
- ANT
- Boehringer Ingelheim
- Careyn
- CZ
- DBC Onderhoud
- Diakonessenhuis Utrecht
- Erasmus MC
- Hartstichting
- Intrakoop
- KNOV
- Liliane Fonds
- LP GGZ
- Martini Ziekenhuis
- Maxima Medisch Centrum
- Mediq
- Medirisk
- Nederlandse Vereniging van
Cardiologen
Dermatologie en Venereologie
- Nederlandse Vereniging voor
Plastische Chirurgie
- Nefarma
- Novadic Kentron
- Novartis
- NPCF
- Orde van Medisch Specialisten
- Parc Spelderholt
- Rivas Zorggroep
- Rivierduinen
- Rode Kruis
- Sigra Dienstverlening
- Stichting Haagse Gezondheidscentra
- TanteLouise-Vivensis
- Tergooi
- Vecht en IJssel
- Vereniging Gehandicaptenzorg
Nederland
- Vitras CMD
- VUmc
- Westfriesgasthuis
- Ziekenhuisgroep Twente
Financiële & zakelijke dienstverlening
- ABN AMRO
- ABN AMRO MeesPierson
- Achmea
- Aegon
- APG Groep
- AT Osborne interim
- Deloitte
- EY
- GMW Advocaten
- Klaus Schmitt & Partners
- Management Drives
- Media Pensioen Diensten
- MN
- Movir
Banken
- NWWI
- Onderlinge ’s-Gravenhage
- Pensioenfederatie
- Pensioenfonds Koopvaardij
- Pensioenfonds Metaal & Techniek
- PGGM
- Philips Pensioenfonds
- SNS Bank
- Stichting Pensioen Opleidingen
- Rabobank Nederland
- Quaestus
Bouw, vastgoed & wonen
- ADT Enschede
- Aedes
- Bouwfonds Ontwikkeling
- BNA
- Havensteder
- HollandRealtyPartners
- Knauf
- Kr8-corporaties
- Portaal
- Rabo Vastgoedgroep
- Rijkswaterstaat
- Schiphol
- Staedion
- SWR-corporaties
- Vestia
- Ymere
Handel & industrie
- Albert Heijn
- Batenburg
- Centraal Bureau Levensmiddelenhandel
- Fair Produce
- Intratuin
- JUMBO Supermarkten
- PostNL
- Royal Friesland Campina
- Sappi Fine Paper Europe
- Tideway
Overheid & publieke sector
- Douane
- Gemeente Enschede
- Jeugdzorg Stadsregio Amsterdam
- Kamer van Koophandel
- Koninklijke Marechaussee
- Ministerie van Binnenlandse Zaken
- Nationale Politie
- Openbaar Ministerie
- Rotterdams Philharmonisch Orkest
- Gemeente Schouwen - Duiveland
- TivoliVredenburg
- Gemeente Utrecht
- Veiligheidsregio Haaglanden
- VNG
- ZLTO
Onderwijs & wetenschap
- AOG
- Ecabo
- EURIB
- Hogeschool van Amsterdam
- ROC Flevoland
- ROC van Amsterdam
- ROC West-Brabant
- Van der Hilst
- Wageningen Universiteit &
Researchcentrum
Energie & duurzaamheid
- BAS Energie
- E.ON Benelux
- Greenchoice
- Alliander
- Essent
- SVH Energy
Mobiliteit, logistiek & infrastructuur
- BMW Group Nederland
- Gemeentelijk Vervoersbedrijf
Amsterdam
- NS
- Railforum
• Positionering: samen werken
aan de betekenis en koers van
de organisatie als basis voor het
bouwen aan onderscheidende
merken en sterke reputaties.
• Professionalisering: het versterken
van de samenwerking tussen het
topmanagement en (corporate)
communicatie. Plus het organiseren
en inrichten van de juiste aanpak om
het verhaal van de organisatie tot
leven te wekken.
• Profilering: het realiseren van de
gewenste zichtbaarheid en uitstraling.
Altijd gericht op het versterken van
voorkeur en vertrouwen.
De Reputatiegroep is de eerste onaankelijke adviespraktijk voor reputatie-
vraagstukken in Nederland. We helpen organisaties het beste van zichzelf te
laten zien. Juist in tijden van verandering. Offensief waar het kan, defensief
waar het moet. De Reputatiegroep benadert reputatievraagstukken vanuit
een integraal perspectief. Een krachtige aanpak voor reputatiemanagement
bestaat in onze visie uit drie nauw verbonden dimensies:
Ruimte voor vernieuwing
Een issue is
geen crisis
Communiceer,
maar met mate
Een vulkaan begint
eerst te roken
Voorkomen is
beter dan genezen
De Reputatiegroep
ondersteunt organisaties
en bestuurders bij een
crisis of issue: van
reputatiebescherming tot
reputatieherstel. Of het nu
gaat om preventie en het
voorkomen van een crisis
tot 24/7 support bij een
actuele crisissituatie tot
aan de evaluatie en nazorg.
De uitdaging is om het
crisisbewustzijn te
vergroten, want juist dat
kan de kans op reputatie-
schade verkleinen.
31
Zoveel crisissen zoveel lessen. Het afgelopen jaar hebben tal van
gerenommeerde organisaties zich door een crisis geworsteld,
sommige met succes, andere met blijvende (reputatie)schade tot
gevolg. Op basis van recente crisissen, die de Reputatiegroep heeft
begeleid, delen we een aantal belangrijke inzichten.
Dansen op een vulkaan

Reputatiegroep Perspectief 2014

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (14)

Similaire à Reputatiegroep Perspectief 2014

Similaire à Reputatiegroep Perspectief 2014 (20)

Reputatiegroep Perspectief 2014