2. Obsazení panelu
aneb distribuční řetezec v praxi
Miroslav Tomíček – nemocniční prodejní data
5 Eastern Europe Project Manager,
Customer Service Senior Manager, Cegedime CZ
5
Daniel Vavřina – hodnocení kvality nemocniční péče
Předseda představenstva HealthCare Institute
5
Mgr. Radovan Policar – veřejné zakázky a jejich rizika
Náměstek pro právní služby a personalistiku, MOU Brn
Mgr. Michal Hojný – interpretace symbolů a omezení u LP
4 Vedoucí lékárník Ústavní lékárny IKEM Praha,
Víceprezident České lékarnické komory
3
MUDr. Radomír Maráček – léková politika a spolupráce s f. s.
Ředitel Fakultní nemocnice Olomouc
2
Ing. Jan Rohrbacher – logistický a obchodní model
Výkonný ředitel a jednatel Alliance Healthcare, Česká republika
1
PharmDr. Michal Krejsta, MBA – je systém správně nastaven?
Director Pfizer HB WBB
3. Klíčové cíle všech struktur?
Klíčové cíle všech struktur?
Exkluzivita a dominance
Růst a odlišení
Obrana
4. Obsah diskusního panelu
Je systém správně nastaven?
Velikost a odlišnost nemocničního businessu
Současná realita a blízká budoucnost
Dopad finančí recese
SWOT analýza
Máme správný logistický a obchodní model, vhodné
nástroje a přístup k nemocničním zákazníkům?
Veřejné zakázky a interpretace symbolů a omezení
u léčivých přípravků
5. Český nemocniční trh
MAT 03/2010 růst = +11,3%
Ø měsíční objem nemocničních prodejů = 1,3 Mld Kč
PPG růst v Q1 2010 je jednociferný!
6. Český nemocniční trh
in the market
(ims, Cegedim, DENEB data)
Ústavní část Veřejná část
Žádankový business Receptový business
ODDĚLENÍ AMBULANCE
PAUŠÁL ÚHRADA
HOSPITAL RETAIL
SPECIÁLNÍ CENY MNOŽSTEVNÍ BONUSY
7. Jaká je současná realita nemocničního trhu?
Dynamika nemocničního trhu:
Velmi regulovaná a nižší než plánovaná
Rok 2010: 95-98% příjmů roku 2009, dále „S“ centra: ø – 5% na léky
(ÚHKT -16%), ambulance: -5% na výkony
Odd. ZZ: při vykazování DRG +2% (z 98% roku 2009)
=> velmi výrazný tlak na snižování cen léků na oddělení a zároveň
vyšší výkonnost oddělení a vykazování formou DRG!
Nemocniční léková politika:
Vysove turbulentní vzhledem k nutným úsporám
Nemocnice se snaží snižovat skladové zásoby léků na 1- 2týdenní
zásobu
Nemocnice vypisují maximum veřejných zakázek- cenová spirála
Neoficiálně, ale prakticky převedli „S“ budget léků do nem.
paušálů odd. (cenová spirála, heterogenita ve vykazování)
Radikální centralizace řízení:
Nemocnice zřizují odd. centrálního nákupu
Kraje zřizují společnosti pro centrální nákup s deklarací 8%-ní
roční úspory (CeJiZa, Krajská zdravotní SČ a Plzeň)
Onkologický „S“budget převeden z onko center
na národní VZP úroveň
8. Dopad finančí recese na nemocniční business?
ro pad ních
m ný p ění roč
ýzna rovád ků jen
ze (v , nep
í kri ění) t
opla PZT
n ančn pojišt ích p léky a
ad fi votní n
ulač ů na
Dop zdra n í reg klad z níků
!
za z ruše ní ná zá ka
odu event.
odv izí a vá osti
snižo ižší věrn
rev lí tlak na e i v n
posí odrazí s
a
9. SWOT analýza nemocničního trhu
• Slabé stránky:
• S1: Silné a komplexní hospital portfolio • W1: Limitace na Speciální cenu či Množstevní
bonus (COGs a tržní dominance)
• S2: Velmi dobrá spolupráce a vztahy s KOLs
ze ZZ (DMs a Top Management) • W2: Limitace schvalování (pod XZ% marže
• S3: Silné a vhodné prodejní nástroje skrze HQ)
(Množstevní bonusy, Speciální ceny, Snížené • W3: Nízký SOV pro vytvoření dostečné
ceny, Naturální rabaty, Dobropisy za balíčky, detailingové podpory
atd.) • W4: Nízký DME rozpočty
• S5: Price Flexibility
• S5: KAM team a využívání portfolio
managementu
• S6: Silní SMs a kreativní PMs
• Hrozby:
• O1: Nové tendry ve ZZ • T1: Velmi výrazný tlak na snížování lékových
• O2: Řízení lékových nákladů ve zdr. holdincích nákladů ve ZZ (-5% příjmů ZP) => vyšší počet
• O3: Společnosti zřízené krajem za účelem veřejných zakázek
centrálního nákupu léků pro jeho ZZ • T2: SÚKL: cenová a úhradová revize
• O4: Opční právo po veřejných zakázkách • T3: Elektronické aukce ve velkých FN
• O5: Poptávková řízení po elektronických • T4: Velmi nízké nabídkové speciální ceny
aukcích v tendrech od gen. a orig. společností
• O6: Hlubší spolupráce mezi prodejními teamy • T5: Množstevní bonusy ve výši 80% a více
a KAM teamem • T6: Přesun „S“ rozpočtu do nemocničního
lékového paušálu ZZ
11. Máme správný logistický model?
Specifické a úzce
Ne-tradiční ZÁKAZNÍK
diverzifikované portfolio
Přímá a okamžitá fakturace
Tradiční ZÁKAZNÍK
Logistické Fee
Cradit risk na straně výrobce
Vysoce diverzifikované portfolio
Pravidelná sběrná nebo oddálená fakturace
Distribuční marže/ lhůta splatnosti
Credit risk na straně distributora
KONSIGNAČNÍ LOGISTICKÝ PŘÍMÉ
DISTRIBUTOR
SKLAD PROVIDER DODÁVKY
DISTRIBUTOR VÝROBCE
11
12. Máme správný logistický model?
1. Pre-wholesaler/
logistický partner Lékárna/
Výrobce 2. Konsignační sklad Distributor Nemocnice Pacient
3. Vlastní sklad v ČR
WHOLESALE
PRE-WHOLESALE
13. Máme adekvátní a konkurence-schopné
nástroje?
Ústavní část Veřejná část
Žádankový business Receptový business
ODDĚLENÍ AMBULANCEMnožstevní
PAUŠÁL, DRG ÚHRADA naturální rabaty,
bonusy,
Speciální ceny
HOSPITAL dobropisy za balíček,
RETAIL
transféry, atd.
14. Máme správný přístup k našim zákazníkům?
VELKODISTRIBUTOŘI
SPOLEČNOSTI
ŘÍZENÉ ZDRAVOTNÍ PÉČE
HOLDINGY
NEMOCNIČNÍ ZDRAVOTNÍ
POJIŠŤOVNY Podpora celého
a AMBULANTNÍ
portfolia a PR
TOP
MANAGEMENT ZZ KAM/ Directors
ODDĚLENÍ ZZ SALES FORCE
AMBULANTNÍ SALES FORCE
LÉKAŘI
Targeting Čistá produktová
a segmentace a targetová alokace
15. Zdánlivě nesourodý pohled
Zákazníkův pohled:
- centralizovat lék. politiku a nákup
lé ná
- mít minimální počet jen kompetentních
minimální poč kompetentní
kontaktů
kontaktů
Realita:
- jedna osoba nedokáže pokrýt
vše a zabezpečit zákazníkovu
spokojenost
ŘEŠENÍ:
Fungovat koordinovaným přístupem ke klíčovým
zákazníkům a zaměřit se na jejich plnou
spokojenost a loajalitu!
16. Máme správný přístup k našim
klíčovým zákazníkům?
Podpora celého
portfolia a PR
TOP
MANAGEMENT ZZ KAM/ Directors
ODDĚLENÍ ZZ
+ SALES FORCE
Čistá produktová
Segmentace
a targetová alokace
17. Máme vhodný obchodní model?
Vysoké
Odborník PARTNER
Informace,
odb. znalosti,
vědomosti
Outsider Kamarád
Nízké
Nízké Vysoké
Vztahy
19. Co nyní platí více než kdy jindy?
„Produkt neprodává,
prodávají vztahy“
„Ani strategie, ani konkurenční výhoda nepomůže
tam, kde chybí vztahy
a zákazníkova loajalita“
„Při prodeji je jen jeden šéf a to zákazník
a jeho potřeby“
„Prodej je z 80%
díky plnění potřeb a závazků“
20. CUSTOMER CENTRIC
BUSINESS MODEL
PRODUKT ZÁKAZNÍK AKTIVITY VÝSLEDKY
