-

1. Внедрение
проектного
управления
в
Сочи-­‐2014
и
Agile
Бадин
Андрей
Анатольевич
Генеральный
директор
«Проектные
Сервисы»
Москва,
13.11.2015

2. Первые
дни
работы:
«Если
мы
срочно
ничего
не
сделаем,
нас
всех
уволят»
(из
речи
коллеги
–
февраль
2009)
2

3. 3
Цели
и
рамки
проекта
внедрения
Цель:
организовать
процесс
планирования
и
отчетности
по
проектам
и
по
портфелю
проектов
Оргкомитета
Сочи
2014
в
целом
Временные
рамки:
-­‐ Создание
планов
и
отчетов
–
3
месяца
-­‐ Апробация
и
доработка
процессов
планирования
и
отчетности
–
2
месяца
Ресурсы:
2
человека
без
опыта
в
проектном
управлении,
но
активных
«Начало
есть
более
чем
половина
всего»
Аристотель

4. Классическое
внедрение
проектного
управления
не
подходило
для
решения
задачи
4
Реализация
Обследование
Концепция
Отчет
об
обследовании
Концепция
Методология
Внедрение
Сотрудники
обучены,
решения
апробированы,
методология
утверждена
Мобилизация
Команда
внедрения
сформирована

5. 5
Риски
§ Ограниченный
по
времени
кредит
доверия
руководства
§ Сопротивление
руководителей
и
персонала
§ Недостаточное
количество
ресурсов
для
быстрого
внедрения
классическим
способом
1
2
3
4
Решения
Риски
и
их
решения
Быстрые
победы
Упрощенный
порядок
Апробация
с
первых
дней
Целостность

6. 6
Решение
1
–
Быстрые
победы
«Куй
железо
пока
горячо»
Русская
пословица
Самый
лучший
способ
иметь
постоянный
карт-­‐
бланш
от
заказчика
–
быстрые
победы
Решение:
создавать
на
старте
новые
результаты,
значимые
для
заказчика,
минимум
1
раз
в
месяц,
желательно
2
раза

7. 7
Решение
2
–
Упрощенный
порядок
7
«Чтобы
предотвратить
дезорганизацию,
нужно
сначала
ввести
упрощенный
порядок,
а
затем
тот
порядок,
который
нам
требуется»
Владимир
Тарасов
(Таллиннская
школа
менеджмента)
Чтобы
преодолеть
сопротивление
сотрудников,
нужно
сначала
ввести
правила,
которые
несложно
выполнить
Решение:
§ На
старте
ввести
минимально
необходимое
количество
проектных
документов
§ Очень
простые
и
оптимальные
шаблоны
документов
для
пользователей
§ Чтобы
достичь
результата
при
сопротивлении
большой
объем
работы
нужно
сделать
самому
за
пользователей
(прийти
«ножками»
и
сделать
«ручками»)

8. 8
Решение
3
–
Апробация
с
первых
дней
Методологию
гораздо
проще
и
быстрее
создавать,
когда
она
реализуется
на
практике
Решение:
§ Сначала
создаются
шаблоны
плана
и
отчета
проекта
§ Затем
они
апробируются
на
реальных
проектах
§ После
этого
формализуются
в
методологии
«Лучшие
законы
рождаются
из
обычаев»
Жозеф
Жубер
(французский
писатель)

9. Решение
4
-­‐
Целостность
«Целое
больше
суммы
его
частей»
Аристотель
Все
решения
должны
быть
сразу
продуманы
на
предмет
интеграции
друг
с
другом,
чтобы
не
усложнять
систему
управления,
а
упрощать
ее
Решение:
§ Определение,
что
есть
главное
во
всех
создаваемых
продуктах
(планы
и
отчеты)
§ Продумать
их
интеграцию
сразу
же
§ Оценить
как
другие
продукты
будут
зависеть
от
главных
продуктов
(система
мотивации,
работа
Проектного
комитета,
внешняя
отчетность)

10. №
Блок
работ
Сроки
(раб.
дней)
Создание
системы
планирования
и
отчетности
65
дней
1
Определение
ответственности
Вице-­‐президентов
5
дней
2
Создание
Функциональных
Проектных
офисов
5
дней
3
Подготовка
интегрированного
плана
проектов
Оргкомитета
вер.
1
25
дней
4
Разработка
концепции
планирования
и
отчетности
10
дней
5
Подготовка
интегрированного
плана
проектов
Оргкомитета
вер.
2
10
день
6
Формирование
отчетности
по
всем
проектам
9
дней
7
Проведение
Проектного
комитета
1
день
Тестирование
системы
планирования
и
отчетности
45
дней
8
Доработка
планов
и
отчетов
и
проведение
2-­‐х
Проектных
комитетов
45
дней
Укрупненный
план
работ

11. 1.
Определение
ответственности
Вице-­‐президентов
–
финальное
распределение
(неделя
1)
11
55
Функциональных
направлений
деятельности
Оргкомитета
Безопасность
Управление,
Контроль
и
Коммуникации
Окружающая
среда
Коммуникации
Церемонии
Технологии
Защита
интеллектуальной
собственности
Прибытия
и
отъезды
Взаимодействие
с
Национальными
олимпийскими
и
паралимпийскими
комитетами
Кадры
Руководство
Взаимодействие
с
госорганами
Деятельность
Города-­‐
организатора
Планирование
и
Координация
Координация
строительства
и
Временные
сооружения
Маркетинг
Культура
Телерадиовещан
ие
Финансы
Взаимодейств
ие
с
МОК/МПК
Организация
спортивных
мероприятий
и
взаимодействие
с
Международными
федерациями
Поставщики
и
подрядчики
Управление
знаниями
Уборка
и
удаление
отходов
Управление
брендом
Образование
Медицинское
обслуживание
Правовое
обеспечение
Протокол
Управление
тестовыми
мероприятиями
Волонтеры
Управление
рисками
Эксплуатация
объектов
Распространени
е
билетов
Аккредитация
Снабжение
Лингвистическ
ие
услуги
Управление
объектами
Устойчивое
развитие
Услуги
по
организации
питания
Работа
прессы
Тарифный
справочник
Размещение
Управление
олимпийской
деревней
Интеграция
и
координация
подготовки
Паралимпийских
игр
Вывески
и
указатели
Создание
образа
Игр
Логистика
Услуги
для
спортивных
мероприятий
Транспорт
Лицензировани
е
Административно-­‐
хозяйственная
деятельность
Эстафета
огня
Интернет
Резерв
на
непредвиденные
расходы
Результат:
1. Первая
быстрая
победа
перед
руководством
(5
дней)
2. Знакомство
с
Вице-­‐президентами
(согласование
функций)
3. Авторитет
перед
МОК
(впервые
сделали
единый
управленческий
учет)
4. Есть
четкая
нарезка
функций
для
формирования
планов,
отчетов
и
определения
ответственных

12. 12
ЦПО.
Центральный
проектный
офис
§ Формирование
сводного
тактического
плана
Оргкомитета
§ Формирование
сводной
отчетности
Оргкомитета
§ Анализ
запросов
на
проекты,
запросов
на
изменения
и
отчетов
от
ФПО
ФПО.
Функциональный
проектный
офис
§ Формирование
и
контроль
тактического
плана
функции/блока
§ Формирование
сводной
отчетности
Блока
§ Формирование
запросов
на
проекты
и
запросов
на
изменения
от
Блока
Президент
Старший ВП
…
Маркетинг
ВП
Строительство
ВП
Технологии
ВП
Культура
ВП
Планирование
икоординация
ВП
Проектный
комитет
ФПО ФПО ФПО ФПОЦПО
2.
Создание
Функциональных
проектных
офисов
–
итоговая
структура
(неделя
2)
*ВП
–
Вице-­‐президент,
СВП
–
Старший
ВП
Результат:
1. Проведено
за
5
дней
более
20
встреч
с
потенциальными
кандидатами
на
позицию
ФПО
2. Определены
и
согласованы
ответственные
за
проектное
управление
в
блоках
3. Появились
новые
сотрудники,
которым
можно
давать
задачи
в
части
блоков
(матричное
подчинение
ЦПО,
прямое
подчинение
ВП)

13. 13
3.
Создание
плана
проектов
Оргкомитета
–
результаты
(Недели
3-­‐7)
Результаты:
1. За
25
дней
были
спланированы
80
проектов
и
сделана
пробная
отчетность
по
части
проектов
и
портфелю
в
целом
(к
2014
году
было
400
проектов)
2. Сформировались
контрольные
точки
на
ближайший
год,
которые
можно
контролировать

14. 14
4.
Разработка
концепции
планирования
и
отчетности
–
модель
управления
по
контрольным
точкам
(недели
8-­‐9)
Цели:
1. Связать
планирование
и
отчетность
2. Сбалансировать
количество
контрольных
точек
и
поручений
для
контроля
на
разных
уровнях
управления
(Президент,
Вице-­‐президенты,
Директора,
Руководителя
проектов)
Модель
управления
по
контрольным
точкам

15. 15
6.
Формирование
отчетности
по
всем
проектам
–
результаты
(недели
12-­‐13)
Результаты:
за
9
дней
удалось
собрать
все
отчеты
по
проектам
несмотря
на
сопротивление
(без
нормативной
базы)

16. 16
7.
Проведение
Проектного
комитета
–
результаты
Результаты:
1. Чтобы
успеть
довести
отчет
до
нормального
качества
команда
трудилась
всю
ночь
перед
Проектным
комитетом
2. После
этого
Проектного
комитета
они
проводились
ровно
в
начале
каждого
месяца
и
никогда
не
отменялись,
даже
в
Лондоне
и
Ванкувере
«-­‐
Вы
плохо
выглядите
-­‐ Хорошо,
что
я
вообще
живу»
Семнадцать
мгновений
весны

17. Подходы
к
внедрению
проектного
управления
17
Подход
1:
От
методологии
(Каскад)
Подход
2:
От
результатов
(Agile)
Подход
3:
От
ИСУП
Подход
4:
Смешанный
Суть
1. Детальное
обследование
2. Концепция
3. Методология
4. Апробация,
ИСУП
проектирование
5. Внедрение,
ИСУП
1. Апробация
небольшого
функционала
(например,
паспортов,
планов,
отчетов)
2. Регламентация,
ИСУП
3. Повторение
шагов
1-­‐2
для
нового
функционала
4. Интеграция
функционала
1. Апробация
и
внедрение
ИСУП
2. Апробация
процессов
3. Доработка
ИСУП
4. Регламентация
1. Детальное
обследование
+
Реестр
проектов
2. Концепция
+
Планы
(апробация)
3. Методология
+
Отчеты
(апробация)
4. Апробация
прочего,
ИСУП
проектирование
5. Внедрение,
ИСУП
Плюсы
+ Оптимальное
решение
(встраивание
в
организацию)
+ Быстрые
победы
(поддержка
руководства)
+ Быстрые
победы
(поддержка
руководства)
+ Быстрые
победы
(поддержка
руководства)
+ Оптимальное
решение
(встраивание
в
организацию)
Минусы
и
Риски
-­‐ Внедрение
может
затянуться
из-­‐за
низкого
качества
методологии
-­‐ Из-­‐за
отсутствия
быстрых
результатов
и
сопротивления
риск
потери
поддержки
руководства
-­‐ Возможно
отторжение
на
поздних
стадиях
(не
встраивается
на
уровне
всей
организации,
не
масштабируется)
-­‐ Требуется
понимания
итоговой
архитектуры
на
старте
-­‐ Ограничения
для
развития
(выбор
ИСУП
не
основан
на
нуждах
организации)
-­‐ Риски
получения
не
того,
что
нужно
организации
с
ее
стилем
управления
(«кот
в
мешке»)
-­‐ Требуется
много
квалифицированных
ресурсов
для
внедрения
одномоментно
-­‐ Требуется
понимания
итоговой
архитектуры
на
старте
Рейтинг
похода
4
балла
4
балла
3
балла
5
баллов

18. 18
Выводы
§ Быстрые
победы
обеспечивают
постоянную
поддержку
заказчика
§ Введение
упрощенных
решений
позволяет
снизить
сопротивление
§ Апробация
с
первых
дней
позволяет
не
делать
лишних
шагов
§ Определение
архитектуры
итогового
решения
после
значимого
результата
позволяет
минимизировать
будущие
доработки
§ Итеративный
подход
применим
и
для
консалтинга
и
не
обязательно
использовать
неоднозначную
терминологию,
во
главе
угла
всегда
должен
стоять
здравый
смысл

19. Контакты
Компания
«Проектные
сервисы»
г.
Москва,
проспект
Вернадского,
д.29,
пом.
I,
оф.
4.
Тел.:
+7
(495)
240-­‐90-­‐80
www.pmservices.ru
info@pmservices.ru