ITIL v3 - Manual Tecnico en Español

b Fundamentos
ITIL

INFORMACIÓN

ITIL
PPROCEESOS
PROCES OS
ROC SOS SIISTTEMAAS
S ISTEEMAS
SS M S
VERSIÓN 3

IINTTEGRAACIIÓN
INTEEGRAC IÓN
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CC S B D D CONJUNTO DE MEJORES
PRACTICAS
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GESTIÓN SERVICIOS
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ITIL V.3 Manual Técnico

IINTRODUCCIIÓN::
NTRODUCC ÓN
Este manual técnico ha sido recopilado para ofrecer una guía de introducción al conjunto de Mejores Prácticas de ITIL
(Information Technologies Infraestructure Library).

El objetivo principal es proporcionar a los lectores una referencia básica con la que puedan llegar a familiarizarse con los
métodos y conceptos que subyacen tras ITIL.

Aunque este manual no pretende ser el sustituto de ningún programa de formación oficial, cre que puede ser de gran
creo
ayuda tanto para aquellos que simplemente quieren conocer algo más de ITIL como para aquellos que buscan una
a
certificación oficial como el "Foundation Certificate en Gestión de Servicios TI".

Los procesos de COBIT se enfocan en los requerimientos de la empresa y proporcionan una guía para determinar lo que
proporcionan
se necesita para cumplir con esos requerimientos. ITIL define los procesos considerados “mejores prácticas” para la
administración de las TIC, se enfoca en el método y define un conjunto de procesos más detallado qu COBIT ya que
que
nos indica una ruta para la construcción de procesos.

Con la combinación de ITIL y COBIT, las organizaciones de TIC dentro de las empresas pueden lograr cumplir con los
objetivos que les plantea la empresa y lo hacen al mismo tiempo que entregan servicios de alta calidad a bajo costo.
entregan

ITIL es un conjunto de prácticas de administración de los Servicios. Estás practicas para dar soporte a la entrega de los
servicios pueden ayudar a una compañía a documentar sus procesos de TIC

ITIL es parte de la base del modelo de COBIT, el cual define los objetivos de control de TI los cuales a su vez dan
soporte a los procesos de negocio.

ITIL proporciona las guías acerca de lo que debe hacerse para lograr la mejor práctica y COBIT tiene más que ver con
probar y establecer un conjunto de objetivos para asegurar el control.
robar

COBIT es como una herramienta de auditoría y monitoreo para determinar si las cosas se han hecho bien.

La documentación de procesos mediante ITIL y los objetivos de control de COBIT son una combinación muy poderosa
son
que puede acelerar el cumplimiento del negocio con Sarbanes Oxley (USA) y BASEL II (Europa).

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ITIL fortalece los procesos de entrega y soporte; describe como estructurar los procesos operativos pero su debilidad
principal son los controles de seguridad.

COBIT se enfoca en controles y métricas. También le hace falta la seguridad, pero proporciona una visión más global de
los procesos de TI que la que proporciona ITIL.

Las organizaciones de TIC en las empresas actualmente tienen mucha presión en cuanto a la aportación que hacen a
las metas del negocio.

Aprender ITIL y COBIT te permitirá:
1. Administrar las TIC desde una perspectiva de negocio para lograr las metas de la empresa
2. Establecer metas claras para los procesos, basándose en las metas de la empresa.
3. Asegurar un gobierno de TIC efectivo.
4. Establecer controles a nivel de los procesos.
5. Habilitar a los departamentos de TIC a demostrar como cumplen o exceden los requerimientos.

¿Te parece difícil de aplicar?
Piensa por un momento en que sucedería si tienes un equipo de colaboradores que aplican los procesos ITIL y gracias a
ello son capaces de diferenciar un INCIDENTE (que requiere de atención inmediata y restauración del servicio para que
el negocio continúe operando) de un PROBLEMA (que debe ser analizado hasta encontrar la causa raíz y su acción
correctiva irreversible).

¿Que tal si este mismo grupo diseña e implementa un mapa tecnológico (CMDB) de todos los componentes involucrados
en la prestación del servicio? por lo que es muy fácil detectar que parte del servicio es afectada cuando un componente
falla.

El resultado de implementar y ejecutar los procesos ITIL siempre será una muy alta calidad en operación y prestación del
servicio así como reducción de costos durante todo el ciclo de vida del servicio. Es muy importante revisar a fondo estas
estrategias especialmente en estos tiempos de crisis.

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CONTENIIDO::
CONTEN DO
Las áreas a cubrir son más amplias que el clásico manual, ya que se adjuntan temas adicionales y com
complementarios
para enriquecerlo.

• La gestión de servicios TI
• Gobierno TI
• El ciclo de vida de los servicios TI
• Funciones, procesos y roles
• Apéndice: de ITIL v2 a ITIL v3

Adicionalmente temas como:
• Alineando COBIT® 4.1, ITIL® V3 e ISO / IEC 27002 en beneficio de la empresa
• Integración de ITIL con PMBOK PMI.
• ISO 20000.
• Las 10 Cosas que debes Saber Acerca de ITIL
• Aprende ITIL y COBIT para administrar las TIC con base en las prioridades de tu negocio
• CMMI.
• Glosario términos ITIL.

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GESTIIÓN DE SERVIICIIOS TII::
GEST ÓN DE SERV C OS T
Aunque todos tengamos una idea intuitivamente clara del concepto de servicio es difícil proponer una única y sucinta
definición del mismo.

ITIL nos ofrece la siguiente definición:
Un servicio es un medio para entregar valor a los clientes facilitándoles un resultado deseado sin la necesidad de que
estos asuman los costes y riesgos específicos asociados.

En otras palabras, el objetivo de un servicio es satisfacer una necesidad sin asumir directamente las capacidades y
recursos necesarios para ello.

Si deseamos, por ejemplo, mantener limpias las instalaciones de nuestra empresa disponemos de dos opciones:
Contratar a todo el personal y recursos necesarios (limpiadores, productos de limpieza, etcétera) asumiendo
todos los costes y riesgos directos de su gestión.
Contratar los servicios de una empresa especializada.

Si optamos por esta segunda opción cuál es el valor aportado por la prestadora de ese servicio:
Utilidad: las instalaciones de la empresa se mantendrán limpias.
Garantía: la empresa contratada será responsable de que se realice la limpieza de forma periódica y según
unos estándares de calidad predeterminados.
Es obvio que optar por otra opción dependerá de las circunstancias de cada empresa: su tamaño, estructura,
etcétera. Sin embargo, la tendencia actual es a subcontratar todos aquellos servicios que se alejen de la
actividad principal de la empresa.

Un aspecto importante a destacar es que aún en el caso de que se adoptara la decisión de realizar las tareas de limpieza
por personal de la empresa estas podrían ser ofrecidas por un “proveedor interno” siempre que las funciones y procesos
involucrados se estructurarán consecuentemente.

En cualquier caso una correcta gestión de este servicio requerirá:
Conocer las necesidades del cliente
Estimar la capacidad y recursos necesarios para la prestación del servicio
Establecer los niveles de calidad del servicio
Supervisar la prestación del servicio
Establecer mecanismos de mejora y evolución del servicio

El objetivo de ITIL es precisamente ofrecer tanto a los proveedores como receptores de servicios TI de un
marco que facilite todas estas tareas y procesos.

ITIL define la Gestión de Servicios como un conjunto de capacidades organizativas especializadas para la provisión de
valor a los clientes en forma de servicios.

Los principios básicos para la gestión de servicios se resumen en:
Especialización y coordinación: los clientes deben especializarse en la gestión de su negocio y los
proveedores en la gestión del servicio. El proveedor debe garantizar la coordinación entre los recursos y
capacidades de ambos.
El principio de Agencia: los agentes actúan como intermediarios entre el cliente o usuario y el proveedor de
servicios y son los responsables de la correcta prestación de dichos servicios. Estos deben de actuar siguiendo
las indicaciones del cliente y protegiendo los intereses del cliente, los usuarios y los suyos propios. Los
agentes pueden ser empleados del proveedor de servicios o incluso interfaces de interacción con el usuario en
sistema gestionados automáticamente.
Encapsulación: los clientes y usuarios solo están interesados en la utilidad y garantía del servicio y no en los
detalles precisos para su correcta prestación. La encapsulación se consigue a través de la:
o Separación de conceptos complejos se en diferentes partes independientes que pueden ser tratadas
independientemente.
o Modularidad que permite agrupar funcionalidades similares en forma de módulos auto contenidos.

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o Acoplamiento flexible entre recursos y usuarios, mediante, por ejemplo, sistemas redundantes, que
ejemplo,
evita que cambios o alteraciones en los recursos afecten negativamente a la experiencia de usuario.
Sistemas: según ITIL los sistemas son grupos de componentes interrelacionados o interdependientes que
:
forman una unidad y colaboran entre sí para conseguir un objetivo común. Los aspectos clave para el correcto
laboran
rendimiento de un sistema son:
o Procesos de control
o Feedback y aprendizaje
aprendizaje.

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GOBIIERNO TII
GOB ERNO T
Aunque no existe una única y universalmente adoptada definición de Gobierno TI sí existe un consenso general sobre la
importancia de disponer de un marco general de referencia para la dirección, administración y control de las
infraestructuras y servicios TI.

Aunque ITIL es a veces considerado como un marco para el Gobierno TI sus objetivos son más modestos pues se
limitan exclusivamente a aspectos de gestión.

Para aclarar las diferencias quizá sea conveniente remitirnos a un ejemplo que se aparta del entorno de las TI y del que
todos somos buenos conocedores: gobierno versus administración pública.

El gobierno es el responsable de establecer políticas y directrices de actuación que recojan las inquietudes y cubran las
necesidades de los ciudadanos. Las administraciones públicas son las encargadas de asegurar que esas políticas se
implementen, ofreciendo los servicios correspondientes, asegurando el cumplimiento de las normas establecidas,
prestando apoyo, recogiendo reclamaciones y propuestas, etcétera.

ITIL sería en este caso el equivalente TI de un conjunto de buenas prácticas para la administración del estado pero no
para su gobierno (aunque algunas veces las fronteras entre ambos no estén claramente delimitadas).

Es evidente la dificultad de establecer un conjunto de buenas prácticas para el buen gobierno, sin embargo, estas
existen de hecho y ejemplo de ello son la Declaración Universal de Derechos Humanos y todo el corpus del derecho
internacional.

El Gobierno TI es parte integrante del Gobierno Corporativo y como tal debe centrarse en las implicaciones que los
servicios e infraestructura TI tienen en el futuro y sostenibilidad de la empresa asegurando su alineación con los
objetivos estratégicos.

La creciente importancia de los servicios TI para las empresas nos hace creer que todos los aspectos relacionados con
el Gobierno TI serán un hot topic en los próximos años y que se realizarán importantes desarrollos en este terreno.

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EL CIICLO DE VIIDA DE LOS SERVIICIIOS TII
EL C CLO DE V DA DE LOS SERV C OS T
ITIL v3 estructura la gestión de los servicios TI sobre el concepto de Ciclo de Vida de los Servicios.

Este enfoque tiene como objetivo ofrecer una visión global de la vida de un servicio desde su diseño hasta su eventual
abandono sin por ello ignorar los detalles de todos los procesos y funciones involucrados en la eficiente prestación del
mismo.

El Ciclo de Vida del Servicio consta de cinco fases que se corresponden con los nuevos libros de ITIL:
1. Estrategia del Servicio: propone tratar la gestión de servicios no sólo como una capacidad sino como un activo
:
estratégico.
2. Diseño del Servicio: cubre los principios y métodos necesarios para transformar los objetivos estratégicos en
: principios
portafolios de servicios y activos.
3. Transición del Servicio: cubre el proceso de transición para la implementación de nuevos servicios o su mejora.
:
4. Operación del Servicio: cubre las mejores prácticas para la gestión del día a día en la operación del servicio.
re
5. Mejora Continua del Servicio: proporciona una guía para la creación y mantenimiento del valor ofrecido a los clientes a
:
traces de un diseño, transición y operación del servicio optimizado.

Estos libros no son departamentos estancos e ITIL tiene en cuenta las múltiples interrelaciones entre ellos y como estas
afectan a los aspectos globales de todo el ciclo de vida del servicio. Estos cinco libros ofrecen una guía prá
práctica sobre
como estructurar la Gestión de Servicios TI de forma que estos estén correctamente alineados con los procesos de
negocio.

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FUNCIIONES,, PROCESOS Y ROLES
FUNC ONES PROCESOS Y ROLES
ITIL marca una clara distinción entre funciones y procesos. Una función es una unidad especializada en la realización de
una cierta actividad y es la responsable de su resultado. Las funciones incorporan todos los recursos y capacidades
necesarias para el correcto desarrollo de dicha actividad.

Las funciones tienen como principal objetivo dotar a las organizaciones de una estructura acorde con el principio de
especialización. Sin embargo la falta de coordinación entre funciones puede resultar en la creación de nichos
contraproducentes para el rendimiento de la organización como un todo. En este último caso un modelo organizativo
basado en procesos puede ayudar a mejorar la productividad de la organización en su conjunto.

Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas orientadas a cumplir un objetivo específico.

Los procesos comparten las siguientes características:
Los procesos son cuantificables y se basan en el rendimiento.
Tienen resultados específicos.
Los procesos tienen un cliente final que es el receptor de dicho resultado.
Se inician como respuesta a un evento.

El Centro de Servicios y la Gestión del Cambio son dos claros ejemplos de función y proceso respectivamente.

Sin embargo, en la vida real la dicotomía entre funciones y procesos no siempre es tan evidente pues puede depender
de la estructura organizativa de la empresa u organismo en cuestión.

Otro concepto ampliamente utilizado es el de rol.

Un rol es un conjunto de actividades y responsabilidades asignada a una persona o un grupo. Una persona o grupo
puede desempeñar simultáneamente más de un rol.

Hay cuatro roles genéricos que juegan un papel especialmente importante en la gestión de servicios TI:
Gestor del Servicio: es el responsable de la gestión de un servicio durante todo su ciclo de vida: desarrollo,
implementación, mantenimiento, monitorización y evaluación.
Propietario del Servicio: es el último responsable cara al cliente y a la organización TI de la prestación de un
servicio específico.
Gestor del Proceso: es el responsable de la gestión de toda la operativa asociada a un proceso en particular:
planificación, organización, monitorización y generación de informes.
Propietario del Proceso: es el último responsable frente a la organización TI de que el proceso cumple sus
objetivos. Debe estar involucrado en su fase de diseño, implementación y cambio asegurando en todo
momento que se dispone de las métricas necesarias para su correcta monitorización, evaluación y eventual
mejora.

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APÉNDIICE:: DE IITIIL V2 A IITIIL V3
APÉND CE DE T L V2 A T L V3
La principal diferencia entre las versiones v2 y v3 de ITIL es que esta última versión basa su estructura sobre el concepto
de Ciclo de Vida de los Servicios.

El Ciclo de Vida del Servicio se compone de cinco fases que se retroalimentan entre ellas de una manera cíclica.

Los viejos conceptos de Provisión y Soporte al Servicio han sido transmutados en las cinco fases siguientes, que se
retroalimentan entre ellas de una manera cíclica:

Estrategia del Servicio: cuyo propósito es definir qué servicios se prestarán, a qué clientes y en qué
mercados.
Diseño del Servicio: responsable de desarrollar nuevos servicios o modificar los ya existentes, asegurando
que cumplen los requisitos de los clientes y se adecuan a la estrategia predefinida.
Transición del Servicio: encargada de la puesta en operación de los servicios previamente diseñados.
Operación del Servicio: responsables de todas las tareas operativas y de mantenimiento del servicio, incluida
la atención al cliente.
Mejora Continua del Servicio: a partir de los datos y experiencia acumulados propone mecanismos de mejora
del servicio.

Sin embargo, ITIL v3 no sólo supone un cambio de perspectiva sino que propone una visión mucho más integral y
conceptualmente detallada de todos los aspectos involucrados en la Gestión de los Servicios y sus procesos asociados.

Aunque ITIL v3 continúa orientada a procesos, la relación de éstos con las distintas fases del Ciclo de Vida no es tan
rígida como lo era con el enfoque de Provisión y Soporte al Servicio de ITIL v2.

ITIL v3 también introduce como elemento básico el concepto de «función», que puede ser brevemente definida como
«una unidad especializada en la realización de una cierta actividad y que es la responsable de su resultado». Un ejemplo
de función en el marco de ITIL v2 viene dado por el Centro de Servicios o Service Desk.

En el siguiente diagrama se muestran las fases del Ciclo de Vida con sus procesos y funciones más destacados:

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Cabe destacar las siguientes principales diferencias en los procesos definidos para ITIL v3:

Estrategia del Servicio
Gestión del Portfolio de Servicios este proceso encargado de la definición de la cartera o Portfolio de
Servicios: gado
Servicios, incluyendo el Catálogo de Servicios prestados, los servicios retirados y los servicios en preparación,
es propio de ITILv3.
Diseño del Servicio
Gestión del Catálogo de Servicios anteriormente un subproceso de la Gestión de Niveles de Servicio, es un
Servicios: e
nuevo proceso en ITIL v3 responsable del diseño de un Catálogo de Servicios enfocado a las necesidades de
los clientes.
Gestión de los Proveedores: su principal objetivo es obtener de los proveedores un alto nivel de calidad en su
: proveedores
servicio a un precio asequible y adecuado al mercado. En ITIL v2 formaba parte de la Gestión de Niveles de
Servicio de los proveedores.
Gestión de la Seguridad TI: en ITIL v2 se trataba por separado en un libro específico al respecto
:
Transición del Servicio

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Gestión del Conocimiento: este proceso se hallaba subdividido en varios procesos en ITIL v2, como, por
ejemplo, mediante la base de datos de errores conocidos en la Gestión de Problemas. En ITIL v3 se ha
convertido en un proceso por derecho propio.
Validación y Pruebas del Servicio: Este proceso se desgaja en ITIL v3 de la Gestión de Versiones o Gestión
del despliegue del Servicio para asegurar que se realizan todas las pruebas para validar el servicio como
«adecuado en uso y propósito».
Gestión de la Configuración y Activos del Servicio: Amplía la Gestión de la Configuración de ITIL v2 para
incorporar activos no TI.
Evaluación: exclusivo de ITIL v3, este proceso genérico se ocupa de verificar la relación calidad/precio, el
rendimiento y otros parámetros de interés asociados al servicio.
Operación del Servicio
Gestión de Peticiones: se desgaja en ITIL v3 de la Gestión de Incidencias, encargándose de gestionar las
peticiones de cambio solicitadas por los clientes.
Gestión de Eventos: nueva, como tal, en ITIL v3 es la encargada de monitorizar el rendimiento de la
infraestructura TI para la prevención de errores o interrupciones en el servicio.
Gestión de Accesos: es un nuevo proceso en ITIL v3. En ITIL v2 formaba parte de la Gestión de la Seguridad y
se encarga de gestionar los permisos de acceso a los diferentes usuarios de un servicio.
Además del Centro de Servicios ITIL v3 introduce nuevas funciones:
Gestión de Operaciones TI: responsable del mantenimiento de la infraestructura TI.
Gestión Técnica: responsable del soporte técnico a todos los agentes implicados en la Gestión del Servicio.
Gestión de Aplicaciones: responsable de la gestión de las aplicaciones de software durante todo su ciclo de
vida.
Mejora Continua del Servicio
Sus actividades estaban subsumidas por la Gestión de Niveles de Servicio en ITIL v2.
Proceso de Mejora CSI: establece los protocolos de monitorización, seguimiento y generación de informes y
es, en particular, la responsable de generar los Planes de Mejora del Servicio (SIP).
Informes de servicio: genera los informes sobre rendimiento, resultado y calidad de los servicios ofrecidos.

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DESARROLLAR ESTRATEGIIAS DE LOS SERVIICIIOS..
DESARROLLAR ESTRATEG AS DE LOS SERV C OS
Desarrollar Estrategia de los Servicios.
La fase de Estrategia del Servicio es central al concepto de Ciclo de vida del servicio y tiene como principal objetivo
convertir la Gestión del Servicio en un activo estratégico.

Para conseguir este objetivo es imprescindible determinar en primera instancia qué servicios deben ser prestados y por
qué han de ser prestados desde la perspectiva del cliente y el mercado.

Una correcta Estrategia del Servicio debe:
• Servir de guía a la hora de establecer y priorizar objetivos y oportunidades.
• Conocer el mercado y los servicios de la competencia.
• Armonizar la oferta con la demanda de servicios.
• Proponer servicios diferenciados que aporten valor añadido al cliente.
• Gestionar los recursos y capacidades necesarios para prestar los servicios ofrecidos teniendo en cuenta los
costes y riesgos asociados.
• Alinear los servicios ofrecidos con la estrategia de negocio.
• Elaborar planes que permitan un crecimiento sostenible.
• Crear casos de negocio para justificar inversiones estratégicas.

La fase de Estrategia del Servicio es el eje que permite que las fases de Diseño, Transición y Operación del servicio se
ajusten a las políticas y visión estratégica del negocio.

Una correcta implementación de la estrategia del servicio va más allá del ámbito puramente TI y requiere un enfoque
multidisciplinar que ayude a responder cuestiones tales como:
¿Qué servicios debemos ofrecer?
¿Cuál es su valor?
¿Cuáles son nuestros clientes potenciales?
¿Cuáles son los resultados esperados?
¿Qué servicios son prioritarios?
¿Qué inversiones son necesarias?
¿Cuál es el retorno a la inversión o ROI?
¿Qué servicios existen ya en el mercado que puedan representar una competencia directa?
¿Cómo podemos diferenciarnos de la competencia?

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CREACIIÓN DE VALOR
CREAC ÓN DE VALOR
Los servicios son definidos en ITIL como un medio de aportar valor al cliente sin que éste deba asumir los riesgos y
costes específicos de su prestación.

Pero el valor al que nos referimos no depende exclusivamente del valor económico asociado al resultado específico de
cada servicio. En nuestro caso el valor incluye algunos otros intangibles entre los que se incluye la percepción del
lor
cliente.

En el lado positivo de la ecuación cuentan:
La utilidad ofrecida que debe adaptarse a las necesidades reales del cliente,
La garantía del proveedor que asegura que el servicio se prestará de forma continuada preservando los niveles
el
de calidad acordados, y en la negativo aspectos tales como:
o La pérdida de control de todo el proceso,
o Costes ocultos,
o Una inferior calidad,
o “caer cautivo” en manos de un proveedor de servic
servicios.

El proveedor debe tener en cuenta que el valor para el cliente está en el resultado del servicio y el impacto que éste tiene
en su negocio y no en el servicio en sí mismo.

La utilidad y garantía de un servicio son con frecuencia interdependientes y a la hora de concebir un nuevo servicio la
organización TI debe buscar un equilibrio entre ambas minimizando a su vez los aspectos que los potenciales clientes
puedan percibir negativamente.

La utilidad requiere que el servicio:
cumpla los requisitos dell cliente,
aumente el rendimiento
y debe resultar en un beneficio para el cliente, bien disminuyendo directamente los costes o contribuyendo a
aumentar los ingresos.

La garantía presupone que el servicio:
Estará disponible cuando se le necesite
Estará correctamente dimensionado para cumplir sus objetivos
rectamente
Sea seguro
Dispondrá de mecanismos de respaldo que permitirán su continuidad
Un servicio, por ejemplo, puede ofrecer una interesante utilidad a buen precio pero si el cliente percibe una alta
sensación de riesgo no lo contratará.

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ACTIIVOS DEL SERVIICIIO
ACT VOS DEL SERV C O
Para que una organización TI pueda ofrecer valor en forma de servicios debe hacer buen uso de sus recursos y
capacidades.

Los recursos son la “materia prima” necesaria para la prestación del servicio e incluyen el capital, las infraestructuras,
aplicaciones e información.

Las capacidades representan las habilidades desarrolladas a lo largo del tiempo para transformar los recursos en valor a
través de la gestión, la organización, los procesos y el conocimiento.

Y en la base de ambos se encuentra el personal que es en sí mismo un recurso que aporta entre otras capacidades su
profesionalidad, creatividad y capacidad de liderazgo.

Las capacidades son por sí solas incapaces de crear valor a falta de los adecuados recursos y estos últimos serían
infrautilizados en caso de carecer de las correspondientes capacidades. Por lo tanto la organización TI debe buscar el
adecuado equilibrio entre ambos para aportar el máximo valor al cliente en forma de servicios.

A modo de ejemplo, un servicio de consultoría TI dependerá principalmente de la información y el conocimiento para
aportar valor al cliente en forma de “know how”. Sin la información necesaria ni los conocimientos acumulados mediante
la experiencia del personal que prestará el servicio los resultados no aportaran el valor buscado por el cliente.

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PROVEEDORES DE SERVIICIIOS
PROVEEDORES DE SERV C OS
ITIL considera tres tipos diferentes de proveedores de servicios:
Tipo I o proveedor de servicios interno
Tipo II o unidad de servicios compartidos
Tipo III o proveedores de servicio externos

Aunque los aspectos generales de la gestión del servicio son comunes a todos ellos existen obvias diferencias en los
aspectos organizativos en cada caso. Cada tipo de proveedor de servicios tiene sus ventajas e inconvenientes que
pasamos a analizar.

Proveedores de Servicios Interno (Tipo I)
Esta opción sólo es recomendable cuando los servicios prestados forman parte esencial en el posicionamiento
estratégico de la organización.

Las ventajas de esta opción se resumen en:
Mayor control sobre los servicios prestados.
Mayores niveles de personalización.
Comunicación directa.

En el lado opuesto de la balanza cabe destacar:
Los recursos pueden no estar optimizados.
Dificultad a la hora de incrementar las capacidades.
Organizaciones más endogámicas y menos flexibles.
Concentración de costes y riesgos

Unidades de Servicio Compartidas (Tipo II)
Este tipo de proveedor presta servicio a diferentes unidades de negocio que operan bajo un paraguas común.
Las ventajas de esta opción se resumen en:
Se comparten costes y riesgos entre diferentes unidades.
Posicionamiento más competitivo frente a proveedores externos.
Estandarización de procesos.
Mayores opciones de crecimiento
Y entre las desventajas se incluyen:
Asumir actividades que no aportan ventajas competitivas a la organización.
Posibles conflictos de intereses entre diferentes unidades de negocio.

Proveedores de Servicios Externo (Tipo III)
Estos proveedores ofrecen sus servicios en el mercado a diferentes clientes que frecuentemente serán competidores
entre sí.

Las ventajas de la contratación externa de los servicios son evidentes, siempre que estos no formen parte integrante del
núcleo del negocio del cliente, se resumen en:
Mayor flexibilidad y oferta.
Se minimizan los riesgos pues estos son compartidos entre una amplia red de clientes.
Procedimientos estandarizados.
Entre las desventajas se cuentan:
Altos niveles de personalización de los servicios pueden resultar costosos.
El cliente puede caer cautivo de un proveedor externo.

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REDES DE VALOR
REDES DE VALOR
ITIL generaliza el concepto de cadena de valor al de red de valor que se adecua mucho mejor al caso de los servicios TI.

El concepto de cadena de valor se asocia naturalmente a un proceso lineal en el cual cada uno de los eslabones va
añadiendo valor al producto o servicio final.

Sin embargo los modelos lineales no son capaces de modelar los procesos y actividades necesarias para la correcta
gestión de un servicio TI.

Aunque el modelo de cadena de valor puede seguir siendo útil en el análisis de ciertos casos ITIL ha extendido el
concepto para abarcar redes de valor que se definen como redes de relaciones que generan valor a través de complejas
interdependencias que pueden implicar a múltiples organizaciones.

Para desarrollar una estrategia del servicio viable es necesario conocer esas redes de valor:
• ¿Cuáles son los nodos de esa red de valor?
• ¿Cuáles son sus interrelaciones?
• ¿Cuáles son los mecanismos de generación de valor?
• ¿Cómo optimizar sus flujos de trabajo?

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LAS 4 P DE LA ESTRATEGIIA
LAS 4 P DE LA ESTRATEG A
Las 4 Ps de Mintzberg ofrecen un punto de partida adecuado para definir la Estrategia del Servicio:
• Perspectiva: disponer de metas y valores bien definidos y asumibles.
• Posición: definir y diferenciar nuestros servicios.
• Planificación: establecer criterios claros de desarrollo futuro.
• Patrón: mantener una coherencia en la toma de decisiones y acciones adoptadas.

Una adecuada estrategia del servicio requiere de una Perspectiva que determine claramente los objetivos y las
decisiones que se deben adoptar para su consecución. Debe establecer las reglas generales del juego tanto dentro de la
organización TI como en la relación con sus clientes.

La comunicación es un aspecto esencial pues todos los agentes implicados deben comprender fácilmente cual la
perspectiva adoptada.

La Posición debe definir qué servicios se prestarán, cómo serán prestados y a quién, diferenciándolos de los de su
competencia.

Existen diversas posibilidades para posicionarse en el mercado. Se puede optar por ser un proveedor de servicios
altamente especializado que sirva a un pequeño nicho del mercado o un proveedor genérico con un amplio catálogo de
servicios relacionados.

Características como el precio, la seguridad, la calidad o el soporte técnico ofrecido pueden servir para diferenciarnos de
nuestra competencia.

La Planificación es esencial en un entorno en constante desarrollo que nos obligará a evolucionar constantemente
nuestra estrategia del servicio.

Los planes deben de establecer una hoja de ruta para alcanzar los objetivos generales establecidos.

Estos planes han de realizarse para el medio largo plazo centrándose principalmente en evoluciones del Portfolio de
Servicios, inversiones estratégicas, nuevos desarrollos y planes de mejora.

El Patrón asegura la coherencia en las actividades realizadas y establece reglas procedimentales que aseguran que las
actividades necesarias sean realizadas en forma y plazo.

Los patrones delinean el perfil de la organización TI frente al cliente y facilitan la asignación de recursos y priorización de
actividades.

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PROCESOS
PROCESOS
Los procesos asociados directamente a la fase de Estrategia son:
• Gestión Financiera: responsable de garantizar la prestación de servicios con unos costes controlados y una
correcta relación calidad-precio.
precio.
• Gestión del Portafolio de Servicios: responsable de la inversión en servicios nuevos y actualizados que
ofrezcan el máximo valor al cliente minimizando a su vez los riesgos y costes asociados.
• Gestión de la Demanda: responsable de la armonización de la oferta de los servicios ofrecidos con las
demandas del mercado.

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GESTIIÓN FIINANCIIERA
GEST ÓN F NANC ERA

Visión general
Aunque casi todas las empresas y organizaciones utilizan las tecnologías de la información en prácticamente todos sus
procesos de negocio, es frecuente que no exista una conciencia real de los costes que esta tecnología supone.

Esto conlleva serias desventajas:
• Se desperdician recursos tecnológicos.
• No se presupuestan correctamente los gastos asociados.
• Es prácticamente imposible establecer una política de precios consistente.
El principal objetivo de la Gestión Financiera es el de evaluar y controlar los costes asociados a los servicios TI de forma
que se ofrezca un servicio de calidad a los clientes con un uso eficiente de los recursos TI necesarios.

Si la organización TI y/o sus clientes no son conscientes de los costes asociados a los servicios, no podrán evaluar el
retorno de la inversión ni podrán establecer planes consistentes de gasto tecnológico.

Nota: Las propiedades y funcionalidades de la Gestión Financiera de los Servicios TI se resumen sucintamente en el
siguiente interactivo:

Introducción y objetivos
La Gestión Financiera de los Servicios Informáticos tiene como objetivo principal administrar de manera eficaz y rentable
los servicios y la organización TI.
Por regla general, a mayor calidad de los servicios, mayor es su coste, por lo que es necesario evaluar cuidadosamente
las necesidades del cliente para que el balance entre ambos sea óptimo.

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Para lograr este objetivo, la Gestión Financiera debe:
• Evaluar los costes reales asociados a la prestación de servicios.
• Proporcionar a la organización TI toda la información financiera precisa para la toma de decisiones y fijación de
precios.
• Asesorar al cliente sobre el valor añadido que proporcionan los servicios TI prestados.
• Evaluar, en colaboración con la Gestión del Portfolio de Servicios, un análisis financiero del retorno de la
inversión (ROI).
• Llevar la contabilidad de los gastos asociados a los servicios TI.

Los principales beneficios de una correcta Gestión Financiera de los Servicios Informáticos se resumen en:
• Se reducen los costes y aumenta la rentabilidad del servicio.
• Se ajustan, controlan, adecuan y justifican (si es de aplicación) los precios del servicio, aumentando la
satisfacción del cliente.
• Los clientes contratan servicios que le ofrecen una buena relación coste/rentabilidad.
• La organización TI puede planificar mejor sus inversiones al conocer los costes reales de los servicios TI.
• Los servicios TI son usados más eficazmente.
• La organización TI funciona como una unidad de negocio y es posible evaluar claramente su rendimiento
global.

Las principales dificultades a la hora de implementar la Gestión Financiera de los Servicios Informáticos se resumen en:
• Es difícil encontrar personal que esté familiarizado tanto con los servicios TI como con aspectos financieros y/o
contables.
• Existen múltiples costes ocultos difíciles de evaluar por una deficiente organización financiera.
• No existe una estrategia clara que permita elaborar unos presupuestos ajustados a la misma.
• Un incremento de los costes.
• No hay un compromiso de toda la organización con el proceso.

Categorías de coste
La clasificación de costes por servicio o producto puede realizarse en virtud de uno a más criterios:

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Costes atribuibles, directa o indirectamente, a la prestación del servicio o elaboración del producto:
• Costes directos: son los costes relacionados específica y exclusivamente con un producto o servicio, como por
ejemplo, los servidores web asociados a los servicios de Internet.
• Costes indirectos: aquellos que no son específicos y exclusivos de un servicio, como por ejemplo, la
"conectividad" de la organización TI de la que dependen tanto los servicios web como la propia plataforma
general de comunicaciones. Estos costes son más difíciles de determinar y, por lo general, son prorrateados
entre los diferentes servicios y productos.

Costes que dependen o no del volumen de producción:
• Costes fijos: son independientes del volumen de producción y están normalmente relacionados con gastos en
inmovilizado material.
• Costes variables: incluyen aquellos costes que dependen del volumen de producción y engloban, por ejemplo,
los gastos de personal que presta los servicios, los fungibles, etc.

Costes que dependen del horizonte temporal:
• Costes de capital: que proviene de la amortización del inmovilizado material o inversiones a largo plazo.
• Costes de operación: son los costes asociados al funcionamiento diario de la organización TI.

Tipos de coste
• Los tipos de coste son gastos de alto nivel, como hardware, software, personal, administración, ubicaciones
físicas, servicios externos y costes de transferencia interdepartamentales.

Es imprescindible distinguir entre los diferentes tipos de coste para diseñar una política de precios clara y consistente. El
número de tipos de costes varía dependiendo del tamaño de la organización TI y sus necesidades. Los tipos de coste se
subdividen a su vez en elementos de coste. Elementos de coste del hardware, por ejemplo, serían servidores,
ordenadores de sobremesa, etc.

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El siguiente diagrama muestra una típica estructura de tipos y elementos de coste para una organización TI:

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COSTE SERVIICIIOS TII
COSTE SERV C OS T
Los costes de transferencia se corresponden con los cargos internos por servicios prestados por otros departamentos de
la empresa o institución.

Valor de provisión
El valor de provisión de un servicio comprende los costes de creación del mismo, ya sean éstos tangibles o intangibles.
Responde a la pregunta: «¿Cuánto cuesta mantener este servicio?»

Algunos ejemplos de costes relacionados con el valor de provisión son los impuestos, los costes de licencias de
hardware y software, las instalaciones, etc.

El valor final del servicio se calcula comparando el valor de provisión con la suma total del valor potencial de todos los
componentes del servicio.

Valor potencial del servicio
El valor potencial del servicio se refiere al valor añadido que aporta. Se basa en la percepción del servicio que se forma
el cliente al considerar qué ventajas o mejorías (en términos de utilidad y garantía) representa para su negocio utilizar el
servicio en lugar de sus propios activos.

El valor final del servicio se calcula comparando la suma total del valor potencial de todos los componentes con el valor
de provisión del servicio.

Retorno de la inversión (ROI)
El retorno de la inversión (ROI), al menos en gestión de servicios, se refiere a la capacidad de un servicio para generar
valor mediante sus activos. El ROI se calcula dividiendo el beneficio neto de una actividad entre el valor neto de los
activos que han intervenido en el proceso.
Por lo general, dependiendo del impacto del negocio se pueden prever distintos grados de ROI. Hay que tener en cuenta
que una actividad puede reportar a la organización beneficios de carácter estratégico que no se pueden cuantificar de
manera tan evidente.
Por eso, es necesario poner en práctica a la hora de calcular el ROI:

• Caso de Negocio, técnicas para identificar los imperativos de negocio que dependen de la gestión del servicio.
• Pre-ROI, técnicas para analizar cuantitativamente una inversión dentro de la gestión del servicio.
• Post-ROI, técnicas para analizar de forma retroactiva una inversión dentro de la gestión del servicio.

Dinámica de costes variables (VCD)
La dinámica de costes variables (VCD) analiza y relaciona todas las variables que determinan los costes del servicio y
cómo reaccionan a los cambios en los activos del mismo. Gracias a la VCD se puede calcular, por ejemplo, cuál será el
impacto financiero de añadir o eliminar cierta unidad del servicio.

En dicho análisis puede considerar las siguientes variables:
• Número y tipo de usuarios.
• Número de licencias de software.
• Costes de mantenimiento del centro de datos.
• Mecanismos de distribución.
• Número y tipo de recursos.
• Coste de añadir uno o más dispositivos de almacenamiento.
• Coste de añadir una o más licencias de usuario final.

Las principales actividades de la Gestión Financiera se resumen en:

Presupuestos:
Análisis de la situación financiera.
Fijación de políticas financieras.
Elaboración de presupuestos.
Contabilidad:

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Identificación de los costes.
Definición de elementos de coste.
Monitorización de los costes.
Fijación de precios:
Elaboración de una política de fijación de precios.
Establecimiento de tarifas por los servicios prestados o productos ofrecidos.
Nota: los botones del gráfico permiten acceder a información más detallada sobre la interrelación con otros procesos TI.

Presupuestos
La elaboración de presupuestos TI tiene como objetivos principales:

Planificar el gasto e inversión TI a largo plazo.
Asegurar que los servicios TI están suficientemente financiados.
Establecer objetivos claros que permitan evaluar el rendimiento de la organización TI.
Los presupuestos realizados pueden tener diferentes horizontes temporales. Pueden ser a corto plazo, incluyendo los
costes de los servicios prestados en la actualidad, o resultar de una proyección sobre la evolución prevista del negocio
en dos o más años.

Aunque no existe una única manera de realizar un presupuesto TI son métodos habituales:

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Presupuesto incremental: el presupuesto se realiza en base al histórico de presupuestos anteriores,
adaptándolos a las modificaciones en los costes y el desarrollo de nuevas tecnologías, y teniendo en
consideración la aparición de nuevas líneas de servicios.
Presupuesto "desde cero": se replantea toda la estructura de costes e inversiones a partir de una "hoja en
blanco" en base a los servicios prestados en la actualidad y las expectativas de crecimiento en el periodo
presupuestado.

Para que estos presupuestos sean realistas y sirvan realmente de referencia a la organización TI es necesario identificar
previamente todos los elementos de coste.

La estimación de los costes asociados a esos elementos no es siempre una tarea sencilla y a menudo influyen factores
externos que no se hallan bajo el control directo de la organización TI, como por ejemplo el aumento del precio de las
licencias del software, etc.

Es imprescindible que los presupuestos tengan en cuenta estas incertidumbres y se muestren precavidos al respecto
para evitar que se conviertan en papel mojado al menor vaivén del mercado.

Contabilidad
En principio, la contabilidad asociada a los servicios TI sigue patrones similares a la contabilidad asociada a otros
servicios o departamentos. Sin embargo, la complejidad de las interrelaciones TI dificulta el proceso cuando los
responsables de su contabilidad desconocen los mecanismos básicos y la tecnología que los sustenta.

Es esencial que el proceso contable tenga en cuenta esa complejidad y a su vez no alcance un excesivo nivel de detalle
que lo encarezca más allá de lo razonable.

Las actividades contables deben permitir:
Una correcta evaluación de los costes reales para su comparación con los presupuestados.
Tomar decisiones de negocio basadas en los costes de los servicios.
Evaluar la eficiencia financiera de cada uno de los servicios TI prestados.
Facturar adecuadamente, si es de aplicación, los servicios TI.
Si se desea considerar a la organización TI como otra unidad de negocio es necesario conocer en detalle tanto sus
costes como sus "ingresos" (aunque estos últimos en muchos casos sólo sean nominales pues el cliente es la propia
organización).

Es una de las actividades principales de la Gestión Financiera identificar los denominados elementos de coste que se
pueden clasificar de forma genérica en:
Costes de hardware y software,
Costes de personal,
Costes de administración, asignando a cada servicio/cliente su parte proporcional.

Política de Precios
No es habitual que se fijen los precios de los servicios TI cuando el cliente es la propia organización, pero este es un
paso esencial si buscamos que se utilice eficientemente la infraestructura TI.

Para que la organización TI pueda funcionar como una verdadera unidad de negocio, es imprescindible tanto conocer los
costes reales de los servicios prestados como establecer una política de precios que, cuanto menos, permita recuperar
los costes en los que se ha incurrido.

En primer lugar, debe establecerse una política de fijación de precios. Existen múltiples opciones, entre ellas:

Coste más margen: se establecen los costes totales del servicio y se les añade un margen de beneficios (que
puede ser del 0% para "clientes internos").
Precio de mercado: se cobran los servicios en función de las tarifas vigentes en el mercado para servicios de
similar naturaleza.
Precio negociado: se negocia directamente con el cliente cuál es el precio estipulado por los servicios.
Precio flexible: que depende de la capacidad TI realmente utilizada y/o de los objetivos cumplidos.

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Una vez determinada la política de fijación de precios se deben determinar las tarifas de los servicios en función de:
La política elegida.
Los servicios solicitados.
Factores de escala y necesidades de disponibilidad.
Los costes asociados.
Los precios vigentes en el mercado.

En algunas ocasiones estas tarifas serán usadas para una facturación real mientras que en otras sólo se utilizarán de
referencia para evaluar el rendimiento teórico de la organización TI.

Supervisión financiera
No es tarea de la Gestión Financiera de los Servicios TI negociar con los clientes ni elaborar el Catálogo de Servicios.
Son la Gestión de Niveles de Servicio y la Gestión del Catálogo de Servicios, respectivamente, quienes se ocupan de
ello. Sin embargo, es recomendable que, en los aspectos económicos la actividad de estos procesos sea supervisada
por la Gestión Financiera.

Para ello es necesario que exista una comunicación fluida y convenientemente estructurada entre ambos procesos.

Por un lado, principalmente la Gestión de Niveles de Servicio y la Gestión del Catálogo de Servicios, pero también otros
procesos del Ciclo de Vida deben proveer de información a la Gestión Financiera sobre:
El tipo de servicios demandados por los clientes.
Los SLAs contratados.
Los contratos de soporte (UCs) en vigor.
Tendencias del mercado y los Planes de Mejora del Servicio (SIP).

Mientras que la Gestión Financiera debe aportar información sobre:
Los costes reales de los servicios.
Previsiones de costes.
Desviaciones en las previsiones de costes respecto a los gastos reales.
Métodos y condiciones de pago.

Sin una estrecha colaboración entre ambos procesos, será imposible llegar a acuerdos que sean rentables y a su vez
satisfactorios para el cliente.

Control del proceso
La responsabilidad del proceso de Gestión Financiera recae sobre el Gestor Financiero. Es imprescindible que quien
desempeñe este rol disponga de ciertos conocimientos sobre los servicios TI y/o esté correctamente asesorado por
especialistas en todo lo referente a la tecnología.

Para poder evaluar la función de la Gestión Financiera es necesario establecer tanto unos criterios claros para evaluar su
éxito como unos indicadores de rendimiento específicos.

Entre los primeros cabe destacar:
¿Conoce la organización los costes reales de los servicios TI?
¿Los clientes perciben la política de precios como coherente y ajustada al mercado?
¿Colaboran los responsables de los otros procesos TI con la Gestión Financiera?
¿Están los gastos en servicios e infraestructuras TI realmente alineados con los procesos de negocio?
¿Opera la organización TI como una verdadera unidad de negocio?
En lo que respecta a los indicadores de rendimiento, éstos deben incluir métricas que permitan evaluar si:
Los gastos TI están correctamente planificados y presupuestados.
Se cumplen los objetivos de costes e ingresos.
Se lleva a cabo una contabilidad precisa asociada a cada servicio.
Se conoce el ROI de las inversiones TI.
La organización TI funciona de manera "rentable".

La correcta elaboración de informes internos de gestión permite evaluar el rendimiento de la Gestión de Financiera
según los parámetros arriba descritos y aporta información de vital importancia a la organización en su conjunto.

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Entre la documentación generada cabría destacar:
Resúmenes contables.
Análisis de eficiencia de cada uno de los servicios TI.
Planes de inversión TI basados en el histórico del negocio y en previsiones de evolución de la tecnología.
Planes de reducción de costes por servicio.
n
Análisis de impacto en el negocio (BIA) en caso de producirse una interrupción de las operaciones.

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GESTIIÓN DEL PORTFOLIIO DE SERVIICIIOS
GEST ÓN DEL PORTFOL O DE SERV C OS

Visión general
El objetivo primordial de la Gestión del Portfolio de Servicios consiste en definir una estrategia de servicio
que sirva para generar el máximo valor controlando riesgos y costes. Se ocupa, asimismo, de facilitar a los
gestores de productos la tarea de evaluar los requisitos de calidad y los costes que éstos conllevan.

La Gestión del Portfolio se relaciona directamente con los siguientes procesos de las fases del Ciclo de Vida:

La Gestión Financiera, en la fase de Estrategia, proporciona al Portfolio la información necesaria
para comprender en profundidad los costes del servicio.
En la fase de Diseño, la Gestión del Catálogo de Servicios se basa por completo en el Portfolio, ya
que su cometido principal consiste en elaborar una versión de éste especialmente enfocada a
clientes.
Indirectamente, la Gestión del Portfolio alimenta a todas las fases del Ciclo de Vida, ya que provee de
información estratégica fundamental para orientar cualquier actividad.

Nota: Las propiedades y funcionalidades de la Gestión del Portfolio se resumen sucintamente en el siguiente
interactivo:

La Gestión del Portfolio de Servicios se encarga de decidir la estrategia a seguir para dar servicio a los
clientes y de desarrollar las ofertas y capacidades del proveedor de servicios.

Para cumplir su cometido, la Gestión del Portfolio de Servicios desempeña las siguientes tareas:
Conocer y analizar el mercado en el que el servicio desarrollará su actividad, detectando
oportunidades, competencia, etc.
Plantear unas líneas estratégicas sólidas que sirvan para orientar todas las actividades del negocio
hacia una serie de objetivos claros.
Definir de forma detallada los servicios que se ofrecerán a los clientes. Es tarea de la Gestión del
Portfolio de Servicios elegir, de entre todos los servicios posibles que puede ofertar la organización
TI, cuáles se ajustan mejor a los objetivos planteados, ofrecen mejores perspectivas de negocio,
aportan mayor valor a los clientes, etc.

Una correcta Gestión del Portfolio de Servicios repercute en una serie de mejoras y beneficios notables
tanto para el servicio como para el negocio en sí:
Al conocer a fondo los recursos de que dispone y los riesgos a que se enfrenta, la organización es
capaz de optimizar sus capacidades para ofrecer el mayor valor añadido, obteniendo niveles
óptimos de ROI a un bajo coste.
Al contar con unos objetivos claros que rigen las líneas estratégicas de la organización, se evita el
peligro de caer en una excesiva diversificación del negocio en servicios dispares, situación que a
menudo es interpretada por los clientes como signo de incoherencia.

Con los objetivos del servicio. Entre las consecuencias negativas de esta situación podemos destacar:
El Portfolio de Servicios pierde su función como referencia estratégica y queda reducido a un mero
registro de los servicios ya ofrecidos. Pronto se manifiestan los síntomas de una excesiva
diversificación del negocio: los servicios son difíciles de agrupar, etc.
Al tratarse de servicios “a medida”, una vez desaparecido el cliente es muy difícil vender el servicio
y por lo general, hay que desmantelarlo.
Al retirar un servicio concreto, la organización se encuentra con la difícil situación de encajar
recursos que poco o nada tienen que ver con los recursos de otros servicios. Esto repercute en un
desaprovechamiento de los recursos, ya porque se renuevan excesivamente o porque se reasignan
a cometidos demasiado alejados de sus capacidades.

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Al no existir unos objetivos claros y bien definidos, resulta muy complicado a otros procesos como
por ejemplo la Gestión de Peticiones o los de la fase de Mejora Continua del Servicio aprobar o
rechazar propuestas de cambio de manera ecuánime.

Proceso
Las principales actividades de la Gestión del Portfolio de Servicios se resumen en:

Definición del negocio: qué servicios ofrece la competencia, qué oportunidades ofrece el mercado,
cuáles son los “punto fuertes” de la organización, etc.
Análisis de servicios: objetivos, servicios necesarios para alcanzarlos, capacidades y recursos
asociados, etc.
Aprobación de decisiones de cara al futuro sobre los servicios: retención, sustitución,
racionalización, refactorización, renovación y retirada.
Actualización del Portfolio de Servicios y Planificación: definición de los servicios, prioridades,
riesgos, plazos, costes previstos, etc.

El siguiente diagrama muestra los procesos implicados en la correcta Gestión del Portfolio de Servicios:

Nota: los botones del gráfico permiten acceder a información más detallada sobre la interrelación con otros
procesos TI.

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Definición del negocio
El punto de partida de la Gestión del Portfolio de Servicios está, como es lógico, en conocer el mercado en que se va a
desarrollar el servicio. No hacerlo puede acarrear consecuencias muy graves como, por ejemplo, averiguar demasiado
tarde que otro competidor ofrece el mismo servicio por la mitad de precio.

Esto es aplicable tanto en el momento de la puesta en marcha de un nuevo servicio como en aquellos casos en que la
Mejora Continua del Servicio plantea nuevas funcionalidades.

Por tanto, es imprescindible hacer desde un primer momento un ejercicio de evaluación de la situación actual del negocio
y definir:
Inventario de servicios ofertados o que se van a ofertar.
Previsiones de costes directos e indirectos de la creación y mantenimiento de cada uno de esos servicios.
Necesidades de los clientes existentes o potenciales.
Ofertas de servicio de otros proveedores de la competencia.
Casos de Negocio.

Una metodología útil para tomar decisiones respecto al orden y tiempos de las inversiones en el Portfolio de Servicios es
la herramienta de Espacio de Opción:

Análisis de servicios
Tras analizar el mercado, se procede a analizar cuidadosamente las posibilidades de la organización. Se trata de
concretar las líneas de actuación conforme a las prioridades de la organización, algo imprescindible de cara a la
optimización de recursos y el equilibrio del suministro. Sin denominadores comunes, la Gestión de la Demanda apenas
tiene margen de maniobra.

Además de ahorrar costes, al existir unos planteamientos que de manera subyacente implican a todos los servicios, se
configuran unas señas de identidad que, a ojos del cliente, son percibidos de forma positiva como coherencia en el
negocio.

La etapa de definición debe dar respuesta a las siguientes preguntas estratégicas:
¿Por qué debería un cliente comprar estos servicios?

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¿Por qué debería un cliente comprar estos servicios a nuestra organización y no a otros proveedores de la
competencia?
¿Cuáles serán los modelos de cobro y facturación?
¿Cuáles son las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de nuestra organización frente al
mercado?
¿Cómo ha de ser el reparto de recursos y capacidades?
¿Cuáles son los objetivos de la organización a largo plazo?
¿Qué servicios serían necesarios para alcanzar esos objetivos?
¿Qué capacidades y recursos se necesitan para crear y mantener esos servicios?

Aprobación de servicios
Los planteamientos estratégicos resultantes de la fase de definición han de ser debidamente autorizados por la Gestión
del Portfolio de Servicios, que no sólo es la encargada de aprobar o rechazar los servicios, sino también de asignar los
recursos necesarios para suministrar el servicio.

En la toma de decisión, la Gestión del Portfolio de Servicios tiene en cuenta dos factores: el valor que aporta la iniciativa
y el riesgo que conlleva. Tan sólo aquellos servicios en los que ambas facetas estén equilibradas podrán ser aprobados.

Las inversiones del servicio se clasifican en tres categorías estratégicas:
Inversiones para mantener el negocio (RTB), enfocadas a la Operación del servicio. Estas inversiones apenas
conllevan riesgos.
Inversiones de crecimiento del negocio (GTB), cuyo fin es ampliar el abanico de servicios. Esta clase de
inversiones conllevan un riesgo medio.
Inversiones para transformar el negocio (TTB), encaminadas hacia nuevos espacios de mercado. Esta clase de
inversiones son las que mayores riesgos comportan.

Las decisiones que pueden aplicarse a un servicio son:
Retención: se asigna a servicios con límites de activos, procesos y sistemas bien definidos que están alineados
con la estrategia general de la organización.
Sustitución: Servicios con funcionalidades que son poco claras o bien se solapan con las de otro servicio.
Racionalización: Se aplica a portfolios con servicios que son, de hecho, múltiples versiones del mismo sistema
operativo, servicio, aplicación, etc.
Refactorización: A menudo, los servicios que encajan con los criterios funcionales y técnicos de la organización
presentan límites de procesos o sistemas enmarañados. En estos casos, el servicio puede ser refactorizado
para dejar sólo la funcionalidad básica, con servicios comunes para proporcionar el resto de funcionalidades.
Renovación: Servicios que se ajustan a los criterios de funcionalidad pero no a los técnicos.
Retirada: Servicios que no se ajustan a ninguno de los criterios y por tanto se decide desmantelar.

Planificación y actualización del Portfolio
La planificación consiste en la definición de las tareas y plazos de entrega en un Plan de Estrategia del Servicio que sirva
para acometer las decisiones adoptadas en la etapa de aprobación y recogidas en el Portfolio de Servicios.

Una vez evaluadas las exigencias del mercado, definidas unas premisas estratégicas básicas, seleccionados los
servicios a prestar y asignados los recursos y plazos, llega el momento de registrar esa información para que pueda ser
utilizada por otros procesos del Ciclo de Vida del servicio. El documento resultante es el Portfolio de Servicios o Cartera
de Servicios.

El Portfolio de Servicios comprende una lista completa y detallada de los servicios administrados por la organización,
describiéndolos en términos de valor para el negocio. La información disponible para cada servicio debe contemplar los
siguientes aspectos:
Requisitos y especificaciones funcionales.
Descripción detallada de los servicios prestados.
Propuesta de valor añadido.
Casos de negocio.
Prioridades.
Riesgos.
Costes asociados.

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Ofertas y paquetes del servicio.
Modalidades de contratación y precios.

Algunos de estos servicios atañen directamente a los clientes, por lo que la información también ha de estar disponible
para ellos. En cambio, la información sobre los servicios relacionados con la infraestructura de la organización es de
carácter interno. Esto obliga a dividir el Portfolio de Servicios en tres subconjuntos: el Catálogo de Servicios, el Flujo de
Creación del Servicio, y los Servicios Retirados.

Catálogo de Servicios
El Catálogo de Servicios está enfocado a los clientes, e incluye tan sólo aquellos servicios que la organización está
prestando actualmente. El enfoque ha de ser comercial, y debe cuidarse mucho el lenguaje para no emplear tecnicismos.

La Gestión del Catálogo de Servicios constituye un proceso aparte que veremos en el capítulo dedicado a la Estrategia
del Servicio.

Flujo de Creación de Servicio
El Flujo de Creación de Servicio, en lugar de ocuparse de los servicios que se prestan actualmente, como hace el
Catálogo de Servicios, incluye los servicios que están en fase de estudio o desarrollo.

El Flujo de Creación del Servicio permite hacer una prospección estratégica de cara al futuro y hacerse una idea
aproximada de las líneas de crecimiento de la organización.

Servicios Retirados
Aunque un servicio haya sido retirado o esté próximo a su desmantelamiento, es importante conservar la documentación
relacionada puesto que otros procesos pueden verse en la necesidad de recurrir a ella.

Un ejemplo sería el Centro de Servicios, al que se le puede presentar el caso de un cliente que solicita soporte para un
servicio retirado. En esta situación, se espera del personal del Centro de Servicios que al menos conozca la existencia
del servicio y tenga una idea aproximada de lo que ofrecía.

Control del proceso
Se puede medir la eficacia de la Gestión del Portfolio de Servicios a través de los siguientes indicadores:
Porcentaje de nuevos servicios planeados (que han sido desarrollados desde la Gestión del Portfolio de
Servicios)
Porcentaje de nuevos servicios no planeados (que han sido desarrollados sin la intervención de la Gestión del
Portfolio de Servicios)
Número de iniciativas estratégicas lanzadas desde la Gestión del Portfolio de Servicios.
Número de nuevos clientes.
Número de clientes que se han cambiado a la competencia.

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GESTIIÓN DE LA DEMANDA
GEST ÓN DE LA DEMANDA

Visión general
Al contrario que los bienes materiales, los servicios no pueden producirse con antelación y almacenarse hasta que el
cliente los solicita. Es un proceso simultáneo: la producción y el consumo tienen lugar al mismo tiempo, circunstancia
que complica enormemente la planificación de la demanda.

La Gestión de la Demanda se encarga de predecir y regular los ciclos de consumo, adaptando la producción a los picos
de mayor exigencia para asegurar que el servicio se sigue prestando de acuerdo a los tiempos y niveles de calidad
acordados con el cliente.

Por lo general, cuanto mejor funciona un servicio, mayor demanda genera. Ésta, a su vez, provoca exigencias de
capacidad que los responsables compensan, como es natural, incrementando los activos del servicio. Se genera así un
ciclo de consumo-producción en el que el consumo es un estímulo positivo para la producción y viceversa:

Sin embargo, el incremento de uno y otro lado del engranaje no tiene por qué ser paralelo. De ahí la importancia para la
organización de la Gestión de la Demanda, que ayuda a racionalizar el uso y contratación de los recursos.

Una correcta Gestión de la Demanda aporta una serie de mejoras y beneficios notables tanto al servicio como al negocio
en sí:
La Gestión de la Capacidad, puede, con los informes de la Gestión de la Demanda, optimizar la planificación
para ajustarse a los patrones de consumo.
La Gestión del Portfolio de Servicios puede aprobar inversiones en capacidad extra, nuevos servicios o
cambios en los servicios basándose en el consumo.
El Catálogo del Servicio puede también trazar patrones de demanda para ciertos servicios.
La Operación del Servicio puede ajustar la asignación de recursos y planificar mejor hallando esquemas
comunes de demanda.
La Gestión Financiera puede aprobar incentivos adecuados para influir la demanda.
Nota: Las propiedades y funcionalidades de la Gestión de la Demanda se resumen sucintamente en el siguiente
interactivo:

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El objetivo principal de la Gestión de la Demanda es optimizar y racionalizar el uso de los recursos TI. Su papel cobra
especial protagonismo cuando existen problemas de capacidad en la infraestructura TI, tanto por exceso como por
defecto.

El origen de los problemas que la Gestión de la Demanda debe subsanar a corto plazo se puede encontrar en:
Degradación del servicio por aumentos no previstos de la demanda.
Interrupciones parciales del servicio por errores de hardware o software.
Incremento innecesario de costes ocasionado por un exceso de capacidad pensado para compensar los picos
de demanda pero que realmente no aporta valor al servicio.

La Gestión de la Demanda es la encargada en estos casos de redistribuir la capacidad para asegurar que los servicios
críticos no se ven afectados o, cuando menos, lo sean en la menor medida posible. Para llevar a cabo esta tarea de
forma eficiente es imprescindible que la Gestión de la Capacidad conozca las prioridades del negocio del cliente y pueda
actuar en consecuencia.

Pero una tarea no menos importante es la Gestión de la Demanda a medio y largo plazo. Un aumento de la capacidad
siempre conlleva costes que muchas veces resultan innecesarios. Una correcta monitorización de la capacidad permite
reconocer puntos débiles de la infraestructura TI o cuellos de botella y evaluar si es posible una redistribución a largo
plazo de la carga de trabajo que permita dar un servicio de calidad sin aumento de la capacidad.

Por ejemplo, una incorrecta distribución de tareas puede provocar que el ancho de banda contratado por la organización
se muestre insuficiente en horas punta porque se estén enviando miles de correos electrónicos asociados a procesos
automáticos (tales como campañas de marketing promocional, informes de rendimiento para clientes, etcétera). En la
mayoría de los casos esos procesos pueden desplazarse fuera de horas punta sin degradar la calidad del servicio,
ahorrando a la organización una gravosa ampliación del ancho de banda.

Ahora bien, si el coste añadido por aumentar el ancho de banda es marginal, puede resultar más eficiente su
contratación directa que invertir el precioso (y costoso) tiempo de personal altamente especializado en la optimización
del sistema.

Conceptos básicos
Paquete de Servicio (SP)
Un Paquete de Servicio (SP) es una descripción completa de un servicio TI que ya está disponible para ser entregado a
los clientes.

Los SP comprenden un Paquete de Nivel de Servicio (SLP), uno o más servicios esenciales y uno o más servicios de
soporte.

Paquete de Nivel de Servicio (SLP)
Un Paquete de Nivel de Servicio (SLP) consiste en la definición de un nivel de utilidad y garantía específicos para un
Paquete de Servicio concreto. Los SLP se diseñan conforme a las necesidades de un Patrón de Actividad de Negocio
(PBA) particular.

Paquete de Servicio Esencial (CSP)
Un Paquete de Servicio Esencial (CSP) es una descripción detallada de un servicio básico que puede ser compartido por
dos o más Paquetes de Nivel de Servicio.
Línea de Servicio (LOS)
Una Línea de Servicio (LOS) es un servicio esencial o de soporte común a varios Paquetes de Nivel de Servicio (SLP).
Cada LOS tiene asignado un Gestor de Producto.

Las principales actividades de la Gestión de la Demanda se resumen en:
Análisis de la actividad del negocio para determinar patrones de demanda y segmentaciones de clientes.
Desarrollo de la oferta, con distintas opciones para cada segmento del mercado de acuerdo a sus
necesidades, empaquetando de manera distinta los servicios esenciales y los de soporte.
El siguiente diagrama muestra los procesos implicados en la correcta Gestión de la Demanda:
Nota: los botones del gráfico permiten acceder a información más detallada sobre la interrelación con otros procesos TI.

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Análisis de actividad
El primer paso a la hora de acometer la racionalización de los recursos de una organización TI consiste en conocer
cuáles son las necesidades de rendimiento ocasionadas por los servicios que presta.

El enfoque más extendido para predecir la demanda es el basado en actividades, y consiste en analizar los patrones de
actividad del negocio (PBAs) y predecir la demanda tomando como referencia los activos del servicio que soportan esas
actividades.

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La Gestión de la Demanda basada en actividades se encarga de:
Monitorizar y analizar los patrones de actividad del proceso de negocio con el fin de predecir la demanda de
servicios.
Asignar las unidades de demanda adicionales generadas por la actividad del negocio a elementos de la
capacidad del servicio.
Asegurarse de que, en lo que se refiere a patrones de demanda, los planes de negocio del cliente están
alineados con los planes de gestión del servicio del proveedor.

Por otro lado, también es clave para que la Gestión de la Demanda pueda tomar decisiones estratégicas acertadas que
en esta primera etapa se recabe y analice información sobre el mercado en el que opera el servicio:
Necesidades de los clientes a los que se dará servicio, agrupándolos por segmentos de mercado.
Alternativas de las que disponen los clientes de esos segmentos, tanto si se trata de servicios ofrecidos por sus
propias organizaciones como de otros proveedores de la competencia.

Desarrollo de la oferta
Una vez realizado un análisis del negocio y concretados una serie de patrones de demanda del mismo, es el momento
de racionalizar los servicios. El punto de partida consiste en distinguir dos grandes grupos de servicios:
Servicios esenciales, sin los que el negocio no puede satisfacer las necesidades del cliente. Representan el
valor que el cliente desea y por tanto, por lo que está dispuesto a pagar.
Servicios de soporte, que pueden estar orientados a dar continuidad al servicio o a mejorar su propuesta de
valor (p.ej. Centro de Atención al Usuario). Representan aquellas características que diferencian nuestro
producto de otros similares ofrecidos por la competencia.

La Gestión de la Demanda toma estos elementos y, con la información que tiene a su alcance acerca del mercado y las
necesidades de los clientes, define una serie de paquetes de servicio adaptados a los distintos segmentos de clientes.

Los paquetes de servicio contienen una descripción detallada del servicio TI, que ha de incluir necesariamente:
Paquete de nivel de servicio (SLP). En él se especifican los niveles de utilidad y garantía de los que disfrutarán
los usuarios de los servicios.
Uno o más servicios esenciales y su descripción.
Uno o más servicios de soporte y su descripción.

Este proceso, que podemos llamar empaquetado o paquetización, permite a la organización adaptar el suministro de un
mismo servicio a distintos casos de negocio, con diferentes niveles de servicio, precios, etc.

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Adicionalmente, al definir una serie de servicios esenciales, se crea un Paquete de Servicio Esencial (CSP) cuyos
activos son compartidos para todos los paquetes de servicio.

La Gestión de la Demanda debe comprobar, por último, que los distintos paquetes de servicio deben ajustarse
debidamente a las restricciones financieras (p.ej. políticas de precios y facturación), técnicas (p.ej. conexión) y físicas
(p.ej. disponibilidad) a las que está sometida la organización TI.

Dado el caso, la Gestión de la Demanda puede introducir desde la raíz algunas técnicas que ayuden a regular el
consumo y racionalizar los recursos. Algunas de estas técnicas son:
Escalonar el inicio de la jornada laboral
Dar prioridad a los informes y procesos por lotes
Ejecutar durante la noche (o fuera de las horas de trabajo) aquellos informes y trabajos que no sean críticos.
Restringir aquellas actividades que no sean urgentes durante los periodos de mayor actividad.

Se puede medir la eficacia de la Gestión de la Demanda a través de los siguientes indicadores:
Desviación de la actividad prevista en los PBAs respecto a la que se registró realmente.
Número de interrupciones del servicio ocasionadas por picos de la demanda no previstos.
Número de cambios planificados desde Gestión de la Demanda que se han efectuado en el servicio con el fin
de ajustarse a la demanda.
Número cambios no planificados que se han efectuado en el servicio con el fin de ajustarse a la demanda.

Puesta en Marcha
La implementación de la Estrategia del Servicio requiere abordar aspectos metodológicos, organizativos, tecnológicos,
análisis de riesgos y definición de los factores críticos de éxito entre otros.

El proceso de implementación debe contar con una fase previa de estudio donde se deben abordar cuestiones tales
como:
¿Cuáles son nuestros servicios clave?
¿Cómo se diferencian de los de nuestra competencia?
¿Qué percepción tienen nuestros clientes de la calidad del servicio prestado?
¿Somos eficientes en los costes?

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¿Disponemos de suficientes recursos o por el contrario estos están sobredimensionados?
¿Cuáles son nuestras capacidades clave?
¿Cuáles son las tendencias actuales del mercado y las necesidades de nuestros clientes?

Dependiendo de las respuestas a estas (y otras) preguntas se deben establecer:
Los objetivos principales de la estrategia del servicio
Los planes de implementación
Los factores que determinarán el éxito de la implantación
El objetivo es poner en práctica los principios generales sobre la estrategia del servicio adaptándolos a los requisitos y
necesidades propios y de nuestros clientes.

Organización
La organización es un factor esencial en la Gestión del Servicio.

ITIL considera cinco fases principales en la evolución de la organización con las siguientes características:

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Es esencial a la Estrategia del Servicio reconocer en qué fase de desarrollo se encuentra la organización para establecer
la estrategia del servicio en consecuencia.

Ninguna de estas fases es en sí “la correcta” y su adopción puede depender de la situación, tamaño y grado de madurez
de la organización.

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TECNOLOGÍÍA
TECNOLOG A
Tratándose de la Gestión de Servicios TI es evidente que la tecnología debe jugar un papel importante en todo lo que
respecta a la prestación de servicios.

La automatización de servicios juega en la actualidad un papel esencial en la prestación de servicios TI. Aunque las
ios
infraestructuras informáticas presentes puedan carecer de la flexibilidad y capacidad de adaptación de los equipos
humanos es evidente que proporcionan:
• Estándares de calidad consistentes
• Mayor rapidez de respuesta
• Se simplifican los procesos de monitorización y evaluación
• El conocimiento recopilado durante la prestación del servicio es un activo que reside en la organización y no en
un personal susceptible de migrar a la competencia
• Reducción de costes

Pero la automatización de servicios no es el único terreno en el que la tecnología puede jugar un papel importante en la
Gestión del Servicio.

La gran capacidad de cálculo de los sistemas informáticos permite analizar una inmensa cantidad de datos para la
búsqueda de patrones (data mining) que ofrezcan un conocimiento más detallado sobre la calidad y el rendimiento de la
gestión de servicios.

La tecnología también nos ofrece útiles herramientas para simular y modelar la dinámica de la organización. Sistemas
modelar
tan complejos como el que nos ocupa pueden resultar a veces en comportamientos inesperados e incluso contrarios a
nuestra intuición.

El modelado analítico y las simulaciones pueden, por ejemplo, ayudar a optimizar la estructura y flujos de información y
optimizar
trabajo de nuestro Centro de Servicios.

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ESTRATEGIIAS DE EXTERNALIIZACIIÓN DE SERVIICIIOS
ESTRATEG AS DE EXTERNAL ZAC ÓN DE SERV C OS
En diversas circunstancias puede ser recomendable la delegación en organizaciones externas la prestación de ciertos
servicios e incluso la gestión de algunos procesos.

La externalización dependerá de múltiples factores entre los que se cuentan.
• Cuestiones de carácter financiero
• Competencias clave de la organización

Los posibles tipos de externalización están en relación directa con los distintos tipos de proveedores:
• Contratación interna
o Tipo I: encargada a proveedores internos de servicios circunscritos a cada unidad de negocio
o Tipo II: encargadas a unidades de servicios compartidos que prestan sus servicios a las diferentes
unidades de negocio pertenecientes a una misma corporación
• Contratación externa (Tipo III)
o Tradicional: un solo proveedor de servicios se encarga de la prestación del servicio en cuestión
o Múltiple:
Principal: un solo proveedor de servicios que subcontrata a su vez a otros proveedores
Consorcio: combinación de diferentes proveedores de servicios para optimizar la oferta y calidad
del servicio
Selectiva: múltiples proveedores gestionados directamente por la organización receptora del
servicio

La elección de un determinado tipo de contratación ha de tomarse teniendo en cuenta:
Se mejorará con la contratación del servicio el valor ofrecido
El proveedor elegido permitirá diferenciarnos de la competencia
Puede resultar el proveedor una competencia en nuestros sectores del mercado
Podríamos caer cautivos de un proveedor estratégico
Qué impacto en el negocio podría tener una eventual interrupción en el servicio.

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FACTORES DE ÉXIITO Y RIIESGOS
FACTORES DE ÉX TO Y R ESGOS
El análisis del riesgo y el establecimiento de factores clave del éxito son dos aspectos claves en el establecimiento de la
Estrategia del Servicio.

Los riesgos están naturalmente asociados a incertidumbres y aunque en general tengan un carácter negativo en
ocasiones pueden resultar en oportunidades de negocio.

Cada servicio debe ser analizado y los riesgos asociados deben ser catalogados y a ser posible se diseñarán estrategias
para evitarlos o minimizarlos.

La correcta Gestión del Servicio debe trasladar los riesgos del cliente al proveedor de servicios y este último debe ser
recompensado por ello (Principio de Agencia).

Los principales riesgos que afronta un proveedor de servicios se resumen en:
• Riesgos de contratación debidos a la imposibilidad de cumplir los contratos con los niveles de servicio
acordados. Este riesgo no sólo tiene un impacto obvio en el servicio prestado sino que también afecta la
percepción del cliente (garantía del servicio) dificultando la posible contratación de nuevos servicios.
• Riesgos de diseño asociados a una incorrecta funcionalidad del servicio que se traduce en un pobre
rendimiento con la consecuente menor percepción del valor.
• Riesgos operativos comunes a todas las organizaciones.
• Riesgos de mercado debidos a una pobre diferenciación de los servicios ofrecidos o a una mala gestión de la
cartera de servicios.

En lo que respecta específicamente a la fase de la Estrategia del Servicio los principales retos, riesgos y en la medida
que estos sean superados factores claves de éxito se resumen en:
• Gestión de la complejidad: las organizaciones TI son sistemas complejos en lo que es difícil implantar una
estrategia que llegue a todos los rincones de la organización. La formación y la comunicación continua deben
formar parte integrante de la fase de Estrategia.
• Coordinación: las redes de valor no aportarán valor a los servicios si sus aportaciones no están
adecuadamente coordinadas. Esto sólo puede conseguirse mediante una cultura de cooperación que requiere
de un continuo seguimiento y monitorización de las actividades y procesos para que ésta se haga efectiva.
• Preservación del valor: se deben establecer métricas que no solamente aseguren los factores de funcionalidad
y garantía sino que también tengan en cuenta aspectos financieros y de eficiencia en los procesos de negocio.

Medición del rendimiento: si no lo puedes medir no lo puedes gestionar (Principio de Deming). Se deben establecer
métricas para:
• El cumplimiento de los objetivos estratégicos
• La calidad de los servicios
• La calidad de los procesos
• El rendimiento de la organización
• Tiempos de respuesta
• Valoraciones realistas de los costes del servicio y en general todos aquellos aspectos de los que depende la
aportación de valor al cliente y la eficacia de la organización TI.

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