La gestione dei progetti nelle start-up e nelle aziende altamente innovative

1. Sistemi Informativi
La gestione dei progetti nelle start-up e nelle
aziende altamente innovative
Marco Sampietro
marco.sampietro@sdabocconi.it
02.04.2015

2. Lo speaker
2
• Ph.D in Vocational Education and Training,
Università di Brema, Germania.
• Professor e Core Faculty Member, SDA
Bocconi School of Management.
• Professore a Contratto, Università Bocconi.
• Faculty Member, MISB - Mumbai
International School of Business, India
• Professore a Contratto di Project Management, Milano Fashion Institute.
• Visiting Instructor alla University of Queensland, Brisbane, Australia
• 3 volte speaker al NASA Project Management Challenge, USA
• Speaker al Project Management Institute (PMI) Global European Congress,
2010.
• Co-autore/curatore di 10 libri sul project management. Gli ultimi:
• Sampietro, M, Villa, T. Empowering Project Teams: Using Project
Followership to Improve Perfomance, CRC Press, 2014.
• Sampietro, M (a cura di), Archibald R., D., Archibald, S., C. Governare e
gestire l’innovazione. Cosa i manager devono sapere di project, program
e portfolio management. FrancoAngeli, 2014.
• Autore di articoli e casi studio sul Project Management premiati a livello
internazionale.

3. Il cono dell’incertezza
t
Errorenellastima
0
3

4. La gestione del cono dell’incertezza nei
progetti a bassa innovazione
t
Errore di
stima
Miglioramento
nella stima
0
4
Analisi
Pianificazione

5. Approccio
5
Analisi e
pianificazione
Progettazione di
dettaglio
Test
Esecuzione

6. Esempi
6

7. In questa situazione il FEP paga
7
Campione di 609 progetti, $37 miliardi
Risultati di un buon Fronte End Planning:
-10% -7%
Fonte: CII, 2012
-5%

8. Un esempio estremo
8
Video inerente il record mondiale di costruzione
di una casa: 3 ore e 26 minuti

9. Il cono dell’incertezza nei progetti ad alta
innovazione
t
Errore di
stima
0
9

10. La reazione sbagliata
Non si pianifica
10

11. La reazione sbagliata:
si pianifica in modo erroneo
11
45%
19%
16%
13%
7%
Utilizzo funzionalità software
Never
Rarely
Sometime
Often
Always
Fonte: Poppendieck, 2004

12. La reazione sbagliata:
si pianifica all’infinito
12

13. Il consiglio: pianificazione parziale
ma continua
13

14. Un altro punto di vista
14

15. Un elemento di dettaglio ma fondamentale
15

16. 16
Avere dei piani incoraggia le persone a definire strategie
per superare gli ostacoli.
Avere dei piani permette alle persone di ricordare gli
obiettivi, di inserirli in un piano temporale e di attivare
strategie pre-determinate per superare i problemi che
ostacolano il raggiungimento degli obiettvi.
(Rogers, T., Milkman, K., John, L., Norton, M., I., 2013)
Funziona?

17. 17
Funziona?
Successful
42%
Challenged
49%
Failed
9%
Agile
Successful
14%
Challenged
57%
Failed
29%
Waterfall
Fonte: Standish Group, 2012

18. Dal task al risultato
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19. Orientamento ai deliverable
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20. Deliverable: produttività e rischio
Goal e tempo lavorativo costante
t
%dicompletamento
20

21. Deliverable: produttività e rischio
D1 D2 D3 Fine
Fine
t
t
21

22. Deliverable: feedback
22
Video di un bambino che non gradisce il regalo
di Natale

23. Comunicazione old-style
23

24. Comunicazione frequente
24

25. Gli spazi
25

26. Il PM
26

27. I team nei progetti ad alta innovazione
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28. I rischi
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Cattura cognitiva

29. 29
Si perde di vista il mercato
I rischi

30. I rischi
30
Non è bello ciò che è bello, è bello ciò che piace

31. I rischi
Si aggiungono cose inutile (Gold plating)
31

32. I rischi
Si reinventano soluzioni già esistenti
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33. Esempio
Sindrome NIH
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34. Effetto Dunning-Kruger
Si consiglia la lettura di: Unskilled and Unaware of it. How Difficulties in Recognizing One's
Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments.
L'ignoranza genera fiducia più spesso della conoscenza
Charles Darwin, 1871
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35. Conclusioni
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36. Grazie!
Marco Sampietro
marco.sampietro@sdabocconi.it