Dette er presentasjonen som Direktør Finans og stab brukte på BeslutningsstøtteDagen 23. september 2009 på Grand Hotel i Oslo. Temaet er: Nytt styringssystem for SpareBank 1 Gruppen basert på Beyond Budgeting

1. Dynamisk Styring Kultur og Rullerende
organisasjon prognoser
Nytt styringssystem for
SpareBank 1 Gruppen
Dynamisk
basert på Beyond Budgeting. Tekst
styring
Beslutningsstøttedagen, 23. september 2009
Sigurd Aune, CFO Bonus og Benchmarking
incentiver og ligatabeller
”Et tillitsbasert system uten
budsjetter, der målet er å være
best på det meste ift markedet og
konkurrenter.”

2. SpareBank 1-alliansen
SpareBank 1 SpareBank 1 SpareBank 1 Sparebanken Samarbeidende LO
SR-Bank SMN Nord-Norge Hedmark Sparebanker
(19,5 %) (19,5 %) (19,5 %) (12 %) (19,5 %) (10 %)
SpareBank 1 Gruppen AS
SpareBank 1 SpareBank 1 ODIN
Oslo Skadeforsikring Forvaltning
(100%) (100%) (100%) Alliansesamarbeidet
SpareBank 1 SpareBank 1
Boligkreditt Livsforsikring
(100%)
EiendomsMegler 1 Bredt samarbeid
- Merkevare
BNbank SpareBank 1 - Teknologi
Argo
Medlemskort - Kompetanse
Securities
(Bankeid virksomhet) (100%) - Felles prosesser og utnyttelse av beste praksis
(75%)
- Innkjøp
Regionale kompetansesentra
SpareBank 1 - Betalingsområdet: Trondheim
Gruppen Finans - Kreditt: Stavanger
Holding AS - Læring: Tromsø
(100%)
SpareBank 1 Actor Fordrings- Actor
Factoring forvaltning Portefølje
(100%) (100%) (100%)
Actor
Verdigjenvinning
(100%)
2

3. SpareBank 1-alliansen
SpareBank 1-alliansen, nøkkeltall (per 2009)
– 20 selvstendige sparebanker
• Herav 7 børsnoterte grunnfondsbevisbanker
– To felleseide forretningsbanker
• BNbank og Bank 1 Oslo
– Total forvaltning: ca NOK 600 mrd. (inkl. BNbank)
– Totalt egne kontorer: 352
– Totalt distribusjonskontorer: 378
– Totalt antall årsverk: ca 6 300
– Antall nettkunder: ca 530.000
SpareBank 1-bankene:
SpareBank 1 Nord-Norge, SpareBank 1 SMN, SpareBank 1 SR-Bank,
Sparebanken Hedmark, SpareBank 1 Ringerike, Rygge-Vaaler
Sparebank, SpareBank 1 Hallingdal, SpareBank 1 Buskerud-Vestfold,
SpareBank 1 Gran, SpareBank 1 Gudbrandsdal, SpareBank 1 Jevnaker
Lunner, SpareBank 1 Nordvest, Halden SpareBank 1, SpareBank 1
Telemark, Modum SpareBank 1, SpareBank 1 Lom og Skjåk, SpareBank 1
Nøtterøy og Tønsberg, SpareBank 1 Volda Ørsta, SpareBank 1
Hardanger, SpareBank 1 Kvinnherad, Bank 1 Oslo og BNbank.
Produktenheter i SpareBank 1 Gruppen AS
SpareBank 1 Livsforsikring, SpareBank 1 Skadeforsikring, ODIN
Forvaltning, Argo Securities (75%), samt SpareBank 1 Gruppen Finans
Holding (100%) som består av selskapene SpareBank 1 Factoring
(100%), Actor Fordringsforvaltning (100%), Actor Portefølje (100%) og
Actor Verdigjenvinning (100%).
I tillegg eier SpareBank 1-bankene SpareBank 1 Boligkreditt,
SpareBank 1 Næringskreditt, BNbank og EiendomsMegler 1.
3

4. Agenda
1. Hvordan vi startet
2. Fire implementeringsprosjekter
1. Rullerende prognoser
2. Benchmarking og ligatabeller
3. Bonus og incentiver
4. Kultur og organisasjon
3. Hvilke erfaringer har vi så langt?
4. Utfordringer
4

5. Åpenbare svakheter med budsjett som
styringsverktøy
1200
1000
800
Mill. kroner
600
400
• “Alle” så de åpenbare svakhetene
ved budsjettet som var utdatert
allerede etter et par måneder
200
0
fe 5
fe 6
fe 7
de 5
de 6
de 7
ap 5
au 5
ap 6
au 6
07
au 7
08
05
06
07
ju 5
ju 6
ju 7
8
• Et analyseprosjekt ble nedsatt i
0
0
0
t .0
t .0
t .0
0
0
0
0
0
r.0
r.0
r.0
r.0
s.
s.
s.
b.
n.
b.
n.
b.
n.
b.
g.
g.
g.
ok
ok
ok
ap
ap
fe
2008 og det skulle vurdere om
f(D x V x S) > R konsernet kunne innføre en mer
dynamisk modell for
D = Dissatisfaction virksomhetsstyring
V = Vision
S = Strategy and steps
R = Resistance
Kilde: Steve Morlidge
5

6. Forandring starter på toppen av
organisasjonen
• Eldar Mathisen ble ansatt som ny
adm.dir fra juni 2007.
• Han var kjent med mange av
prinsippene fra Beyond Budgeting
fra sin tid i Sandsvær Sparebank
• Konsernøkonomi inviterte en
rekke eksterne foredragsholdere
til ulike ledermøter, blant annet
Lennart Francke (tidl CFO i
Handelsbanken), Jan Bergstrand
(Handelshøyskolen i Stockholm)
og Bjarte Bogsnes (StatoilHydro)
6

7. Hva bør vi gjøre?
Tradisjonell Steg 1 – Del opp Steg 2 - Forbedre
budsjettering
• Ambisiøse
Mål • Relative i den grad der er mulig
• Målstyring
• Mål • Handlingsorienterte
• Prognose • Forventet utfall – tidlig forvarsel
Prognose
• Begrenset detaljnivå
• Ressursallokering
• Ingen før-allokering
Ressurs- • Innenfor kriterier og myndighet
allokering
• ”Overvåkning” – innblanding kun ved behov
”Samme tall –
motstridende formål” ”Ulike tall”
Kilde: Bjarte Bogsnes, StatoilHydro
7

8. Agenda
1. Hvordan vi startet
2. Fire implementeringsprosjekter
1. Rullerende prognoser
2. Benchmarking og ligatabeller
3. Bonus og incentiver
4. Kultur og organisasjon
3. Hvilke erfaringer har vi så langt?
4. Utfordringer
8

9. Kultur og Rullerende
organisasjon prognoser
Rullerende prognoser
Dynamisk
Tekst
“Brutalt ærlige” styring
Bonus og Benchmarking
incentiver og ligatabeller

10. Rullerende prognoser
• Horisont og frekvens
– Rullerende 12 måneder som utarbeides hvert kvartal
• Unntak: Prognosen som utarbeides i 4. kvartal: 15 måneder for å få med en
prognose for hele påfølgende år.
Okt Jan April Juli Okt Jan
P1 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4
Q1 Q2 Q3 Q4
P2
Q2 Q3 Q4 Q1
P3
10

11. Enveisprosess uten forhandlinger
3
2
1
• Langt mindre detaljert enn budsjett
• Ingen forandringer eller forhandlinger på neste nivå. En prognose “tas
til etterretning”
• Den enkelte er ansvarlig for det som sendes til neste nivå
• Resultat måles ikke mot prognose og det er heller ikke knyttet noen
form for belønning til “oppnåelse av prognose”
11

12. Vi har fjernet budsjettkolonnen i regnskaps-
rapporteringen og fokuserer nå på å avdekke trender
Endring Endring Endring
September fra forrige Hittil i år fra forrige Siste fra forrige
Beløp i mill. kroner 2009 måned 2009 år 12 mnd 12 mnd
SpareBank 1 Livsforsikring
- Tilleggsavsetninger
ODIN Forvaltning
SpareBank 1 Skadeforsikring
Bank 1 Oslo konsern
SpareBank 1 Medlemskort
Argo Securities
SpareBank 1 Gruppen Finans Holding
IFRS korreksjoner og eliminering datterselskaper
Sum resultat produktselskaper før skatt
Sum driftskostnader i SB1G
Netto finans holding
Gevinst ved salg av verdipapirer holding
Andel tilknyttede selskap - First Securities
Merverdiavskrivninger
RESULTAT FØR SKATT
Skattekostnad
RESULTAT ETTER SKATT
Majoritetens andel av resultat etter skatt
Minoritetens andel av resultatet etter skatt
12

13. Hvordan følger vi opp prognoser?
Q3 Q4 Q1 Q2
2009 2009 2010 2010 ∑ 12
Q3 2009
mnd
Q4 Q1 Q2 Q3
2009 2010 2010 2010 ∑ 12
Q4 2009 mnd
• Prognosen som ble utarbeidet i Q3 2009 sammenlignes med
den som blir utarbeidet i Q4 2009
• Hvorfor har prognosen eventuelt endret seg og vil vi nå de
mål vi har satt oss?
– Hvilke forutsetninger har endret seg? Hvorfor?
– Hvilke tiltak må/kan vi iverksette?
13

14. Check – Plan - Act
• Where are we now?
• Where are we going?
Strategy/Goal
• How are we doing against goals,
peers & best practice?
• Is our strategy working?
Check • DO WE NEED TO CHANGE?
• What are our best options?
• What are the upside/downside
risks? Value
• What resources do we need? Centre Team Act
• Who do we need to coordinate
with? • Agree best plans
• Apply funding
Plan criteria
Forecast
Kilde: BBRT, Beyond Budgeting
14

15. Kultur og Rullerende
Benchmarking organisasjon prognoser
and ligatabeller
Dynamisk
Tekst
Tørre å sette ambisiøse mål styring
Bonus og Benchmarking
incentiver og ligatabeller

16. I hvilken liga spiller vi og hvilket
ambisjonsnivå skal vi ha?
Mål Poeng
Stabæk 18 - 4 24
Fredrikstad 16 - 11 19
Bodø/Glimt 11 - 10 17
Lyn 14 - 10 16
Brann 16 - 17 15
Viking 14 - 15 15
Rosenborg 15 - 11 14
Vålerenga 12 - 10 14
Strømsgodset 10 - 11 13
Tromsø 6- 5 12
Molde 11 - 13 10
Lillestrøm 10 - 16 9 Resultater er relative og benchmark
Aalesund 15 - 22 9 med våre konkurrenter forteller om
HamKam 6 - 19 5 våre prestasjoner er gode eller ikke
16

17. Nedbryting av et ambisiøst mål
Den mest
fremgangsrike
banken
EK-avkastning
Størst forbedring Størst vekst
minst like høy som
i kostnadsprosent (utlån og innskudd)
gjennomsnittet
Ligatabell kostnadsprosent Ligatabell EK-avkastning Ligatabell aktivitetskapital
Egenkapitalavkastning* 200 8 31.03.2009 30.0 6.2009 Endring E ndring per E ndri ng per
Endring Endring per Endring per
Sparebanken Øst -30,6 9,3 15,9 Akt ivitetskapital * 07 - 08 1.k v.08 - 1.k v.09 2.kv .08 - 2.kv.10
Kostnadsprosent * 07 - 08 1.kv.08 - 1.kv.09 2.kv.08 - 2.kv.09
Bank 1 Oslo 0,2 4,7 13,7 Bank 1 Oslo 16,3 % 13,5 % 7,8 %
SB1 Hedmark -3,4 % 8,5 % -19,7 %
Sparebanken Pluss 8,5 11,3 11,8 Sogn og Fjordane 14,9 % 10,3 % 7,1 %
Sparebanken Øst 7,6 % -8,1 % -3,3 %
SB1 Hedmark 5,4 % 3,8 % 4,3 %
Sparebanken Møre -3,2 % 16,5 % 2,4 % Sparebanken Møre 12,9 10,7 11,3
Sparebanken Sør 7,6 % 10,6 % 2,2 %
Bank 1 Oslo -3,8 % 5,0 % 3,6 % SB1 Hedmark 3,8 3,2 11,0
Sparebanken Møre 10,2 % 3,3 % 0,4 %
SB1 Buskerud Ve stfold ** 10,3 % 18,4 % 8,7 % Sogn og Fjordane 6,2 3,8 6,1
SB1 Buskerud V estfold ** 1,3 % 3,6 % 0,2 %
Sparebanken Pluss -4,3 % 5,7 % 9,9 % SB1 Buskerud Vestfold * 0,4 6,8 5,3
Sparebanken Pluss 9,7 % 5,1 % -4,9 %
Sogn og Fjordane 1,7 % 18,5 % 12,7 % Sparebanken Sør 0,8 -0,7 1,2 Sparebanken Øst 4,6 % 0,7 % -10,1 %
Sparebanken Sør 5,8 % 35,7 % 17,8 %
Gjennomsnitt 0,3 6,1 9,5 Gjennomsnitt 8,7 % 6,4 % 0,9 %
Gjennomsnitt 1,3 % 12,5 % 4,0 %
SB1 Nord-Norg e 5,9 15,3 19,6 SB1 Midt-Norge 8,9 % 8,0 % 7,0 %
SB1 Nord-Norge -9,4 % 25,4 % -5,0 %
SB1 Midt-Norge -0,1 % 3,4 % -3,6 % SR-bank 7,1 6,0 16,3 SB1 Nord- Norge 3,8 % 4,7 % 3,4 %
SR-bank -2,5 % 32,4 % 4,8 % SB1 Midt-Norge 9,9 6,8 14,6 SR-bank 10,7 % 7,0 % 0,4 %
17

18. Kultur og Rullerende
organisasjon prognoser
Bonus og incentiver
Dynamisk
Tekst
Knyttes til plassering styring
i ligatabeller
Bonus og Benchmarking
incentiver og ligatabeller

19. Nytt bonus- og incentivsystem
- Samme beløp til alle ansatte
På konsernnivå: Maksimum
• Overskuddsdeling
• Basert på en gitt egenkapitalavkastning kr 16.000
På selskapsnivå:
• Hvor godt man gjør det relativt til sine konkurrenter
• Posisjon på ligatabellene kr 34.000
Maksimalt beløp kr 50.000
19

20. Kultur og Rullerende
organisasjon prognoser
Kultur og organisasjon
Dynamisk
Tekst
Det mest krevende styring
“prosjektet”
Bonus og Benchmarking
incentiver og ligatabeller

21. Beyond Budgeting bygger på 12 prinsipper
Prinsipper for desentralisert lederskap
1. Kunder – Skap fokus på kunder hos alle medarbeidere, ikke på hierarkiske relasjoner.
2. Organisasjon – Organiser i få nivåer og gjennom nettverk av ansvarlige team, ikke gjennom sentraliserte funksjoner.
3. Selvstyre – Gi team friheten og evnen til å handle; ikke detaljstyr dem.
4. Ansvar – Skap en kultur som fremmer høyt ansvar på alle nivå, ikke bare på toppnivå.
5. Åpen informasjon – Tilrettelegg for åpen informasjon; ikke begrens informasjonen hierarkisk.
6. Rammer – Velg noen få klare verdier, mål og grenser, ikke detalj-reguler
Prinsipper for fleksible og dynamiske prosesser
1. Mål – Sett relative mål på kontinuerlig forbedring; ikke forhandle faste kontrakter.
2. Belønning – Belønn felles suksess basert på relativ måloppnåelse, ikke faste mål.
3. Planlegging – Skap en kontinuerlig og inkluderende planleggingsprosess, ikke en top-down årlig prosess
4. Kontroll – Baser kontroll på relative indikatorer og trender, ikke på avvik fra plan
5. Ressurser – Gjør ressurser tilgjengelige ved behov, ikke gjennom årlig budsjettbevilgninger.
6. Koordinering – Koordiner samhandling kontinuerlig og dynamisk, ikke gjennom årlige planleggingssykluser
21

22. Dynamisk Styring – i korthet
Hva beskriver kultur og ledelsesprinsipper?
1. Kunder - alle medarbeidere har fokus på kundebehov
2. Organisasjon - få nivåer og fokus på ”ansvarlige team”
3. Selvstyre - der team får mer frihet til å handle
4. Ansvar - en kultur som fremmer ansvar på alle nivåer
5. Åpen informasjon - åpenhet om alt der det er mulig
6. Rammer - klare verdier og tydelige og ambisiøse mål
Dynamisk Styring handler svært mye om tillit!
22

23. En ny ledelsesfilosofi
• Vi må hjelpe lederne å styre selv
gjennom nye prinsipper for
ledelse og de nye verktøyene
• Vi ønsker å gå mot en lederstil Ansvar
som innebærer å stille spørsmål
og veilede og ikke fortelle folk
hva de skal oppnå og hva de skal Involvering
gjøre
• ”Ledelse med hendene i lomma” Forretningsforståelse
Gary Hamel, ”The future of Management”:
“What ultimately constrains the performance of your
organization is not its operating model, nor its business model,
but its management model”
23

24. Agenda
1. Hvordan vi startet
2. Fire implementeringsprosjekter
1. Rullerende prognoser
2. Benchmarking og ligatabeller
3. Bonus og incentiver
4. Kultur og organisasjon
3. Hvilke erfaringer har vi så langt?
4. Utfordringer
24

25. Noen erfaringer
1. Engasjement og involvering fra toppledelsen er helt avgjørende
2. Ikke undervurder betydningen av å etablere en visjon om hvor man skal
3. Eksterne foredragsholdere har vært viktige som inspiratorer og for å motivere til endring
4. Det har vært (overraskende) enkelt å fjerne budsjettet og innføre rullerende prognoser
-> større fokus på å se fremover og utover og ikke bakover og innover
5. Design løsninger som er “gode nok” og ikke vent på det perfekte systemet før du starter
6. Involver store deler av organisasjonen. Unngå å la dette bli et ”prosjekt” som eies av
Økonomiavd og/eller noen få nøkkelpersoner
7. Stabene har fått større forretningsforståelse og er flinkere til å tilpasse sine aktiviteter
og kostnader etter behovet
8. Kommunikasjon: “Vi har ikke alle svarene, men vi er tydelige på hva vi ønsker å oppnå.
Det er en lang reise for det handler om å endre kultur og måten vi styrer virksomheten
på. Innføring av Dynamisk styring er ikke et prosjekt, men en ”evigvarende” prosess”
25

26. Agenda
1. Hvordan vi startet
2. Fire implementeringsprosjekter
1. Rullerende prognoser
2. Benchmarking og ligatabeller
3. Bonus og incentiver
4. Kultur og organisasjon
3. Hvilke erfaringer har vi så langt?
4. Utfordringer
26

27. Det er fortsatt noen utfordringer………
• Fortsatt enkelte deler av organisasjonen som har sterk tro på styring
etter faste mål
• Avdelinger famler litt i forhold til hvordan nye og gamle verktøy og
prosesser henger sammen
– Skal vi designe prosesser for hvordan man skal styre eller skal vi la dem
finne dette ut selv?
• Bruk av Balanced Scorecard har blitt utfordret
• Fra fokus på nye verktøy til fokus på prosesser og kultur
27

28. Hvorfor innfører vi dynamisk styring i
SpareBank 1 Gruppen
SpareBank 1 Gruppens vil gjennom dynamisk styring oppnå:
• En sterkere kundeposisjon
• Bedre økonomiske resultater enn det vi ville ha oppnådd med
tradisjonell virksomhetsstyring
• At det er interessant, utviklende og morsomt å jobbe i SpareBank 1
Gruppen
28

29. "....a continuous journey of learning and adaption"
Jeremy Hope mfl., BBRT
29

30. Takk for oppmerksomheten!
Kontaktinformasjon:
Dynamisk.Styring@SpareBank1.no
Følg oss og diskutér på:
www.sparebank1.no
www.slideshare.net/SpareBank1
www.flickr.com/photos/sparebank1
www.youtube.com/user/Sparebank1Norge
http://pengeroglivet.blogs.com
http://twitter.com/sparebank1_no
30