Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
Loading in …3
×
1 of 30

Beyond Budgeting: Presentasjon fra beslutningsstøttedagen av CFO Sigurd Aune - SpareBank 1 Gruppen (Dynamisk Styring/Beyond Budgeting)

3

Share

Download to read offline

Dette er presentasjonen som Direktør Finans og stab brukte på BeslutningsstøtteDagen 23. september 2009 på Grand Hotel i Oslo. Temaet er: Nytt styringssystem for SpareBank 1 Gruppen basert på Beyond Budgeting

Related Books

Free with a 30 day trial from Scribd

See all

Beyond Budgeting: Presentasjon fra beslutningsstøttedagen av CFO Sigurd Aune - SpareBank 1 Gruppen (Dynamisk Styring/Beyond Budgeting)

  1. 1. Dynamisk Styring Kultur og Rullerende organisasjon prognoser Nytt styringssystem for SpareBank 1 Gruppen Dynamisk basert på Beyond Budgeting. Tekst styring Beslutningsstøttedagen, 23. september 2009 Sigurd Aune, CFO Bonus og Benchmarking incentiver og ligatabeller ”Et tillitsbasert system uten budsjetter, der målet er å være best på det meste ift markedet og konkurrenter.”
  2. 2. SpareBank 1-alliansen SpareBank 1 SpareBank 1 SpareBank 1 Sparebanken Samarbeidende LO SR-Bank SMN Nord-Norge Hedmark Sparebanker (19,5 %) (19,5 %) (19,5 %) (12 %) (19,5 %) (10 %) SpareBank 1 Gruppen AS SpareBank 1 SpareBank 1 ODIN Oslo Skadeforsikring Forvaltning (100%) (100%) (100%) Alliansesamarbeidet SpareBank 1 SpareBank 1 Boligkreditt Livsforsikring (100%) EiendomsMegler 1 Bredt samarbeid - Merkevare BNbank SpareBank 1 - Teknologi Argo Medlemskort - Kompetanse Securities (Bankeid virksomhet) (100%) - Felles prosesser og utnyttelse av beste praksis (75%) - Innkjøp Regionale kompetansesentra SpareBank 1 - Betalingsområdet: Trondheim Gruppen Finans - Kreditt: Stavanger Holding AS - Læring: Tromsø (100%) SpareBank 1 Actor Fordrings- Actor Factoring forvaltning Portefølje (100%) (100%) (100%) Actor Verdigjenvinning (100%) 2
  3. 3. SpareBank 1-alliansen SpareBank 1-alliansen, nøkkeltall (per 2009) – 20 selvstendige sparebanker • Herav 7 børsnoterte grunnfondsbevisbanker – To felleseide forretningsbanker • BNbank og Bank 1 Oslo – Total forvaltning: ca NOK 600 mrd. (inkl. BNbank) – Totalt egne kontorer: 352 – Totalt distribusjonskontorer: 378 – Totalt antall årsverk: ca 6 300 – Antall nettkunder: ca 530.000 SpareBank 1-bankene: SpareBank 1 Nord-Norge, SpareBank 1 SMN, SpareBank 1 SR-Bank, Sparebanken Hedmark, SpareBank 1 Ringerike, Rygge-Vaaler Sparebank, SpareBank 1 Hallingdal, SpareBank 1 Buskerud-Vestfold, SpareBank 1 Gran, SpareBank 1 Gudbrandsdal, SpareBank 1 Jevnaker Lunner, SpareBank 1 Nordvest, Halden SpareBank 1, SpareBank 1 Telemark, Modum SpareBank 1, SpareBank 1 Lom og Skjåk, SpareBank 1 Nøtterøy og Tønsberg, SpareBank 1 Volda Ørsta, SpareBank 1 Hardanger, SpareBank 1 Kvinnherad, Bank 1 Oslo og BNbank. Produktenheter i SpareBank 1 Gruppen AS SpareBank 1 Livsforsikring, SpareBank 1 Skadeforsikring, ODIN Forvaltning, Argo Securities (75%), samt SpareBank 1 Gruppen Finans Holding (100%) som består av selskapene SpareBank 1 Factoring (100%), Actor Fordringsforvaltning (100%), Actor Portefølje (100%) og Actor Verdigjenvinning (100%). I tillegg eier SpareBank 1-bankene SpareBank 1 Boligkreditt, SpareBank 1 Næringskreditt, BNbank og EiendomsMegler 1. 3
  4. 4. Agenda 1. Hvordan vi startet 2. Fire implementeringsprosjekter 1. Rullerende prognoser 2. Benchmarking og ligatabeller 3. Bonus og incentiver 4. Kultur og organisasjon 3. Hvilke erfaringer har vi så langt? 4. Utfordringer 4
  5. 5. Åpenbare svakheter med budsjett som styringsverktøy 1200 1000 800 Mill. kroner 600 400 • “Alle” så de åpenbare svakhetene ved budsjettet som var utdatert allerede etter et par måneder 200 0 fe 5 fe 6 fe 7 de 5 de 6 de 7 ap 5 au 5 ap 6 au 6 07 au 7 08 05 06 07 ju 5 ju 6 ju 7 8 • Et analyseprosjekt ble nedsatt i 0 0 0 t .0 t .0 t .0 0 0 0 0 0 r.0 r.0 r.0 r.0 s. s. s. b. n. b. n. b. n. b. g. g. g. ok ok ok ap ap fe 2008 og det skulle vurdere om f(D x V x S) > R konsernet kunne innføre en mer dynamisk modell for D = Dissatisfaction     virksomhetsstyring V = Vision     S = Strategy and steps     R = Resistance Kilde: Steve Morlidge 5
  6. 6. Forandring starter på toppen av organisasjonen • Eldar Mathisen ble ansatt som ny adm.dir fra juni 2007. • Han var kjent med mange av prinsippene fra Beyond Budgeting fra sin tid i Sandsvær Sparebank • Konsernøkonomi inviterte en rekke eksterne foredragsholdere til ulike ledermøter, blant annet Lennart Francke (tidl CFO i Handelsbanken), Jan Bergstrand (Handelshøyskolen i Stockholm) og Bjarte Bogsnes (StatoilHydro) 6
  7. 7. Hva bør vi gjøre? Tradisjonell Steg 1 – Del opp Steg 2 - Forbedre budsjettering • Ambisiøse Mål • Relative i den grad der er mulig • Målstyring • Mål • Handlingsorienterte • Prognose • Forventet utfall – tidlig forvarsel Prognose • Begrenset detaljnivå • Ressursallokering • Ingen før-allokering Ressurs- • Innenfor kriterier og myndighet allokering • ”Overvåkning” – innblanding kun ved behov ”Samme tall – motstridende formål” ”Ulike tall” Kilde: Bjarte Bogsnes, StatoilHydro 7
  8. 8. Agenda 1. Hvordan vi startet 2. Fire implementeringsprosjekter 1. Rullerende prognoser 2. Benchmarking og ligatabeller 3. Bonus og incentiver 4. Kultur og organisasjon 3. Hvilke erfaringer har vi så langt? 4. Utfordringer 8
  9. 9. Kultur og Rullerende organisasjon prognoser Rullerende prognoser Dynamisk Tekst “Brutalt ærlige” styring Bonus og Benchmarking incentiver og ligatabeller
  10. 10. Rullerende prognoser • Horisont og frekvens – Rullerende 12 måneder som utarbeides hvert kvartal • Unntak: Prognosen som utarbeides i 4. kvartal: 15 måneder for å få med en prognose for hele påfølgende år. Okt Jan April Juli Okt Jan P1 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 P2 Q2 Q3 Q4 Q1 P3 10
  11. 11. Enveisprosess uten forhandlinger 3 2 1 • Langt mindre detaljert enn budsjett • Ingen forandringer eller forhandlinger på neste nivå. En prognose “tas til etterretning” • Den enkelte er ansvarlig for det som sendes til neste nivå • Resultat måles ikke mot prognose og det er heller ikke knyttet noen form for belønning til “oppnåelse av prognose” 11
  12. 12. Vi har fjernet budsjettkolonnen i regnskaps- rapporteringen og fokuserer nå på å avdekke trender Endring Endring Endring September fra forrige Hittil i år fra forrige Siste fra forrige Beløp i mill. kroner 2009 måned 2009 år 12 mnd 12 mnd SpareBank 1 Livsforsikring - Tilleggsavsetninger ODIN Forvaltning SpareBank 1 Skadeforsikring Bank 1 Oslo konsern SpareBank 1 Medlemskort Argo Securities SpareBank 1 Gruppen Finans Holding IFRS korreksjoner og eliminering datterselskaper Sum resultat produktselskaper før skatt Sum driftskostnader i SB1G Netto finans holding Gevinst ved salg av verdipapirer holding Andel tilknyttede selskap - First Securities Merverdiavskrivninger RESULTAT FØR SKATT Skattekostnad RESULTAT ETTER SKATT Majoritetens andel av resultat etter skatt Minoritetens andel av resultatet etter skatt 12
  13. 13. Hvordan følger vi opp prognoser? Q3 Q4 Q1 Q2 2009 2009 2010 2010 ∑ 12 Q3 2009 mnd Q4 Q1 Q2 Q3 2009 2010 2010 2010 ∑ 12 Q4 2009 mnd • Prognosen som ble utarbeidet i Q3 2009 sammenlignes med den som blir utarbeidet i Q4 2009 • Hvorfor har prognosen eventuelt endret seg og vil vi nå de mål vi har satt oss? – Hvilke forutsetninger har endret seg? Hvorfor? – Hvilke tiltak må/kan vi iverksette? 13
  14. 14. Check – Plan - Act • Where are we now? • Where are we going? Strategy/Goal • How are we doing against goals,  peers & best practice? • Is our strategy working? Check • DO WE NEED TO CHANGE? • What are our best options? • What are the upside/downside  risks? Value  • What resources do we need? Centre Team Act • Who do we need to coordinate  with? • Agree best plans • Apply funding  Plan criteria Forecast Kilde: BBRT, Beyond Budgeting 14
  15. 15. Kultur og Rullerende Benchmarking organisasjon prognoser and ligatabeller Dynamisk Tekst Tørre å sette ambisiøse mål styring Bonus og Benchmarking incentiver og ligatabeller
  16. 16. I hvilken liga spiller vi og hvilket ambisjonsnivå skal vi ha? Mål Poeng Stabæk 18 - 4 24 Fredrikstad 16 - 11 19 Bodø/Glimt 11 - 10 17 Lyn 14 - 10 16 Brann 16 - 17 15 Viking 14 - 15 15 Rosenborg 15 - 11 14 Vålerenga 12 - 10 14 Strømsgodset 10 - 11 13 Tromsø 6- 5 12 Molde 11 - 13 10 Lillestrøm 10 - 16 9 Resultater er relative og benchmark Aalesund 15 - 22 9 med våre konkurrenter forteller om HamKam 6 - 19 5 våre prestasjoner er gode eller ikke 16
  17. 17. Nedbryting av et ambisiøst mål Den mest fremgangsrike banken EK-avkastning Størst forbedring Størst vekst minst like høy som i kostnadsprosent (utlån og innskudd) gjennomsnittet Ligatabell kostnadsprosent Ligatabell EK-avkastning Ligatabell aktivitetskapital Egenkapitalavkastning* 200 8 31.03.2009 30.0 6.2009 Endring E ndring per E ndri ng per Endring Endring per Endring per Sparebanken Øst -30,6 9,3 15,9 Akt ivitetskapital * 07 - 08 1.k v.08 - 1.k v.09 2.kv .08 - 2.kv.10 Kostnadsprosent * 07 - 08 1.kv.08 - 1.kv.09 2.kv.08 - 2.kv.09 Bank 1 Oslo 0,2 4,7 13,7 Bank 1 Oslo 16,3 % 13,5 % 7,8 % SB1 Hedmark -3,4 % 8,5 % -19,7 % Sparebanken Pluss 8,5 11,3 11,8 Sogn og Fjordane 14,9 % 10,3 % 7,1 % Sparebanken Øst 7,6 % -8,1 % -3,3 % SB1 Hedmark 5,4 % 3,8 % 4,3 % Sparebanken Møre -3,2 % 16,5 % 2,4 % Sparebanken Møre 12,9 10,7 11,3 Sparebanken Sør 7,6 % 10,6 % 2,2 % Bank 1 Oslo -3,8 % 5,0 % 3,6 % SB1 Hedmark 3,8 3,2 11,0 Sparebanken Møre 10,2 % 3,3 % 0,4 % SB1 Buskerud Ve stfold ** 10,3 % 18,4 % 8,7 % Sogn og Fjordane 6,2 3,8 6,1 SB1 Buskerud V estfold ** 1,3 % 3,6 % 0,2 % Sparebanken Pluss -4,3 % 5,7 % 9,9 % SB1 Buskerud Vestfold * 0,4 6,8 5,3 Sparebanken Pluss 9,7 % 5,1 % -4,9 % Sogn og Fjordane 1,7 % 18,5 % 12,7 % Sparebanken Sør 0,8 -0,7 1,2 Sparebanken Øst 4,6 % 0,7 % -10,1 % Sparebanken Sør 5,8 % 35,7 % 17,8 % Gjennomsnitt 0,3 6,1 9,5 Gjennomsnitt 8,7 % 6,4 % 0,9 % Gjennomsnitt 1,3 % 12,5 % 4,0 % SB1 Nord-Norg e 5,9 15,3 19,6 SB1 Midt-Norge 8,9 % 8,0 % 7,0 % SB1 Nord-Norge -9,4 % 25,4 % -5,0 % SB1 Midt-Norge -0,1 % 3,4 % -3,6 % SR-bank 7,1 6,0 16,3 SB1 Nord- Norge 3,8 % 4,7 % 3,4 % SR-bank -2,5 % 32,4 % 4,8 % SB1 Midt-Norge 9,9 6,8 14,6 SR-bank 10,7 % 7,0 % 0,4 % 17
  18. 18. Kultur og Rullerende organisasjon prognoser Bonus og incentiver Dynamisk Tekst Knyttes til plassering styring i ligatabeller Bonus og Benchmarking incentiver og ligatabeller
  19. 19. Nytt bonus- og incentivsystem - Samme beløp til alle ansatte På konsernnivå: Maksimum • Overskuddsdeling • Basert på en gitt egenkapitalavkastning kr 16.000 På selskapsnivå: • Hvor godt man gjør det relativt til sine konkurrenter • Posisjon på ligatabellene kr 34.000 Maksimalt beløp kr 50.000 19
  20. 20. Kultur og Rullerende organisasjon prognoser Kultur og organisasjon Dynamisk Tekst Det mest krevende styring “prosjektet” Bonus og Benchmarking incentiver og ligatabeller
  21. 21. Beyond Budgeting bygger på 12 prinsipper Prinsipper for desentralisert lederskap 1. Kunder – Skap fokus på kunder hos alle medarbeidere, ikke på hierarkiske relasjoner. 2. Organisasjon – Organiser i få nivåer og gjennom nettverk av ansvarlige team, ikke gjennom sentraliserte funksjoner. 3. Selvstyre – Gi team friheten og evnen til å handle; ikke detaljstyr dem. 4. Ansvar – Skap en kultur som fremmer høyt ansvar på alle nivå, ikke bare på toppnivå. 5. Åpen informasjon – Tilrettelegg for åpen informasjon; ikke begrens informasjonen hierarkisk. 6. Rammer – Velg noen få klare verdier, mål og grenser, ikke detalj-reguler Prinsipper for fleksible og dynamiske prosesser 1. Mål – Sett relative mål på kontinuerlig forbedring; ikke forhandle faste kontrakter. 2. Belønning – Belønn felles suksess basert på relativ måloppnåelse, ikke faste mål. 3. Planlegging – Skap en kontinuerlig og inkluderende planleggingsprosess, ikke en top-down årlig prosess 4. Kontroll – Baser kontroll på relative indikatorer og trender, ikke på avvik fra plan 5. Ressurser – Gjør ressurser tilgjengelige ved behov, ikke gjennom årlig budsjettbevilgninger. 6. Koordinering – Koordiner samhandling kontinuerlig og dynamisk, ikke gjennom årlige planleggingssykluser 21
  22. 22. Dynamisk Styring – i korthet Hva beskriver kultur og ledelsesprinsipper? 1. Kunder - alle medarbeidere har fokus på kundebehov 2. Organisasjon - få nivåer og fokus på ”ansvarlige team” 3. Selvstyre - der team får mer frihet til å handle 4. Ansvar - en kultur som fremmer ansvar på alle nivåer 5. Åpen informasjon - åpenhet om alt der det er mulig 6. Rammer - klare verdier og tydelige og ambisiøse mål Dynamisk Styring handler svært mye om tillit! 22
  23. 23. En ny ledelsesfilosofi • Vi må hjelpe lederne å styre selv gjennom nye prinsipper for ledelse og de nye verktøyene • Vi ønsker å gå mot en lederstil Ansvar som innebærer å stille spørsmål og veilede og ikke fortelle folk hva de skal oppnå og hva de skal Involvering gjøre • ”Ledelse med hendene i lomma” Forretningsforståelse Gary Hamel, ”The future of Management”: “What ultimately constrains the performance of your organization is not its operating model, nor its business model, but its management model” 23
  24. 24. Agenda 1. Hvordan vi startet 2. Fire implementeringsprosjekter 1. Rullerende prognoser 2. Benchmarking og ligatabeller 3. Bonus og incentiver 4. Kultur og organisasjon 3. Hvilke erfaringer har vi så langt? 4. Utfordringer 24
  25. 25. Noen erfaringer 1. Engasjement og involvering fra toppledelsen er helt avgjørende 2. Ikke undervurder betydningen av å etablere en visjon om hvor man skal 3. Eksterne foredragsholdere har vært viktige som inspiratorer og for å motivere til endring 4. Det har vært (overraskende) enkelt å fjerne budsjettet og innføre rullerende prognoser -> større fokus på å se fremover og utover og ikke bakover og innover 5. Design løsninger som er “gode nok” og ikke vent på det perfekte systemet før du starter 6. Involver store deler av organisasjonen. Unngå å la dette bli et ”prosjekt” som eies av Økonomiavd og/eller noen få nøkkelpersoner 7. Stabene har fått større forretningsforståelse og er flinkere til å tilpasse sine aktiviteter og kostnader etter behovet 8. Kommunikasjon: “Vi har ikke alle svarene, men vi er tydelige på hva vi ønsker å oppnå. Det er en lang reise for det handler om å endre kultur og måten vi styrer virksomheten på. Innføring av Dynamisk styring er ikke et prosjekt, men en ”evigvarende” prosess” 25
  26. 26. Agenda 1. Hvordan vi startet 2. Fire implementeringsprosjekter 1. Rullerende prognoser 2. Benchmarking og ligatabeller 3. Bonus og incentiver 4. Kultur og organisasjon 3. Hvilke erfaringer har vi så langt? 4. Utfordringer 26
  27. 27. Det er fortsatt noen utfordringer……… • Fortsatt enkelte deler av organisasjonen som har sterk tro på styring etter faste mål • Avdelinger famler litt i forhold til hvordan nye og gamle verktøy og prosesser henger sammen – Skal vi designe prosesser for hvordan man skal styre eller skal vi la dem finne dette ut selv? • Bruk av Balanced Scorecard har blitt utfordret • Fra fokus på nye verktøy til fokus på prosesser og kultur 27
  28. 28. Hvorfor innfører vi dynamisk styring i SpareBank 1 Gruppen SpareBank 1 Gruppens vil gjennom dynamisk styring oppnå: • En sterkere kundeposisjon • Bedre økonomiske resultater enn det vi ville ha oppnådd med tradisjonell virksomhetsstyring • At det er interessant, utviklende og morsomt å jobbe i SpareBank 1 Gruppen 28
  29. 29. "....a continuous journey of learning and adaption" Jeremy Hope mfl., BBRT 29
  30. 30. Takk for oppmerksomheten! Kontaktinformasjon: Dynamisk.Styring@SpareBank1.no Følg oss og diskutér på: www.sparebank1.no www.slideshare.net/SpareBank1 www.flickr.com/photos/sparebank1 www.youtube.com/user/Sparebank1Norge http://pengeroglivet.blogs.com http://twitter.com/sparebank1_no 30

×