Concepts de base pour un modèle hospitalier basé sur une approche servicielle afin d'améliorer le service aux patients.
Il faut privilégier une approche marketing des services, centrée patient; être à l'écoute des besoins et des attentes de l'environnement externe (communauté) et interne (salariés); développer le marketing relationnel; redonner un sens au metier et à la mission en développant le marketing interne; faire la pédagogie du marketing en interne; et placer la qualité au centre de la démarche. Il faudra surtout éviter de confondre marketing et communication; ou associer marketing et démarche commerciale; et ne pas prilvilégier une approche marketing centrée produit.
2. PLAN
INTRODUCTION
LES MODELES DE SANTE
L’USAGER HOSPITALIER
L’ORGANISATION HOSPITALIERE
L’HOPITAL, UNE ORGANISATION DE SERVICES
LA RELATION DE SERVICE
LE SYSTEME DE SERVUCTION
LE MARKETING HOSPITALIER
LA QUALITE PERCUE DU SERVICE
L’ORIENTATION MARCHE
L’INNOVATION MANAGERIALE
MANAGEMENT ORIENTE PATIENT
CONCEPTUALISATION
CONCLUSION
3.
4. INTRODUCTION
Les Éléments pour une approche servicielle
doivent accompagner le projet
d’établissement hospitalier (PEH) qui traduit
l’orientation stratégique du ministère de la
santé définie par ses axes prioritaires.
Il est indispensable de diffuser ces éléments
afin d’implémenter l’approche servicielle
comme pierre angulaire de toute démarche de
réforme, de restructuration ou d’innovation
hospitalière.
5. REFLEXIONS
Ce travail s’inscrit dans un contexte hospitalier marocain très
particulier.
Multiplicité impressionnante des missions confiées au service public
hospitalier
Fonctionnement administratif très compliqué
Population revendique ses droits
« Aucune organisation n’entraîne une confrontation aussi directe - et
parfois tragique - entre celui qui est dans
le besoin et celui qui se charge d’y répondre » (Bielen 2001).
Révolution des logiques de fonctionnement de l’organisation
hospitalière : le passage d’une logique production des moyens
hospitaliers à une logique de satisfaction des besoins socio-
médicaux des parties. (Gallouj 2001)
6. LES MODELES DE SANTE (OMS)
Modèle Biomédical Modèle global
Type Fermé Ouvert
Maladie Organique Facteurs complexes
Usager Affecte l’individu Affecte l’individu et son
environnement
Approche Uniquement curative Continue
Personnel Traitant Médecins Professionnels de santé en
collaboration
Système Autonome – Centré sur
l’hôpital
Ouvert et interdépendant
avec la communauté
Nous ne pouvons nier la prédominance du modèle biomédical dans l’institution
hospitalière. Mais à la lumière du modèle global de santé, nous devons identifier et
relativiser le rôle et le fonctionnement de l’hôpital dans sa relation avec le patient.
(Gilli 2014)
7. L’USAGER HOSPITALIER
Le contexte de l'usager est souvent délaissé dans l'approche hospitalière .
Client : contrat de service avec l’organisation - relation d’adaptation entre
parties
Bénéficiaire : paie une partie des prestations
Consommateur des services de soins avec des intérêts, des droits et des
devoirs qui lui sont propres
Citoyen: vie active sur le plan familial, professionnel, social, spirituel,...
Le progrès des institutions hospitalières passe par la reconnaissance
des attentes des patients comme stratégie de développement
Dans un contexte concurrentiel et d’humanisation des organisations, la
reconnaissance, l’intégration et le développement de ces dimensions
négligées de l’usager est un enjeu manifeste pour l’hôpital et son
personnel. (Jeantet 2003)
8. L’ORGANISATION HOSPITALIERE 1/2
L’hôpital s’est érigé en centre d’expertises et en bureaucratie
professionnelle (Mintzberg, 1982) :
Primauté du centre opérationnel
Prépondérance du relationnel
Faiblesse de la technostructure
Importance de la logistique
Ambigüité du sommet stratégique
Organisation basée sur l’offre de soins
Régulation basée sur les ressources
Absence de connaissance des patients potentiels
L’idée qui doit dominer est de partir de « l’objet de la production » –
le sujet malade – et non de la production elle même, et de
rassembler toutes les informations utiles pour s’assurer d’une
allocation correcte des ressources (Djellal 2004)
9. L’ORGANISATION HOSPITALIERE 2/2
Des exemples de restructurations hospitalières centrées
sur le « Patient Focused Paradigm » (Lathrop, 1993) ont
montré avec succès les possibilités de réorganiser les
processus en partant de l’analyse des besoins du
patient.
Ces modèles d’organisation se veulent horizontaux,
décloisonnés et plus flexibles et s’articulent autour de
la notion de groupes clientèles ou de programmes
(Association des Hôpitaux du Québec, 1996).
10. L’HOPITAL, UNE ORGANISATION DE SERVICES 1/2
Services
périphériques
(nécessaires ou
ajoutés)
Services de base
(principaux ou
dérivés)
Service
intrinsèque
Types de service (Bonaventure, 1994).
Cette conception de
l’hôpital traduit un
changement de
perspective, qui relâche la
perspective technicienne
pour renforcer une
perspective de service et
de relation de
service (interne et
externe). Le patient n’est
pas seulement un malade
qu’il faut soigner, mais
aussi le client d’une
prestation de service
complexe, client qu’il faut
s’efforcer de satisfaire et
dont il faut également
s’efforcer de satisfaire les
proches. (Djellal 2004)
11. L’HOPITAL, UNE ORGANISATION DE SERVICES 2/2
"Un service est une activité ou une prestation soumise à
l'échange, essentiellement intangible et qui ne donne lieu à
aucun transfert de propriété. Un service peut être associé ou
non à un produit physique. » (Kotler et Dubois, 1998)
L'intangibilité des services : Soigner est un art, cela a du sens
par l'immatérialité des actes hospitaliers
La variabilité des prestations : Aucun service n'est identique à
un autre
La simultanéité entre la production et la consommation
La périssabilité des services
La complexité du service
13. LA RELATION DE SERVICE 1/2
La relation de service repose sur la compétence technique du
praticien et la confiance du client vis à vis du sens moral du
praticien pour l’exercice de cette compétence. (Goffman 1968)
Deux perspectives dans la considération du service (Gabriel 2014)
14. LA RELATION DE SERVICE 2/2
En marketing des services, les travaux sur la relation de
service s’intéressent principalement au personnel en
contact et à l’impact de ses compétences sur la
satisfaction des clients.
Les compétences relationnelles jouent un rôle
stratégique dans la manière de gérer l’interaction de
service avec le client et une faiblesse relationnelle
peut nuire à la qualité technique de la prestation de
service et par voie de conséquence altérer l’image de
l’organisation mais en outre la satisfaction du client.
Eiglier (2004) et Douillach et al. (2002)
Pour ces raisons, les managers publics sont amenés à
s’intéresser à la qualité technique du service et à la
qualité fonctionnelle du service, c’est-à-dire «
comment » le client reçoit le service, (Bourdeau, 2003).
15. LE SYSTEME DE SERVUCTION
« l’organisation systématique et cohérente de tous les éléments
physiques et humains de l’interface client-entreprise nécessaires à
la réalisation d’une prestation de service dont les caractéristiques
commerciales et les niveaux de qualité ont été déterminés »
(Pierre Eiglier et Eric Langeard, 1987).
16. LE MARKETING HOSPITALIER
Le marketing management est l’analyse, la
planification, la mise en œuvre et le control de
programmes conçus pour créer, développer et
maintenir un courant d’échange
mutuellement satisfaisant avec les marchés
visés, dans le but d’atteindre les objectifs
d’une organisation. (Kotler et Dubois 1994)
Processus social, orienté vers la satisfaction des
besoins et aspirations d’individus et
d’organisation, par la création et l’échange
volontaire et concurrentiel de produits et
services générateurs d’utilités (Lambin, 1998)
17. LE MARKETING HOSPITALIER
OBJECTIF
L’élaboration d’une offre de service adaptée,
différenciée et de qualité au sens large, de
façon a assurer la mission de service public qui
est de soigner la population de son territoire
au meilleur cout pour elle et pour la
collectivité.
19. LA QUALITE PERCUE DU SERVICE
Construit abstrait et diffus en raison des cinq
caractéristiques associées
La compréhension de la nature des critères
d’évaluation de l’offre de service et de leur
utilisation par le consommateur représente un
moyen d’obtenir un avantage concurrentiel
(James F. Engel et Roger D. Blackwell, 2006).
22. L’INNOVATION MANAGERIALE
Double insuffisance :
Conception scientifique et technique (production,
plateau technique, système d’information)
Orientée vers l’activité de soin au détriment du
service
La trajectoire d’innovation servicielle peut se
manifester à n’importe quel niveau de
l’organisation. Mais elle semble
particulièrement vigoureuse dans les activités
de front-office, en contact direct avec les clients-
usagers (services d’accueil, admissions, etc.).
(Djellal 2003)
25. MANAGEMENT ORIENTE PATIENT
Lean Healthcare Management
Approche stratégique qui permet aux hôpitaux,
par une démarche d’amélioration continue et
l’engagement du personnel, d’améliorer la
qualité des soins aux patients, en réduisant les
erreurs et les délais d’attente (Graban 2008).
27. L’approche Lean cible la réduction voire l’élimination de toute
forme de gaspillage, problème récurrent à l’hôpital
(Murphy 2003; Ghosh et Sobek 2008)
28. Interactions entre Lean et caractéristiques du milieu hospitalier
(Proudlove, Moxham, et Boaden 2008).
30. CONCEPTUALISATION
Revue systématique publiée en 2017 (Gabutti et al.) met
en avance 3 piliers principaux pour adopter une
stratégie de changement organisationnelle basée sur
l’usager, client et ou patient : le progressive patient
care model, le patient-centered approach et le Lean
approach. Néanmoins, vu le contexte médico
économique au Maroc, une approche basée sur le
marketing des services de santé en premier serait
d’un apport considérable vis-à-vis de
l’environnement hospitalier afin d’instaurer une
culture favorable.
31. L’analyse de la demande hospitalière 1/3
La qualité perçue du service (unités de soins) par les patients
Prise en charge
Communication
32. L’analyse de la demande hospitalière 2/3
La satisfaction du patient à l’égard de l’hôpital
Tangibilité
Extériorité
33. L’analyse de la demande hospitalière 3/3
Fidélité du patient à l’hôpital
35. Implications de la gestion hospitalière
L'hôpital et son environnement direct
schéma de Porter (1982) sur la notion de rivalité élargie, adapté
au secteur non marchand et hospitalier en particulier.
38. BIBLIOGRAPHIE 1/8
1. André Boyer, Ayoub Nefzi« La perception de la qualité dans le domaine des services : Vers
une clarification des concepts », La Revue des Sciences de Gestion 2009/3 (n° 237-238), p.
43-54.
2. Arnaud G et al., « Éléments pour une approche client dans un service médicosocial »,
Empan 2017/2 (n° 106), p. 138-146
3. Asmar M, Wacheux F. Facteurs influençant la collaboration interprofessionnelle : cas d'un
hôpital universitaire. Université Saint-Joseph. Conférence Internationale en Management,
Feb 2007, Beyrouth,
4. AUBERT S., De l’opportunité d’une démarche marketing à l’hôpital. EHESP 2008
5. Barlatier P., Chauvet V., Morales J., Management alternatif : Déplacer les frontières du
management. Revue française de gestion – N° 264/2017
6. Belorgey N., L'hôpital sous pression, enquête sur le « nouveau management public » La
découverte, 2010, 340 pp
7. Berghout et al. Healthcare professionals’ views on patient centered care in hospitals. BMC
Health Services Research (2015) 15:385
8. Bertrand de Quatrebarbes : Usagers ou clients ? Marketing et qualité dans les services
publics. Politiques et management public, vol. 14, n° 2, 1996.
9. Bielen Fr., ORIENTATION-PATIENT ET QUALITE PERÇUE DU SERVICE:
ANALYSE MARKETING APPLIQUEE A LA GESTION HOSPITALIERE, L’HOPITAL CENTRE SUR LE
PATIENT Etude de l’offre et de la demande. 2001
10. Borzeix A., 2000, Relation de service et sociologie du travail – l’usager : une figure qui nous
dérange, Cahier du Genre, n°28
39. BIBLIOGRAPHIE 2/8
1. Bourdeau L., 2003, L’approche relationnelle dans les services publics, Centre d’expertise
des grands organismes de Québec, Etude
2. Brandon et al., Insights into Patient and Family-Centered Care Through the Hospital
Experiences of Parents. JOGNN, 42, 121-131; 2013
3. Bury J. A., Education pour la santé, Editions De Boeck Université, coll. Savoirs et
Santé(1988).
4. Chaudoir et al. Measuring factors affecting implementation of health innovations: a
systematic review of structural, organizational, provider, patient, and innovation level
measures. . Implementation Science 2013, 8:22
5. Cremadez M. (1992), Le management stratégique hospitalier, Inter Editions, Paris
6. Cueille S. Quelle forme organisationnelle pour la réalisation d'une activité de service public
? Réflexion sur les transformations organisationnelles de l'hôpital public. Politiques et
management public, vol. 25, n° 4, 2007
7. Curatolo, N, M Ludwikowska, L Lecock, S Lamouri, A Rieutord. 2013c. Mener le
changement par approche processus: révolution de velours en pharmacie hospitalière.
Journal de Pharmacie Clinique 32 (2)
8. David A., 2006, Quelques enjeux contemporains de la relation de service public, Politiques
et Management Public, vol 24, n°3
9. De Bandt et Gadrey, 1994, Relations de service, marchés de service, (sous la direction de),
CNRS.
10. DE VRIES et al., INNOVATION IN THE PUBLIC SECTOR: A SYSTEMATIC REVIEW AND FUTURE
RESEARCH AGENDA. Public Administration Vol. 94, No. 1, 2016 (146–166)
40. BIBLIOGRAPHIE 3/8
1. Denis LAERT, 2005, le marketing des services, édition Dunod, Paris
2. Djellal F et al., De l'hôpital-fonction de production à l'hôpital service
complexe et nœud de réseaux. Les différentes facettes de l’innovation hospitalière,
Revue française des affaires sociales 2004/1 (), p. 223-248
3. Djellal F., Gallouj C., Gallouj F. , L’hôpital : de l’innovation médicale à l’innovation de service.
12th RESER International Conference « Services and Innovation », UMIST, Manchester, 26-
27 September 2002
4. Djellal F., Gallouj C., Gallouj F., Gallouj K. L’innovation à l’hôpital : une grille d’analyse et des
études de cas. [Rapport de recherche] Université Lille 1, CLERSE. 2004
5. Djellal F., Gallouj F. Mapping innovation dynamics in hospitals. Research Policy 34 (2005)
817–835
6. Douillach D., Cinotti Y., Masson Y., 2002, Enseigner l’hôtellerie-restauration, Paris : L.T.
Éditions J. Lanore.
7. Du Tertre C, « Modèle industriel » et « modèle serviciel » de performance
8. Dückers et al, Understanding organisational development, sustainability, and diffusion of
innovations within hospitals participating in a multilevel quality collaborative.
Implementation Science 2011, 6:18
9. Eiglier, P. et Langeard, E. 1987, Servuction : le marketing des services, McGraw-Hill, Paris.
10. El oualidi et al., Modélisation et simulation du flux des patients au service des urgences.
Cas de l’hôpital Ibn Rochd à Casablanca. Conference Paper · September 2010
(www.researchgate.net/publication/266386354)
41. BIBLIOGRAPHIE 4/8
1. Epstein R., Street R. The Values and Value of Patient-Centered Care. Annals of Family
Medicine 2011;9:100-103.
2. FortineauV., Lamouri S, Eckerlein G. Analyse des potentialités et des limites du LEAN à
l’Hôpital: vers une démarche d’excellence hospitalière. QUALITA 2015,
3. Gabutti et al., Exploring “patient-centered” hospitals: a systematic review to understand
change. BMC Health Services Research (2017) 17:364
4. Gale et al, Patients-people-place: developing a framework for researching organizational
culture during health service redesign and change. Implementation Science 2014, 9:106
5. GILLI Q. UN MODÈLE DE PATIENT POUR LA SIMULATION DES PARCOURS DE SOIN. ÉCOLE
POLYTECHNIQUE DE MONTRÉAL 2014
6. Goffman E., 1968, Asiles, Editions de Minuit, Paris.
7. Grönroos Ch, 1990, Service Management and Marketing – Managing the Moments of Truth
in Service Competition, Toronto, Lexington Books
8. GUENNOUN K. Approche d’organisation des centres hospitaliers en pôles d’activité Cas de
l’hôpital Ibn Sina de Rabat. Mémoire ENSP, 2012
9. Haluk ŞENGÜN. Lean hospital approach in health care. International Journal of Current
Research, 9, (01), 2017
10. Hargett C.W. et al, Developing a model for effective leadership in healthcare: a concept
mapping approach. Journal of Healthcare Leadership 2017:9 69–78
42. BIBLIOGRAPHIE 5/8
1. Herrera CA et al, Governance arrangements for health systems in low-income
countries: an overview of systematic reviews. Cochrane Database of Systematic
Reviews 2017
2. Hill Peter, 1977, On goods and services, The Review of Income and Wealth, décembre,
3. Jardien-Baboo S., Perceptions of patient-centred care at public hospitals in Nelson
Mandela Bay. h e a l t h s a g e s o n d h e i d 2 1 ( 2 0 1 6 )
4. Jean pierre CLAVERANNE, Christophe PASCAL. Repenser le processus à L’Hôpital.
Médica éditions, 2004.
5. Jeantet A. « À votre service ! » La relation de service comme rapport social. Sociologie
du travail 45 (2003) 191–209
6. Jee Young Joo , Case management effectiveness in reducing hospital use: a systematic
review. International Nursing Review · November 2016
7. Joseph W. B. (1996), Internal marketing builds service quality, Journal of Health Care
Marketing, Vol. 16, n° 1
8. KESSAS Z., L’application du marketing des services dans les établissements hospitaliers
privés « Comment atteindre la satisfaction des patients ». 2011
9. Kotler P. et Dubois B. (1997), Marketing Managment - 9ème Edition, Publi Union, Paris
10. Lambin J-J. (1998), Le marketing stratégique – Du marketing à l’orientation-marché,
4ème édition, Ediscience international, Paris
43. BIBLIOGRAPHIE 6/8
1. Lathrop J. P. (1993), Restructuring Health Care - The patient focused paradigm, Jossey-Bass
Publishers
2. Levitt Theodore. Marketing intangible products and product intangibles. Harvard Business
Review, 1981, May/June
3. Malseptic, G.G et al,. Complex care models to achieve accountable care readiness: Lessons
from two community hospitals. Healthcare (2017)
4. Margain P., Engager une démarche LEAN management à l hôpital – un cas pratique. EHESP
2014.
5. Marie-Annick Montalan, Béatrice Vincent. Un modèle d’évaluation de la performance
multidimensionnelle d’une organisation hospitalière transversale Management & Avenir
2013/3 (N° 61), p. 190-207
6. Miller F.A., French M., Organizing the entrepreneurial hospital: Hybridizing the logics of
healthcare and innovation. Research Policy 2016
7. Mintzberg H. (1982), Structure et dynamique des organisations, Editions d'Organisation,
Paris,
8. Mintzberg H. (1990), Le management - Voyage au centre des organisations, Editions
d'Organisation, Paris,
9. MINVIELLE E., De l’usage de concepts gestionnaires dans le champ de la santé : Le cas de la
qualité hospitalière. Revue française de gestion,
10. Moreau A. Intérêt et limites de l’Approche Centrée sur le Patient dans une Démarche
Educative vis-à-vis du patient diabétique de type 2 en médecine générale. Approche
phénoménologique exploratoire (étude DEADIEM). Education. Université Claude Bernard -
Lyon I, 2013
44. BIBLIOGRAPHIE 7/8
1. Nha Nguyen L'utilisation des indices de qualité dans les services : le cas des agences de
voyage. Revue internationale P.M.E. 32 (1990): 231–248
2. Niccolo Curatolo. Proposition d’une méthode Lean pour l’amélioration des processus
métiers : application au processus de prise en charge médicamenteuse `a l’hôpital. Génie
des procèdes. Ecole nationale supérieure d’arts et métiers - ENSAM, 2014
3. Nobre T., L’innovation managériale à l’hôpital : 14 cas de mise en œuvre
4. Omnes L. (1996), Choc technologique et mutations des organisations, Gestions
Hospitalières, Mars
5. Parasuraman Ananthanarayanan, BerryLeonard L., Zeithaml Valerie A. ServQual: a multiple
item scale for measuring consumer perceptions of service quality. Journal of Retailing,
1988, 64, 1
6. Pascal C., La gestion par processus à l'hôpital entre procédure et création
de valeur, Revue française de gestion 2003/5 (no 146), p. 191-204.
7. patrick Gabriel, Ronan Divard, marine Le gallely, Isabelle primallaz. Marketing des services.
Dunod, 2014
8. Perret et al, Familles fréquentant un service d’accueil des urgences pédiatriques :
expérience, satisfaction et besoins. Archives de Pédiatrie 2017
9. Perron Frédérique. La qualité des services: une comparaison de l’évaluation des écarts avec
les performances appliquée à la zone d’achat. Recherche et Applications en Marketing,
1998,
10. Piault S., Plan de réforme de santé à l’hôpital : des stratégies marketing à envisager. 2006.
45. BIBLIOGRAPHIE 8/8
1. Porter M. E. (1982), Competitive Advantage, New York, The Free Pres
2. Sery V., Attractivité et marketing hospitalier : un enjeu pour l’hôpital et le directeur de
soins. EHESP 2015
3. Teil A. Défi de la performance et vision partagée des acteurs : application à la gestion
hospitalière. Sciences de l’Homme et Société. Université Jean Moulin - Lyon III, 2002.
4. The Joint Commission: Advancing Effective Communication, Cultural Competence, and
Patient- and Family-Centered Care: A Roadmap for Hospitals. Oakbrook Terrace, IL: The
Joint Commission, 2010.
5. TOUZI W., CONCEPTUALISATION ET MODELISATION DE LA
PRODUCTION DE SERVICE : APPLICATION AUX DOMAINES DE LA SANTE ET DE
L’ENSEIGNEMENT. École doctorale des Sciences physiques et de l’ingénieur 2015.
6. Ughetto P., Besucco N., Tallard M., du Tertre C., 2002, La relation de service : une tension
vers un nouveau modèle de travail ?, Revue de l’IRES, n°39.
7. Valette A. (1996), Une gestion stratégique à l'hôpital?, Revue Français e de Gestion, Juin
1996,
8. Vos et al, Towards an organisation-wide process-oriented organisation of care: A literature
review. Implementation Science 2011
9. Weller J.M., 1998, La modernisation des services publics par l’usager : une revue de la
littérature (1986-1998), Sociologie du Travail
10. Zarifian Philippe, 2000, Valeur de service et compétence, Cahiers du genre, numéro spécial
: La relation de service : regards croisés