Prinzipien Behavioral Change

Die verhaltensökonomischen Prinzipien von «BehavioralChange»
Don’t change people, change their behavior
Gerhard Fehr, Andreas Staub, Marcus Veit
September 2014

2
Index
1.Evidence-basedKnowledge
2.Die wichtigsten (evidenzbasierten) Regeln erfolgreicher Veränderungsprozesse
FehrAdvice & Partners AG, September 2014

Verhaltensökonomischer Scopevon «BehavioralChange»: Evidence-basedKnowledge
Ziel: Wo will ich hin?
«More of the same behavior» (Efficiency)
«New behavior» (Change)
Verhaltensfaktoren:
Was muss ich aus verhaltensökonomischer Sicht berücksichtigen?
Massnahmen definieren:
Wie definiere ich effektive und effiziente verhaltens- ändernde Massnahmen?
Verhaltens- änderungen präzise prognostizieren
Präferenzen
Kontext (Identität)
Emotionaler Status
Entscheidungsheuristiken & Biases
Um Verhalten wirkungsvoll verändern zu können, müssen Verhaltensfaktoren berücksichtigt werden...
...sowie die für die jeweilige Konstellation zielführenden Massnahmen definiert werden.
Massnahmenset
«More of the same behavior»
«New behavior»
FehrAdvice & Partners AG, September 2014 3

Wie Evidence-basedist das Management heute? Und morgen?
4
Evidence-basedKnowledge
Traditional Belief
•Manager sind im Schnitt rational
•Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser
•Walkthetalk
•Frauen haben einen partizipativenFührungsstil
•Kultur passt sich der neuen Strategie an
•Kultur bedeutet homogene Werte teilen
•Raus aus der Komfortzone!
•Ein Grossteil der Leute sind gegen Change
•StructurefollowsStrategy
•Vergütung motiviert
•Wir müssen nur genug hohe Ziele setzen
•Vergütung regelt Leadership
•Relative Leistungsindikatoren sind komplex
•Bonus ist eine positive Zahl
?

Wie Evidence-basedist das Management heute? Und morgen?
Diese Präferenzen sind für das Business mess-und nutzbar
Schweiz*
Traditioneller Belief des Managements**
40%
60%
5%
95%
38%
62%
22%
78%
31%
69%
Risiko Präferenzen:
Zeitpräferenzen:
Positive Reziprozität:
Negative Reziprozität:
Altruismus:
Vertrauen:
Nur 57% der Schweizer sind risikoavers, 36% sind Risio suchend, 7% sind risikoneutral.
60% verschieben unangenehme Dinge, obwohl sie wissen, dass es besser wäre, sie sofort zu erledigen.
95% der Schweizer sind generell bereit einen Gefallen zu erwidern, nur 5% sind nicht bereit.
62% sind bereit ihre Mitmenschen dafür zu bestrafen, wenn diese ihnen etwas schlechtes angetan haben
78% der Schweizer haben mehr oder weniger starke altruistische Präferenzen.
69% der Schweizer glauben, dass ihre Mitmenschen generell vertrauenswürdig sind.
64%
36%
58%
42%
83%
17%
88%
12%
75%
25%
Traditionelle «homo oeconomicus» Präferenzen
57%
7%
36%
82%
2%
16%
* Repräsentative Studie in der Schweiz durchgeführt durch FehrAdvice & Partners AG in 2013 (n=6’500) ** FehrAdvice & Partners Research (2012)
Verhaltensöknomische Präferenzen haben einen massgeblichen Einfluss auf das menschliche Verhalten. Sie bestimmen zum Beispiel:
Welche Risiken wir eingehen im Ausgabeverhalten
Wie wir auf Loyalitäts- programme reagieren
Wie viel wir für Produkte zu zahlen bereit sind
Ob wir Preiserhöhungen akzeptieren oder nicht
Wie wir auf negative Call- Center Kontakte reagieren
Etc.

Verhaltensökonomie liefert vertiefte Einsichten in das menschliche Verhalten
People
Human first. Die neuesten verhaltensökonomischen Erkenntnisse zeigen auf, welche systematischen Fähigkeiten den Menschen auszeichnen. Diese gilt es zu beachten, wenn es darum geht, Verhaltensänderungen zu etablieren.
MenschenkönnennureinebeschränkteMengeanInformationenverarbeiten,habensystematischePräferenzenhinsichtlichGewinnenundVerlustenundneigenzuSelbstüberschätzung.
DieKenntnisseimUmgangmitRisiken(RiskLiteracy)sindinderRegelgering.
DiesozialenPräferenzeneinesMenschenbeeinflussenseinVerhalten.EmotionaleFähigkeitenwieEmpathiebestimmen,wiediesesozialenPräferenzenein-undumgesetztwerden.
Das menschliche Verhalten wird durch begrenzte Willenskraft undSelbstkontrolle, verzerrte Zeit- präferenzen sowie durch Motivationbeeinflusst.
Menschen fühlen sich mehreren sozialen Kategorien zugehörig, die jeweils eine soziale Identität und die Einhaltungentsprechender sozialer Normen hervorrufen.
6

Kollaboration als Kombination von Koordination und Kooperation
WennalleTeammitglieder(Co-Workers) auf einZielhinarbeiten, isteineffizienterWorkflow möglich.
Auf individuellerBasis hat JedereinenIncentive zumfree-riding (nichtmitmachen) und profitiertvomEffort der Gruppe(selbstwennesfürdie Gruppegut wäre, mitzumachen)
AuswelchenElementenbestehtKollaboration?
Koordination
Kooperation
Everyone contributes to the work even though a lack of contribution would not be detected and thus free- riding would be possible
Everyone rows in the same direction
FokusimChange-Management liegtin der Kooperation, d.h.
auf der Bereitschaft(willingness) und demBewusstsein(awareness) mitzumachen
komplementär

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Index
1.Evidence-basedKnowledge
2.Die wichtigsten (evidenzbasierten) Regeln erfolgreicher Veränderungsprozesse

Regel 1: Erfolgreiche Veränderungsprozesse benötigen eine holistische und komplementäre Denkweise
9
Umwelt / Märkte
Strategie
Organisatorisches Design
1
2
3
Erfolgreiche Kombination aller dieser Elemente erhöht die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens beträchtlich, insbesondere
das Wachstum
die Innovationskraft
nachhaltige Profitabilität
Umwelt & Märkte
Strategie
Organisatorisches Design
Kunden
Mitbewerber (derzeit & zukünftig)
Kultur (Soziale Normen)
Zulieferer
Technologie (derzeitige & zukünftige)
Regulatoren
Arbeitsmarkt
Was sind unsere Ziele, wie, wo und mit wem können wir diese erreichen?
Wie können wir nachhaltige Wettbewerbsvorteile und Wertschöpfung erzielen?
Wie können wir den Wert des Unternehmens nachhaltig langfristig erhöhen?
Das organisatorische Design ist einer der wichtigsten Instrumente zur Umsetzung der strategischen Ziele:
Menschen
Architektur
Routinen
Unternehmenskultur
Effektive Führungsleistung ist gekennzeichnet durch folgende Charakteristika:
Erkennen und antizipieren von Veränderungen auf wichtigen Märkten, der Technologie und regulatorischen Anforderungen
Einem kontinuierlichen Anpassungsprozess der Unternehmensstrategie
Regelmäßigen Anpassung des organisatorischen Designs
Unterstützung für organisatorische Veränderungen
1
2
3
Leadership / Führung

Die optimale Kombination der vier Elemente organisatorischen Designs sind die Grundvoraussetzung für einen erfolgreichen Veränderungsprozess
10
BEA™ PARC
Routinen
Unternehmenskultur
Menschen
Architektur
Menschen (Mitarbeiter)
Fähigkeiten & Potentiale
Motivation & Ängste
Identität
(Sozialen) Präferenzen
P
Architektur (Organisatorische Struktur )
Organigramme
Grenzen der Firma
Finanz-und Eigentümerstruktur
Informellen Netzwerke
A
Kultur
Soziale Normen im Unternehmen
Gemeinsame Sprach & Symbolwelt
Glaubensgrundsätze
C
Routinen (formelle und informelle Prozesse)
Compensation& Benefits
Arbeitsprozesse
Budgetierung
Entscheidungsprozesse
R

Regel 2: Menschen handeln oft irrational –irrationales Verhalten nimmt in der Regel in Veränderungsprozessen eher zu als ab
11
Menschen
Eine wichtige Herausforderung ist die verlässliche Prognose des Verhaltens der Mitarbeitenden in Veränderungsprozessen -dies ist insofern wichtig, da in Situationen der Veränderung “psychologische” Verträge mit den Mitarbeitenden (oft unbewusst) verändert werden.
Mitarbeitende gewichten in der Regel “wahrgenommene” Verluste viel stärker als zu erwartende Gewinne (“Verlustaversion”) –Veränderungen werden oft als Verlust des “Status- quo” wahrgenommen. Der individueller Nutzen aus der Veränderung wird unterschätzt und diskontiert (weil in der Zukunft und unsicher).
•Ein Großteil der Mitarbeitenden (ca. 80%) ist bereit, den Veränderungsprozess mitzumachen, wenn sie daran glauben, dass andere (Top- Management, Management, Kollegen, etc.) auch mitmachen.
•Ca. 20% sehen keinen persönlichen Nutzen darin und wollen sich daher nicht verändern.
Veränderungsprozesse sind oft zusätzliche Belastungen (zeitlich, emotional, etc.), die von den Mitarbeitenden on-top geleistet werden.
Motivation & Veränderungswillen sind jedoch begrenzt und sollten realistisch eingeschätzt werden.
Bei Zusammenführung von Teams bestehen oft verschiedene “Abteilungskulturen” aus unterschiedlichen Berufsidentitäten (“Techniker”, “Vertrieb”, etc.). Der Verlust der Berufsidentität führt in der Regel zu Leistungsabfällen, Jobunzufriedenheit und damit zu unnötigen Risiken im Veränderungs- prozess.

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Regel 2A: Der Großteil der Mitarbeitenden unterstützt den Veränderungsprozess -unter einer einfachen Bedingung
“Bedingt” kooperative Menschen
Altruisten
Egoisten
60%
10%
10%
20%
Effektiven Präferenzen für Kooperation
Veränderungsprozess
Das “beobachtbare” Verhalten
60%
10%
10%
20%
Passiv
Aktiv
Aktiv
Passiv
Mitarbeitende kooperieren nicht
Mitarbeiter mit persönlichen Vorteil
Kooperieren immer
Das Verhalten der “bedingt kooperativen” Mitarbeitenden hängt ausschließlich von ihrem Vertrauen ab , ob andere Mitarbeitende auch ihr Verhalten ändern werden: “Wenn ich darauf vertraue, dass andere Kollegen ihr Verhalten ändern werden, werde ich auch mein Verhalten ändern.”
80:20
20:80

13
Regel 2B: 20% der Mitarbeitenden reichen aus, um einen Veränderungsprozess zum Scheitern zu bringen
Verhaltensänderung bricht oft zusammen …….
* Fehr, E., Fischbacher, U., Gächter, S. (2001): Are peopleconditionallycooperative? Evidencefroma publicgoodsexperiment. EconomicLetters 71: 397-404.
Belief («Vertrauens») Management ist ein wichtiger Bestandteil, um Veränderungsprozesse erfolgreich zu gestalten
Das «neue Verhalten» des Top-Managements spielt wichtige Rolle
…. weil das Vertrauen („Belief“) in die Verhaltensänderung des Top-Managements fehlt

Wer kooperiert, wenn es andere nicht tun?
BedingteKooperation: Scheiternder Kooperationistdie Norm und nichtdie Ausnahme
Evidenz: EinhaltungCompliance von VerhaltensnormensinktbereitsnachwenigenPerioden*:
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Level ofcooperation(in % oftheendowment)
time periods
Norm-Compliance (t)
*Fehr, E., Fischbacher, U., Gächter, S. (2001): Are peopleconditionallycooperative? Evidencefroma publicgoodsexperiment. EconomicLetters 71: 397-404.
Beliefs regarding the level of cooperation of the other people
100%
100%
80 %
80%
Actual level of cooperation
Your own level of cooperation
Free-Riders
?
65-70%
20-25%
StrictAltruists
10%

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Regel 2B: 20% der Mitarbeitenden reichen aus, um einen Veränderungsprozess zum Scheitern zu bringen
Verhaltensänderung bricht oft zusammen …….
* Fehr, E., Fischbacher, U., Gächter, S. (2001): Are peopleconditionallycooperative? Evidencefroma publicgoodsexperiment. EconomicLetters 71: 397-404.
…. und mit welchen Mitteln können Verhaltensnormen aufrecht erhalten werden? FehrAdvice & Partners AG, September 2014
Nr.
Massnahme
1
Kommunikation (die Teilnehmendenkönnen sich über ihren Effortaustauschen)
2
Transparenz
3
Reward(die Kooperierenden werden belohnt)
4
Leadership & Belief Management (eine Führungsperson soll dieVerhaltensnorm vorleben)
5
Change People (Nicht-Kooperierendewerden durch neue Mitglieder ersetzt)
6
Bestrafung (Wernicht kooperiert, wird bestraft)
Dieses Verhalten hat seinen Ursprung in der über die Zeit abnehmenden Bereitschaft, Verhaltensnormen einzuhalten.

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Regel 3: Schnelle und einfachere Maßnahmen führen zu keinen nachhaltigen positiven Verhaltensänderungen –effektive Maßnahmen alleine sind aber zu langsam und zu unsicher
-Schnell
-Einfach
-Sicher in der Umsetzung
-Langsam
-Komplex
-Unsicher in der Umsetzung
Positive Verhaltens- änderung
Architektur
Unternehmenskultur
Menschen
Routinen
„Change Management“
Negative Verhaltens- änderung
Schell / einfach & effektiv ?
Regel 4: „Change“ als Routine und Vorleistung!
Routinen

Regel 4: Verändere einzelne Verhaltensweisen der Mitarbeiter, ohne “kollaterale Schäden” im Unternehmen zu erzeugen
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Unternehmens- kultur
(Alle sozialen Normen)
Businessrelevantes Projekt
Strategie
Einzelne neue soziale Normen*
Das Unternehmen
Aktuelle Verhalten
Neues Verhalten für erfolgreiche Projektumsetzung
Änderung einzelner Verhaltensweisen
Massnahmen-Set
Wichtig: Keinesfalls dürfen durch Veränderungsprozesse erfolgsrelevante Bestandteile der Kultur in Mitleidenschaft gezogen werden
Das Projekt und die damit verbundenen Projektziele müssen relevant für den Markterfolg des Unternehmens sein
Analyse
* Das Verhalten wird zu einer sozialen Norm, wenn das “Nichtbefolgen” von der sozialen Umgebung geandetwird.
Governancedes Projekts (incl. Belief-Management)

BehavioralChange Matrix: Resultate identifizieren die zu adressierenden BehavioralCases
Produktion
Produktmgt.
Vertrieb2
Vertrieb3
Logistik
Akquisition
Vertrieb 1
Personal
Finanzen
IT/Technologie
Mittelwert
BewusstseinüberSchädlichkeitvon Nichtkooperation
Kooperationsbereitschaft
Diverse Fragestellungen u.a.:
Kontaktpflege ausserhalb Geschäftsbereichs?
Wichtigkeit anderer Geschäftsbereiche zur Erfüllung eigener Ziele?
Einschätzung der (eigenen und anderer Kooperations- bereitschaft)?
Geschäftsbereiche, für welche Nicht-Kooperation schädlich ist und solche, die keine Kooperation brauchen?
Quelle: Online Survey zu Change und Kooperation; Originaldaten Projekt FAP, Juni 2014

19
Fazit: Human first
Die Erkenntnisse über das menschliche Verhalten implizieren, dass wir bezüglich Change Management umdenken sollten
Komplementäre Sichtweise
Kooperation kann sich meist nicht selber erhalten
Change-Management bedingt eine Vorleistung
Change-Management setzt auf beobachtbarem Verhalten auf

Kontakt
Bergstrasse114
8032Zürich
info@fehradvice.com
www.fehradvice.com
20
FehrAdvice& Partners AG

High Performance Institutions
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Evidence-basedKnowledge
Traditional Belief
Bedingte Rationalität, systematisch irrational
Kontrolle ist gut, Vertrauen ist (fast immer) besser
Charismatische Leadership
Nein, im Schnitt autokratischer aber effizienter
Culture eatsStrategyforBreakfast
Gemeinsame Normen überschreiben individuelle Werte
Verlust Komfortzone hat hohe ökonomische Kosten
Eine Minderheit ist gegen Change
Strategie und Organisationsdesign sind komplementär
Vergütung lenkt
Langfristige und erreichbare Ziele setzen
Vergütungssysteme erschweren oder erleichtern Leadership
Bonus-Malus haben eine höhere Anreizwirkung
Manager sind im Schnitt rational
Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser
Walkthetalk
Frauen haben einen partizipativenFührungsstil
Kultur passt sich der neuen Strategie an
Kultur bedeutet homogene Werte teilen
Raus aus der Komfortzone!
Ein Grossteil der Leute sind gegen Change
StructurefollowsStrategy
Vergütung motiviert
Wir müssen nur genug hohe Ziele setzen
Vergütung regelt Leadership
Bonus ist eine positive Zahl

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