Организационные изменения и участие в них
•
7 j'aime•1,547 vues
Презентация выступления с AgileDays'16. Рассматриваются аспекты развития и изменения культуры организаций с точки зрения организационной психологии.
Recommandé
Recommandé
Contenu connexe
Tendances
Tendances (20)
En vedette
En vedette (9)
Similaire à Организационные изменения и участие в них
Similaire à Организационные изменения и участие в них (20)
Организационные изменения и участие в них
- 1. Организационное развитие и участие в нем Максим Гапонов Luxoft
- 2. Обо мне Максим Гапонов Agile Coach, Luxoft В ИТ больше 10 лет. Был разработчиком, руководителем отделов, менеджером проектов, менеджером продуктов и техническим директором. Работал в стартапах и в крупных компаниях. Опыт в Agile более 7 лет. PSM I, CSPO, ICP, ICP-BVA Аккредитованный тренер ICP, ICP-BVA
- 3. И еще обо мне
- 4. А, собственно, О чем речь?
- 6. 1. Сообщество важнее организационной структуры 2. Обратная связь важнее спецификаций 3. Доверие важнее юридического соответствия 4. Общий фокус важнее предыдущих договоренностей Что стоит за Agile Manifesto?
- 7. Обычно для организационного консультирования используется системный подход. Определение частей системы, их взаимосвязей и т.п. Феноменологический - про здесь и сейчас Феноменологический подход
- 8. Фигура, фон и граница
- 9. Всякое переживание, будь то в перцептивной или иной модальности, стремится стать настолько хорошим, насколько того позволяют условия, сопровождающие появление стимула Закон равновесия
- 10. Динамический цикл опыта Даниил Хломов
- 11. Если отсутствует безопасность - деятельности не будет Опыт возникает на границе между индивидуумом/группой и окружающей средов Чтобы получать опыт, необходимо завершать начатое У каждого участника - собственная реальность Сложности компании вытекают из сложностей ее руководства Несколько важных выводов
- 12. Парадоксальная теория изменений Изменение происходит тогда, когда человек становится тем, кто он есть, а не тогда, когда он старается быть тем, кем не является Arnold Beisser
- 14. Это группа людей, объединенная общим видением и стратегией и выбирающая соответствующие им поведение и приспособление. Что такое компания?
- 15. Компания - это общество в миниатюре. Со всеми тенденциями, надеждами, страхами и паттернами поведения. Все происходящее в обществе будет находить отражение и в процессах компании Компания как срез общества
- 16. Развитие компании происходит на основе набора опыта взаимодействия с окружающей средой и на основе набора опыта развития внутренних отношений Развитие компании: набор опыта
- 17. Потребность в развитии бизнеса приводит к появлению новых продуктов Разрозненность внутреннего понимания приводит к появлению активностей по синхронизации Осознание собственной невозможности справиться со сложностями приводит к привлечению внешней помощи Несколько примеров
- 18. В соответствии с законом равновесия компания находится в постоянном конфликте между стремлением к развитию и стремлением к стабильности Стабильность обеспечивает безопасность для развития, а результаты развития должны лечь в основу новой стабильности Баланс между развитием и стабильностью
- 19. То, что помогло компании выйти на текущий уровень, начинает сдерживать дальнейшее развитие и провоцирует новый кризис. Это периодический процесс. Кризис - фундамент для развития
- 20. Нарушение баланса между развитием и стабильностью Утрата связи с окружающей средой и развитие на основе собственных фантазий Недостаток внимания к тому, что происходит в обществе Недостаток внимания к тому, что происходит внутри компании Типичные проблемы в развитии компаний
- 22. Любая трансформация - это попытка восстановить процесс набора опыта на разных через анализ того, на какой стадии этот опыт прерывается Что такое трансформация?
- 23. Сбор и прояснение данных, изучение возможностей и условий Поддержка и проявление разных точек зрения Объединение вокруг общей цели, понимание (не обязательно согласие), принятие решений Проверка общего понимания, принятие результатов совещания Отход от темы совещания Например, на уровне проведения совещаний
- 24. Сбор данных о том, что организации удается хорошо, а с чем возникают сложности Планирование вмешательства, объединение вокруг конкретных границ изменений Осуществление изменений Проверка достигнутых результатов и разности их понимания, возвращение к обычной деятельности Или на уровне развития всей компании
- 26. Работа по трансформации происходит на границе и меняет ее, трансформатор наделен властью проявлять различные фигуры и объединять участников вокруг них Это достаточно сильное вторжение в компанию Трансформация - это вторжение
- 27. 1. Тренинг 2. Роли и обязанности 3. Единицы работы 4. Межличностные отношения Уровни глубины вмешательств
- 28. В ответ на вторжение приходит сопротивление компании Сопротивление указывает на границу, где изменения реальны, где возможен набор нового опыта Не пытайтесь «пробить» сопротивление - реакция будет достаточно агрессивной, поскольку вы будете разрушать безопасность Работа с сопротивлением
- 29. Прислушиваться и обращать внимание на внутренние переживания Обращать внимание на появление или отсутствие тем или проблем Помогать развиваться циклам опыта и осознаванию через завершение единиц работы Основные направления вмешательств
- 30. 1. Клиент имеет доступ к валидной информации 2. Клиент осуществляет свободный выбор, опирающийся на его самостоятельность 3. Внутри системы клиента присутствует высокий уровень приверженности к осуществляемому выбору 2. Как проверить, что трансформация происходит? Chrys Argyris
- 31. Со сбора данных и поддержания осознавания наличия проблем Желание компании меняться необходимо тщательно проверять, очень часто фокус трансформации оказывается совсем не там, где клиент изначально указывал С чего начать?
- 32. Любое выбранное решение содержит недостатки Важно научить клиента признавать недостатки принятых решений и мириться с сильными сторонами решений непринятых Праведность - один из главных врагов трансформаций
- 34. Маргинальная личность - тот, кто по воле рока вынужден жить сразу в двух обществах с не просто различными, но враждебными друг другу культурами Вы - маргинал Everett Stonequist
- 35. Маргинальность - именно тот критерий, который делает трансформаторов эффективными Пример существования человека, который придерживается другой культуры, но при этом уважает ту, что есть сейчас в компании, служит маяком для участников трансформации и определяет их вовлеченность и активность Вы - эталон поведения для компании-клиента Эффективность пограничной роли
- 36. Способность оставаться в настоящем, присутствовать Чувствительность к поведению других и собственному Настраивание на свои и чужие эмоциональные реакции Способность отделять данные от интерпретации Способность ясно и сжато выражать свои мысли Необходимые навыки
- 37. Способность видеть, где находится клиент сейчас, обращать на это его внимание Способность спокойно относиться к эмоциональным реакциям и не защищаться от них Способность устанавливать хороший контакт с другими людьми Способность быть жестким и сочувствующим одновременно Необходимые навыки
- 38. Консультирование требует показывать «товар лицом», совершать активные действия, консультант при этом — источник знаний и опыта Коучинг требует внимания к внутренним процессам и присутствия в них, консультант при этом - часть системы Консультирование или коучинг?
- 39. Эвокативное и провокативное поведение Консультативный режим работы больше опирается на собственный опыт трансформатора. Поведение в этом режиме работы больше провокативное — ваш опыт противостоит опыту организации. Коучинговый режим подразумевает, что вы включаетесь в события системы заказчика и дышите с ним «одним» воздухом. Такое поведение является эвокативным, «пробуждающим».
- 40. Модель участия 1: внешний консультант Вы — внешний человек для компании. Такой режим позволяет хорошо видеть процессы со стороны и привлекать внимание к тому, что не изнутри не ощущается. Основная слабость — неглубокое погружение в реальность организации.
- 41. Модель участия 2: внутренний консультант Это выделенная внутренняя роль трансформатора в организации. Работать можно достаточно глубоко, опираясь на свой опыт осознавания происходящего внутри. Основная слабость — высокая вероятность снижения эффективности трансформационных действий ввиду потери общей картины.
- 42. Модель участия 3: внутренняя роль Эта модель подразумевает, что у вас есть внутренняя роль в компании, например, менеджер проектов, но при этом часть ваших обязанностей связана с трансформацией. Такой режим дает очень много возможностей, поскольку у вас есть влияние. Основная слабость — постоянный конфликт между интересами роли и направлением трансформационных действий. Это самый сложный режим работы.
- 43. Контракт Ваша роль — пограничная, и границу эту необходимо зафиксировать. В первую очередь, прояснением действий и поведения, которого от вас можно ждать. Во вторую — чего от вас ждать от слова «совсем».
- 44. Самоподдержка Вы будете постоянно сталкиваться с разочарованием. Это неизбежно. Поэтому, ключевой навык трансформатора — умение поддерживать себя, не рассыпаясь от наличия/отсутствия результатов системы заказчика. Если вам, как трансформатору в системе заказчика некомфортно, вместо трансформации будет происходить черная магия.