Un approccio alla gestione delle persone sulla base del ciclo di vita professionale, alla ricerca di possibili soluzioni di comune interesse sia per l'azienda che per i collaboratori.

1. Note sul ciclo
di vita
professionale
Materiale ad uso interno
Giuseppe Leoni

2. Note sul ciclo di vita professionale
Premessa
In un modello organizzativo fortemente strutturato ogni ruolo aziendale presidia specifiche aree di obiettivi
in termini di marginalità, ricavi, costi, tempi, standard, progetti, rischi o qualità nel rispetto di un piano
pluriennale di riferimento, fatto di numeri e di valori, di risultati e posizionamento strategico.
A questo modello estremamente razionalistico si sovrappone spesso un modello più discrezionale in cui le
persone hanno il compito di contribuire alla crescita aziendale partecipando attivamente alla costruzione di
uno scenario condiviso e fornendo propri contributi originali.
La maturità personale e l’anzianità aziendale possono richiedere una gestione diversificata delle persone,
per consentire loro di dare il maggior contributo possibile in cambio di un riconoscimento coerente da
parte dell’azienda. È sulla coerenza che spesso le persone hanno percezioni diverse dovute ai diversi punti
di vista di partenza che dipendono dal proprio grado di sviluppo nel ciclo di vita professionale.
Come nella recitazione, il responsabile HR/regista può lasciare più autonomia agli attori o imporre uno stile
di recitazione, ma dovrà necessariamente valutare l’adeguatezza del cast rispetto al testo da recitare e al
pubblico da soddisfare.
Ogni azione gestionale dovrebbe dipendere da un punto di vista più o meno relativo, da un copione di
riferimento.
Si dovrebbe valutare:
 L’adeguatezza della persona rispetto al recente passato (apprezzamenti e critiche ricevuti,
risultati raggiunti o mancati)
 Le caratteristiche distintive maturate con l’esperienza (capacità di costruire reti di relazioni
interne/esterne; capacità di esercitare un controllo autorevole/autoritario; capacità di
orientare il consenso diffuso; capacità di conseguire risultati)
 L’equilibrio accettabile tra caratteristiche distintive e elementi di debolezza (decisionalità;
attitudine alle relazioni interpersonali; attitudine al lavoro e al gioco di squadra; capacità di
innovazione)
 Le aspettative future (1. affrontare sfide di maggiori complessità; 2. avere un ruolo consultivo;
3. rappresentare i valori aziendali sia verso l’interno che verso l’esterno; 4. fare da tutore e
custode delle nuove leve)
Il focus sul ciclo di vita professionale
Il ciclo di vita professionale costituisce un elemento fondamentale di valutazione delle aspettative future. Si
può riassumere il percorso di crescita attraverso 4 macro-fasi:
1. fase di gestione dei risultati
2. fase di gestione dei processi
3. fase di gestione delle strategie
4. fase di gestione del valore
2

3. Note sul ciclo di vita professionale
Transazione Transazione
chiave: chiave:
intelligenza per “rischio” per
Fase della
valorizzazione “potere”
gestione del
valore
Crisi di
investimento
Fase della
gestione dei
strategie
Crisi di
fedeltà
Fase della
gestione dei
Crisi di processi
Fase della vitalità
gestione dei Transazione
Transazione
risultati chiave:
chiave:
fedeltà per innovazione per
partnership retribuzione
Nella fase di gestione dei risultati questi possono essere i comportamenti osservabili o deducibili tramite
un colloquio:
 Fornisce continuamente contributi (propositività - iniziativa) anche su ambiti di non stretta
pertinenza
 Utilizza energie anche per attività non strettamente collegate al suo ruolo (tenacia-energia
realizzativa)
 Ha un forte orientamento ai risultati e al superamento delle difficoltà
 Si prende cura del corretto utilizzo delle competenze delle persone per realizzare i progetti
 Sperimenta la sue capacità di leadership o di team management
 Cura una rete di relazioni di supporto (networking)
 Cerca occasioni di crescita e apprendimento professionale
 Vive i contributi degli altri (colleghi/clienti) come occasioni di scambio e crescita
 Cerca la conferma organizzativa/gerarchica che i suoi comportamenti siano apprezzati e coerenti
con i possibili sviluppi di carriera e che il suo ruolo sia considerato importante
 Cerca di essere credibile e autorevole in azienda
 Si attiva per risolvere i problemi e trovare soluzioni
 Si programma e organizza autonomamente il suo lavoro
 Chiede il rispetto della sua autonomia e delle sue decisioni
 Dimostra l’orgoglio per la fiducia che gli è stata data
Nella fase di gestione dei processi questi possono essere i comportamenti osservabili:
 Da molta importanza al riconoscimento dei risultati raggiunti con la squadra
 Pianifica il lavoro e le analisi necessarie per prevenire l’insorgere di difficoltà
 Delega e controlla sia il raggiungimento dei risultati sia il processo
3

4. Note sul ciclo di vita professionale
 Gestisce individualmente i collaboratori chiave, valorizzando le differenze individuali
 Chiede continui e qualificati aggiornamenti professionali per i suoi collaboratori
 È disponibile a confronti e a scambi di esperienze e competenze
 Comunica chiaramente al gruppo gli obiettivi da raggiungere e lo influenza positivamente per il
loro raggiungimento (leadership)
 Trova accordi mediando tra diverse posizioni sapendo trovare la soddisfazione delle parti in
contrasto e dell’azienda
 Mantiene la rete di relazioni di supporto (networking) che ha creato
 Chiede titoli/ruoli e retribuzione che confermino l’importanza personale
 Apprezza benefit che evidenzino lo status
Nella fase di gestione delle strategie questi possono essere i comportamenti osservabili:
 Rafforza le alleanze al fine di salvaguardare le attività della sua struttura e sviluppare le sue
capacità di difesa dell’interesse aziendale
 Limita l’assunzione di cambiamenti calibrando attentamente i vantaggi con i pericoli
 Delega gran parte delle attività, mantenendo il controllo delle decisioni chiave
 Protegge il gruppo e crea fiducia
 Cura la formazione e la crescita dei talenti
 Mantiene aggiornate le competerne specialistiche
 Dedica risorse e impegno all’attivazione di azioni preventive di rischi previsti o prevedibili
 Rappresenta l’azienda in specifici momenti ufficiali
 Dedica il tempo libero a sviluppare idee ed a fornire contributi per la crescita aziendale
 Difende l’immagine dell’azienda con tutte le persone che conosce
 È sempre disponibile e presente per i vertici e i pari livello aziendali
 Chiede riconoscimenti concreti, simbolici e pubblici di approvazione e stima del suo operato
Nella fase di gestione del valore questi possono essere i comportamenti osservabili:
 Non si preoccupa della sua carriera o dei “giochi di potere”
 È disponibile a far crescere qualunque persona che dimostri di avere un talento
 Chiede una retribuzione per lo status che ne è collegato
 È reattivo alle richieste, ma raramente proattivo
 Affronta con curiosità e interesse i cambiamenti che richiedono di mettere in gioco tutte le sue
competenze
 È disponibile a dedicarsi completamente a sfide professionali dove è richiesta la sua competenza
specifica, fatta di sapere ed esperienze uniche
Conoscere in che fase del ciclo di vita professionale si trova una persona permette di valutarne la coerenza
rispetto alle strategie future e di gestire le situazioni critiche che si verificano nei periodi di maturazione e
transizione, prevenendo la perdita di valore delle Risorse Chiave; permette anche di modulare l’azione
gestionale tra offerta di prodotti/servizi formativi e offerta di relazione/supporto, bilanciandola sulla base
dei bisogni attesi.
4

5. Note sul ciclo di vita professionale
Quello che segue è un esempio di rappresentazione grafica del ciclo di vita professionale e delle aspettative
di soddisfazione dei bisogni da parte dell’HRM.
Posizionando, in base alle informazioni raccolte, la persona da gestire sulla linea verde, si possono
ipotizzare le azioni gestionali attese e le aspettative di riconoscimento aziendale coerenti in caso di
successo.
Le crisi prevedibili nel ciclo di vita professionali
Ogni persona arriva ad un momento di criticità dovuto al fatto di avere raggiunto lo scopo professionale
correlato alla propria fase di sviluppo.
Quando gli investimenti psicologici e fisici permettono di realizzare i propri migliori risultati comincia a
delinearsi più o meno consapevolmente la domanda su cosa c’è oltre (ricerca di senso), e si cominciano a
manifestare segnali che, se non correttamente inquadrati, possono portare ad una perdita di valore per la
persona e per l’azienda.
Fase di Fase di Fase di Fase di
gestione dei gestione dei gestione delle gestione del
risultati processi strategie valore
Crisi di Crisi di Crisi di
vitalità fedeltà investimento
energia A fronte di elevate Attenzione maggiore ai Allentamento delle difese
potenzialità e risultati aziendali rispetto della struttura
competenze si assiste ad a quelli delle propria
una caduta delle struttura
prestazioni
risorse Non si utilizzano tutte le Cala l’attenzione allo Maggiore spazio al
competenze rese sviluppo professionale possibile sostituto cresciuto
disponibili dai dei collaboratori alla interno e minore tutela
collaboratori dei collaboratori
competenze Richiesta di Richiesta di formazione Apertura verso temi di più
focalizzazione della manageriale che renda ampio respiro e che
formazione e visibili verso i vertici stimolino la curiosità
approfondimento aziendali
verticale
riconoscimenti Richiesta di Aspettativa di Attenzione ai segni concreti
inquadramento superiore riconoscimenti anche in termini retributivi
simbolici ma ufficiali
5

6. Note sul ciclo di vita professionale
Strumenti di sintesi
Se la popolazione è particolarmente numerosa e si vuole gestire in modo strutturato è possibile riepilogare
le valutazioni effettuate su uno schema che evidenzi, rispetto ad ogni macro-fase di maturazione
professionale, anche le fasi di inserimento (i), sviluppo (s), presidio (p) e maturità (m) che permettano di
monitorare l’approssimarsi di situazioni di crisi potenziali (esempio):
L’essere in una determinato momento del proprio ciclo di vita professionale comporta anche lo sviluppo di
particolari competenze o l’attenuarsi di altre (esempio):
comportamenti organizzativi risultati processi strategie valore
area Gestionale
assunzione dei rischi
orientamento ai risultati
decisione
pianificare
programmare
area Relazionale
presentare strategie
gestione delle risorse umane
leadership
convincimento
creazione di reti interpersonali
area Intellettuale
formulare strategie
problem solving
area Emozionale
gestione dell'incertezza
gestione dei conflitti
area Innovativa
creatività
adattabilità e flessibilità
Da questo approccio è evidente che la valutazione delle competenze diventa importante come strumento
gestionale tanto quanto la valutazione dei risultati.
Il colloquio con le persone dovrebbe avere più un valore di orientamento e allineamento rispetto ad una
visione futura per stabilire una relazione di fiducia reciproca: la mancanza dei questa relazione dovrebbe
comportare la riqualificazione verso un ruolo puramente tecnico o, al limite, verso una sua ricollocazione
esterna.
6

7. Note sul ciclo di vita professionale
Le politiche di gestione
Il riconoscimento dell’appartenenza ad un determinato momento del ciclo di vita professionale consente di
definire delle linee di guida di gestione che facilitino il raggiungimento della percezione di coerenza da
parte delle persone; permette anche di dare ai capi diretti un’ampia delega o una piena responsabilità.
La definizione delle politiche di gestione per le diverse fasi del ciclo di vita professionale è fortemente
influenzata dalla cultura aziendale e dalle priorità. Non è necessario applicare delle politiche specifiche per
tutte le fasi e per tutte le persone ma possono essere definite delle “regole di business” per cui al verificarsi
di certi segnali da parte di alcune persone con determinate caratteristiche (ad esempio: età, anzianità e
famiglia professionale) si attivino dei processi di valutazione e gestione specifici.
Alcune categorie che potrebbero rientrare nelle logiche di priorità aziendale possono essere:
 i giovani potenziali
 i talenti
 i manager
 gli over 50
7

8. Note sul ciclo di vita professionale
Esempio di applicazione
F. B.
 Anni: 53
 Anzianità: 13
 Percorso manageriale: dal 2009 dirigente
 Nomina a Responsabile maggio 2008
 Famiglia Professionale: Middle Manager
 La motivazione è elevata ed è segno della centratura sul ruolo
 Viene indicato come esempio
 Ha elevate potenzialità di crescita
 Chiede speso di partecipare a corsi per la sera formazione manageriale tecnica
 Mantiene sempre aggiornati i collaboratori con corsi specialistici
 Sempre disponibile a collaborare
Scheda di rilevazione informazioni (esempio)
8

9. Note sul ciclo di vita professionale
S. B.
 Anni: 50
 Anzianità: 15
 Percorso manageriale: dal 2011 direttore d’agenzia
 Nomina a quadro da 4 anni
 Ha limiti alla disponibilità al trasferimento
 Mostra insofferenza per l’eccessiva attenzione alle performance
9

10. Note sul ciclo di vita professionale
Quadro di sintesi
F. B.i può ancora diventare un manager “di presidio” nel suo percorso finale di carriera dopo i 50 anni. Può
essere orientato da subito per diventare un buon allenatore di talenti. Il suo ruolo potrebbe essere di
tutorship nei confronti di giovani che hanno cominciato a manifestare capacità e risultati nella fase di
gestione dei risultati aiutandoli a consolidarsi sull’attenzione agli obiettivi e alla pianificazione per
raggiungerli. Può generare valore aiutando i talenti a raggiungere il proprio massimo potenziale. Potrebbe
essere inserito nel gruppo dei redattori della comunicazione interna per consolidare storia e cultura
aziendale. Potrebbe tenere un blog personale di orientamento professionale.
S. B. può ancora diventare un “senatore” tra i manager che presidiano i processi. Entro breve dovrebbe
essere messo alla prova su un ruolo nuovo di presidio dei processi sotto la supervisione di un executive. Da
inserire in una comunità e in un percorso formativo per neo responsabili. Entro tre anni percorso formativo
per diventare tutor. Da sottoporre a valutazione con metodologia Assessment Centre.
10

11. Note sul ciclo di vita professionale
Scheda di rilevazione delle informazioni complessa (esempio)
La scheda di rilevazione può contenere diversi elementi.
La scelta delle diverse componenti deriverà dall’analisi del processo di gestione delle criticità che
empiricamente è già attivato.
Nel caso sottostante (bancario) sono stati inseriti componenti legati alla localizzazione geografica e alla
famiglia professionale di appartenenza:
11