Управление сложностью в проектах
•Télécharger en tant que PPTX, PDF•
0 j'aime•306 vues
Керівники проектів часто стикаються з тим, що здійснення масштабних і багатоцільових проектів являє собою певну складність. В результаті їм допомагають в управлінні такими проектами з роками накопичені знання та інтуїція, оскільки досвіду виявляється недостатньо і проект поповнює розділ невдах у черговому Chaos Report. У своїй доповіді проаналізую сучасні тренди в проектному менеджменті і поміркую на тему інженерної, соціально і емерджентної складності в проектах.
Recommandé
Recommandé
Contenu connexe
Tendances
Tendances (20)
Similaire à Управление сложностью в проектах
Similaire à Управление сложностью в проектах (20)
Plus de Aleksey Solntsev
Plus de Aleksey Solntsev (16)
Управление сложностью в проектах
- 1. Управление сложностью в проектах Солнцев Алексей, PM Day 2016
- 2. • 10 лет опыта управления ИТ проектами • MBA, выпускник Киево-Могилянской Бизнес школы • Со-организатор международных IT конференций • Координатор перевода книг Хенрика Книберга "Scrum и XP заметки с передовой" и "Scrum И Kanban: выжимаем максимум» • Эксперт в области трансформации организационной культуры
- 3. Проект от латинского Projectus — “брошенный вперед”
- 4. Проект — временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. PMBoK
- 7. Факторы, влияющие на провал проекта % ответов Отсутствие обратной связи от пользователей 12.8 Неполные требования и спецификации 12.3 Изменение требований и спецификаций 11.8 Отсутствие поддержки со стороны топ-менеджеров 7.5 Отсутствие необходимой технологической экспертизы 7.0 Нехватка ресурсов 6.4 Нереалистичные ожидания 5.9 Неясные цели 5.3 Нереальные сроки 4.3 Новые технологии 3.7 Другие причины 23.0 The Standish Group Report: CHAOS https://www.projectsmart.co.uk/white-papers/chaos-report.pdf
- 9. Факторы, влияющие на провал проекта % ответов Изменение приоритетов организации 40 Неполные требования и спецификации 38 Изменение целей проекта 35 Возможности и риски не были определены 30 Недостаточная или плохая коммуникации 30 Неясные цели проекта 30 Недостаточная поддержка спонсорами проекта 29 Ошибочная оценка стоимости 29 Неточная оценка времени 27 Зависимость от определённых ресурсов 25 Плохое управление изменениями требований 25 PMI Pulse Report https://www.pmi.org/~/media/PDF/learning/pulse-of-the-profession-2015.ashx
- 11. Конус неопределённости Трудозатраты Сроки Концепт Объём работ определён Готовый продукт Выполнено 50% требований Требования проработаны Техническое решение проработано
- 13. Проектная сложность • Технологии • Инструменты Инженерная сложность • Коммуникации • Политика и власть Социально- политическая сложность • Неопределённость • Изменения Эмерджентная сложность Tim Brady, Brighton Business School
- 14. Инженерная сложность • Предварительное изучение предметной области • Пилотные проекты с новой технологией • Тестирование на ранних этапах
- 15. Европейский подход Японский подход Требования к продукту Расписаны как можно детальнее Наброски, пожелания, предположения Проектно- технологические решения Принимаются как можно раньше Принимается в последнюю минуту, но не секундой позже Тестирование Выполняется после реализации В первую очередь перед началом проектирования, чтобы научиться Проектный менеджмент Администрирование, контроль соответствия процессу Управление накопленными знаниями
- 18. Число Данбара • Ограничение на количество постоянных социальных связей • Предполагает знание отличительных черт индивида • Чаще всего считается равным 150
- 19. Нелинейность
- 20. Необходимые навыки современного проектного менеджера • Умение решать конфликты и договариваться • Умение донести общие цели и ожидания от проекта • Умение принимать решение в условиях неопределённости • Умение мотивировать людей • Коучинг и менторинг
- 22. Эмерджентная сложность Дональд Рамсфелд (Министр обороны США)
- 24. •«Антихрупкое» развивается под влиянием хаоса, случайности и неопределенности •Система учится на небольших ошибках •Ошибки достаточно частые, но мелкие, легко исправимые •Присутствует некоторая доля переменчивости
Notes de l'éditeur
- от латинского Projectus — “брошенный вперед”
- Патентное право С непониманием роли творческого труда в авторском праве связано одно распространенное заблуждение: о том, что «новым произведением» может считаться старое, которое «изменено на треть».
- Change is coming. The disciplines of change management and project management will continue to merge. Inherently projects are about change. Projects have been entirely about delivering project outcomes on time and on budget. This perspective has, for the most part, entirely ignored the underlying purpose behind any project — to move the business forward.
- Изменение приоритетов организации 40 % Неполные требования 38% Изменение целей проекта 35 % Возможности и риски не были определены 30% Недостаточная или плохая коммуникации 30 % Недостаточное видение и цель проекта 30 % Недостаточное поддержка спонсорами проекта 29 % Неточная оценка стоимости 29% Неточная оценка времени Зависимость на определённые ресурсы 25 % Плохое управление изменениями требований 25%
- Tim Brady from Brighton Business School It’s not my fault No blame attached Integrated team Один из подходов контроля затрат проекта, это платить столько сколько реально стоит услуга Социальная инженерия Change of the behavior Collaborative rules Integrative project team Partnering
- Особое внимания для построения отношений с «вовлечёнными сторонами»
- Особое внимания для построения отношений с «вовлечёнными сторонами»
- Антрополог
- Нелинейность
- Solution Requirements Solution Intents
- Unknown unknowns – Are often referred to as ‘black swans’ (Taleb 2006). These are surprising events or out-liers. In practice there are few events that are truly unknown unknowns. Futures analysis, particularly horizon scanning for weak signals, can help to minimise such surprises. Unknown knowns – These are expected events such as earthquakes, but which are unpredictable in timing or intensity but can have a high impact at a specific place. Such events usually have probabilistic forecasts; and advances in science and modelling can help to move them towards known knowns. Known unknowns – These are events that can be predicted to occur, such as European elections, where the outcome is usually increasing uncertain the further they are into the future. An understanding of what is driving change and weak signals of changing circumstances can help to reduce the uncertainty. Scenarios can also be used to explore different potential outcomes. Known knowns – These are predictable events, such as floods, where the system that causes them is understood. The likelihoods and impacts of these can be modelled for many sets of circumstances.
- «Антихрупкость любит случайность и неопределенность, – пишет Талеб. – Уникальность антихрупкости состоит в том, что она позволяет нам работать с неизвестностью, делать что-то в условиях, когда мы не понимаем, что именно делаем, – и добиваться успеха». Тех, кто способствует повышению хрупкости современного мира, автор называет «хрупкоделами» (fragilista). Это люди, которые предполагают: того, чего не видно, не существует. Другими словами, того, что им неизвестно, для них просто нет. 3. Антихрупкое. Развивается под влиянием хаоса. Ошибки в этой категории достаточно часты, но скорее мелки, легко исправимы. Прежде всего Талеб советует полюбить ошибки, сделать так, чтобы вы ошибались чаще, но по мелочам. Learning organizations Самообучающиеся организации Встроенная система проб и ошибок Эксперементы В ценности ошибок можно убедиться, рассмотрев следующий пример. Если бы «Титаник» не потерпел катастрофу, общество продолжало бы строить корабли все больших и больших размеров. Очевидно, что в итоге это могло закончиться еще более масштабной трагедией. Автор утверждает: это – иллюстрация разницы между выгодой для системы в целом и вредом для ее отдельных элементов. Аналогично, каждая авиакатастрофа позволяет сделать систему безопасности полетов все более совершенной, пусть даже ценой некоторых жертв. «Это стало возможным благодаря тому, что данная система антихрупка и по определению учится на небольших ошибках Переменчивость и контроль Сделать нас более антихрупкими способна некоторая доля переменчивости. Еще одна рекомендация состоит в том, чтобы учиться отличать случайный шум от значимой информации. Если вы не владеете этим навыком, то будете склонны к чрезмерному контролю.
- В ценности ошибок можно убедиться, рассмотрев следующий пример. Если бы «Титаник» не потерпел катастрофу, общество продолжало бы строить корабли все больших и больших размеров. Очевидно, что в итоге это могло закончиться еще более масштабной трагедией. Автор утверждает: это – иллюстрация разницы между выгодой для системы в целом и вредом для ее отдельных элементов. Аналогично, каждая авиакатастрофа позволяет сделать систему безопасности полетов все более совершенной, пусть даже ценой некоторых жертв. «Это стало возможным благодаря тому, что данная система антихрупка и по определению учится на небольших ошибках