1. 1
Université MedV Souissi Master : EIM, Ingénierie RH
FSJES-Salé
Professeure : M.Obada
De l’importance de la GRH
1. Les différents rôles des professionnels en ressources humaines
Indiquez, pour chacune des activités décrites, quel est le rôle des
spécialistes en ressources humaines. Inscrivez le chiffre qui correspond au
rôle choisi.
1 = Expert de processus administratifs 3 = Partenaire stratégique
2 = Représentant du personnel 4 = Agent de changement
a) La gestion des activités quotidiennes liées aux ressources humaines. 1
b) La participation au processus de décision de l’organisation. 3
c) La conception et l’implantation de politiques et processus en lien avec la
GRH. 1
d) La gestion des changements organisationnels de l’organisation. 4
e) La formation des cadres pour améliorer l’efficacité administrative. 1
f) L’implantation d’une stratégie de GRH qui correspond aux
caractéristiques de l’organisation. 3
g) L’adaptation des activités de GRH aux besoins des employés. 2
h) La défense des intérêts et des droits des employés auprès de la direction.
2
i) La formation des employés pour améliorer l’efficacité administrative.1
j) La consultation des employés pour s’assurer de répondre à leurs
besoins.2
k) La gestion de la réorganisation du travail dans l’organisation. 4
l) L’utilisation des technologies de l’information comme atout. 2

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m) La recherche d’une amélioration continue de l’organisation et de la
GRH. 4
n) Le développement d’un programme de télétravail. 4
o) la mise en place d’un programme de conciliation emploi-famille. 4
2. Les responsabilités des acteurs de la GRH
Indiquez à qui reviennent les responsabilités mentionnées ci-dessous et
justifiez ensuite votre réponse.
1 = Professionnels en ressources humaines 2 = Cadres hiérarchiques
3 = Professionnels en ressources humaines et cadres hiérarchiques,
conjointement
a) Procéder à l’embauche de personnel : 3, La décision est prise
conjointement par le Service des ressources humaines et le
gestionnaire concerné.
b) Superviser le personnel : 2, Ce sont les cadres hiérarchiques qui
supervisent leur personnel. C’est d’ailleurs pourquoi un bon
gestionnaire se doit d’acquérir un certain nombre de connaissances
de base en GRH.
c) Représenter les intérêts des employés : 1, En tant que représentants
des employés, les professionnels en ressources humaines doivent
défendre les intérêts et les droits du personnel auprès de la
direction.
d) Déterminer les besoins en formation des salariés : 3, Les cadres
hiérarchiques déterminent les besoins en formation, notamment à
partir des évaluations de rendement. Ceci se fait généralement en
collaboration avec les professionnels en RH.
e) Accueillir les nouveaux employés : 3, Les professionnels en
ressources humaines accueillent les nouveaux employés dans
l’entreprise, alors que les cadres hiérarchiques exercent plutôt cette
responsabilité au sein de l’unité de travail.

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f) S’assurer que les cadres disposent des informations nécessaires pour
bien superviser leurs employés : 1, Ce sont les professionnels en
ressources humaines qui doivent fournir aux cadres hiérarchiques les
informations relatives à la GRH. Toutefois, les cadres hiérarchiques
doivent aussi s’assurer de respecter les politiques de GRH.
g) Gérer les salaires et notamment, les augmentations salariales : 3,
Cette tâche doit s’effectuer conjointement entre les professionnels
en RH et les cadres hiérarchiques. Les professionnels en RH disposent
de connaissances spécifiques qui peuvent s’avérer importantes pour
assurer le respect des politiques et de l’équité, par exemple. Par
contre, les cadres hiérarchiques, en fonction du rendement des
employés, peuvent déterminer les augmentations salariales.
h) Évaluer le rendement des employés : 3, C’est aux cadres
hiérarchiques que revient la tâche d’observer et d’évaluer le
rendement de leurs employés. Ceci se fait généralement en
collaboration avec les professionnels en RH.
i) S’assurer du respect des politiques de GRH et des conventions
collectives, s’il y a lieu : 2, Ce sont les cadres hiérarchiques qui
doivent s’assurer de respecter les politiques de GRH et la convention
collective. Cependant, les professionnels en RH ont le devoir de
fournir aux cadres hiérarchiques les outils nécessaires pour y
parvenir.
j) Exprimer, auprès des employés, des attentes relatives aux
performances : 2, Les cadres hiérarchiques doivent pouvoir exprimer
clairement leurs attentes envers leurs employés
k) Souligner les réussites des employés :2 , Les cadres hiérarchiques
doivent reconnaître et stimuler les réussites dans leurs unités
respectives.

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3. Les types d’autorité des partenaires de la GRH
Analysez chacune des mises en situation suivantes et déterminez si les
informations qu’elles contiennent sont vraies ou fausses. Justifiez votre
réponse.
Marc a été embauché pour ses qualifications et ses compétences en
marketing. En vertu de son autorité de conseil, il a le droit de donner
des conseils aux cadres hiérarchiques en matière de comptabilité.
Vrai ou faux? Pourquoi?
Faux, car Marc n’est pas un spécialiste en comptabilité. Il pourrait,
par contre, exercer son autorité de conseil en ce qui a trait au
marketing puisque c’est son domaine de compétence.
À titre de directeur de la production, Monsieur Labbé a le pouvoir
d’imposer des mesures disciplinaires aux membres de son personnel
qui ne respectent pas les directives reçues. Ce pouvoir lui est conféré
en vertu de l’autorité hiérarchique. Vrai ou faux? Pourquoi?
Vrai, car, en tant que supérieur hiérarchique, Monsieur Labbé a
autorité sur ses employés.
Madame Langevin, contremaîtresse de l’entreprise Beaux décors,
doit intégrer du nouveau personnel dans son équipe. Afin de mieux
le superviser, elle a demandé conseil aux professionnels des
ressources humaines. Toutefois, elle n’est pas d’accord avec toutes
les recommandations reçues et elle se demande si, en vertu du fait
que ces derniers détiennent une autorité de conseil, elle est obligée
de suivre leurs conseils. Sa collègue lui dit qu’elle n’a aucune
obligation à cet égard. Vrai ou faux? Pourquoi?

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Vrai. Comme il s’agit d’un conseil, elle est libre de ne pas le suivre et
il n’y a pas d’obligation à cet égard puisque les professionnels des
ressources humaines n’ont pas d’autorité hiérarchique sur les cadres.
Yan agit à titre de professionnel au Service des ressources humaines
de l’entreprise BIO-MIX. Il est notamment responsable du dossier
santé et sécurité de l’entreprise. En visitant l’usine dernièrement, il
s’est aperçu que plusieurs des mesures de sécurité ne sont pas
respectées par les travailleurs. Après en avoir discuté avec le
directeur de la production, il s’est rendu compte que celui-ci n’avait
pas l’intention d’exiger de ses subordonnés qu’ils modifient quoi que
ce soit dans leur façon de procéder. Ne faisant pas partie du secteur
de la production et n’occupant surtout pas un poste supérieur à celui
du directeur de la production, Yan n’a malheureusement aucune
autorité sur ce dernier. Vrai ou faux? Pourquoi?
Faux. L’autorité fonctionnelle permet à Yan d’intervenir pour faire
respecter les procédures même s’il n’est pas le supérieur
hiérarchique. En effet, puisqu’il s’agit d’une déficience dans
l’application des politiques de l’entreprise de la part d’un cadre
hiérarchique et surtout, puisque ceci peut avoir des conséquences
graves pour des individus (accidents ou autres), Yan peut se prévaloir
de cette autorité. Il doit toutefois bien choisir la manière d’intervenir
pour ne pas créer de conflit dans l’organisation.
La directrice du Service à la clientèle de l’entreprise où Julie travaillait
depuis quelques mois lui a signifié son congédiement cet après-midi.
Elle avait déjà rencontré Julie pour lui demander de modifier son
attitude envers les clients et d’utiliser un langage plus soigné.
Comme rien n’a changé depuis, la directrice a finalement informé
Julie de sa mise à pied prochaine. Dans ce cas, la directrice a usé de
son autorité hiérarchique. Vrai ou faux? Pourquoi?

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Vrai. La directrice a la responsabilité d’utiliser des mesures
disciplinaires en vue de s’assurer du bon rendement des employés.
Grâce à son autorité fonctionnelle, Catherine, qui est gérante dans
un restaurant, peut s’attendre à ce que les ordres qu’elle donne aux
serveurs et aux commis débarrasseurs soient respectés. Vrai ou faux?
Pourquoi?
Faux. Catherine est en position hiérarchique; elle peut donc
effectivement s’attendre à ce que ses ordres soient respectés, mais
c’est grâce à son autorité hiérarchique et non fonctionnelle.
Céline agit à titre de comptable agréée pour la firme Boulet, Gingras,
Morin et associés. Au moment de leur prise de décision, les cadres de
l’entreprise font appel à ses services afin qu’elle leur fournisse des
conseils en matière de comptabilité. C’est en vertu de son autorité
fonctionnelle que Céline a le droit de donner ainsi des conseils dans
le champ de ses compétences. Vrai ou faux? Pourquoi?
Faux. Lorsqu’elle donne de tels conseils, qui relèvent de son champ
de compétences, Céline fait preuve de son autorité de conseil.

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La santé, la sécurité et le bien être au travail
1. Responsable des ressources humaines dans une entreprise d’une
centaine d’employés offrant des services informatiques, vous venez
d’être désigné(e) à la tête du Comité santé et sécurité au travail. En
examinant les dossiers colligés par votre prédécesseur, vous
constatez un fort taux d’absentéisme et plusieurs départs en congé
maladie, dus, manifestement, à de l’épuisement professionnel. Force
est d’admettre que cela ne vous étonne guère car, au contact des
employés, vous aviez pu observer que ceux-ci travaillent la plupart du
temps sous pression, leurs projets devant être livrés à temps aux
clients. Pensez-vous qu’il est de votre devoir d’agir? Si oui, comment
comptez-vous améliorer la situation?
Réponse
Tout d’abord, le bien-être au travail fait effectivement partie du champ de
la santé au travail; il convient donc que l’employeur s’en préoccupe. De
plus, les coûts reliés au stress au travail qu’assume votre entreprise
(absentéisme et remplacements, heures supplémentaires, congés maladie,
perte de l’expertise des employés, baisse d’engagement et de motivation,
etc.) justifient, sur le plan économique, la prise de mesures qui
amélioreraient le bien-être au travail. Ce dernier regroupe essentiellement
deux aspects : la conciliation travail-famille et la promotion de la santé.
En matière de conciliation travail-famille, voici quelques actions que vous
pourriez entreprendre :
− tout d’abord, le développement d’une culture travail-famille dans
l’entreprise, c’est-à-dire l’accroissement du soutien et de l’ouverture des
gestionnaires à l’égard de la conciliation vie personnelle-vie
professionnelle, est essentiel. Cette « culture » doit toutefois être soutenue
par un certain nombre de mesures en la matière;

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− il pourrait être intéressant d’évaluer la possibilité de mettre en œuvre des
horaires de travail plus flexibles. Vous pourriez, à cet égard, concerter
cadres, supérieurs et employés afin d’explorer des pistes d’assouplissement
possibles (semaine comprimée, gestion de son horaire par l’employé, etc.);
− le télétravail pourrait également être une piste intéressante, d’autant plus
que le domaine de votre entreprise, l’informatique, s’y prête
particulièrement bien. Par contre, il faudra prendre en compte un certain
nombre de variables afin de s’assurer que celui-ci s’implante de façon
efficiente.
Le second volet, la promotion de la santé, pourrait être abordé ainsi :
− L’instauration d’un programme d’aide aux employés couvrant une variété
de services d’aide : psychologiques, juridiques, etc. Subventionnés par
l’employeur, ces services sont offerts par des professionnels et sont
confidentiels;
− Une attention particulière portée à la gestion du stress, en s’assurant d’en
réduire les facteurs dans le milieu de travail (relations de travail, quantité
de travail, etc.). L’employeur pourrait, par exemple, offrir une formation sur
la gestion du stress, offrir des aires de repos, de divertissement et autres ou
encore, organiser, durant les heures de déjeuner, des séances de
relaxation;
− l’amélioration du leadership et des compétences communicationnelles des
gestionnaires pourrait également contribuer à encourager des relations de
travail plus saines;
− enfin, vous pourriez promouvoir de bonnes habitudes de vie, en effectuant
des campagnes de sensibilisation, en offrant des produits alimentaires plus
sains dans les distributeurs de l’entreprise ou, par exemple, en aménageant
un espace d’activité sportive dans vos locaux

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2. Quelles interventions favorisent le contrôle du stress en milieu du
travail?
Réponse : voir chapitre 5
3. Qu’est ce que le climat de santé et de sécurité du travail?
Réponse
Le climat de santé et de sécurité du travail, qui est une facette du climat
général de l’entreprise, représente l’ensemble des perceptions individuelles
relatives à l’importance accordée à la santé et à la sécurité ainsi qu’à la
reconnaissance du comportement sécuritaire dans un milieu de travail
donné. Les principales dimensions de l’échelle de mesure du climat de
santé et de sécurité du travail de Zohar (1980) sont la perception :
de l’importance de la formation à la sécurité;
des effets du rythme de travail imposé sur la sécurité;
du statut du comité de santé et de sécurité du travail;
du statut du préposé à la sécurité;
des effets d’un comportement prudent sur la promotion de la santé
et de la sécurité du travail;
du niveau de risque sur le lieu de travail;
des attitudes de la direction envers la sécurité;
de l’incidence d’un comportement prudent sur le statut social.
4. Pourquoi devrait-on favoriser une approche intégrée pour la gestion
de la santé, de la sécurité et du bien-être au travail?
Réponse
Plusieurs gestes sont de nature à améliorer la santé, la sécurité et le
bien-être au travail. Ainsi, une approche intégrée s’avère plus
avantageuse qu’une application fragmentaire (Griffiths et Munir, 2003).

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Une conférence sur les bienfaits d’une saine nutrition, par exemple,
n’aura probablement pas l’effet escompté en l’absence d’actions
portant sur d’autres leviers de promotion de la santé. Il est donc
important d’intégrer conjointement diverses démarches de promotion
du bien-être au travail à une gestion de la santé et de la sécurité du
travail.
Organiser et transformer le travail
1. Remplissez le tableau suivant :
La structure mécaniste : agencement de relations et de communications
caractérisé par un processus décisionnel (centralisé) qui part du sommet et
descend jusqu’au bas de la pyramide.
La structure organique : agencement de relations et de communications
caractérisé par un processus décisionnel décentralisé permettant aux
unités opérationnelles de bénéficier de la marge de manœuvre nécessaire à
la poursuite de leurs objectifs.
La structure en réseau : agencement de relations et de communications
caractérisé par des équipes et des unités relativement autonomes qui
allient leurs diverses expertises dans la réalisation d’un projet donné et qui
sont coordonnées principalement par des mécanismes de régulation
autonome.

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Structure
mécaniste
Structure
organique
Structure en
réseau
Processus
décisionnel
Centralisé Décentralisé Décentralisé
Hiérarchie Élevée Restreinte Restreinte
Degré
d’autonomie Faible (emploi
décrit de façon
stricte)
Spécialisation
des emplois
Élevée Polyvalence des
responsabilités
Polyvalence et
expertise
Frontières
entre les unités
Nombreuses et
imperméables
Perméables et
flexibles
Alliance des
expertises des
équipes
Progression de
la carrière
Verticale Horizontale Horizontale
Pertinence
dans un
contexte
De stabilité et
vision à long
terme
D’incertitude et
de
réajustement
continu
De
concurrence
élevée ou de
coûts élevés
de production
Adaptée à une
stratégie
d’affaires
Défensive, axée
sur la
productivité par
la
standardisation
Offensive, axée
sur la
productivité par
l’innovation, la
qualité et la
réorganisation
du travail
Axée sur la
qualité et
l’innovation
Autre
appellation
Bureaucratie Organisation
décentralisée
aplatie
Entreprise
horizontale

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2. Pouvez-vous décrire les principales conditions de succès liées à
l’organisation du travail?
Réponse
Nous retiendrons ici six conditions de succès de l’organisation du travail.
Promouvoir la légitimité de l’organisation du travail. Afin de légitimer les
changements dans l’organisation du travail auprès des acteurs stratégiques
de l’entreprise (gestionnaires, employés,
syndicats, etc.), la direction des ressources humaines et les dirigeants
devront expliquer le pourquoi (la crise, la capacité concurrentielle, la
sécurité d’emploi, les attentes des clientèles, l’amélioration de la
performance, etc.) et le comment (la flexibilité, les équipes semi-
autonomes, la participation, le partenariat, etc.).
Tenir compte de chaque environnement de travail. Ici, on s’intéresse à la
spécificité de chaque milieu de travail à savoir, entre autres, la taille et la
nature des activités de l’entreprise dans le processus de transformation de
l’organisation du travail. C’est effectivement impossible de penser réussir la
transformation de l’organisation du travail en copiant le modèle et les
façons de faire des concurrents ou des voisins.
Se donner les moyens de réussir. L’organisation et ses dirigeants doivent se
donner la marge de manœuvre nécessaire afin d’accomplir avec succès
cette transformation comme les budgets, le temps, l’aide externe,
l’expertise interne, les technologies modernes, etc.
Former et développer. L’organisation du travail et sa transformation
nécessitent le développement de compétences par des moyens formels et
informels. Il y a donc nécessité d’investir non seulement dans la formation
du personnel mais aussi dans la gestion des connaissances, une approche
qui fait appel aux relations sociales sur les lieux de travail et aux
connaissances tacites référant surtout au travail réel.
Piloter et gérer le changement. Organiser le travail n’est pas une démarche
naturelle et vertueuse. Il s’agit plutôt d’une trajectoire qui doit être
planifiée, programmée, suivie et évaluée. Il s’agit d’un savant mélange de

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processus inspirés de la gestion des rapports sociaux et de la gestion de
projet.
Rechercher des gains mutuels. Pour les acteurs organisationnels, la
réussite ou l’échec de l’organisation du travail dépendra de ce qu’ils
retireront comme groupes et comme individus. Ainsi, un facteur important
de l’organisation et de la réorganisation du travail est lié aux gains obtenus
à la suite de l’amélioration des conditions de travail et de l’exercice du
travail. Pour l’employeur qui ne garantit pas la sécurité d’emploi, la
difficulté résidera dans l’engagement de ses employés dans un projet de
transformation. Cet enjeu sera toutefois récompensé, puisque le succès
dans l’organisation du travail entraînera une amélioration de l’efficacité, de
l’efficience et de la qualité des services et des produits offerts.