Um pouco de história da gestão e de como novas abordagens prometem criar uma gestão mais aderente ao mundo da gestão colaborativa, dos métodos ágeis e das startups.

1. Gestão
Ágil
©
Jurgen
Appelo
@andrefaria

2. h4p://www.management30.com

3. Jurgen
Appelo

4. Conheça
a
Melly...
4

5. A
Melly
não
está
feliz...
h4p://www.flickr.com/photos/bertwerk/623288901/
©
2007
Bert
Werk,
CreaRve
Commons
3.0 5

6. h4p://www.fastcompany.com/1835578/sharp-­‐drop-­‐worker-­‐happiness-­‐and-­‐what-­‐your-­‐company-­‐can-­‐do-­‐about-­‐it
The
Sharp
Drop-­‐Off
In
Worker
Happiness
Atualmente,
por
volta
de
metade
dos
trabalhores
americanos
odeiam
seus
trabalhos.
6

7. Don
Edward
Beck
&
Christopher
C.
Cowan.
Spiral
Dynamics:
Mastering
Values,
Leadership,
and
Change,
1996.
é
um
modelo
de
Desenvolvimento
de
Visão
de
Mundo,
e
cada
vMeme
leva
a
certas
crenças,
grupos
sociais,
padrões
moRvacionais,
dinamicas
organizacionais,
e
metas.
7
Spiral
Dynamics

8. Don
Edward
Beck
&
Christopher
C.
Cowan.
Spiral
Dynamics:
Mastering
Values,
Leadership,
and
Change,
1996.
100,000
BC…
seu
trabalho
era
sobreviver
por
mais
um
dia
h4p://www.flickr.com/photos/15174316@N02/1593814249/
©
2007
PhotoBobil,
CreaRve
Commons
3.0
“bege”
8
Sobreviva

9. 9
Não
parece
diverRdo!

10. Don
Edward
Beck
&
Christopher
C.
Cowan.
Spiral
Dynamics:
Mastering
Values,
Leadership,
and
Change,
1996.
50,000
BC...
seu
trabalho
era
sacrificar-­‐se
por
sua
tribo
h4p://www.flickr.com/photos/memyselfmanu/5595403780/
©
Manu
Manohar,
CreaRve
Commons
3.0
“roxo”
10
Faça
o
que
lhe
pedem

11. 11
Ainda
nada
diverRdo!

12. Don
Edward
Beck
&
Christopher
C.
Cowan.
Spiral
Dynamics:
Mastering
Values,
Leadership,
and
Change,
1996.
7,000
BC…
seu
trabalho
era
fazer
o
quisesse
sem
preocuparse
com
as
outras
pessoas
h4p://www.flickr.com/photos/menlopics/7593145552/
©
2009
Menlopics,
CreaRve
Commons
3.0
“vermelho”
12
Saqueie
as
tribos
alheias

13. 13
Diversão,
só
se
for
para
os
saqueadores,
já
para
os
saqueados...

14. Don
Edward
Beck
&
Christopher
C.
Cowan.
Spiral
Dynamics:
Mastering
Values,
Leadership,
and
Change,
1996.
3,000
BC
Rll
now...
seu
trabalho
era
curvar-­‐se
uma
autoridade
central
h4p://www.flickr.com/photos/dahlstroms/4132612003/
©
2009
Håkan
Dahlström
“azul”
14
Hierarquias.
E
agora
somos
escravos

15. 15
Sem
comentários

16. Melly,
não
podemos
conRnuar
odiando
nossos
trabalhos.
Temos
que
fazer
alguma
coisa!
Você Melly
16

17. Talvez
sejamos
mais
felizes
se
formos
mais
produRvos.
17

18. 18
Eu
tenho
a
solução!

19. Algumas
pessoas
vêem
organizações
como
se
fossem
máquinas 19

20. Isso
levou
a
muito
trabalho
de
construção...
scien&fic
management
gestão
de
projetos
programação
estruturada
20

21. E
todos
vocês
tem
uma
parte
na
construção.
Seu
papel
é
aumentar
a
produRvidade!
21

22. Don
Edward
Beck
&
Christopher
C.
Cowan.
Spiral
Dynamics:
Mastering
Values,
Leadership,
and
Change,
1996.
1,000
AD...
seu
trabalho
é
aRngir
suas
metas
e
não
atrapar
nas
metas
dos
outros
h4p://www.flickr.com/photos/90461913@N00/6217157889/
©
2011
Ding
Yuin
Shan,
CreaRve
Commons
3.0
“laranja”
22
“Gerentes
tentam
aumentar
a
produRvidade
individual
assumindo
que
o
todo
também
vai
melhorar”

23. 70%
de
todas
as
estratégias
e
projetos
falham
h4p://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/1999/06/21/261696/index.htm
Why
CEOs
Fail
Mas…
23

24. Nada
bom!
colaboradores
/
trabalhadores
fornecedores
/
parceiros
comunidade
/
sociedade
clientes
/
usuários
24
acionistas
/
donos

25. Ainda
não
estamos
felizes.
Talvez
devamos
trabalhar
por
um
propósito
maior?
25

26. 26
Eu
tenho
a
solução!

27. Alguma
pessoas
vêem
a
organização
como
um
esporte
27

28. E
isso
levou
a
uma
compeRção
de
métodos
six
sigma
TQM
BPR
TOC
28

29. Eu
tenho
uma
óRma
ideia!
Agora
todos
devemos
mudar
para
o
bem
maior.
29

30. Don
Edward
Beck
&
Christopher
C.
Cowan.
Spiral
Dynamics:
Mastering
Values,
Leadership,
and
Change,
1996.
1,850
AD...
seu
trabalho
é
se
sacrificar
para
aRngir
a
harmonia
do
grupo
h4p://www.flickr.com/photos/nick_bl/2391420283/
©
2008
Nick
Black,
CreaRve
Commons
3.0
“verde”
30
“O
indivíduo
não
importa
mais,
o
que
importa
são
os
resultados”

31. Modismos
muitas
vezes
não
conseguem
entregar
suas
promessas,
o
que
contribui
para
ciclos
de
vida
curtos
e
declínios
rápidos.
h4p://hbr.org/2002/10/spo{ng-­‐management-­‐fads/ar/1
Spo{ng
Management
Fads
Mas…
31

32. Ainda
não
está
bom!
32
colaboradores
/
trabalhadores
fornecedores
/
parceiros
comunidade
/
sociedade
acionistas
/
donos clientes
/
usuários

33. E
ao
mesmo
o
mundo
está
se
tornando
mais
complexo
33

34. 34

35. Mais
Globalização!
34

36. Mais
Globalização!
Mais
inovação!
34

37. Mais
Globalização!
Mais
inovação!
Mais
democraRzação!
34

38. Mais
Globalização!
Mais
inovação!
Mais
democraRzação!
Mais
diversificação!
34

39. Mais
Incertezas!
35

40. Mais
Incertezas! ?
?
?
?
?
?
? ?
?
?
?
?
?
?
??
?
?
???
?
?
?
?
35

41. Valor
muda
rapidamente!
36

42. Valor
muda
rapidamente!
36

43. Até
que
o
sistema
FALHA!
37

44. Até
que
o
sistema
FALHA!
37

45. A
menos
que
a
organização
aprenda
a
tornar-­‐se
mais
saudável
como
um
sistema
complexo
vivo
38

46. Interessante!
Mas
como
podemos
nos
tornar
mais
saudáveis
e
felizes?
39

47. Eu
tenho
a
solução!
40

48. Algumas
pessoas
vêem
uma
organização
como
uma
comunidade. 41

49. Isso
nos
levou
uma
série
de
comunidades
Scrum
Lean
Agile
Kanban
42

50. Tudo
bem,
faça
o
que
quiser.
Como
o
tanto
que
a
comunidade
se
beneficie
com
isso.
43

51. Don
Edward
Beck
&
Christopher
C.
Cowan.
Spiral
Dynamics:
Mastering
Values,
Leadership,
and
Change,
1996.
1,950
AD...
seu
trabalho
é
expressar-­‐se,
evitar
danos,
e
ajudar
os
outros
h4p://www.flickr.com/photos/blmurch/7178864975/
©
Beatrice
Murch,
CreaRve
Commons
3.0
“amarelo”
44
“Escolha
sua
direção,
mas
você
só
pode
fazer
parte
se
essa
direção
esRver
alinhada
as
necessidades
da
organização”

52. Bene|cios
ObRdos
com
Agile
45h4p://www.versionone.com/pdf/7th-­‐Annual-­‐State-­‐of-­‐Agile-­‐Development-­‐Survey.pdf

53. Melhorou!
46
colaboradores
/
trabalhadores
fornecedores
/
parceiros
comunidade
/
sociedade
clientes
/
usuários
acionistas
/
donos

54. Mas,
diferentes
líderes
de
comunidades
sugerem
resolver
as
coisas
de
formas
diferentes...
47

55. Scrum
Mike
Cohn.
Succeeding
with
Agile:
So}ware
Development
using
Scrum,
2010 48

56. Scrum
não
contempla
não
contempla
bene|cio
comprovado
bene|cio
indireto
bene|cio
comprovado
49
colaboradores
/
trabalhadores
fornecedores
/
parceiros
comunidade
/
sociedade
clientes
/
usuários
acionistas
/
donos

57. Kanban
David
Anderson.
Kanban:
Successful
EvoluRonary
Change
in
Your
So}ware
Business,
2010 50

58. Kanban
não
contempla
não
contempla
bene|cio
comprovado
bene|cio
indireto
bene|cio
comprovado
51
colaboradores
/
trabalhadores
fornecedores
/
parceiros
comunidade
/
sociedade
clientes
/
usuários
acionistas
/
donos

59. Beyond
BudgeRng
Jeremy
Hope,
Beyond
BudgeRng:
How
Managers
Can
Break
Free…,
2003 52

60. Beyond
BudgeRng
não
contempla
não
contempla
bene|cio
comprovado
bene|cio
indireto
bene|cio
comprovado
53
colaboradores
/
trabalhadores
fornecedores
/
parceiros
comunidade
/
sociedade
clientes
/
usuários
acionistas
/
donos

61. Lean
Startup
ideas
productdata
build
learn
measure
Eric
Ries,
The
Lean
Startup:
How
Today's
Entrepreneurs
Use
ConRnuous
InnovaRon…,
2011 54

62. Lean
Startup
não
contempla
não
contempla
bene|cio
indireto
bene|cio
comprovado
bene|cio
comprovado
55
colaboradores
/
trabalhadores
fornecedores
/
parceiros
comunidade
/
sociedade
clientes
/
usuários
acionistas
/
donos

63. Delivering
Happiness
Tony
Hsieh,
Delivering
Happiness:
A
Path
to
Profits,
Passion,
and
Purpose,
2010 56

64. Delivering
Happiness
não
contempla
bene|cio
comprovado
bene|cio
comprovado
bene|cio
indireto
bene|cio
comprovado
57
colaboradores
/
trabalhadores
fornecedores
/
parceiros
comunidade
/
sociedade
clientes
/
usuários
acionistas
/
donos

65. Business
Model
Canvas
VP
RSCS
CR CS
CH
KP KA
KR
Alexander
Osterwalder,
Business
Model
GeneraRon:
A
Handbook
for
Visionaries….,,
2010 58

66. Business
Model
Canvas
não
contempla
bene|cio
comprovado
bene|cio
indireto
bene|cio
comprovado
bene|cio
comprovado
59
colaboradores
/
trabalhadores
fornecedores
/
parceiros
comunidade
/
sociedade
clientes
/
usuários
acionistas
/
donos

67. Design
Thinking
Richard
Buchanan,
“Wicked
Problems
in
Design
Thinking”
h4p://www.jstor.org/stable/1511637?origin=JSTOR-­‐pdf
viability
feasibilitydesirability
60

68. Design
Thinking
não
contempla
bene|cio
comprovado
bene|cio
indireto
não
contempla
bene|cio
indireto
61
colaboradores
/
trabalhadores
fornecedores
/
parceiros
comunidade
/
sociedade
clientes
/
usuários
acionistas
/
donos

69. Parece
que
estamos
fazendo
progresso,
mas...
62

70. Barreiras
para
a
Adoção
de
Métodos
Ágeis
h4p://www.versionone.com/state_of_agile_development_survey/11/
Ability
to
change
organizaRonal
culture
Availability
of
people
with
the
right
skills
General
resistance
to
change
Management
support
Project
complexity
Confidence
in
ability
to
scale
Customer
collaboraRon
Perceived
Rme
to
transiRon
Budget
constraints
None
63

71. Transformação
O
que
as
organizações
precisam
é
de
64

72. Transformação
O
que
as
organizações
precisam
é
de
64

73. Adoção
Mas
o
que
organizações,
geralmente,
fazem
é
65

74. Adoção
Mas
o
que
organizações,
geralmente,
fazem
é
65

75. Quem
decide?
h4p://www.versionone.com/state_of_agile_development_survey/11/
Gerentes
iniciam
adoções
em
77%
dos
casos.
66

76. Quem
decide?
Infelizmente,
muitos
sistemas
existentes
abraçam
e
exterminam
mudanças.
67

77. Então,
como
podemos
resolver
os
problemas
que
restam?
68

78. Sinto
muito,
mas
essa
é
por
sua
conta!
69

79. Algumas
pessoas
veem
organizações
como
um
cérebro
70

80. Isso
nos
levou
a
pensar
muito.
Pensamento
Sistêmico
Pensamento
Complexo
71

81. O
que
exatamente
é
uma
organização?
72

82. Don
Edward
Beck
&
Christopher
C.
Cowan.
Spiral
Dynamics:
Mastering
Values,
Leadership,
and
Change,
1996.
1,970
AD...
seu
trabalho
é
encontrar
respostas
para
novas
perguntas
h4p://www.flickr.com/photos/seatbelt67/502255276/
©
2007
Brian
Hillegas,
CreaRve
Commons
3.0
“ciano”
73

83. Isso
é
possível?
74
colaboradores
/
trabalhadores
fornecedores
/
parceiros
comunidade
/
sociedade
clientes
/
usuários
acionistas
/
donos

84. O
verbo
inglês
“to
manage”
foi
originlamente
derivado
do
italiano
maneggiare,
que
significa
tratar
e
treinar
cavalos.
[…]
O
significado
original
foi
combinado
o
termo
francês
menage,
ou
trabalho
domésRco.
h4p://cognia.com.au/Links%20and%20Vids/assets/52_Bramble_Bushes_in_a_Thicket.pdf
Cynthia
F.
Kurtz,
David
J.
Snowden,
“Bramble
Bushes
in
a
Thicket”
75

85. A
gestão
diz
respeito
aos
seres
humanos.
Sua
tarefa
é
fazer
as
pessoas
capazes
de
atuar
em
conjunto
[…].
É
disso
que
se
trata
uma
organização,
e
essa
é
a
razão
pela
qual
a
gestão
é
um
fator
críRco
e
determinante.
Management:
Revised
EdiRon,
2008
Peter
F.
Drucker
76

86. A
gestão
é
importante
demais
para
ser
deixada
apenas
para
os
gerentes.
77

87. 77

88. 78
Management
3.0

89. As
pessoas
são
as
partes
mais
importantes
da
organização
e
gestores
devem
fazer
tudo
o
que
puderem
para
manter
as
pessoas
aRvas,
criaRvas,
e
moRvadas.
79

90. Equipes
podem
se
auto-­‐
organizar,
e
isso
querer
empoderamento,
autorização,
e
cofiança
da
gestão.
80

91. A
auto-­‐organização
pode
levar
a
qualquer
coisa,
e
por
isso
é
preciso
proteger
as
pessoas
e
os
recursos
comparRlhados…
…e
dar
as
pessoas
um
propósito
e
metas
claras. 81

92. Equipes
não
podem
aRngir
suas
metas
se
seus
membros
não
esRvem
capacitados
o
suficiente,
e
a
gestão
deve
contribuir
para
o
desensevolvimento
de
suas
competências.
82

93. Muitas
equipes
operam
no
contexto
de
uma
organização
compplexa,
e
por
isso
é
importante
considerar
estruturas
que
suportem
a
boa
comunicação.
83

94. Pessoas,
equipes,
e
organizações
precisam
melhorar
conRnuamente
para
adiar
o
fracasso
o
quanto
for
possível.
84

95. 85
Management
3.0

96. h4p://www.adaptworks.com.br
Consulte
os
Próximos
Treinamentos
h4p://www.management30.com/events/schedule/

97. 87

98. 88

99. André Faria
http://blog.andrefaria.com
@andrefaria