Guide montage projet

GUIDE MONTAGE DE PROJET
SOLIDARITE
PROJETS
NORD-SUD
SANTE
PARTENARIAT
PARTIR
ASSOCIATION
MISSIONS
AIDE
EVALUATION
DEVELOPEMENT
HUMANITAIRE
LOGISTIQUE
INTERNATIONNAL
METHODE
Conseils méthodologiques et pratiques
aux associations qui s’engagent dans
le montage de projets.

L’association Salon Des Solidarités est née de la rencontre des collectifs d’ONG
ASAH (Association au Service de l’Action Humanitaire) et HUMANIS.
Créée en 2007, l’association collégiale, à but non lucratif, a pour objet
d’organiser la manifestation internationale « Salon Des Solidarités » qui se
déroule tous les 2 ans.
Sa vocation est de rassembler et faire émerger des partenariats
multisectoriels entre les acteurs de l’humanitaire et du developpement (ONG,
associations, collectivités, institutions, entreprises,…) et les citoyens toujours
plus nombreux à participer ( + 27% entre 2010 et 2012).
Ainsi l’association Salon Des Solidarités participe de cette manière à la
construction d’un monde juste, solidaire et durable.
Afin de répondre efficacement aux enjeux de la Solidarité internationale,
le Salon Des Solidarité est doté d’un comité de pilotage et de plusieurs
commissions rassemblant des porteurs de projets pour une meilleure
coopération dans l’organisation de l’événement devenu une passerelle entre
tous.

Ce guide est le fruit de l’expérience commune des collectifs
ASAH et HUMANIS, qui dans leur travail accompagnent les
ONG membres depuis 1996.
Directeur de publication : Kamran Yekrangi & Jean Marc
Semoulin
Coordination : Alix Sanchez
Rédaction : Natasha Pulfermuller
Relecture : Hanna Bode
Conception Graphique : Claire Pinto Real, Julien Orhan
Documentation image : Hélène Gougeon
Impression et reliure : Gérard Gilette

AVANT PROPOS
Avant-propos :
Le Salon Des Solidarités a pour objectif de permettre la rencontre
entre les acteurs de solidarité internationale et d’apporter une aide
pratique et méthodologique aux porteurs de projets solidaires.
Dans cette optique, l’association a décidée de réaliser une collection
de guides “Conseils aux associations de Solidarité Internationale” :
-Le guide du Montage de projet
-Le guide de l’organisation d’événements
Ces guides proposent des outils qui permettront aux associations
d’appréhender et de piloter avec finesse les différentes phases des
projets dans lesquelles elles s’engagent, évitant ainsi certains pièges.
Ces ouvrages regroupent des fiches techniques, des exemples concrets,
des outils méthodologiques, la réglementation en vigueur ainsi que
des annexes pratiques (adresses utiles, bibliographie, glossaire...)
Nous vous souhaitons une bonne lecture et une pleine réussite dans
vos projets.
1

GUIDE MONTAGE DE PROJET
SOMMAIRE
INTRODUCTION................................................................5
1. De l’idée au projet............................................................................ 6
Identification des acteurs et des besoins.................................................. 8
- Les besoins....................................................................................... 8
- Les acteurs........................................................................................ 9
- Les partenaires................................................................................ 10
Objectifs du projet.............................................................................. 13
- L’arbre à problème........................................................................... 13
- Le cadre logique............................................................................... 15
- Fiche de synthèse du projet............................................................... 21
2. La maturation et la construction du projet.......................24
Moyens humains................................................................................ 22
- Les salariés..................................................................................... 25
- Les bénévoles.................................................................................. 33
- Les experts..................................................................................... 35
- Partenariats au Nord et au Sud.......................................................... 36
- Les partenaires publics...................................................................... 37
- Les partenaires privés....................................................................... 37
- L’Economie Sociale et Solidaire (ESS).................................................. 40
Moyens techniques............................................................................. 41
- Les moyens immobiliers.................................................................... 41
- Les moyens techniques et logistiques.................................................. 42
- L’envoi de matériel et l’approvisionnement sur place............................. 42
Réalisation d’un plan d’action ou calendrier des activités.......................... 42
Budget.............................................................................................. 46
3. La recherche de financements.......................................56
L’autofinancement.............................................................................. 58
Les financements publics..................................................................... 60
Les financements privés...................................................................... 61
Organismes ressources....................................................................... 64
Dossier de financement....................................................................... 65
2

4. La mise en oeuvre du projet et le suivi............................68
Réalisation du projet........................................................................... 70
L’évaluation à mi-parcours................................................................... 73
Communication.................................................................................. 74
5. Evaluation et bilan.......................................................76
Bilan final.......................................................................................... 78
- Méthodologie d’évaluation................................................................. 78
- Audit externe................................................................................... 79
- Suivi budgétaire............................................................................... 80
Pérennisation..................................................................................... 81
CONCLUSION..................................................................................... 83
ANNEXES.......................................................................................... 84
• Exemple d’Arbre à problème.............................................................. 86
• Exemple de cadre logique................................................................. 87
• Fiche Diagnostique du projet............................................................. 90
• Exemple de Convention de partenariat................................................ 92
• Exemple de Contrat d’engagement de bénévoles.................................. 92
• Fiche Diagnostique des partenaires..................................................... 93
• Exemple de calendrier d’activités ou échéancier................................... 94
• Tableau des financeurs publics........................................................... 96
• Tableau des organismes ressources nationaux et européens................... 98
• Carte des réseaux régionaux de Solidarité Internationale en France........ 99
• Dossier type de demande de financement .1.......................................100
• Dossier type de demande de financement .2.......................................102
• Tableau de suivi du budget...............................................................104
• Tableau de suivi des activités............................................................106
• Dossier type Bilan...........................................................................107
GLOSSAIRE......................................................................................109
BIBLIOGRAPHIE................................................................................115
CARNET D’ADRESSES.........................................................................116
3

INTRODUCTION
«Ne doute jamais qu’un groupe d’hommes unis et engagés puisse
changer le monde :
c’est au contraire le seul moyen efficace»
Margaret MEAD
Un projet de Solidarité Internationale nécessite une démarche collective qui
vise à améliorer les conditions de vie d’un groupe de personnes donné. Il peut
toucher différents types de secteurs tels que la culture, la santé, l’éducation,
l’environnement, etc.
Le montage de projet nécessite de suivre une méthodologie en plusieurs
étapes, plus connue sous le nom de cycle de projet, qui permet d’adapter
réellement son action aux besoins dans la transparence et d’éviter ainsi les
possibles dérives de l’humanitaire.
Ce guide comporte cinq parties, chacune détaillant une étape du cycle de
projet. La première partie s’attache ainsi à détailler l’identification du projet,
la maturation de l’idée jusqu’à sa formalisation. Identifier un projet, impliquer
les différents acteurs et partenaires et définir ensemble les grandes lignes de
votre projet sont les premières pierres du montage de projet.
Les deuxième et troisième parties insistent sur les éléments nécessaires
pour monter son projet, les aspects pratiques pour faciliter la mise en
oeuvre et limiter les éventuels problèmes. Cette partie donne des clés et des
outils pour concevoir les aspects pratiques et concrets du projet : prévoir les
moyens nécessaires, trouver les partenaires, élaborer un budget, trouver des
financements …
La quatrième partie insiste sur la réalisation et le suivi du projet dans sa phase
de mise en oeuvre.
Enfin, un projet ne peut être considéré comme achevé qu’une fois l’évaluation
finale effectuée, étape traitée dans la cinquième partie du guide.
Mais avant de commencer toute démarche de gestion de projet, il faut
s’assurer de sa disponibilité, sa motivation, sa volonté, et se doter d’une bonne
dose de patience et de créativité, car tout projet commence par une idée…
5

DE L’IDÉE AU PROJET
Identification des acteurs
et des besoins
Objectifs du projet
1

Tu peux tout accomplir dans la vie si tu as le courage de le rêver,
l’intelligence d’en faire un projet réaliste, et la volonté de voir
ce projet mené à bien
Sidney A. Friedman
EVALUATION BILAN IDENTIFICATION
Cycle du projet
Acteurs
Besoins réels
Partenaires
MONTAGE
FINANCEMENT
MISE EN OEUVRE
ET SUIVI

DE L’IDEE AU PROJET
IDENTIFICATION DES BESOINS ET DES ACTEURS
Tout projet de Solidarité Internationale naît d’une idée qui vise à accomplir
une action dans un but déterminé, défini au préalable. Il vient en réponse à
un problème existant qui peut être évalué et reconnu de différentes manières.
Il existe en effet plusieurs sources d’émergence d’un projet. L’idée peut venir :
- Du porteur de projet au Nord qui, constatant un problème ou un manque
au Sud, souhaite participer à la résolution de celui-ci
- De l’acteur du Sud, le bénéficiaire, qui requiert la contribution d’un
partenaire du Nord et/ou du Sud pour mener à bien son projet
- D’une structure du Sud, non bénéficiaire
L’identification du projet sert à approfondir l’idée initiale en définissant plus
clairement
- Les besoins réels
- Les bénéficiaires directs et indirects
- Le/les partenaires du Nord et du Sud
Les besoins réels
Avant de se lancer dans un projet, il est important de se demander si le projet
prévu est légitime, éthique, si les besoins sont pertinents et si les solutions
proposées sont durables et pérennes.
Pour optimiser la réussite d’un projet, il est indispensable de porter une
attention particulière à l’environnement économique, social, géographique,
culturel et institutionnel du milieu où l’on souhaite intervenir.
L’étude du contexte permet également de se renseigner sur les précédents
projets menés et d’évaluer les capacités déjà existantes afin de venir en
appui aux faiblesses et manques, d’où l’importance d’identifier au plus tôt le
partenaire et les bénéficiaires.
Cette évaluation permet d’identifier les atouts des acteurs du Sud pour traiter
les problèmes identifiés afin de permettre une participation active des acteurs
du Sud dans leur propre développement.
8

Les acteurs
Une des premières questions à se poser lorsque l’on monte un projet de
développement est : « Qui sont les potentiels acteurs de ce projet, tant au
Nord qu’au Sud ? »
On peut distinguer trois types d’acteurs, à savoir :
- Les initiateurs : les personnes ou la structure à l’origine du projet
- Les bénéficiaires : les personnes touchées par les problèmes identifiés et
ainsi concernées directment - ou indirectement - par les retombées de ce
projet. Dans la plupart des cas, les béné ficiaires sont les habitants d’un
quartier ou d’un village, des groupes d’individus et/ou des minorités (ethnies,
femmes, etc.)
- Les partenaires : les personnes susceptibles de s’impliquer dans le projet
ou d’y être associées, et ce de différentes manières. Il peut s’agir d’une ONG,
d’une institution, d’une entreprise, d’une collectivité, d’une coopérative, d’une
mairie, d’une association de quartier, d’un groupe de personnes, d’une école…
Attention :
Les bénéficiaires peuvent être également partenaires du projet - s’ils ont
un rôle actif dans la réussite de ce dernier - dans le cadre d’une démarche
participative.
L’implication des bénéficiaires est un élément essentiel à la réussite du projet,
c’est pourquoi il faut privilégier les démarches participatives et communau-taires
Il est important de définir la position et le rôle de chaque acteur dans la vie du
projet. Pour cela, il faut réfléchir aux questions suivantes pour chaque acteur :
- Le rôle potentiel : comment l’acteur interviendra dans le projet (immobilier,
financement, formation, évaluation, etc.)
- L’apport au projet : ce que l’acteur peut apporter au projet, ses atouts
- Les intérêts pour le projet : ce que l’acteur attend du projet en y participant
- Les risques pour le projet : les éventuelles contraintes que peut apporter
l’acteur au projet
9

IDENTIFICATION DES BESOINS ET DES ACTEURS
L’utilisation d’un tableau peut simplifier cette tâche
10
Acteurs Rôles
potentiels
Apports
au projet
Intérêts pour
le projet
Risques pour
le projet
Comment
l’acteur va-t-il
intervenir
dans le pro-jet
?
Quels sont les
points forts et
capacités de
l’acteur dans
ce domaine
d’interven-tion
?
Qu’est-ce que
l’acteur gagne
à participer
au projet ?
En quoi la
participation
de l’acteur
risque-t-elle
de freiner le
projet ?
L’implication des bénéficiaires et des acteurs locaux dès la phase d’identification
est fondamentale pour plusieurs raisons :
- Avoir une vision du contexte, des problèmes à traiter et des attentes des bé-néficiaires
- S’assurer que les problèmes identifiés sont bien prioritaires en se renseignant
auprès des personnes directement affectées
- Faciliter le soutien et la participation des bénéficiaires au projet et à sa pérennité
Du côté de l’organisation qui souhaite mettre en place le projet concerné, il
est important d’analyser ses propres motivations, repérer ses compétences
et vérifier les ressources disponibles. Un projet ne pourra voir le jour que
si la problématique en question correspond à un réel besoin auquel votre
structure, avec ses moyens financiers, humains et techniques peut apporter
une solution. Une qualité essentielle dont vous devez également faire preuve
est de savoir mobiliser les personnes ou les partenaires ayant le savoir-faire
utile à votre projet !
Les partenaires :
Un partenaire est une personne ou une structure susceptible de vous soutenir
dans la réalisation de votre projet. Certains partenaires peuvent être identifiés
au sein même des acteurs du projet.

Les apports au projet varient en fonction des partenaires :
- Soutien financier : sponsoring, mécénat, prêt, subvention, parrainage, prix…
Pour plus d’informations, reportez-vous au chapitre intitulé « la recherche de financement » p. 56
- Soutien « en nature » :
* Une réduction de coût sur du matériel, des titres de transport, le prêt d’un local…
* Une aide sur la communication: publication d’un article sur votre projet dans
les médias
* Une aide, un soutien dans la réflexion pour la réussite de votre projet :
institutions, professionnels du secteur de la coopération ou du domaine
d’intervention de votre projet
On distingue deux catégories de partenaires:
* Publics : société civile, mairies, Conseils Généraux, Conseils Régionaux,
Services déconcentrés de l’Etat …
* Privés : les fondations, les banques, les entreprises, les ONG …
Il est également possible de créer des partenariats avec des institutions et
organisations internationales telles que la Commission Européenne, l’ONU,
les ambassades…
Pour chaque partenaire, réfléchissez à vos besoins, ainsi qu’aux bénéfices que
chacun pourra retirer de son implication.
Pensez à vous renseigner sur les autres organisations locales qui agissent
dans le même domaine de compétences ou un domaine complémentaire
à votre projet. Evaluez alors les possibilités de collaboration.
Pensez également à vous associer avec les mairies ! Elles ont des
compétences locales dans de nombreux domaines : éducation, santé, eau,
assainissement, voirie… Elles sont chargées d’administrer leur territoire et
doivent donc être informées de votre projet pour que vos actions s’intègrent
dans la politique locale. Vous ne pouvez pas intervenir sans leur accord.
Certaines d’entre elles disposent de plans de développement communaux.
N’hésitez pas à les consulter.
Une fois les partenaires identifiés, n’oubliez pas de vous situer dans la
dynamique du projet en vous posant simplement la question « Suis-je pilote
du projet ou un participant ? »
11

Le projet peut être considéré comme défini une fois ces grandes lignes
éclaircies
- Informations générales du contexte
- Intérêt du projet pour les bénéficiaires directs et indirects
- Identification des partenaires du projet du Nord et du Sud
UE-ECHO Ludovico Gammarelli,https.creativecommons.org-licensesby-nd2.0legalcode. NO CHANGES MADE
12

OBJECTIFS DU PROJET
Une fois le projet défini dans son contexte, il est indispensable de faire le
diagnostic des problèmes qui se posent et de leurs conséquences. Il s’agit
de définir les objectifs visés et les activités à mettre en place pour les
atteindre. Il est préconisé d’avoir une « approche participative », c’est-à-dire
d’impliquer le plus d’acteurs possible à cette réflexion et plus particulièrement les
bénéficiaires, premiers concernés par les changements qui seront engendrés
par le projet.
L’arbre à problème
L’outil connu sous le nom de « l’arbre à problème » permet d’identifier les
causes et les conséquences de chaque problème.
Le caractère imagé de cet outil est tout à fait pertinent car l’arbre représente
ici parfaitement ces trois éléments. Ainsi, le problème est représenté par le
tronc, la phase visible de l’arbre, alors que les causes sont caractérisées par
les racines, souvent cachées. Enfin, les conséquences sont représentées par
les branches de l’arbre.
Pour optimiser l’utilisation de cet outil, il est conseillé de le créer en trois
étapes afin de bien différencier les trois parties
1. Définir le problème, la situation insatisfaisante que vous souhaitez modifier
2. Identifier les causes, les origines de ce problème
3. Identifier les, les effets directs et indirects engendrés par le problème
Conséquences Conséquences
13
Problème
Causes Causes Causes
Vous trouverez un exemple d’arbre à problèmes dans les annexes, p. 86.

OBJECTIFS DU PROJET
Cet outil d’analyse permet de trouver plus facilement les solutions possibles,
parfois déjà existantes, pour remédier aux problèmes et définir ainsi ensuite
les objectifs du projet. Le traitement de cette étape sous forme de tableau
peut s’avérer utile.
Par exemple:
Causes Problème Conséquenses Solutions
14
envisagées
Puits asséchés
Manque
d’eau potable
Risque de
déshydratation
Construction de
puits
Coupures d’eau
fréquentes
Problèmes
d’agriculture
Installation d’un
système de
récupération de
l’eau de pluie
pour les puits
déjà existants
Existence de
points d’eau
naturels non
potable
Maladies, épidé-mies
Assainissement
Attention aux solutions évidentes, il existe peut être une raison pour
qu’elles n’aient pas déjà été réalisées. Des difficultés que vous ne soup-çonnez
pas au premier abord, pourraient se cacher sous ces solutions.
Pour cela, analysez les forces et les faiblesses pour chacune des solutions
que vous trouvez. Lors de votre étude précise des activités à mettre en
oeuvre, des moyens financiers, techniques, humaines nécessaires, vous
allez peut-être vous rendre compte que le cheminement que vous aviez
initialement prévu de mettre en place, n’est pas adapté à vos moyens ou
n’est pas faisable. Le montage d’un bon projet est le résultat de tâtonne-ments,
de retours en arrière, de réajustements constants.

Le cadre logique
« La science des projets consiste à prévenir les difficultés de l’exécution »
Vauvenargues
Maintenant que le projet est identifié et que des informations détaillées ont
été réunies, il est temps de définir les objectifs du projet, c’est-à-dire les
buts que l’on souhaite atteindre grâce au projet, en prêtant une attention
particulière à leur pertinence et leur réalisme. Cette nouvelle phase vise à
évaluer la faisabilité du projet, sa portée attendue et sa justification.
Pour cela, il faut :
- Déterminer les objectifs à court, moyen et long terme
- Indiquer les activités à mettre en oeuvre
- Définir le budget et les ressources humaines à mobiliser
- Examiner les risques encourus par le projet et la manière dont la
performance du projet sera mesurée (les indicateurs)
Pour définir les objectifs, l’outil de « l’arbre à problème » peut être converti en
« arbre d’objectifs », tous deux similaires, si ce n’est que le second considère
les objectifs plutôt que les problèmes.
Pour ce faire, il suffit de changer le contenu des causes et conséquences de
l’arbre à problème en affirmations positives.
Par exemple :
- La cause « Puits asséchés » deviendra le résultat «Fonctionnement correct des puits »
- La conséquence « Problème d’agriculture » deviendra l’objectif « Production agricole
relancée »
15

OBJECTIFS DU PROJET
En ce qui concerne la gestion de projet de Solidarité Internationale, il existe
deux types d’objectifs :
- L’objectif global : l’objectif le plus général à atteindre. Il correspond à
l’amélioration générale de la situation suite au projet, souvent dans la logique
d’une politique locale ou nationale, c’est-à-dire à long terme. Cet objectif n’est
pas atteint uniquement grâce au projet, mais englobe d’autres facteurs et
d’autres projets souvent complémentaires.
* Quels seront les impacts du projet sur la situation initiale, à long terme et
de manière générale ?
- L’objectif spécifique : l’amélioration concrète que l’on souhaite apporter
grâce au projet dans un délai précis, selon des moyens précis, contrairement
à l’objectif global.
* Quels seront les impacts du projet à son aboutissement sur le problème
identifié?
Exemple : l’objectif global d’un projet est : « améliorer les conditions
d’hygiène du quartier ». Son objectif spécifique est « éliminer durablement les
dépôts sauvages d’ordures du quartier d’ici un an ».
16
Objectif spécifique
Accessibilité à
l’eau potable
Production agricole
relancée
Meilleurs conditions
d’hygiènes
Objectif global
Amélioration de l’état
sanitaire du village
Résultat
Fonctionnement
correct des puits
Résultat
Assainissement des
points
d’eau naturels
Résultat
Diminution des
coupures d’eau

Pour qu’un objectif spécifique soit efficace, il doit répondre à un certain nombre
de qualités, formulées selon un acronyme aide-mémoire anglais : SMART
Spécifique : clair et simple, un bon objectif ne correspond qu’à une seule
idée.
Exemple : Améliorer la condition des femmes est un objectif général, leur
apprendre à lire est un objectif spécifique.
Mesurable : quantifiable par des indicateurs. Un bon objectif est chiffré afin
d’en permettre le suivi et l’évaluation.
Exemple : 300 femmes alphabétisées.
Acceptable : un bon objectif doit être atteignable, pas trop ambitieux et doit
être accepté par les parties prenantes au projet.
Réalisable : un bon objectif nécessite des moyens humains, techniques et
financiers disponibles.
Temporel : un bon objectif est inscrit dans le temps et pourra être atteint au
terme du projet, ce qui permettra de procéder à une évaluation.
Les objectifs spécifiques doivent contribuer à l’objectif global.
L’outil utilisé pour classer les objectifs du projet est le cadre logique. Il permet
de réfléchir à tous les facteurs à prendre en considération pour optimiser la
réussite du projet.
Le cadre logique est un tableau composé de quatre lignes et de quatre
colonnes qui permet de s’assurer que le projet répond correctement aux
besoins évalués.
Il rassemble dans un seul document concis les facteurs-clés du projet : le
but, les résultats attendus et les activités du projet avec leurs indicateurs,
leurs sources de vérification et leurs hypothèses, tout cela dans une logique
d’intervention claire.
Il constitue ainsi un support pratique de débat lorsqu’il s’agit de mettre
d’accord tous les acteurs associés, sur les différents aspects du projet qui
les réunit. De même, lorsque vous serez plongés dans les préoccupations
17

OBJECTIFS DU PROJET
quotidiennes de la mise en oeuvre de votre projet, ce tableau vous
permettra de garder à l’esprit les résultats et objectifs que vous poursuivez. Il vous
servira de référence pour le suivi et l’évaluation de votre projet.
Il comprend :
- Les objectifs globaux et spécifiques: définis ci-dessus
- Les résultats : produits directs du projet, les améliorations qui découlent des
activités du projet.
L’ensemble des résultats forme l’objectif spécifique
* Que voulons-nous faire ?
A partir de votre objectif spécifique et de vos choix stratégiques, définissez les
résultats attendus de votre projet.
- Les activités : Actions à exécuter pour produire les résultats attendus
* Comment y parviendrons-nous ?
- La logique d’intervention : sert à décrire l’action de développement
- Les indicateurs : moyens de mesurer de manière objective l’impact des
résultats de votre projet. Ils peuvent être d’ordre quantitatif ou qualitatif
* Comment saurons-nous que nous avons réussi ?
- Les sources de vérification : données provenant de sources définies qui
permettent de vérifier l’avancée du projet en indiquant d’où viennent les
indicateurs
* Quels personnes et/ou documents valideront nos indicateurs ?
- les hypothèses : facteurs externes susceptibles d’influencer les résultats
du projet de manière négative (Exemples : la stabilité sociale du pays, un
problème climatique…)
* Quels sont les problèmes éventuels et risques que nous pouvons rencontrer ?
La prise en compte de ces éléments constitue une preuve de réalisme et de
prévision. Cela démontre vos capacités à anticiper et mesurer les chances de
succès de votre projet.
18

Même si le cadre logique est conçu pendant la phase de planification du projet,
il reste important de le consulter, voire de le modifier, tout au long du projet
19
Causes
Logique
d’intervention Indicateurs
Sources
de vérification Hypothèses
Objectif global
Résultats
Activités
Vous trouverez un exemple de cadre logique dans les annexes, p. 87
Lors de la rédaction du cadre logique, il est indispensable de garder à l’esprit
les moyens et coûts du projet, c’est-à-dire les ressources nécessaires à la
mise en oeuvre du projet.
Il faut en effet commencer à réfléchir aux financements nécessaires et
identifier les sources de financement potentielles afin de s’assurer de la faisa-bilité
du projet :
- Qui serait intéressé à financer ce type de projet ?
- Où faut-il s’adresser ?
- Quelles sont les conditions pour obtenir des financements ?
Quelques pistes de bailleurs, développées par la suite dans le chapitre « La recherche de financement » p.56
- Au niveau local : collectivités territoriales, services déconcentrés de l’Etat…
- Au niveau national : services de l’Etat, programmes et concours de Solidarité
Internationale…
- Au niveau international : institutions européennes, organisations
internationales…
- Financeurs privés : entreprises, banques, fondations…

OBJECTIFS DU PROJET
EU ECHO Save the Children- no changes made, https.creativecommons.org-licensesby-nd2.0legalcode
20

OBJECTIFS DU PROJET
Fiche de synthèse du projet
A cette étape du cycle du projet, la rédaction d’une fiche de synthèse peut
s’avérer utile pour avoir une vue d’ensemble et vérifier l’état d’avancement du
projet en s’attardant sur les questions suivantes.
- La pertinence du projet :
* Le projet est-il adapté à la réalité locale ?
* Répond-il à un réel besoin des bénéficiaires ?
* L’aide externe est-elle indispensable ?
- La cohérence du projet : Les objectifs sont-ils adaptés aux contextes social,
économique et politique du milieu ?
- L’efficacité : Le projet est-il réalisable selon les moyens humains et matériels
disponibles ?
- La faisabilité : Le projet est-il réalisable financièrement, humainement et
logistiquement dans les délais impartis ?
- L’impact :
* Quels seront les effets concrets pour les bénéficiaires ?
* Quels sont les « effets pervers », les risques d’impacts négatifs ?
* Les bénéficiaires peuvent-ils s’impliquer dans le projet ?
- La viabilité : Le projet est-il viable et pérenne après le départ de l’association?
Et comment le pérenniser ?
Critères essentiels pour la réussite d’un projet de Solidarité
Internationale :
1. Impliquer les acteurs concernés dès la conception du projet
2. Etablir un diagnostic détaillé de la situation initiale, si possible en
partenariat avec les acteurs
et bénéficiaires, de manière à appréhender au mieux le contexte
3. Définir les partenaires du projet
4. Élaborer une stratégie pertinente, adaptée aux besoins, et réaliste en
s’attardant sur les objectifs attendus et les activités à mettre en place pour
les atteindre
5. Garder à l’esprit la viabilité du projet à long terme afin d’assurer une
pérennisation des résultats et une appropriation du projet par les bénéficiaires
Vous trouverez un exemple de fiche qui vous aidera à établir le diagnostic de votre projet en annexe, p.90
21

LA MATURATION
ET LA CONSTRUCTION
DU PROJET
Moyens humaines
Partenariat au Nord et au Sud
Moyens techniques
Réalisations d’un plan d’action
Budget
2

« La vraie générosité envers l’avenir consiste à tout donner au présent
Albert Camus
Cycle du projet
MONTAGE
Moyens humains
Partenaires
Moyens techniques
Plan d’action
Budget
FINANCEMENT
MISE EN OEUVRE
ET SUIVI

LA MATURATION ET LA CONSTRUCTION DU PROJET
MOYENS HUMAINS
Tout projet nécessite l’implication de moyens humains, matériels, tech-niques
et financiers. Pour chaque activité prévue, il est impératif de définir les
besoins en personnel et en matériel, ce qui permettra d’élaborer un budget
plus réaliste par la suite.
La formation d’une équipe projet opérationnelle et motivée est la clé de voûte
de tout projet. Un projet de Solidarité Internationale nécessite la formation
d’une équipe d’hommes et de femmes motivée pour la réussite de ce dernier.
Idéalement, cette équipe organisatrice se compose de quatre personnes cen-trales
24
entourées d’autres acteurs.
- Un chef de projet : Il/Elle mène le projet dans son ensemble et en suit le
bon déroulement. Il/Elle est la personne référente des bailleurs et partenaires.
Plusieurs qualités et compétences sont essentielles à un bon chef de projet :
1. Des compétences au moins théoriques de gestion de projet
2. De bonnes capacités relationnelles
3. Des connaissances techniques dans les domaines du projet
- Un administrateur financier et/ou ressources humaines : Il gère le budget,
les dossiers de demande de financement, prépare les devis et la répartition
des ressources financières ainsi que l’équipe projet, à savoir les salariés, les
experts, les bénévoles, et tout ce qui les concerne (contrats, visas…)
- Un logisticien : Il s’occupe de gérer tout ce qui se rapporte aux moyens
techniques et matériels liés au projet (transport, approvisionnement…)
- Un coordinateur : Il gère le calendrier d’avancement des activités
Ce fonctionnement reste un idéal, mais il est possible , et c’est souvent le cas,
que plusieurs de ces tâches soient menées par une seule personne qui porte
alors « plusieurs casquettes ».
Une fois ce noyau identifié, posez-vous les questions suivantes sur vos besoins
en personnel afin de constituer votre équipe :
- Combien de personnes ?
- Avec quelles qualifications ?
- Pour quelle partie du projet ?
- Pour quelle part de temps de travail ?
- Certaines activités prévues nécessitent-elles le recrutement d’un personnel
spécialisé ?

Il existe plusieurs types d’acteurs pour la gestion d’un projet de Solidarité
Internationale :
- Les salariés
- Les bénévoles
- Les experts et consultants
Les Salariés
Il est possible, si vous en avez le besoin et les ressources nécessaires,
d’employer une ou plusieurs personnes.
Pour recruter un ou des salariés, les associations disposent de droits et devoirs
spécifiques :
- Pour recruter des salariés, une association doit effectuer plusieurs démarches
administratives afin de se doter des divers documents officiels tel qu’un
numéro SIRET, l’affiliation au régime d’assurance chômage (ASSEDIC),
la déclaration nominative préalable à l’embauche, la demande d’adhésion à un
service de médecine du travail, la demande de visite médicale d’embauche…
- L’emploi d’un salarié doit être reporté à des organismes sociaux : une
Déclaration Unique d’Embauche (DUE) est obligatoire dès la première
embauche afin d’effectuer l’ensemble des formalités nécessaires dans un
document adressé à l’URSSAF au moins huit jours avant l’embauche.
Le recrutement n’est pas une étape à prendre à la légère. En effet, recruter la
bonne personne au bon poste est un exercice difficile et qui requiert de suivre
plusieurs étapes :
• Définir la répartition des tâches dans l’association et/ou le projet
concerné
• Définir le poste
• Définir le profil de poste
• Diffuser l’annonce
• Sélectionner les candidats
Les informations juridiques concernant le statut des salariés en
association (lois de 1901 et 1908) sont consultables sur le site de
Légifrance (www.legifrance.gouv.fr)
25

MOYENS HUMAINS
Outil : exemple de répartition des tâches dans l’association (bénévoles ou salariés)
26
Fonctions Personnes
mobilisées
Manques
(en temps, en com-pétences,
en fonction
des aspirations)
Degré de
priorité
pour l’as-sociation
Solutions
à mettre
en oeuvre
Accueil
- Bénévoles pour des
permanences heb-domadaires
d’accueil
collectif
- Le salarié actuel
pour l’accueil quoti-dien
(accueil physique,
téléphone)
L’accueil quotidien
concentre une grande
partie du temps pour
le salarié
Animations
- Animations collec-tives
par des béné-voles
- Animation perma-nente
du lieu par le
salarié
Les animations bé-névoles
sont ponc-tuelles.
L’animation perma-nente
par le salarié
prend
beaucoup de temps
Recrutement
d’un nouveau
salarié sur
l’accueil et
l’animation
du lieu
Communica-tion
- Un bénévole pour la
réalisation de tracts,
envois, etc.
ponctuellement, un
graphiste extérieur sur
l’édition de documents
élaborés
Gestion
Le salarié pour l’enre-gistrement
et classe-ment
des pièces, les
bénévoles pour le suivi
gestion
Manque de temps
pour le salarié, pour
assumer cette tâche
; en a les compé-tences,
connaît le
terrain
Partenariat Le salarié
Recherche de
financements Le salarié
Manque de temps
pour le salarié : la
recherche de finance-ments
n’a pas pu être
développée ; en a les
compétences
Le salarié
actuel va
pouvoir
dégager du
temps sur
la coordi-nation
et la
recherche de
financements
D’après la MDE de Lille, Lomme, Hellemmes

Outil : exemple de définition de poste
Lister les missions principales et les détailler en missions secondaires afin de définir
les critères nécessaires à chacune d’entre elles (compétences, aptitudes et personnalité).
Les critères peuvent se répéter.
27
Poste Coordination médicale
Critères
Compétences Aptitudes Personnalité
Mission
principale
1
Animation globale du
programme d’enseigne-ment
médical
Secon-daire
Montage des modules
Management
d’équipe
Capacité d’or-ganisation
Planification
Compétences
médicales
Rigueur
Polyvalence
Diplomatie
Adaptabilité
Bon relationnel
Ouverture
d’esprit
Secon-daire
Sélection, suivi et éva-luation
des bénéficiaires
(étudiants laotiens)
Secon-daire
Sélection des inter-venants
(chirurgiens
laotiens et français)
Mission
principale
2
Relations avec les parte-naires
Secon-daire
Relations institution-nelles
Management
d’équipe
Linguistiques
(anglais et lao)
Bon rédaction-nel
Négociation
Esprit de
synthèse
Diplomatie
Patience
Adaptabilité
Bon relationnel
Secon-daire
Relations avec la direc-tion
projet
Mission
principale
3
Soutien pédagogique
Pédagogue
Planification
Charisme
Rigueur
Lucidité
Avenant
Capacité
d’écoute
Secon-daire
Appui pédagogique aux
seniors et aux tuteurs en
santé publique
Secon-daire
Identification des be-soins
en matériel péda-gogique

MOYENS HUMAINS
Outil : exemple de profil de poste
Une fois ce tableau établi, regrouper tous ces critères dans le profil de poste qui
permettra de rédiger l’annonce et de préparer l’entretien :
Eléments du profil Critères impératifs Critères facultatifs
Formation Doctorat en médecine Spécialisé en médecine
28
tropicale
Expérience professionnelle
Chef de service hospi-talier
Expérience de solidarité
internationale
Professeur en faculté de
médecine
Chef de clinique des
universités
Compétences
Management d’équipe
Capacité d’organisation
Compétences médicales
Pédagogue
Anglais (bon niveau
oral)
Planification
Bon rédactionnel
Lao
Aptitudes
Rigueur
Polyvalence
Diplomatie
Négociation
Esprit de synthèse
Charisme
Lucidité
Personnalité
Adaptabilité
Bon relationnel
Ouverture d’esprit
Altruisme
Etre à l’écoute
Patience
Autres Intérêt pour l’Asie du
Sud-est Bonne forme physique
L’annonce à publier doit contenir les informations suivantes :
• La présentation de l’association, ses actions et ses publics cibles
• La désignation du poste et les qualifications requises
• La mission générale du poste
• Le détail des tâches
• Les qualités requises
• La position hiérarchique
• Les horaires et lieux de travail
• Les possibilités d’évolution du poste
• Eventuellement le type de contrat et la rémunération

Outil : guide d’entretien
Une fois les candidatures reçues et sélectionnées d’après les critères du pro-fil
de poste, il peut être utile de rédiger un guide d’entretien pour faciliter le
déroulement de la rencontre, garantir l’égalité entre les candidats et recouper les
informations retenues par les questionneurs. Il existe de nombreuses méthodes
de recrutement et d’entretien, le tableau ci-dessous est un exemple simple de
ce qui peut être utilisé. La colonne « ce que l’on veut vraiment savoir » permet
de garder à l’esprit ce que l’on attend des candidats et de reformuler la question
si nécessaire.
Questions formelles Ce que l’on veut vrai-ment
29
savoir Commentaires
Quelles sont vos expériences dans
la solidarité internationale ? Engagement ?
Pourquoi s’engager sur un projet
de solidarité internationale ?
Pourquoi perdre une si-tuation
confortable en
France ?
Fuite de problèmes ?
Quelle est votre conception
du développement ?
Expérience du déve-loppement,
charisme,
conceptions éthiques et
philosophiques du dé-veloppement,
esprit de
synthèse.
Etc.
Disponibilités
Questions posées par le candidat :
Autres commentaires :

MOYENS HUMAINS
Les différents statuts et contrats pour embaucher
30
Statuts et
contrats
Conditions et parti-cularités
Salaires, indemnités
et coûts
Sources d ’information
fiables
Stage
Le travail doit être
intégré dans un
parcours pédago-gique
Indemnisation d’au
moins 30% du SMIC
à partir de 2 mois
de présence
http://www.urssaf.fr/
profil/employeurs/dos-siers_
reglementaires/
dossiers_reglemen-taires/
stages_en_mi-lieu_
professionnel_01.
html
CEA : Chèque
Emploi Associatif
Simplification des
démarches ad-ministratives
et
du règlement des
cotisations.
Heures travaillées +
10% pour le paie-ment
des congés
payés
http://www.cea.urssaf.
fr/ceawebinfo/cms/in-dex.
html
Service Civique De 16 à 25 ans (du-rée
de 6 à 24 mois)
Les volontaires
perçoivent entre
467.34 € et
573.72€ net par
mois selon les situa-tions.
L’association
verse 106, 31€
http://www.service-ci-vique.
gouv.fr/
VSI : Volontariat
de Solidarité
Internationale
(loi du 23 février
2005), Agrément ou
portage
A temps plein
Indemnités de 100
à 813,07€ (hors
transport, loge-ment)
+ indemnités
pour affectation à
l’étranger.
http://www.clong-vo-lontariat.
org/php/vsi_
qu_est_ce_vsi.php
https://www.civiweb.
com/FR/index.aspx
http://vosdroits.ser-vice-
public.fr/particu-liers/
F11444.xhtml
CSI : Congé de
Solidarité
Internationale
Au moins 12 mois
d’ancienneté en
entreprise, l’em-ployeur
peut refuser
la demande de CSI
Rémunération en
fonction du statut
choisi par l’associa-tion
qui embauche
: salarié, volontaire
ou bénévole
http://www.etudiantsetdeve-loppement.
org/content/par-rir-
en-cong%C3%A9-de-solida-rit%
C3%A9-internationale-csi
Emploi tremplin
Jeunes sans emploi
(16 à 25 ans)
Aide de la région
(rémunération +
formation) dispo-sitif
variable selon
les régions (pas en
vigueur en Alsace)
www.reseau-tee.net/
actu-emploi-jeune/006.
htm
http://www.defi-me-tiers.
fr/dispositifs/em-ploi-
tremplin

31
CUI - CAE : Contrat
Unique d’Insertion,
Contrat d’Accompa-gnement
dans l’Emploi
CUI – CAE concerne
le secteur non-mar-chand.
Exonérations de co-tisations
patronales
variables selon la
convention collective
en vigueur dans la
structure
http://www.urssaf.
fr/profil/associations/
centre_aere___co-lonie/
vos_sala-ries_-_
les_mesures_
daide_a_lemploi/
contrat_unique_din-sertion_-_
cae_01.
html
Important : les montants renseignés dans ce tableau sont à prendre à titre
indicatif car les salaires et les charges changent régulièrement
Note : le contrat emploi solidarité, le contrat emploi consolidé, le contrat
d’avenir, le contrat emploi jeune ne sont plus en vigueur. Le dispositif des
emplois tremplin est en vigueur en Ile de France et dans d’autres régions de
FRANCE. Toutefois, toutes les régions ne proposent pas ce dispositif. Pour plus
d’informations, consultez le lien suivant : http://www.alternatives-economiques.
fr/les-emplois-tremplins_fr_art_350_29360.html

MOYENS HUMAINS
Avantages et inconvénients
de la professionnalisation par le salariat
La professionnalisation, ce sont des tâches partagées plus qu’un partage des
tâches, c’est un équilibre entre la quête de sens et l’obligation gestionnaire
d’efficacité.
Pour mener à bien une professionnalisation, il faut des compétences, du sens
et une forte interaction entre l’équipe salariée et les bénévoles, à plus forte
raison au sein d’une ONG qui recruterait leur premier salarié.
Avantages Inconvénients
• efficacité
• innovation (meilleure adaptation
32
au contexte)
• compétence
• concurrentiel
• stabilité (salarisation)
• organisation (régulation du temps
de travail)
• alourdissement des tâches
administratives
• changement (gouvernance,
organisation du travail)
• moins de temps pour
la réflexion
• risque de perte de sens de
l’action
• pression plus importante de
la recherche de fonds
• rapprochement de la sphère
économique

Les Bénévoles
De nombreuses personnes s’engagent bénévolement dans le secteur de la
Solidarité. Certaines associations sont d’ailleurs composées uniquement de
bénévoles et gèrent des projets de Solidarité Internationale avec succès. Il est
donc possible de recruter des bénévoles pour les intégrer à une association
dans le cadre de la gestion d’un projet.
Le recrutement d’un bénévole se fait en sept étapes :
1. Définir les besoins et compétences nécessaires
2. Etablir et cibler un profil du bénévole
3. Prospecter des candidats par le biais d’affiches, de courriels,
site Internet, réseau
4. Organiser une rencontre avec les personnes sélectionnées pour
s’assurer de leurs motivation, engagement et fiabilité
5. Choisir le ou les candidats
6. Formaliser l’engagement par la signature d’un contrat d’engagement
exemple de contrat d’engagement en annexe, p. 92
7. Organiser une première réunion qui permette aux bénévoles de
se rencontrer et de s’intégrer dans l’équipe déjà existante, d’échanger
et de définir les tâches et fonctions de chacun.
Les bénévoles ne sont pas des ressources humaines à négliger ni à ex-ploiter.
Assurez-vous que les tâches confiées à chacun correspondent
non seulement à leur domaine de compétences mais que leur rôle leur
apporte quelque chose. Un poste adapté au profil du bénévole ne pourra
que favoriser son engagement pour l’association
33

34

MOYENS HUMAINS
Les experts
Le projet peut nécessiter des compétences techniques et professionnelles
spécialisées. Pour cela, il est parfois nécessaire voire indispensable d’employer
des techniciens ou experts, tels qu’un ingénieur en eau et assainissement, un
éducateur de jeunes enfants, un comptable, un médecin...
- Pensez à la possibilité d’employer un professionnel directement sur place
plutôt que d’envoyer un travailleur du Nord
- Pensez également à l’alternative des « Volontaires Internationaux » pour
aller travailler sur le terrain. Ceux-ci peuvent être intégrés dans votre budget
et ainsi être en partie financés par des bailleurs
- Il existe également des associations de bénévoles qualifiés, souvent de re-traités
ou d’étudiants, qui peuvent mettre leurs compétences à disposition,
par exemple « Retraités Sans Frontières », «Ingénieurs Sans Frontières »,
« Architectes Sans Frontières » …
Une fois votre équipe constituée, une répartition claire des tâches et fonctions
de chacun doit être établie.
Reprenez les activités de votre cadre logique et définissez les responsabilités
et les personnes. L’utilisation d’un tableau de bord peut alors s’avérer utile :
35
Objectif Résultats
visés Activités Responsables Autres
acteurs Période
Pour chaque compétence requise, il est utile de quantifier un nombre de
« Jour-Homme » (JH), c’est-à-dire déterminer combien de jours de travail
d’un spécialiste seront nécessaires pour la réalisation de la tâche qui lui sera
confiée. Cette charge de travail devra également être définie en « Equivalent
Temps Plein » (ETP) pour la suite du projet, notamment pour l’intégrer au
budget

PARTENARIATS AU NORD ET AU SUD
Une bonne organisation repose également sur la capacité de l’équipe à
échanger, il est donc primordial d’organiser régulièrement des réunions
où chaque membre de l’équipe peut s’informer sur l’état d’avancement
global du projet
« Etre partenaire, c’est se connaître, s’estimer, inciter l’autre,
durer, agir ensemble, se critiquer, chercher à progresser
et à se laisser changer l’un par l’autre »
Aider c’est pas donné, GRAD
Le partenariat est un aspect fondamental de la gestion de projet. Il existe
différentes formes de partenariat mais certains critères restent essentiels.
« Le partenariat est la relation entre deux ou plusieurs organismes
pour la mise en oeuvre d’un projet, qui repose sur la coopération, res-pectant
l’égalité de pouvoir des parties et se basant sur l’échange, la
confiance, le respect des engagements, la transparence et la réciprocité.
C’est un processus dynamique qui doit s’inscrire dans la durée, sur des
compétences données et une vision partagée d’un objectif de Solidarité
Internationale » Coordination Sud
Lors de la première phase du projet, les partenaires susceptibles de
s’impliquer dans la conception, la mise en oeuvre et le suivi des actions ont
été identifiés.
Rappel sur l’identification des partenaires
- Il existe deux types de partenaires : publics et privés, il est important de
s’entourer des deux catégories
- Le soutien des partenaires peut être financier ou « en nature »
- Enumérer, pour chaque partenaire, sa valeur ajoutée au projet et ce que le
projet lui apporte en retour
- Il est important de s’entourer de partenaires au Nord ET au Sud
La notion de réciprocité est primordiale dans un tel partenariat. Chacun doit
contribuer au « savoir faire » de l’autre. Si l’apport du partenaire du Nord
est facilement identifiable (expertise, contribution financière...), l’apport du
partenaire du Sud est également non négligeable : connaissance du
milieu, participation à des actions d’éducation au développement au Nord,
36

contribution financière à l’action facilitée par un accès direct aux sources de
financements présentes dans les pays du Sud…
Toutes les pistes de partenariat sont à explorer, en vous posant la question :
- « A qui ce projet peut il servir, directement et indirectement ? »
- Outre les bénéficiaires directs, plusieurs partenaires peuvent apparaître en
fonction de votre projet.
Les partenaires publics
- Les collectivités territoriales qui ont un rôle significatif et croissant dans la
gestion de leur territoire : Conseils Régionaux, Conseils Généraux, mairies,
communautés de communes…
- Les services de l’Etat et les services déconcentrés de l’Etat : le Ministère des
Affaires Etrangères et Européennes, les ministères relevant de la thématique
de votre projet, les préfectures, les ambassades et consulats…
Les partenaires privés
- Des organismes de professionnels locaux, régionaux ou nationaux:
les coopératives, les syndicats...
- Les entreprises et structures privées : banques, fondations…
- Des ONG, collectifs et associations
- La société civile en construisant différents partenariats : avec les
associations, les coopératives, les services publics, les groupes qui se
rassemblent pour défendre un intérêt commun: femmes, minorités ethniques,
paysans, …
Le partenariat est un processus dynamique qui évolue tout au long du projet
selon les diverses organisations et l’avancée du projet. C’est pourquoi toute
démarche de partenariat nécessite de suivre certaines étapes :
1. Analyser votre structure
- Quelle est l’identité de votre organisation, votre vision, vos valeurs,
vos objectifs ?
- Comment fonctionne votre organisation d’un point de vue hiérarchique ?
- Quels sont vos domaines de compétence ?
- Quel est votre niveau d’expertise ?
- Quelles sont vos limites ?
- Quelles sont vos ressources humaines, matérielles et financières ?
- Quelle est votre conception du partenariat ?
37

PARTENARIATS AU NORD ET AU SUD
2. Analyser le type de partenariat et sa pertinence
- Quels sont les rôles des différents acteurs (bénéficiaires inclus)?
- Ont-ils des relations préexistantes entre eux?
- Quelles sont les organisations déjà sur place ?
- Quels sont leurs secteurs d’intervention ? Correspondent-ils aux objectifs
du projet ?
3. Analyser le partenaire potentiel
- Existe-t-il des partenariats passés ?
- Qui est à l’origine de la demande de partenariat ?
- Quelle est l’identité du partenaire, sa vision, ses valeurs, ses objectifs ?
- Comment fonctionne l’organisation d’un point de vue hiérarchique ?
- Quels sont ses moyens humains, matériels et financiers ?
- Quelle est son expérience concernant la thématique du projet ?
- Quelles sont ses limites ? Dans quels domaines ?
- Quelles sont ses motivations? Correspondent-elles aux vôtres ?
- Avez-vous les mêmes objectifs ?
- Existe-t-il une possibilité d’évolution des relations avec ce partenaire à
l’avenir ?
Une fois vos partenaires ciblés, formulez une demande réaliste et précise,
propre à chaque partenaire que vous enverrez accompagnée d’un dossier de
présentation du projet.
Différenciez bien les partenaires financiers des partenaires « en nature » afin
d’adapter chaque demande au type de partenariat souhaité.
L’expérience démontre que certaines relations de partenariat construites
sur un soutien financier tendaient à limiter le rôle de l’organisation du
Nord à celui de donateur. Ainsi, l’argent peut mener à une coopération
plus proche de l’assistanat que de la coopération. C’est pourquoi, afin de
rééquilibrer la balance, il faut toujours prêter attention à ce que les par-tenaires
du Sud disposent également sinon de moyens financiers, d’un
rôle certain dans le travail de collaboration du projet.
Il faut considérer les partenaires du Sud comme des partenaires essentiels,
impliqués dans les prises de décision, influents et acteurs de leur propre
développement.
38

Ainsi, les bénéficiaires - directs ou indirects - peuvent devenir des
partenaires importants pour la réussite du projet. Les entreprises locales peuvent
également avoir un rôle dans le projet en apportant un soutien financier ou
« en nature » au travers de mise à disposition de matériel ou main d’oeuvre à
coût réduit par exemple.
Pour chaque partenaire, vous devez établir une convention de partenariat
qui rassemble dans un seul document officiel les principales informations du
partenariat, à savoir l’objet de la convention,la durée, la nature de
l’intervention de chacune des organisations, les responsabilités des différentes
parties, les modalités financières et les litiges.
Vous pouvez trouver un modèle de convention de partenariat en vous référant à l’annexe p.92
Pour éviter toute mauvaise surprise à mi parcours, la communication et la
transparence avec votre partenaire restent les deux clés essentielles.
Critères essentiels pour la réussite d’un partenariat
1. Définition conjointe des finalités du projet
2. Elaboration de la stratégie de mise en oeuvre par tous
3. Répartition des rôles et de l’implication de chacun
4. Entente sur les activités à mettre en place et les moyens
5. Complémentarité des compétences et des ressources
6. Réciprocité
7. Qualités de communication et de transparence pour faciliter les rela-tions
39
humaines
Vous trouverez une fiche pour établir le diagnostic de votre partenariat en annexes, p.93
Objectifs acceptés
Motivations et finalités
communes
Modalités partagées
Une concertation
obligatoire & renouvelée

L’Économie Sociale et Solidaire (ESS)
La 2e Rencontre Internationale sur la globalisation de la solidarité (Québec,
octobre 2001) a donné une définition de l’Économie Sociale et Solidaire (ESS):
« L’Économie Sociale et Solidaire désigne un ensemble d’initiatives
économiques à finalité sociale qui participent à la construction d’une nouvelle
façon de vivre et de penser l’économie à travers des dizaines de milliers de
projets dans les pays du Nord comme du Sud. Elle place la personne humaine
au centre du développement économique et social. La solidarité en économie
repose sur un projet tout à la fois économique, politique et social, qui entraîne
une nouvelle manière de faire de la politique et d’établir les relations humaines
sur la base du consensus et de l’agir citoyen »
En France, l’Economie Sociale et Solidaire (ESS) représente 10 % du PIB et
des emplois. Elle regroupe les mutuelles, les coopératives, les associations et
les fondations dont le fonctionnement interne et les activités sont fondées sur
un principe de solidarité et d’utilité sociale.
Ces structures adoptent des modes de gestion démocratiques et participa-tifs.
Elles encadrent strictement l’utilisation des bénéfices qu’elles réalisent :
le profit individuel est proscrit et les résultats sont réinvestis. Leurs ressources
financières sont généralement en partie publiques.
Les effectifs les plus importants interviennent dans les domaines de l’action
sociale, des activités financières et d’assurance, de l’enseignement et de la
santé.
Pour plus d’information, consultez le site : http://www.economie.gouv.fr/ce-def/
40
economie-sociale-et-solidaire

MOYENS TECHNIQUES
De nombreuses structures de l’ESS au Nord travaillent dans le secteur de
la Solidarité Internationale à travers des projets menés en partenariat avec
leurs homologues du Sud, pour l’amélioration des modes de vie des citoyens
à travers la mise en pratique de plusieurs actions à caractère social et soli-daire.
L’ESS n’est pas centrée sur le pouvoir capital mais se concentre sur
« le respect de la place de l’humain ».
L’ESS n’est pas uniquement réservée aux pays occidentaux. En effet, il
existe également des structures de l’ESS dans les pays du Sud.
Moyens techniques
Il faut toujours garder à l’esprit la faisabilité du projet en fonction des moyens
financiers, humains et matériels nécessaires et de ceux dont vous disposez.
En effet, la mise en oeuvre du projet peut nécessiter l’achat de matériels/
produits spécialisés.
Non seulement ce matériel spécial a un coût, mais il peut également
nécessiter le recrutement de professionnels ou la formation du personnel pour
son utilisation.
Pour analyser vos besoins, utilisez les deux fiches suivantes.
Les moyens immobiliers
- Le projet nécessite-t-il des locaux ou terrains spécifiques ?
en France à l’étranger, dans quel pays ?...............
- Si oui, quel type et quel ?
- Est-il prévu que les partenaires mettent des locaux à disposition du projet ?
oui sous quelles conditions ?.................... non
- Est-il envisagé de louer ou acheter le bien immobilier ?
- Est-il envisagé de construire le bien immobilier ?
En cas d’acquisition d’un terrain ou local dans le cadre du projet
- Qui prend en charge l’entretien durant le projet
- A qui reviendra-t-il à la fin du projet ?
41

Les moyens techniques et logistiques
- Seront-ils mis à disposition par un ou plusieurs partenaires. Si oui, par quels
partenaires ?
- Que faudra-t-il acheter ?
en France
à l’étranger, dans quel pays ?...............
- Pour le matériel acheté à l’étranger, qui s’occupe de gérer les devis, l’achat
et la réception sur place ?
- Pour le matériel acheté en France, où envisagez-vous de vous approvisionner
et comment comptez-vous l’envoyer ?
L’envoi de matériel et l’approvisionnement sur place
Vous pouvez trouver toutes les informations nécessaires sur l’envoi de ma-tériel
dans le « Guide de la logistique humanitaire » édité par l’association
Humanis, collectif d’associations de solidarité internationale.
L’identification des besoins de la population locale constitue une étape
essentielle qui doit précéder toute collecte de matériel.
Cette étape peut être effectuée à travers une mission d’évaluation sur
le terrain ou par les informations fournies par les partenaires locaux.
Il ne faut pas oublier de s’assurer que le matériel expédié soit compatible
avec les conditions de vie locale. De même, il faut penser à l’utilisation
du matériel envoyé à long terme, en s’assurant de la possibilité d’acheter
des consommables et pièces détachées sur place en cas de réparation.
Enfin, privilégier l’approvisionnement sur place est un moyen pertinent de
développer l’économie locale. Pour que les investissements en matériel et
infrastructures soient durables, définissez comment et par qui ils seront
entretenus. Assurez-vous également que les personnes ayant le savoir-faire
technique nécessaires soient facilement mobilisables en cas de panne.
Il convient de définir le matériel à envoyer et celui qui peut être acheté sur place.
Nos regards d’occidentaux risquent souvent de biaiser les besoins réels des
populations locales. En effet, certains besoins matériels nous sembleront
cruciaux alors que les populations du Sud auront d’autres besoins prioritaires,
d’où l’importance de l’identification des besoins et de la démarche participative.
42

MOYENS TECHNIQUES
Pour ce faire, une étude de l’économie locale et une comparaison des coûts
d’achat sur place avec les coûts qu’entraîne l’envoi de matériel s’avèrent
nécessaires. En effet, contrairement aux idées reçues, beaucoup de
matériel est disponible dans les pays, mais la population locale ne dispose pas
de moyens financiers suffisants pour y accéder.
Pour le matériel acheté sur place, vous devez identifier votre partenaire, une
structure impliquée dans le projet en qui vous pouvez avoir confiance.
Le fait d’avoir un partenaire au Sud qui gère l’aspect matériel permet d’avoir
non seulement accès au matériel le plus adéquat, mais également de profiter
de coûts concurrentiels sur certains produits, en créant des partenariats avec
les fournisseurs.
Etapes pour optimiser l’achat de matériel sur place
1. Identifier les besoins avec la population locale afin de bien distinguer le
matériel que l’on peut acheter sur place.
2. Désigner la ou les personnes en charge de l’achat du matériel sur place.
3. Etablir le budget à partir de devis en partenariat avec la personne res-ponsable.
4. Identifier les fournisseurs, en privilégiant les structures de l’ESS.
5. Achat et approvisionnement.
S’approvisionner directement sur place présente plusieurs avantages :
- Le coût du matériel
- L’impact sur l’économie locale
- Le Service Après Vente, en cas de mauvais fonctionnement du matériel
- La possibilité de trouver les pièces nécessaires par la suite afin d’assurer une
pérennisation du matériel
Si vous affrétez du matériel depuis la France, privilégiez le matériel de qualité
plutôt que d’accepter des dons de matériel usagé.
Vous pouvez ainsi vous fournir auprès des structures de l’ESS, tels que les
structures d’insertion qui aident les personnes en difficultés socioprofession-nelles
à retrouver un emploi. Elles proposent souvent du matériel d’occasion
remis en état à tarifs préférentiels pour les associations.
S’équiper auprès d’une structure de l’ESS permet :
- D’assurer la qualité du matériel envoyé au Sud
- D’être solidaire ici et là-bas, en soutenant la lutte contre l’exclusion en
France. Ainsi, le projet lie solidarités locale et internationale.
43

Une base de données nationale des structures d’insertion au service des
porteurs de projets solidaires est disponible en ligne à l’adresse suivante :
www.humalog.humanis.org
Pensez au stockage et conditionnement de votre matériel ainsi qu’au système
d’acheminement et aux contraintes réglementaires qui s’y rattachent. Selon la
destination et la valeur de la marchandise, certains produits nécessitent une
autorisation avant exportation.
Il est donc primordial de se renseigner auprès des spécialistes (services du
commissionnaire de transport) ou des ambassades sur les démarches à suivre
pour l’acheminement et la réception du matériel, en particulier pour les droits
de douane dont vous pouvez vous exonérer.
Pour optimiser votre envoi de matériel, plusieurs étapes sont essentielles
1. Identifier les besoins avec la population locale afin de bien distinguer le
matériel à envoyer et celui que l’on peut acheter sur place.
2. Réunir le budget nécessaire à la réalisation de l’expédition en intégrant :
- les coûts du transport depuis la France ;
- le montant des droits de douane exigibles dans le pays de destination ;
- les taxes et frais éventuels de post-acheminement.
3. Acheter du matériel de qualité plutôt que d’accepter des dons de maté-riel
44
usagé.
4. Conditionner le matériel avec soin afin d’éviter toute perte, casse ou
détérioration au cours de l’acheminement.
5. Envoyer rapidement les documents nécessaires de dédouanement aux
partenaireslocaux.
Un tableau récapitulatif des moyens nécessaires pour chaque résultat permet
de distinguer pour chaque activité la période, le matériel requis, le coût, le
référent et les personnes qui seront en charge.
Exemple de tableau récapitulatif des moyens :
Activités Période Référent
Personnel
requis
Matériel requis
Cours d’été 1 mois en juillet M. X
3 « professeurs »
pendant un mois
(+ une semaine
de préparation)
- Locaux sur place
- Matériel pédago-gique
- Matériel informatique
Etc.

REALISATION D’UN PLAN D’ACTION OU CALENDRIER DES ACTIVITES
Une fois les moyens humains et techniques déterminés, il convient d’établir un
plan d’action des activités à mettre en place :
1. Listez toutes les activités et tâches que vous devrez accomplir pour
la réalisation de votre projet
2. Estimez le temps nécessaire à chaque activité. Exprimez-le en termes de
durée et non en termes de dates. A ce stade, vous ne savez pas encore
exactement à quelle date votre projet débutera.
3. Organisez vos activités par thèmes : partenariats, financements, mise en
oeuvre, communication…
4. Organisez vos activités dans l’ordre dans lequel elles doivent s’enchaîner en
suivant un calendrier
5. Intégrez toutes les tâches de manière à ne pas en oublier au moment venu
L’utilisation d’un échéancier qui récapitule toutes les tâches et activités à
effectuer vous sera utile pour établir ensuite les moyens financiers dont vous
aurez besoin, chaque activité étant listée. De plus, la simplicité et la clarté de
ce type de tableau, qui ne reprend que les grandes étapes du projet, en fait un
outil pertinent à intégrer aux dossiers de demandes de financement.
Vous trouverez un exemple de calendrier d’activité ou échéancier non exhaustif de montage de
projet en Annexes p.94-95
EU ECHO Save the Children-No changes made.https.creativecommons.org-licensesby-nd2.0legalcode
45

Budget
A cette étape du projet, la liste des moyens nécessaires ainsi que des activités
à mettre en oeuvre doit être clairement définie. Il faut maintenant en indiquer
le coût afin de construire le budget prévisionnel.
La construction d’un budget est la clé de voûte de la mise en oeuvre du projet.
Un budget prévisionnel est indispensable pour assurer la transparence de la
gestion financière tout au long du projet. De plus, le bailleur de fonds aura
besoin de s’appuyer sur un budget pour valider l’octroi des fonds. Il doit être
parfaitement cohérent avec le contenu du projet. C’est un document évolutif
qui doit être revu en fonction de l’avancée du projet et des contacts avec les
partenaires. N’oubliez donc pas de le dater.
Pour cela, il faut établir :
- les dépenses : les moyens nécessaires au projet, en se basant sur des devis
- les recettes :
46
• autofinancement
• financements publics
• financements privés
Vous trouverez les informations nécessaires sur les financements dans le chapitre suivant p.56
La majorité du budget est affectée aux activités, c’est pourquoi il est
primordial de reprendre le tableau d’activités établi précédemment de
manière à ne rien oublier et d’établir des devis avant de rédiger le budget
prévisionnel du projet. Renseignez-vous sur les prix afin de présenter un budget
prévisionnel le plus précis possible. Cela vous évitera de sous-estimer ou
surestimer le budget de votre projet.
Dénomination Unité Quantité Prix unitaire Prix total
Location salle Jour n x n*x
Indemnité expert Jour n y n*y
Matériel spéci-fique
nombre n z n*z
TOTAL
Une fois le coût de chaque activité défini, le porteur de projet dispose de toutes
les informations nécessaires pour établir le budget prévisionnel du projet.
Dans le cadre d’une association, il est préférable de ne pas mêler le budget de
fonctionnement courant et les comptes de chaque nouveau projet. Cela vous
donnera une vision plus claire de l’affectation des dépenses et facilitera les
calculs fiscaux le cas échéant.

Les tableaux de budget doivent être lisibles, voici quelques règles de
présentation :
- Certaines lignes budgétaires sont fixées par des pourcentages planchers/
plafonds ou forfaitaires. Ces pourcentages doivent être rigoureusement
respectés,
- Utiliser le séparateur de milliers,
- Veiller à utiliser la monnaie de référence du bailleur (€, F.CFA, Dirhams,
etc.),
- Eviter les nombres à virgules, même en euros
- Expliciter les modes de calcul
- Mettre en avant les contributions du partenaire local (apport en nature,
valorisations de temps de travail, etc.)
- Faire apparaître les valorisations* et les établir raisonnablement
- Vérifier l’exactitude des totaux
- Equilibrer les dépenses et les ressources : si votre projet coûte 13 000 €,
vous devrez avoir 13 000 € en dépenses et retrouver 13 000 € en recettes
*On appelle « valorisation » toute dépense qui ne peut être justifiée par
une facture. On distingue les valorisations humaines (main d’oeuvre locale,
participation des habitants, bénévolat…) des valorisations matérielles (mise
à disposition d’un local, dons, apport en nature…). Elle doit apparaître pour
le même montant, à la fois dans la colonne des dépenses et dans la colonne
des recettes. Les valorisations doivent rester entre 5 et 10 % du budget total
du projet. Elles sont fréquemment utilisées dans le domaine de la solidarité
internationale et sont un véritable « coup de pouce » dans la mise en oeuvre
de votre projet.
Il existe deux manières de traiter un budget : de manière thématique ou par
un plan comptable général.
47

BUDGET
BUDGET PREVISIONNEL THEMATIQUE DU PROJET X
DEPENSES RECETTES
NATURE MONTANT % NATURE MONTANT %
CONSTRUCTION DU HANGAR 5 215 € 23% BOURSE 6 000,00 € 26 %
48
Achat du terrain 700 €
Terrassement 137 €
ASSOCIATION Y 4 000,00 € 18%
Maçonnerie 2 318 €
Charpente 1 120 €
ASSOCIATION Z 4 000,00 € 18%
Menuiserie - métallique 180 €
Badigeonnage - peinture 760 € CONSEIL
REGIONAL 3 500,00 € 15%
Aire de séchage 530 €
Eclairage solaire 1 500 € PARTICIPATION BENE-FICIAIRES
3 000,00 € 13%
EQUIPEMENTS 6 295 € 28%
Moteur thermique 3 255 € CONSEIL
GENERAL 2 300,00 € 10%
Moulin à maïs 1 480 €
Râpeuse à manioc 650 €
Bâche plastique armé 530 €
Palettes sur lesquelles seront
entreposés les sacs 200 €
Sacs de jute pour le stockage 180 €
FORMATION DES BENEFICIAIRES 2 260 € 10%
Sessions de formations 1 200 €
Animation et sensibilisations 750 €
Visite d’échanges inter paysannes 230 €
Appui externe au meunier
pour l’entretien des équipements 80 €

Beaucoup de structures préfèrent le budget thématique au plan comptable,
car il leur apparaît parfois plus simple d’utilisation. Néanmoins, utiliser un
budget structuré selon le plan comptable permet de donner une dimension
plus professionnelle au projet et d’accroître votre crédibilité face aux différents
bailleurs.
49
EVALUATION, ACCOMPAGNEMENT
ET BILAN 6 430 € 28%
Prospections et suivi sur le terrain par
les associations porteuses 2 550 €
Accompagnement du projet par les
associations partenaires 2 000 €
Quote part des frais pour l’envoi d’un
conteneur 1 200 €
Frais administratifs et recherches de
partenaires en France (3%) 1 200 €
FONDS DE ROULEMENT POUR LE
MICRO CREDIT 1 500 € 7%
IMPREVUS (5%) 1 100 € 5%
TOTAL 22 800 € 100% 22 800,00 € 100%

BUDGET
ASSOCIATION X
COMPTES DE CHARGES Montant COMPTES DE PRODUITS Montant
60 Achats 70 Recettes
602 Achats stockés 701 Ventes de produits finis
604 Prestations de services 706 Prestations de service
606 Achats fournitures non stockées 707 Vente de marchandises
61 Charges externes 708 Produits des activités annexes
611 Sous-traitance générale 74 Subventions
612 Crédit-bail Ville Y
613 Locations immobilières Communauté urbaine ou de
50
communes
613 Locations mobilières Conseil Général
614 Charges locatives Conseil Régional
615 Entretien réparations ETAT
616 Primes d’assurances Autres organismes publics/
privés
617 Etudes et recherches
618 Divers
62 Autres charges externes
621 Personnel extérieur à l’association
622 Rémunération d’intermédiaires,
honoraires
623 Publicité, publications
624 Transports et déplacement

ASSOCIATION X
COMPTES DE CHARGES Montant COMPTES DE PRODUITS Montant
51
625 Voyages, missions et réceptions
626 Frais de télécoms et postaux
627 Service bancaire
628 Divers
63 Impôts et taxes sur salaires
631 Impôts et taxes sur salaires
633 Vers. formation, transport, construc-tion
635 Autres impôts et taxes
64 Salaires et charges
641 Rémunérations du personnel
645 Charges de sécurité sociale et de
prévoyance
647 Autres charges sociales
648 Autres charges de personnel
65 Charges de gestion courante 75 Produits de gestion courante
66 Charges financières 76 Produits financiers
67 Charges exceptionnelles 77 Produits exceptionnels
68 Dotations aux amort. et provisions 78 Reprises sur amort. et provi-sions
TOTAL CHARGES TOTAL PRODUIT
Pour remplir le budget, reportez-vous au plan comptable pages suivantes, qui
vous aide à imputer les factures dans les comptes correspondants.

BUDGET
Compte de charges
N° Nom du compte Détails et exemples
60 Achats
602 Achats stockés Matières premières
604 Achats d’études et prestations de services Service de gardiennage
606 Achats non stockés de matières et fournitures Achat pelles – fournitures de bureau
61
611 Sous-traitance générale Actions que l’association peut porter mais
52
qu’elle choisit de sous-traiter
612 Redevances de crédit-bail
613 Locations immobilières Locaux, hangars…
613 Locations mobilières Véhicules, matériels…
614 Charges locatives et de copropriété
615 Entretiens et réparations Réparation d’une machine en panne.
616 Primes d’assurance Au minimum, une association a une assurance
responsabilité civile
617 Etudes et recherches
618 Divers Documentation générale et technique
62 Autres charges externes
621 Personnel extérieur à l’association
622 Rémunérations d’intermédiaires et honoraires Expert comptables, commissaire aux comptes,
auditeur de projet
623 Publicité, publications, relations publiques Annonces, foires et expositions, catalogues et
imprimés, publications
624 Transports de biens et transports collectifs du
personnel.
Transports sur achats
Transports entre établissements
Transports collectifs du personnel
Divers
625 Déplacements, missions et réceptions
626 Frais postaux et frais de télécommunications
627 Service bancaire Frais bancaires hors intérêts de découverts et
d’emprunts

628 Divers Cotisations (liées à l’activité économique) Exemple : adhésion
53
à un réseau
63 Impôts, taxes et versements assimilés
631 Impôts, taxes et versements assimilés sur
rémunérations (administration des impôts) Taxes sur salaires
633 Impôts, taxes et versements assimilés sur
rémunérations (autres organismes)
Participation des employeurs à la formation professionnelle
continue
635 Autres impôts, taxes et versements assimi-lés
(administration des impôts)
Impôts directs
Taxes foncières
Autres impôts locaux. (taxe d’habitation, taxe d’enlèvement des
ordures)
Droits d’enregistrement et de timbre (Exemple : carte grise pour
l’enregistrement d’un véhicule)
64 Charges de personnel
641 Rémunérations du personnel
Salaires, congés payés
Primes et gratifications. (indemnités de stage)
Indemnités et avantages divers (indemnités de licenciement)
645 Charges de sécurité sociale et de pré-voyance
Cotisations à l’URSSAF
Cotisations aux mutuelles
Cotisations aux caisses de retraites et de prévoyance
Cotisations aux ASSEDIC
Cotisations aux autres organismes sociaux
647 Autres charges sociales Médecine du travail, pharmacie
648 Autres charges de personnel
65 Autres charges de gestion courante
Redevances pour concessions, brevets, licences, marques,
procédés. (Exemple : SACEM, frais sur droits d’auteur)
Pertes sur créances irrécouvrables.
Subventions versées par l’association
Bourses accordées aux usagers
Charges diverses de gestion courante
66 Charges financières
Charges d’intérêts (charges sur intérêts d’emprunts et de
découverts)
Pertes de change
Charges nettes sur cessions de valeurs mobilières de place-ment

BUDGET
54
67 Charges exceptionnelles
Amendes et pénalités
(stationnement ou excès de vitesse ou sur charges sociales)
Charges exceptionnelles sur opérations de gestion et
sur exercices antérieurs (à reclasser)
Valeurs comptables des éléments d’actif cédés
68 Dotations aux amortissements,
provisions et engagements
Dotations aux amortissements et aux provisions – charges d’exploi-tation.
Engagements à réaliser sur ressources affectées
Exemple : Pour acheter une immobilisation (sert plusieurs années)
quote part valorisée chaque année. Exemple : achat d’un véhicule à
20 000 €, amortissement sur 5 ans. Valorisation dans le budget de
4000 € par an sur cinq années.
Compte de produits
N° Nom du compte Détails et exemples
70 Recettes
701 Ventes de produits finis Vente de produits fabriqués par l’association
706 Prestations de services Mise à disposition de personnel
707 Ventes de marchandises Vente d’artisanat local
708 Produits des activités annexes Soirées de gala, buvette, animations diverses
74 Subvention d’exploitation Détails de toutes les subventions publiques ou des financements
privés (fondations…)
75 Autres produits de
gestion courante
Redevances perçues pour concessions, brevets, licences, marques,
procédés, droits et valeurs similaires.
Cotisations
Contributions volontaires ou dons
76 Produits financiers
Gains de change
Produits nets sur cessions de valeurs mobilières de placement
Autres produits financiers (intérêts des comptes livrets)
77 Produits exceptionnels Produits sur exercices antérieurs (omissions ou régularisations sur
années précédentes)
78 Reprises sur amortissements
et provisions Report des ressources non utilisées des exercices antérieurs

Il faut être particulièrement précis lorsque l’on effectue un budget prévi-sionnel,
en évitant les estimations et en se basant sur des devis.
Un budget prévisionnel sous-estimé peut conduire à l’échec du projet, à la
nécessité de réduire les activités, voire parfois à annuler le projet.
A l’inverse, un budget surestimé sera rapidement repéré comme tel par les
bailleurs qui pourront alors refuser d’octroyer la subvention.
Indiquer la monnaie utilisée (locale, $, ou €) et garder la même tout au long
du budget
Inclure les frais administratifs dans le budget du projet, tels que les appels
téléphoniques, les fournitures de bureau et postaux
Prévoir une marge d’imprévus de plus ou moins 8% des dépenses
- Noubliez pas d’estimer le fonds de roulement
- Inclure les frais d’inauguration si celle-ci est prévue
- Inclure les frais de montage de projet (par exemple : journées de
sensibilisation, enquêtes, déplacements, consultant)
Eléments essentiels pour réaliser un budget prévisionnel juste :
1. Les recettes et les dépenses doivent être équilibrées
2. Chaque dépense doit être justifiée
3. Concernant la colonne des recettes, toutes les ressources doivent
apparaître
4. Concernant les subventions, l’état d’avancement de l’acquisition doit
apparaître
5. Distinguer les financements des apports en nature (qui doivent
également être valorisés et apparaître dans le budget)
6. Prévoir une marge d’imprévus de plus ou moins 8% des dépenses
55

LA RECHERCHE DE
FINANCEMENTS
3

« L’imagination est plus important que le savoir
Albert Einstein
Cycle du projet
MONTAGE
FINANCEMENT
Autofinancement
Financement publics
Financement privées
Organismes ressource
Dossier de financement
MISE EN OEUVRE
ET SUIVI

LA RECHERCHE DE FINANCEMENTS
L’AUTOFINANCEMENT
La principale préoccupation de tout porteur de projet de Solidarité Interna-tionale
reste le financement. En effet, même si le projet dispose de tous les
critères nécessaires à sa réussite, sans fonds, rien ne peut aboutir.
Il existe plusieurs moyens pour trouver les financements nécessaires à
la réalisation d’un projet.
On distingue ainsi trois sources de financement possibles pour un projet de
Solidarité Internationale :
- L’autofinancement
- Les financements publics
- Les financements privés
L’autofinancement
L’autofinancement mené par l’association consiste à mener des actions
pour récolter des fonds. C’est un cofinancement intéressant à apporter aux
financements publics (qui ne financent jamais l’intégralité d’un projet). De
plus, les fonds propres sont révélateurs de votre engagement et de votre
motivation pour mener à bien le projet, élément important pour accéder à des
subventions publiques. Ils participent aussi à l’autonomie financière de votre
projet pour ne pas dépendre de bailleurs en particulier.
C’est un moyen utile à ne pas négliger pour monter un projet car il permet
d’atteindre plusieurs objectifs et se présente sous diverses formes. Il existe en
effet différentes formules pour autofinancer son projet.
L’organisation d’événements est l’occasion de mettre en avant votre
association et ses projets. Plus généralement, elle permet également de
faire de l’éducation au développement et de sensibiliser le grand public à la
Solidarité Internationale.
En fonction de l’association, de ses actions et des valeurs qu’elle véhicule,
il faut adapter l’événement. La mise en place d’un événement et sa réussite
reposent sur une juste planification des étapes à suivre, mais également sur
un équilibre entre les coûts et les bénéfices recherchés de l’action.
Quelques exemples d’événements :
• Un spectacle vivant/concert
• Un dîner
• Une exposition
• La tenue d’un stand ou d’une buvette au sein d’une manifestation plus grande
58

• Des conférences
• Une tombola, la loterie, le loto
• Une vente d’artisanat, la vente au déballage (brocante, vide grenier)
L’organisation d’événements demande une préparation et une organisation
adéquates soumises à des réglementations
Vous pouvez trouver toutes les informations nécessaires à l’organisation
d’événements dans le « Guide de l’événementiel » du Salon Des Solidarités.
Autres sources d’autofinancement possibles
Face au besoin grandissant des associations d’obtenir des fonds de manière
simple et rapide, des structures se sont spécialisées dans la collecte de fonds,
et notamment dans l’appui aux porteurs de projets dans leur démarche
d’autofinancement.
Ces structures proposent des solutions diverses et variées, originales, simples
à mettre en oeuvre et personnalisées. Elles mettent ainsi à disposition - à
un prix raisonnable qui permet d’optimiser les bénéfices - du matériel pour
organiser des Loto, Bingo, tombolas à gratter, des kermesses, etc., ou encore
des objets personnalisés à revendre.
La société Initiatives, spécialisée dans le soutien de collecte de fonds,
propose plusieurs méthodes innovantes et intéressantes. Vous pouvez trouver
les informations nécessaires sur le site Internet de la société, http://www.
initiatives.fr/
Outre l’autofinancement, les besoins financiers peuvent être atteints en
faisant appel à des financeurs extérieurs, des bailleurs de fonds.
59

LES FINANCEMENTS PUBLIC/PRIVES
Les financements publics
Pour cela, le porteur de projet doit se poser les questions suivantes :
- Qui pourrait être intéressé par ce type de projet ?
- Un projet équivalent a-t-il déjà été financé ? Par qui ?
- A qui m’adresser directement ?
- Quelles sont les formalités nécessaires à l’obtention du financement ?
Il existe une variété de modes de financements publics et privés qu’il ne faut
pas confondre :
- Subvention : Aide financière allouée par une institution publique ou privée dans
le cadre d’un projet spécifique
- Partenariat : Coopération d’institutions ou de personnes sur un objectif partagé
- Mécénat : Soutien matériel ou financier sans contrepartie
- Parrainage ou Sponsoring : Soutien financier ou au moyen d’une prestation de
services en vue d’en retirer un avantage publicitaire
Une fois ce portrait établi, il faut sélectionner les financeurs les plus
appropriés au regard du profil du projet. Ce travail de recherche de fonds doit
être partagé avec le partenaire du Sud car c’est un gage de sérieux et de forte
mobilisation au regard des financeurs.
Les financements publics représentent la plus grande source de financement
des projet de Solidarité. Ils peuvent provenir de diverses administrations
locales, régionales nationales ou européennes sous forme de dons ou de
subventions. Les communes ou communautés urbaines soutiennent égale-ment
les porteurs de projet en nature, en mettant par exemple à leur dispo-sition
un local.
Vous trouverez un tableau qui rassemble un panorama des financeurs publics potentiels en annexe
p.96 ainsi que leurs coordonnées et liens Internet dans le Carnet d’adresses p.116
60

La pression autour des financements et la diminution de la part des
financements publics touchent également le secteur de la Solidarité
Internationale. Ce manque de financements mène à une compétition entre les
différents porteurs de projets qui se tournent de plus en plus vers les acteurs
privés.
Les financements privés
Ils sont octroyés par des entreprises, des associations, des instituts ou des
fondations. La plupart du temps, le soutien se fait sous forme de parrainage,
de sponsoring, mais également de mécénat, bourses et prix remis par des
organismes publics ou privés.
Le don présente un avantage fiscal car il est alors déductible des impôts
suite à la « loi Coluche » de 1989.
En effet, depuis 2004, les entreprises peuvent bénéficier d’un avantage d’une
réduction d’impôt de 60% du montant des sommes versées en don, quel que
soit le régime fiscal (IS ou IR) dans la limite d’un plafond de 5% du CA annuel.
En ce qui concerne les donateurs particuliers, ils peuvent déclarer le montant
de leur don aux impôts sur le revenu afin de bénéficier d’une réduction de
75% de leur don, (avec un plafond de 521€ par an). Au-delà du plafond et
dans la limite de 20% de leurs revenus imposables, la déduction reste 66%.
Pour plus d’informations, consultez le site Internet : http://www.legifrance.gouv.fr/
Pour obtenir des aides privées, il faut s’adresser directement aux structures
locales concernées par le domaine du projet, tels que les fondations, les
entreprises…
Bien que la Fondation de France existe depuis 1969 pour encourager le
mécénat, les fondations ne sont reconnues et définies juridiquement que
depuis 1987 comme « l’acte par lequel une ou plusieurs personnes physiques
ou morales décident l’affectation irrévocable de biens, droits ou ressources à
la réalisation d’une oeuvre d’intérêt général et à but non lucratif ».
Un guide des fondations et mécénats français est disponible sur les sites
Internet : www.fondations.org, www.admical.org et www.fondationdefrance.org
61

ECHO-Burkina Faso, Sebba- October 2012, NO CHANGES MADE, https.creativecommons.org-licenses-by-
nd2.0legalcode
62

Autre forme de financement privé : le crowdfunding. Egalement appelé
financement participatif, il est une technique de financement de projets
utilisant internet comme canal de mise en relation entre les porteurs de projet
et les personnes souhaitant investir dans ces projets. Il s’adresse à toutes
sortes de projets : culturels, sociaux, environnementaux, innovants, numé-riques
63
etc.
Cette pratique fait actuellement l’objet d’un grand succès en raison de
sa simplicité de fonctionnement et des difficultés que rencontrent certains
créateurs de projets à trouver des financements.
Le crowdfunding rassemble l’épargnant qui souhaite investir de l’argent
dans un projet «coup de coeur» et le porteur d’un projet qui ne possède pas
les fonds nécessaires au démarrage de son activité et ne souhaite pas faire
appel au crédit bancaire. Les deux se rencontrent sur internet via une
plateforme dédiée. Les projets sont présentés par leurs porteurs et les épargnants
choisissent de financer celui (ou ceux) qui leur plaisent à hauteur de ce
qu’ils souhaitent investir. Le fonctionnement très simple de cette forme de
financement est avantageux pour l’épargnant car il sait ce qu’il finance et le
fait par choix et selon ses valeurs.
Vous pouvez trouver toutes les pistes et informations relatives au
financement de projet ou d’associations dans le guide « 50 solutions
de financement » de l’association ASAH.

ORGANISATION RESSOURCES / FINANCEMENT
Organismes ressources
Il existe en France de nombreuses structures et réseaux d’associations
susceptibles d’aider et soutenir les porteurs de projet dans les différentes
étapes du montage et de recherche de financement.
Vous trouverez en annexe un tableau non exhaustif des associations nationales et européennes
susceptibles d’apporter les ressources nécessaires pour la gestion d’un projet de solidarité interna-tionale,
64
p. 98
Depuis le milieu des années 1990, plusieurs réseaux régionaux d’échanges
multi acteurs (associations, collectivités territoriales, établissements
d’enseignement, établissements publics) sont apparus à l’initiative conjointe
de l’Etat (représenté par la préfecture de Région) et de collectivités locales et/
ou d’associations.
- Auvergne : CERAPCOOP : www.cerapcoop.org
- Alsace : HUMANIS : www.humanis.org et IRCOD : www.ircod.org
- Aquitaine : RADSI : www.radsi.org et CAP COOPERATION : www.capcooperation.org
- Basse Normandie : CODASI ; Horizons Solidaires : http://www.codasihn.net/
- Bourgogne : Bourgogne cooperation : bourgognecooperation.org
- Bretagne : CASI : www.casi-bretagne.org, Maison Internationale de Rennes : http://www.mir-rennes.fr/ et
ABCIS : www.bretagne-solidarite-internationale.org
- Centre : CENTRAIDER : www.centraider.org
- Champagne-Ardenne : RECIPROC
- Franche-Comté : CERCOOP : www.cercoop.org
- Haute-Normandie : CERASI : www.cerasi.fr
- Limousin : Maison des Droits de l’Homme : www.mdh-limoges.org
- Lorraine : LOR-SUD : www.lorsud.org
- Midi-Pyrénées Coop Dev’: www.mpcoopdev.org
- Midi-Pyrénées : CROSI : http://www.crosi.org/
- Nord-Pas-de-Calais : Lianes Coopération: www.lianescooperation.org
- Pays de la Loire : ALCID : www.alcid.org
- Picardie : CASI : http://www.lemouvementassociatif-picardie.org/index.php/presentation/
les-coordinations/191-le-casi-picardie
- Poitou-Charentes : CASI : www.casi-poitou-charentes.org
- Provence-Alpes Côte d’Azur : Territoires Solidaires : www.territoires-solidaires.com
- Rhône-Alpes : RESACOOP : www.resacoop.org et CADR : www.cadr.fr
Vous trouverez une carte des collectifs régionaux français en annexe p.99

Dossier de financement
Pour accéder aux financements, il faut rédiger un dossier de subvention, ou
dossier de financement à l’attention des bailleurs de fonds potentiels. Tous
les dossiers de subvention rassemblent le même type d’informations, mais il
reste important de prêter une attention particulière aux critères d’éligibilité et
procédures de financements de chaque financeur.
De même, il ne faut pas négliger l’importance du relationnel en menant
une politique de relations publiques avec les bailleurs potentiels : se faire
connaître, soumettre et partager des idées avant de présenter un dossier clef
en main. Le fait de se laisser une marge de manoeuvre et de ne pas arriver
avec un projet déjà tout ficelé est souvent synonyme d’ouverture de votre part
et peut « séduire » le bailleur. Le dossier doit contenir les données nécessaires
démontrant que les besoins, les moyens et les activités du projet ont été
évalués et réfléchis.
Pour rédiger le dossier de financement, il suffit de rassembler toutes les
informations recueillies lors des étapes précédentes, à savoir l’identification et
la planification du projet, dans un document rédigé.
1. Présentation du porteur de projet
2. Définition du projet
a. Présentation synthétique du projet
b. Définition du contexte
c. Présentation des objectifs
d. Définition des bénéficiaires
e. Présentation des partenaires et acteurs
3. Présentation des activités
a. Présentation de chaque activité
b. Calendrier des activités, plan d’action
c. Tableau des dépenses
d. Budget prévisionnel avec les dépenses
et recettes
4. Suivi et évaluation du projet
5. Perspectives à long terme
Il faut que le bailleur puisse facilement
identifier les moyens techniques,
humains et financiers nécessaires au projet
65

66

67
FINANCEMENTS
Pour rédiger un dossier de financement :
1. Soigner la présentation: il doit être écrit dans un style facilement
compréhensible et relié. Ces trois éléments sont les premiers lus par le
bailleur, il faut donc attirer son attention sur la pertinence et le sérieux du
projet et lui donner envie de lire la suite du document.
2. Porter une grande attention à la rédaction de :
- La présentation synthétique du projet
- Le budget
- Le cadre logique
Ces trois éléments sont les premiers lus par le bailleur, il faut donc attirer
son attention sur la pertinence et le sérieux du projet.
3. Ne pas rédiger un dossier trop volumineux, éviter les informations
superflues :
une vingtaine de pages suffisent (sans les annexes)
4. Prêter une attention particulière à la mise en page et ajouter un
sommaire pour faciliter la lecture
5. En annexes, joindre tous les documents complémentaires : par exemple
le statut de l’organisation, des plans de construction, des autorisations
diverses, des devis, des titres fonciers…
6. Présenter un document clair et concis. Le dossier doit démontrer que
le projet a été réfléchi et étudié et qu’il réunit toutes les qualités d’un bon
projet.
Vous trouverez deux types de dossier de demande de financement en annexe p.100 - 102

LA MISE EN OEUVRE DU
PROJET ET LE SUIVI
4

« Il n’y a qu’une façon d’apprendre, c’est par l’action »
Paulo COELHO
Cycle du projet
EVALUATION BILAN
IDENTIFICATION
MONTAGE
FINANCEMENT
MISE EN OEUVRE
ET SUIVI
Réalisation
Evaluation mi-projet
Communication

Guide montage projet

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

En vedette

En vedette (20)

Similaire à Guide montage projet

Similaire à Guide montage projet (20)

Plus de Asso Asah

Plus de Asso Asah (20)

Guide montage projet