4. نام کتاب: مدیریت ک لنگر
مؤلف: استاد محمدعلی طاهری
موضوع: مدیریت، هدف، هوش و تصمیم سازمانی از منظر فراک لنگری.
ناشر: انتشارات عرفان حلقه INTERUNIVERSAL PUBLISHING
شابک: 7- 1- 9854491 - 0- 978
لیتوگرافی و چاپ: گروه هنری دو امتیازی
چاپ اول: فروردین 1391
تیراژ: 10000 نسخه
کلیۀ حقوق و امتیاز برای استاد محمدعلی طاهری محفوظ م یباشد .
5. فهرست مطالب
مقدمه................................................................................................. 7
بخش او ل
مدیریت از منظری دیگر..................................................................... 11
بخش دو م
هدف سازمانی.................................................................................... 35
هوش سازمانی.................................................................................... 41
مسیر و مقصد..................................................................................... 44
هوش................................................................................................. 48
رفتار سازمانی..................................................................................... 51
طبع نر مافزاری خاک ) تیپ 55.........................................................)A
طبع نر مافزاری آب )تیپ 56..............................................................)B
طبع نر مافزاری باد )تیپ 57................................................................)C
طبع نر مافزاری آتش)تیپ 59............................................................)D
آلرژی ذهنی و روانی......................................................................... 63
بخش سو م
نوآوری.............................................................................................. 69
بخش چهار م
علم مدیریت یا هنر مدیریت............................................................... 79
تصمیم سازمانی.................................................................................. 86
بخش پنج م
مروری بر مباحث............................................................................... 91
7. مقدمه
در سال 1388 استاد محمدعلی طاهری، بنیا نگذار ط بهای مکمل ایرانی، فرادرمانی
و سایمنتولوژی، به دعوت دانشکدۀ مدیریت دانشگاه علوم پزشکی ایران در یک کارگاه
آموزشی مباحث تاز های را با عنوان مدیریت ک لنگر ارائه کردند که در این مجموعه
گردآوری شده است .
فیلم این کارگاه آموزشی کمابیش در اختیار همگان قرار دارد اما متن حاضر به منظور
بهر هبرداری آسا نتر تقدیم علاق همندان م یشود. بدیهی است در پیاد هسازی و تبدیل
جمل ههای محاور های به متن مکتوب، همواره تغیراتی اعمال می شود،گرچه این تغییرات
انتقال مفاهیم را آسا نتر کرده است ممکن است لحن کلام را از آهنگ اثربخش و
مطبوع کلام ایشان کمی دور سازد .
از آنجا که برخی از مطالب این مجموعه فقط در همین جلسات توسط ایشان مطرح
شده است مقصود از ثبت و انتشار این مجموعه، حفظ مالکیت معنوی نظری هها و بیانات
ایشان است .
11. مدیریت از منظری دیگر 11
مدیریت از منظری دیگر
برای آشنایی با رویکردی جدید از مدیریت، مبتنی بر نگرش ک لنگر، ضروری است
با طرح چند فرضیه و بنیان نظری زمینۀ بحث فراهم آید .
اول: هر موضوعی از دو منظر قابل بررسی است؛ کمیت و کیفیت. در نگرش
کمّی، اطلاعات کمی تپذیر مورد بررسی قرار م یگیرد. از نقط هنظر سازمانی اطلاعات
مربوط به ساعت ورود، خروج و غیبت کارکنان، میزان حقوق، اضاف هکاری و حجم
کارهای انجا مشده اطلاعات کمی تپذیر هستند. اما برخی داد ههای سازمانی کمی تپذیر
نیستند. انگیزۀ کارکنان، شوق ایشان هنگام حضور در محل کار و کیفیت انجام کار
اموری غیرکمی تپذیر هستند. گرچه ما با این مفاهیم آشنایی داریم، اما در محاسبات ما
نم یگنجد .
برای مثال اگر مدیری بداند یکی از کارکنان هر روز صبح که از خواب بیدار م یشود
و یادش م یافتد که باید به محل کار برود، با ب یمیلی تمام و حس تنفر رختخواب را ترک
م یکند، آیا م یتواند این اطلاعات را در فرآیندهای کمیتی مربوط به وی دخالت دهد.
بدیهی است آن فرد ب یانگیزه هم مانند بقیه رأس ساعت م یآید و شاید اضاف هکار هم
بایستد؛ یا اگر کسی کار حساسی با مدیر داشته باشد از منشی او، حالش را جویا م یشود
12. 12 مدیریت کل نگر
و اگر منشی توصیه نکرد، قرار ملاقات را به بعد موکول می کند. پس همه م یدانیم روزی
که حال خوبی نداریم، خلاقی ت، توانمندی و پیشرفت کار تح تالشعاع قرار م یگیرد
و میزان خستگی و خطا افزایش م ییابد. یعنی همه م یدانیم انجام کار، صرف حضور
فیزیکی در یک محل نیست. لذا این امکان وجود دارد که یک مدیر از فردی بخواهد
در محل کار حضور فیزیکی نداشته باشد و فقط کیفیت کار مدنظرش باشد .
بدی نترتیب با تعریف مدیریت کیفی تگرا، از چیدمان سازمانی گرفته تا تعریف نیروی
کار و سرمایه، متفاوت از مبحث کمیتی خواهد بود. برای رسیدن به مفهوم مدیریت
ک لنگر، لازم است که اجزاء به خوبی شناسایی و تعریف شوند تا تعریف در نگرش
کلی دقیق باشد. لذا باید در مفاهیمی ه مچون بازده و سودآوری، معنی دقیق رضایت
طرفین و پرهیز از هرگونه تشعشع منفی، بازیابی شود و تأثیر درازمدت آن بر سود مالی
محاسبه شود.
انسان از دو منظر قابل بررسی است. یکی منطق، دانش، فن، رو شمندی، استدلال،
استنتاج و امثال آن که همگی بر پلۀ عقل استوار است؛ دیگری ذوق، شوق، وجد، سرور،
انگیزه، دلسوزی، فداکاری و نظیر آن که در قالب عقلانی نم یگنجد و بر پایۀ اصول
عقلی قابل ایجاد و اثبات نیست. در نگرش عرفانی و فلسفی به این مرتبه در وجود انسان
اصطلاحاً گفته م یشود: ׳׳عشق׳׳. هیچ یک از ملزومات پلۀ عقل برای بعد کیفی کارایی
ندارد. آیا م یتوان به کارکنان آموزش داد تا با اشتیاق به کار مشغول شوند؟ آیا دلسوزی
کسی کمی تپذیر است و سنجیده م یشود؟
در مدیریت کیفی تگرا باید اولوی تبندی ایجاد شود تا معلوم گردد ارزشمندترین
چیزی که در اختیار مدیر قرار دارد، چیست؟ بنابراین باید سرمایه از نو تعریف شود. آیا
سرمایه، صرفا اندوختۀ مالی است؟ آیا پول بدون انسان زایش و افزایش خواهد داشت؟
همچنین باید معلوم شود خلاقیت که از هر مدیری انتظار م یرود مبتنی بر اصول عقلی
است یا خارج از آن؟ آیا انگیزۀ کارکنان در چارچوب کمیت م یگنجد؟ و آیا سازمان
هوشمند با یک مدیر خلاق و کارکنان افسرده معنی خواهد داشت؟
دوم: در تعریف دانشمندان از IQ * و مجموعه تعاریفی که از انواع هوش ارائه شده
* تعریف دنیای علم IQ : Intelligence Quotient
13. مدیریت از منظری دیگر 13
است، فقط شناسایی و پرورش توانمند یهای ذهن بشری دیده م یشود. قابلی تهایی نظیر:
استدلال، استنتاج، استقراء، تداعی، تجسم، محاسبه، آمار، تخمین، تجزیه و تحلیل، فهم،
قیاس، ارزیابی، تشخیص، تصمیم، استنباط، طبق هبندی، تطابق، بکارگیری حافظه،
چیدمان اطلاعات، احساس زمان، کشف استدلالی، تحقیق و جستجو، بهر هگیری
از اطلاعات فیزیکی و حواس پن جگانه، بهر هگیری از تعقل انتزاعی، مدیریت بحران،
پرسشگری، آزمون، درک مکانی- بصری، شناسایی رنگ، خط، فرم، فضا و تجسم و
بازنمایی گرافیکی، مهارت به کارگیری کل بدن برای بیان افکار و احساسات و سهولت
در بکارگیری اندام برای تعادل، چالاکی، هماهنگی، قدرت، انعطا فپذیری و سرعت
توانایی درک، تشخیص و تبدیل و اجرای اشکال موسیقیایی که مستلزم شناسایی ریتم،
14. 14 مدیریت کل نگر
ارتفاع یا ملودی، طنین یا رن گمایۀ یک موسیقی است، توانایی درک و تمایز حالات
روحی مقاصد، انگیز هها و احساسات دیگران که مستلزم شناخت حالات چهره، صداها،
اشارات و دیگر نشان ههاست و توانایی تح تت أثیر قرار دادن گروهی از مردم و نیز شناخت
خود و توانای یها و محدودی تها و حالات درونی، مقاصد و انگیز هها، خلق و خو،
تمایلات، خویشت نداری، انضباط، ادراک و عزت نفس، مهارت در شناخت و طبق هبندی
گیاهان، جانوران و محیط پیرامون، قدرت به کارگیری لغات به صورت شفاهی و کتبی،
مهارت کنترل هیجانات نظیر خشم، شادی، غم ، ترس و توانایی برقراری ارتباط مطلوب
با دیگران در هریک از این حالات و توانایی موقعی تگزینی، خودپنداری، درک معنی
مرگ، زندگی، سرنوشت و... )روا نشناسی گاردنر (.
اکنون جای این پرسش اساسی پیش م یآید که اگر این مجموعه توانمند یها هوش
I ntelligence( ( نامیده م یشود، پس تعریف عقل ) Wisdom ( چیست؟ به نظر
م یرسد دانشمندان دچار یک اشتباه تاریخی بزرگ شد هاند که از دایرۀ اطلاق یک
لفظ بر مجموعه قابلی تهای انسانی خارج است. اگر قرار است هوش، به خلاقیت و
توانایی ایجاد آنچه تاکنون نبوده است توسط انسان بیانجامد، چه کسی م یپذیرد که حتی
استدلال، استنتاج، استقراء، تجزیه و تحلیل، فهم، قیاس، ارزیابی، تشخیص و استنباط از
جنس ایجاد و خلق باشد؟ چه برسد به بهر هگیری از حواس پن جگانه، بکارگیری حافظه
و مهارت بکارگیری کل بدن !
هوش قابلیت به وجود آوردن و خلق کردن است و کمی تپذیر نیست. پس باید میان
I Q * به معنی کیفیت هوشی با WQ * به معنی کمیت عقلی تفاوت قائل بود. خلاقیت، قابل
سنجش کمّی نیست اما رابطۀ مستقیم با ذوق و شوق و وجد و سرور دارد. اگر مفاهیم
عقل و هوش با دقت در انسان بازشناسایی شود، متوجه م یشویم تمامی آموز شها از مهد
کودک تا دانشگاه مبتنی بر استفادۀ بهتر از عقل بوده است نه پرورش خلاقیت. آنچه یک
سازمان نیاز دارد جستجوی چیزی است که وجود ندارد. اگر چیزی وجود داشته باشد و
روشی بیاموزیم تا آن را بیابیم، کشف استدلالی کرد هایم که بر پلۀ عقل است .
سوم: آیا مفاهیمی همچون هویت، شخصیت، رفتار و مدیریت را انسان ایجادکرده
است یا پیش از آن که انسان پا به عرصه بگذارد وجود داشت هاند؟
* تعریف سایمنتولوژی WQ : Wisdom Quantity , IQ : Intelligence Quality
16. 16 مدیریت کل نگر
مه مترین نقش شخصیتی یک سازمان، هماهنگی میان اجزاء است. بنابراین از جمله
وظایف مهم مدیر یک سازمان، هماهنگی میان اجزای سازمان است. اجزای مهم یک
سازمان سرمایۀ آن شناخته م یشود. آیا سرمایۀ اصلی یک سازمان، اعتبارات، اموال
و تجهیزات آن است؟ از منظر مدیریت ک لنگر، سرمایۀ اصلی یک سازمان نیروی
انسانی است. پس هماهنگی میان اجزای سازمانی به معنی ایجاد تعادل میان رفتارها و
شخصی تهای تشکی لدهندۀ سازمان یا مدیریت رفتار است .
در واقع مبانی مدیریت ک لنگر، الهام گرفته از مدیریت حاکم بر هستی یا اکوسیستم
است. هرگاه جزئی از اکوسیستم تعادل را برهم زند مدیریت به نحوی تعادل را بر سیستم
حاکم م یکند. حتی برای انطباق سیستم با شرایط جدید، در اجزای خود جهش ایجاد
م یکند .
از اصول مهم آن است که رفتار، شخصیت و هویت هر جزء، هنگامی معنا دارد که
در کنار سایر اجزاء دیده شود. لذا تعریف شخصیت برای یک جزء به تنهایی ب یمعنی
است. اگر در تمام اکوسیستم فقط یک اتم سدیم وجود داشته باشد، شخصیت آن قابل
تعریف نخواهد بود. یعنی تنها با وجود مجموع های از اجزاء است که هویت، شخصیت
و رفتارشان تعری فپذیر م یشود. م یتوان ادعا کرد هیچ جزئی از هستی به تنهایی وجود
مستقل ندارد و یک سازمان محتاج ت کتک اجزای خود است. مجموعۀ این اجزاء
شخصیت سازمان را شکل م یدهد .
اگر برای اکوسیستم یک شخصیت مستقل قائل باشیم، ناچار به تعریف اکوسیست مهای
مجاور خواهیم بود تا برای این اکوسیستم شخصیت و هویت معنا داشته باشد. بنابراین باید
در جستجوی عوامل دیگری خارج از این اکوسیستم باشیم که در شخصیت آن مؤثر
است. مجموع این عوامل تحت هوی تهای واحدی قرار دارند که در سایمنتولوژی با
عنوان تئوری جها نهای مجاور مورد بررسی قرار م یگیرد .
موضوع استقلال اکوسیستم از انسان، ثابت م یکند پیش از پیدایش انسان در کرۀ
خاکی، ابتدا ب یشمار شخصیت طراحی شده است. در هر جزئی از اکوسیستم که پیش از
انسان وجود داشته است، اعم از جمادات، گیاهان و حیوانات یک شخصیت ظهور دارد.
نجابت اسب، وقار تمساح، درند هخویی گرگ، ذخیر هسازی مورچه، برنام هریزی موریانه
و میل به تولید مؤثر زنبور عسل، همگی بیانگر شخصیت هر یک از اجزاء م یباشند. بطور
18. 18 مدیریت کل نگر
رفتار فراوان و گوناگون شده است و اکنون همه را یکپارچه به ما عرضه م یکند. اگر
ت کتک شخصی تهای موجود در هستی را بررسی کنیم، با مجموع های آکنده از تضاد
روبروخواهیم شد. شخصیت گرگ و بره، هردو مخلوق یک اکوسیستم هستند. در واقع
این همه شخصیت متضاد خلق شده است تا به ما ارائه شود و این ما هستیم که باید از میان
ب ینهایت شخصیت یکی را برگزینیم. باید تصمیم بگیریم م یخواهیم در زندگی، گرگ
باشیم یا بره؟ به ما اختیار تفویض شده است تا از میان این همه شخصی تهای گوناگون
و متضاد، مطابق اشتیاق و ادراکمان، شخصیت مطلوب را برگزینیم. تمام شخصی تهای
طراحی شده در اکوسیستم ثابت هستند و تنها ما هستیم که در انتخاب شخصیت خود
اختیار داریم. شخصیت یک عقرب، انتخابی و اختیاری نیست .
نیش عقرب نه از ره کین اس ت اقتضای طبیعتش این است
خالق، عقرب را ای نگونه خلق کرده است. اکنون نوبت ماست که انتخاب کنیم
همچون عقرب نیش زهرآلود نثار دیگران کنیم یا نه. پرسش هستی از انسان این است
که: ׳׳ای انسان تو چه هدی های برای عالم هستی داری و تو چه نقشی را ایفا خواهی کرد؟׳׳
سراسر هستی، همۀ اکوسیستم وتمام شخصی تها به انسان ارائه م یشوند تا انسان معلوم
کند چه چیزی را به هستی ارائه خواهد کرد.
چهارم: یکی از وظایف مهم انسان، چگونگی مدیریت بر داشت ههای خویشتن است.
بدی نمنظور باید ابتدا داشت ههای خود را بشناسد. بنابراین هست یشناسی و خودشناسی مقدم
بر دانش مدیریت است. ابتدا شناسایی داشت هها، سپس آموختن بهر هبرداری و مدیریت
هرآنچه را که دارد. تلاش انسان برای شناخت خود و هستی همواره با این پرسش اساسی
آغاز شده است که :
׳׳من کیستم؟׳ ׳
این پرسش به لحاظ کمیت، یک سؤال ساده است. اما ارزش این سؤال از نظر کیفی
چه اندازه ای است؟ آیا پرس شهای بشری در مسیر خود به سمت باکیفی تتر شدن پیشرفته
است یا ب یکیفیتی؟ امروزه بشر در فن و دانش پیشرف تهای چش مگیری داشته است. اما
باید دید اهمیت، ارزش و جایگاه کیفی اختراعات کنونی مه متر است یا اخترعات اولیه؟
اختراع فضاپیمای شاتل جایگاه مه متری در روند پیشرفت اختراعات داشته است یا اختراع
19. مدیریت از منظری دیگر 19
ماشین بخار؟ ب یشک اختراع شاتل بر پایۀ اختراع ماشین بخار بوده است و جهش فناوری
در اختراع ماشین بخار با شاتل قابل مقایسه نیست. به بیان دیگر گرچه اختراع شاتل بر
ماشین بخار برتری کمّی دارد اما اختراع ماشین بخار به لحاظ کیفی مه متر از شاتل است.
این مقایسه م یتواند ه مچنان ادامه یابد. ماشین بخار بدون کشف فلز ممکن نبود. پس
کشف فلز در تاریخ علم اهمیت بی شتری دارد. ه مچنان که کشف آتش بر کشف فلز
برتری کیفی دارد. از این منظر با گذشت زمان و او جگیری سطح علم و فناوری، کیفیت،
ارزش و اهمیت این دستاوردها رو به افول بوده است. در حال حاضر ׳׳علم׳׳ پرس شهای
پاسخ داده نشدۀ متعدد و متنوعی دارد. از کوانتوم گرفته تا ارتعاش ذرات بنیادی. گرچه
این پرس شها به لحاظ کمّی رو به پیشرفت بود هاند، اما هنوز عمق و اهمیت نخستین سؤال
بشر که پرسید ׳׳من کیستم؟׳׳ بر جای خویش باقی است. به راستي پاسخ به اين پرسشك ه
׳׳من کیستم؟׳׳ مهمتر است یا پاسخ به سؤالات علم در زمینۀ وحدت نیروها؟ اگر بشر از
خود نم یپرسید ׳׳من کیستم؟׳׳، انگیزۀ دیگری برای دانستن بیشتر درمورد هستی وجود
م یداشت؟ اگر بشر م یتوانست به این پرس شها پاسخی درخور دهد، آيا دیگر جایی
برای پرس شهای دیگر باقی م یماند؟ بشر امروز انبوهی از اطلاعات را جم عآوری کرده
است و همین، سبب غرور علمی او شده است. اکنون زمان آن رسیده تا بر این همه دانش
خود ارز شگذاری کند و بداند چه ميزان به حقیقت دست یافته است .
دل گرچه در این بادیه بسیار شتافت
اندر دل من هزار خورشید بتافت
یک موی ندانست ولی موی شکافت
آخر به کـمـال ذر های را هنـیـافـت
هنگامی که بشر از خود پرسید: ׳׳من کیستم و خالق من و هستی کیست؟׳׳ دانشي در
حد صفر داشت. اکنون انبوهي از دانش را گرد آورده است، اما هنوز نم يتواند پاسخی
درخور به اولین پرسش بشری بدهد. هوش ظاهری بشر در کشف پدید هها و گسترش
علوم رو به فزونی است و هوش باطنی یا بصیرت او رو به کاهش است. هوش ظاهری،
عقل تنازع بقا است. همین عقل است که موجب گسترش علوم شده است. منشاء غرور
علمی بشر همین هوش ظاهری است که به آن I Q م یگویند. با وجود پیشرف تهای علمی
و تکنولوژیکی که ثمرۀ هوش ظاهری است، بشر رو زب هروز از بصیرت دور شده و موانع
درون یاش مانند غرور بیشتر شده است .
20. 20 مدیریت کل نگر
هوش حقیقی، بصیرت، روش نبینی، سادگی روانی و تعالی را در پی دارد و سبب
ارتقای کیفی بشر و تکامل باطنی فرد م یشود. برای تفکیك مفهوم حقیقی هوش از
مفهوم مصطلح آن، هوش را در دو نوع نا مگذاری م یکنیم:
- هوش ظاهري )عقل معاش(
- هوش باطنی )بصیرت(
هوش ظاهري مفهومي استك ه با عدد سنجیده م یشود، اما عدد و کمیت در هوش
باطنی،کاربردی ندارد؛ چراکه به بعُد کیفی انسان مربوط م یشود. هوش ظاهري همان
عقل است و با گذشت زمان هرچه هوش ظاهری به سوی شکوفایی رفته است، هوش
باطنی رو به افول گذاشته است.
شکل 3
بشر امروزی به ناكارآمدي اين نوع هوشي ا IQ پي برده است. از همي نرو به مفهومي
به نام هوش هیجانی رسيده است. در اين نوع هوش رو شهاي ارتباط سالم، مؤثر و مفيد،
محبوبيت و مقبوليت، تصمي مگيري، حل مسأله، خودآگاهي و شناخت توانمند يها نقاط
قوت و ضعف، تفكر نقادانه، تفكر خلاقانه، درك متقابل،ك نترل استرس وك نترل هيجان
آموزش داده م يشود. برای مثال به افراد تکنی کهای غلبه بر هیجانات آموزش داده
م یشود. سوألی طرح م یشود که، آیا آرامش در نس لهای گذشته بیشتر بوده است یا در
نسل کنونی؟ براي چار هانديشي هیجانات نسل جوان، ازك جا بايد آغازك رد؟ کودکان
ما با وجود انواع اسباب سرگرمی و ارضای هیجانات، باز هم قابل کنترل نیستند و دائم
حوصل هاشان سر م یرود. این نسل از نظر هوش ظاهری از نسلهای پیشین جلوتر است.
تیز، زبل و آشنا با حق و حقوق خود و به راحتی گلیم خود را از آب بیرون م یکشد. یک
21. مدیریت از منظری دیگر 21
بچۀ چهارساله به پدرش م یگوید وسایلت را در اطاق من نگذار، اتاقم شلوغ م یشود! در
نسل پیشین خانوادۀ هش تنفره در سه اتاق با هم زندگی م یکردند. امروزه بچ هي پن جساله
به پدرش م یگوید، هنگام رانندگی مراقب ماشین باش چون این ماشین مال من م یشود!
یعنی م یداند چه چیزهایی در آینده به او خواهد رسید. اما این نسل زیرک و دانا، به
همان نسبت بصیرتش پایین است. براي حل اين مسأله، ريشه را درك جا بايد جس توجو
كرد؟ آيا با فراگيري چند تكن يك، مسائل اين نسل حل م يشود؟ انديشمندان حاضر نقطۀ
ضعف راي افت هاند اما باز براي رفع آن بهك مي تانديشي روي آورد هاند. برای حل ریش های
این مسائل بايد به مفهوم هوش باطنی یا بصیرت توجهك نيم که عمل کنترل درونی است
و در نسل جدید رو به افول گذاشته است .
گاهی که یاد جملات و دستورات گذشتگان م یافتیم ناخودآگاه م یگوییم: خدا
رحمتشان کند، چقدر بینش و بصیرت داشت هاند. گرچه به ظاهر ب یسواد بودند اما
حر فهایی م یزدند که هرچه بیشتر به آن م یاندیشیم، بیشتر به عمق آن پی م یبریم. نسل
جدید از این بصیرت و ژرف نگری، تهی اما بسیار زرنگ است و را ههایی برای تنازع بقا
پیدا م یکند که به عقل نس لهای پیشین نرسیده است. همه را فریب م یدهد و هیچ چیزی
جلودارش نیست. چون عامل کنترل درونی یا بصیرت در او ضعیف شده است. این هوش
باطنی )بصیرت( است که م یتواند هوش ظاهری )عقل معاش( راك نترل و هدایت نماید.
هدفمندی زرنگ یها و باهوش یهای ظاهری، در گرو بصیرت و هوش باطنی است .
هدفمندی و هدایت هوش باطنی، هویت افراد را رقم م یزند. ب یهویتی نسل جدید
ناشی از کاهش بصیرت است. هنگامی که بصیرت نباشد، فرد جهت را گم م یکند و
نم یداند باید در جستجوی چه هدفی باشد؛ چون نم یداند کیست و برای چه اینجاست و
به کجا باید برود. گم شدن هویت، سردرگمی را در پی دارد. علوم را به خوبی م یآموزد،
اما نم یداند باید آن را در چه مسیری به کار گیرد. این سردرگمی سطوح مختلفی دارد
و در سطح فرد، ب یقراری، ب یهدفی و پوچی را به همراه دارد؛ در سطح مديريت یک
سازمان مشاهده م يشود با وجود افراد ماهر، هدف سازمانی کاملی وجود ندارد. در سطح
یک کشور، سیاست و استراتژی رهبر کشور، حمله و جنگ، تجاوز و اشغال کشور
دیگر م یشود. نم یداند جهت صحیح کدام سمت است ؛چون قدرت دارد، به دیگری
تعدی م یکند. اگر دقیق بنگریم اکنون تمام جهان در تمام سطوح همین رویه را دنبال
22. 22 مدیریت کل نگر
م یکند. تا جایی که مجالش وجود دارد، بتاز و پیش برو! این م یشود هدف انسان و
دستورالعمل مدیریت سازمانی که تحت امر شماست. تا قدرت داری پی شروی کن! این
تاخ توتازها، بحرا نآفرین است. بحرانی که تاریخ ثابت م یکند هیچ فردی سالم از آن
بیرون نیامده است. چه فرد باشد، چه سازمان و چه کشور .
هویت از بصیرت، هوش باطنی و هدفمندی وجودی سرچشمه م یگیرد و عامل
کنترل درونی شخصیت و رفتار فرد است. کنترل رفتار افراد با امرونهی امکا نپذیر نیست.
مدیرانك نوني، دائما کارشان امرونهی است تا سازما نشان پیشرفتك ند وکارمندان هم
تظاهر به اطاعت م یکنند، چون رزقشان را در دست مدیر م یبینند نم یتوانند در مقابل
مدیر بایستند و بگویند این دستور عملی نیست یا انجام نم یدهند. م یگویند: چشم! اما در
عمل م یبینیم هیچ تحول مثبتی در سازما نها رخ نم یدهد. یک سازمان هم دارای هوش
ظاهری و هوش باطنی است. هوش ظاهری فریب م یخورد. مدیری که بر اساس هوش
ظاهری سعی در ارتقای سیستم خود دارد، دچار خطا م یشود و فریب م یخورد. البته هیچ
فری بکاری و حق های پایدار نم یماند اما یک سازمان با اتکا بر هوش ظاهری به مقصد
نخواهد رسید. آنچه که یک سازمان نیاز دارد، هوش باطنی )بصیرت( است تا مسبب
مصونیت از انحراف درمسیرشود .
بر امر پرورش استعدادها در نظا مهای آموزشی نیز همین قاعده حاکم است. هر
پرورشي بدون اتکا بر پلۀ عشق و صرفاً متكي بر هوش عقلانی و قواعد منطقی، محکوم
به شکست است؛ زيرا اتفاقاتی درون انسان م یافتد که با منطق سازگاری ندارد و انسان
در فراز و نشیب و تحولات درونی، رفتارهایی از خود بروز م یدهد که عقلانی نیست.
همۀ انسا نها دور ههایی داشت هاند و کارهایی کرد هاند که خیلی برای آن ارزش قائلند و
از آن به نیکی یاد م یکنند، چون انجام آنك ارها به دور از منفع تطلبی بوده است. براي
همۀ ما پيش آمده است ك ه در زندگي بر کارهایی اصرار داشت هايم و اطرافیان ما را از آن
منع کرد هاند اما انجام داد هايم .
لاابالی عشق باشد نی خرد عقل آن جوید کزان سودی برد
اگر یک مدیر تمام هدفش را بر سود و منفعت متمرکز کند، نخواهد توانست مدیریت
کاملی را اعمال کند. همه چیز در منافع شناخته شده برای یک سازمان خلاصه نم یشود.
23. مدیریت از منظری دیگر 23
گاهی یک عملکرد خارج از تحصیل منفعت، در طولان یمدت تضمی نهایی برای يك
سازمان ايجاد مي كندك ه در محاسبات نم يگنجد. اگر يك سازمان را کامل بنگریم،
مه مترین عنصر آن نیروی انسانی است. مدیری که دل کارمندان خود را به دست
آورد، ممکن است هرگز نتواند محاسبه کند که خدم تگذاری متقابل آن کارمند چه
میزان منافع سازمان را تضمین خواهد کرد. برعکس دلخوری و نارضایتی قلبی یک نفر
م یتواند یک سازمان را دچار عوارضی کند که تشخیص آن فقط از عهدۀ یک مدیر
دانا و بصیر برم یآید. از مه مترین ارکان یک سازمان که اغلب از نظرها دور م یماند،
رضایت قلبی نیروی انسانی است. اگر از نگاه کلان به آن نظر شود، حتی در سودآوری
مالی سازمان هم مؤثر است. کارگری که احساس کند برای کارفرمایش مهم است
که او در آفتاب سوزان به کار مشغول است، هرگز مشابه کارگری که م یداند برای
کارفرما مشقت او اهمیت ندارد، دلسوزی نم یکند. ممکن است کارفرما با خرید یک
کلاه حصیری و یک کلمن آب یخ، هزین های اندک را صرف کند که سربار به شمار
آید. اما اگر این خرید را از روی حس همنوع دوستی و بامحبت انجام دهد و این باور
را در کارگر ایجاد کند که به سختی و دشواری کار او م یاندیشد، کارگر نیز چنان
در صرف هجویی مصالح یا سرعت، دقت و کیفیت کار جبران خواهد کرد که کارفرما
چندین برابر هزینه، سود خواهد برد؛ مشروط به این که برای ظاهرسازی و بدون عمق و
باطن عملی انجام ندهد. در مقابل کارمندی که باور داشته باشد مدیران دلسوز او نیستند،
هرگز با دلسوزی کار انجام نخواهد داد و همواره سعی م یکند رو شهای کنترلی که
محصول هوش ظاهری است را دور بزند و از کار کم بگذارد. گاهي نيز با ب یتوجهی
جلوی ضرر را نم يگیرد و یا حتی تخریب انجام م يدهد. در حقيقت واکنش ب یتوجهی
طولانی بشریت به عنصر نیروی انسانی در سازما نها، سبب طرح موضوع محوریت انسان
در عصر کنونی شده است .
پنجم: دانستیم که شخصیت ما، زیرمجموعۀ شخصیت اکوسیستم است. بنابراين
ضروری است نسبت به شخصیت اکوسیستم شناخت بیشتری پیدا کنیم اما روش صحيح
شناخت، حرکت به باطن و عمق است نه حرکت در سطح. شخصیت اکوسیستم، تابع
هویت آن است. بدون درک هویت آن نخواهیم توانست، شخصیتش را تحلیل کنیم.
واضح است هرگاه انسان به عنوان یک عنصر بااختیار برخلاف قاعدۀ اکوسیستم حرکت
24. 24 مدیریت کل نگر
کند به ب نبست م یرسد و بحران ایجاد م یکند. چرایی این رخداد و واکنش نهادینه شده
در اکوسیستم بدون تبیین حقیقت نهفته در هستی، ممکن نخواهد بود .
واقعیتی که در جهان با آن روب هرو هستیم و حقیقتی که به آن پی م یبریم، همواره دو
روی یک سکه هستند. بررسی واقعیت وجودی این عالم، کار علم ) Science (است.
علم، واقعی تها را زیرنظر م یگیرد و قواعد آن راکشف م یکند و روابط میان واقعی تهای
جهان را بیان م یکند. اما سکۀ جهان هستی، روی دیگری هم دارد که حقیقت وجودی
است. حقیقت وجودي، درصدد کشف پشت صحنه یک پدیده است .
فرض کنید وارد سازمانی م یشوید و همۀ کارمندان، آراسته، خو شبرخورد و منظم
مشغول به کار هستند. در نگاه اول خواهید گفت، چه سازمان منسجم و موفقی است.
واقعیت وجودی این سازمان همین را گواهی م یدهد. اما به محض آنك ه با یکی از
کارمندان وارد صحبتی ب یپیرایه شوید و بگویید: ׳׳خوش به حالتان! چه شغل عالی
وکاملی دارید.׳׳ اگر آن کارمند با شما ب یپرده باشد م يگوید: ׳׳دست بر دلم نگذار׳׳
و سپس از پشت صحنۀ آن سازمان م يگوید. او از حقیقت وجودی آن سازمان پرده
برداشته است. اکنون ضروری است پشت پردۀ این اکوسیستم و جهان مادی را شناسایی
کنیم و به حقیقت وجودی آن پی ببریم. با یک مثال آغاز م یکنیم. اگر تیغ های در
دست داشته باشیم وآن را به سرعت حول محوری در میان هاش بچرخانیم، استوان های را
خواهیم دید که واقعیت دارد اما حقیقت ندارد؛ زیرا محصول حرکت آن تیغه است و
اگر بایستد دیگر استوان های وجود نخواهد داشت. بر اساس کشف دانش فیزیک، اتم که
مبنای ساختار ماده است، محصول حرکت الکترون حول هسته است. به عبارت دیگر
هر ماد های که پیرامون خود م یبینيم از اجزای ریزی به نام اتم ساخته شده است. آیا اتم
واقعیت دارد؟
شکل 4
25. مدیریت از منظری دیگر 25
اگر الکترون از حرکت بايستد فقط یک هسته وجود خواهد داشت، پس اتم حقیقت
ندارد و آ نچه ازفضای پیرامون خود م یبینیم صرفا واقعیت وجود یاش را به نمایش
گذاشته است و اگر الکترون از حرکت بایستد، حجم کرۀ زمین در ابعاد یک توپ ،تنزل
م ییابد. در هستۀ اتم هم ارتعاشات بنیادین وجود دارد و اگر الکترون به هسته ملحق
شود و از اتم فقط هسته باقی بماند، سوألی مطرح م یشود که آیا هستۀ اتم وجود دارد یا
نه؟ بدیهی است آنچه محصول حرکت است، حقیقت ندارد. هستۀ اتم هم فقط واقعیت
وجودی را به نمایش م یگذارد. دانش فیزیک ذرات بنیادین را تا بیس توچهار مرتبه
شناسایی کرده است و مدعی است کوچ کترین ذرۀ بنیادین اتم، تار نام دارد که اگر از
ارتعاش بايستد، دیگر چیزی وجود نخواهد داشت. بنابراین جهان هستی مادی از حرکت
آفریده شده است و مجازی است؛ اگر حرکت از آن گرفته شود، چیزی وجود نخواهد
داشت.
شکل 5
ک لنگری در مدیریت، از آن نظر ضروری استك ه سیستم و سازمانی که بر آن
مدیریت خواهیم کرد را ابتدا به خوبی شناسایی کنیم. این شناخت باید از سطح واقعیت
وجودی به حقیقت وجودی گسترش یابد تا حرکت از ظاهر به باطن کامل گردد. حركت
از ظاهر ׳׳ماده انرژی׳׳ به باطن آن، به ما نشان داد اين دو محصول حرکت هستند و
حقیقت وجودی آ نها حرکت است و در پس واقعیت وجودی آ نها چیزی جز حرکت
وجود ندارد، اکنون جای دارد از منظر فراک لنگری، به تفسیر جهان هستی بپردازیم تا
جهان هستی و مدیریت حاکم بر آن را به عنوان الگوی مدیریت ک لنگر مورد شناسایی
قرار دهیم. در مدیریت ک لنگر، محدود های برای شناخت وجود نخواهد داشت؛ از علم
و فلسفه گرفته تا مذهب وعرفان، تماماً در این حیطۀ وسیع خواهند گنجید .
از منظر مذهبی، جهان بر پایۀ حکمرانی چهار ملک مقرب استوار است. میکائیل
27. مدیریت از منظری دیگر 27
ما بر در و بام عشق حیران
هر ذره در فغان و غوغاست
رقص است زبان ذره
آن بام که نردبان ندارد
اما چه کند زبان ندارد
جز رقص دگر بیان ندارد
همین مفهوم حرکت به زبان علمی، نظریۀ کوانتوم است. روزی که عرفای ایرانی در
کیفی تشناسی هستی به مفهوم حرکت ذرات رسیدند، پی بردند جهان هستی از رقص
آفریده شده است. سپس دانستند در پس این رقص آهنگی در نواست و این آهنگ خود
از سازی انتشار م ییابد و هر سازی نیازمند مطربی است .
و یا:
حدیث مطرب و می گو و راز دهر کمتر جو که کس نگشود و نگشاید به حکمت این معما را
مائیم و می و مطرب و این کنج خراب جان و دل و جام و جامه در رهن شراب
برخی گمان کردند منظور از این نوع بیا نها، عیش و نوش و لاابال یگری است. اما
حدیث مطرب عال یترین حدیث هستی است؛ زیرا مطرب خداوند است و سازی را به
صدا درآورده که همۀ عالم را به رقص آورده است. همانطور که گفتیم، اکوسیستم
طیف متنوعی از شخصی تها را به ما عرضه کرده است و هدفمندی رفتارهای مبتنی بر
این شخصی تها را مدیریت م یکند. هدفمندی، تعادل و نظم حاکم بر سازمان عظیم
اکوسیستم، ناشی از هدایتی نهادینه در جزء جزء آن دارد؛ همانگونه که رقص اجزای
ب یشمار تحت فرمان موسیقی است و آهنگی که نواخته م یشود آفریدۀ ساز است، تمامی
مخلوقات در حرکاتی موزون تابع قوانین آفریده شده از سوی هوشمندی هستند. سلسله
مراتب خداوند، هوشمندی، قوانین و اعداد در بیان فلسفی منطبق با چینش مطرب، ساز،
موسیقی )قانون( و رقص در بیان عرفانی است.
شکل 7
28. 28 مدیریت کل نگر
رقص موزون اجزای هستی نشانۀ هدفمندی و سازماندهی دقیق و عمیقی در هستی
است و هر توازن و تعادل مدیری را در رأس طلب م یکند. بدین صورت در عرفان،
مشاهدۀ هستی ما را به وجود خداوند رهنمون م یگرداند. همین مدیر است که رفتارها را
تحت شخصی تها و شخصی تها را تابع هوی تها رقم م یزند.
هوشمندی، ساز، رو حالقدس یا جبرائیل، عامل جاری شدن حکمت و شعوری فراگیر
بر جهان هستی است. به عبارتی عامل هر حرکتی در هستی، شعور و آگاهی است.
پس اگر تاکنون تصورشده بود اکوسیستم از ماده و انرژی تشکیل شده است، اکنون
در جستجوی هدفمندی این مجموعه، به مفهومی از هوشمندی، شعور یا آگاهی حاکم بر
آن پی م یبریم. در یک سازمان، سرمایه، تجهیزات، امکانات، اعتبارات و سخ تافزارها
کنار یکدیگر گرد آمد هاند و آنچه این مجموعه را هدفمند م یکند آگاهی و هوشمندی
اعمال شده بر سیستم از ناحیۀ مدیر است. بنابراین جهان متشکل از دو عنصر ماده و انرژی
نیست بلکه عنصر سومی به نام هوشمندی، آگاهی یا شعور نیز دخیل است، البته ماده و
انرژی نیز خود محصول آگاهی است و جهان یک ساختار دارد و آن شعور است. ماده
و انرژی تجلی هوشمندی میباشند.
شکل 8
شعور
اَبَر شعور
ماده انرژی
ضد شعور
ضد ماده
ضد انرژی
از منظر دیگر ذرات بنیادین در ماده محصول حرکتند و اگر قانون حرکت در آنها
نباشد چیزی به نام ماده وجود ندارد. هر جزئی از ذرات بنیادین که از حرکت بایستد به
29. مدیریت از منظری دیگر 29
جزئی دیگر تبدیل م یشود. توقف الکترون در حرکت حول هسته و ملحق شدن آن
به پروتون هسته و تبدیل آن به نوترون سبب تشکیل ستارۀ نوترونی با حجمی صدها
برابر کوچکتر از ماده م یگردد، این روند همچنان ادامه دارد تا به ذرۀ بنیادین کوآرک
م یرسیم که اگر از حرکت بایستد تبدیل به تار م یگردد. تار کوچ کترین ذرۀ موجود
در عالم ماده است که اگر از ارتعاش بایستد از دسترس علم فیزیک خارج م یگردد. با
تعریفی که از شعور ارائه شد م یتوان کشف کرد که تار تبدیل به شعور م یگردد. فوتون
نیز به عنوان ذرۀ تشکیل دهنده یکی از انواع انرژی، اگر از حرکت بایستد از دسترس علم
فیزیک خارج م یشود. سلسله قوانینی که دستورالعمل حرکتی ذرات بنیادین در ماده و
انرژی را شکل داد هاند، مخلوق شعور و خالق اعدادند. با نگاه از این منظرنتیجه میگیریم:
ماده و انرژی تجلی شعور یا هوشمندی است؛ مانند سازمانی که تجلی آفرینش ذهنی
یک مدیر است. جهان پیرامون ما محصول قوانین است. چهار قانون اصلی که در علم
فیزیک کشف شده است عبارتند از: قانون جاذبۀ میدان گرانش، میدان مغناطیسی، میدان
هستۀ ضعیف و میدان هستۀ قوی. آنچه این قوانین را بنیان نهاده است هوشمندی حاکم
بر آنهاست؛ اما درمورد خالق آن شعور یا هوشمندی حاکم بر هستی هی چگونه توصیفی
نم یتوان ارائه کرد. به بیان دیگر فصل مشترک ماده، انرژی و شعور، اطلاعات است. این
تبادل اطلاعات است که حرکت از آن زائیده م یشود و ماده و انرژی را شکل م یدهد.
در جستجوی منشاء این اطلاعات، به شعور مافوق یا شعور کل م یرسیم .
نگرش کیفی در مدیریت، به مباحث مدیریت اطلاعات و مدیریت انرژی م یرسد. در
نظر بگیرید که کارمند یک شرکت در شرایطی اید هآل از نظر ورزش، تغذیه و سلامت
با انرژی مشغول به کار است. ناگهان تلفنی به او خبر ناگواری م یدهند! این کارمند
دیگر توان پیشین را نخواهد داشت. در مدیریت ک لنگر علاوه بر انرژی نوع اول، انرژی
نوع دوم نیز باید بازشناسی شود تا در دایرۀ مدیریت قرار گیرد. بدن انسان نیازمند انرژی
سوخ توساز ) ATP ( است. این انرژی از غذایی که م یخوریم تأمین م یشود. اما وجود
ما به انرژ یهای دیگری نیز نیاز دارد. انرژی نوع دوم نیازهای عاطفی و روانی انسان
است.
در واقع تأثیرپذیری در برابر حوادث بیرونی تابع انرژی نوع دوم است و مدیریت یک
سازمان و در رأس آن، مدیریت منابع انسانی، مستلزم شناخت انرژی نوع دوم به عنوان
30. 30 مدیریت کل نگر
عامل تعیین کنندۀ اشتیاق نیروهای انسانی است. یک مدیر باید بتواند بعد کیفی کارمندان
خود را نیز مدیریت کند. همۀ ما با موضوع انگیزه و اشتیاق در کار آشنایی داریم. همان
کارمندی که با یک خبر تلفنی انگیز هاش را برای ادامۀ کار از دست داده ممکن است
با یک خبر دیگر تا پاسی از شب در محیط کار بماند و به کارش ادامه دهد در حالی
که انرژی نوع اول برای او تأمین نشده است. انرژی نوع دوم برای خود مدیر، از همه
تعیی نکنند هتر است. اگر یک روز مدیر به دلایلی ب یحوصله وارد سازمان خود شود تمام
افراد مجموعۀ خود را تحت تأثیر قرار م یدهد. برای ارباب رجوع آن سازمان نیز نحوۀ
تعامل کارمندان بسیار تعیی نکننده است. بنابراین عوامل انگیزشی مدیر، کارمندان و تعامل
انگیزشی با ارباب رجوع به زیربخ شهای دانش مدیریت سازمان اضافه م یشود. اغلب
این موضوع را با عنوان مدیریت بحران م یشناسیم. در مدیریت کنونی تأمین انرژی نوع
دوم در غالب تشویق و تنبیه خلاصه م یشود. حقیقت این است که بدون شناخت بخش
کیفی وجود انسان، اعمال مدیریت با ابزاری ای نچنین به ب نبست کشیده م یشود. زیرا بُعد
کیفی انسان ابزارمند نیست و را هیابی به بخش کیفی انسان مستلزم شناخت را هکارهایی
از همان جنس است. مدیریت برعملکرد انسان، بدون شناخت کیفی انسان ممکن نیست.
انسانی که از بُعد کیفی یا عرفانی به بلوغ نرسیده است، نیازمند محبت، تشویق و تمجید
است. به قول شاعر: «نشینم سر راهی به امید نگاهی. » انسان گدای محبت است تا جایی
که اگر غذای جسم یاش تعیین نشود اما از نظر انرژی نوع دوم سیراب شود، گرسنگی را
فراموش م یکند و اگر سیر باشد و گرسنۀ محبت توان انجام کاری را ندارد. یک مدیر
هم نیاز دارد تا خودنمایی کارمندان را مدیریت کند و هم باید بتواند کارمندان خود را به
مرحل های از ضدضربه شدن در مقابل تخلیۀ انرژی و تهاجم ارباب رجوع برساند. کسی
که انسان را نشناخته است، منشاء بسیاری از رفتارهای او را نم یداند و این سردرگمی
عامل اصلی سو ءمدیریت است .
نیازهای انسان در سه طبقه خلاصه م یشود:
- ثروت
- قدرت
- ستایش
ابتدا در جستجوی پول است تا نیازهای خود نظیر خوراک، مسکن و پوشاک را
31. مدیریت از منظری دیگر 31
تأمین کند. هنگامی که تأمین شد، حس نیازش به منصب و مقام بروز م یکند و سرانجام
دغدغ هاش ستایش و تمجید است. وقتی اثری ماندگار، حکاکی شده بر سنگ از خود
به جای م یگذارد، تصویر همه را در حال کرنش، مقابلش مشاهده م یکنیم. مظاهری
همچون اسکندر، ناپلئون و هیتلر از این قبیلند. ممکن است از این جهت کارمندی در
یک اتاق نقش هیتلر را ایفا کند و کارمندان دیگر را به زانو درآورد. بنابراین از ملزومات
مدیریت سازمانی، بلوغ کیفیتی و از مظاهر آن ب ینیازی از انرژی نوع دوم است که نظامی
مبتنی بر استغناء از تشویق، تنبیه و تکلیف است. تکامل یک سیستم، به کمال نیروی
انسانی آن است، نیرویی که دشارژ نم یشود و نیاز به شارژ و تشویق ندارد. افراد معمولی
شبیه به جریان متناوب برق ) AC (، دائم در نوسان انگیزشی )شارژ و دشارژ( قرار دارند.
جریان متناوب موجب استهلاک سیستم و سیم ارتباطی م یشود و کاربردی محدود
در لوازمی همچون بخاری برقی، موتورهای متناوب و لام پها دارد. اما ابزارهای دقیق
همچون کامپیوتر، تلفن همراه و تلویزیون به جریان مستقیم) DC ( نیاز دارند. هما نگونه
که سازما نهای باکیفیت به مدیران وکارمندانی نیاز دارند که دائم تغییر حال درونی
نم یدهند و دشارژناپذیرند، برخلاف سیست مهای ابتدایی که دائماً دچار بحران م یشوند.
نقش دیود، یکسوسازی جریان الکتریکی است؛ مدیریت کیفیت، ساز وکاری را در
انسان فراهم م یکند که از نوسان انگیزه و اشتیاق ب ینیاز گردد.
بدی نترتیب بلوغ سازمانی نیز قابل تعریف خواهد بود. بدیهی است سازمان بالغ
دربرگیرندۀ کارمند و مدیری است که نیازمندی خود به انرژی نوع دوم را سامان داده
است. ارتقای کیفی سازمان در گروی ارتقای کیفی اعضاء و در درجۀ اول مدیر آن
است. اولویت در کیفی تسنجی، توجه به هویت و شخصیت سازمانی است. یک مدیر،
مسئول ساختن هویت و شک لدهی شخصیت سازمان خویش است. هوش سازمانی نیز از
اجزائی است که در نگرش جدید به مدیریت از نگاه ک لنگری، قابل تعریف م یشود.
35. هدف سازمانی 35
هدف سازمانی
از جمله مباحثی که یک مدیر با آن روبرو است، هد فگذاری برای سازمان و
کارمندان است. همۀ ما اشخاصی را دیده ایم که عمری برای یک سازمان از جان و دل
مایه گذاشت هاند و اکنون احساس خسران میکنند. یأس این افراد از عدم شناخت وسیله و
هدف نشأت م یگیرد. هدف سازمانی کوچک هرگز نم یتواند انگیزۀ تلاشهای عظیم
گردد. یک کارمند با هدفگذاری نامتناسب با اهدافی که درعمل، سازمان برای او تعیین
کرده است، پیش م یرود و هنگامی که عمر خدمت سازمانی اش به سر آمد، احساس
خسارت م یکند؛ زیرا به هدف خویش نرسیده است. انگیزۀ تلاشهای خالصانۀ او اهداف
موهومی بوده که از سازمان انتظار داشته است. ریشۀ این اختلاف در بخشی از وجود فرد
رقم میخورد که در نقشۀ گستردۀ انسان، به اصطلاح آنرا فیلتر بینشی نام گذاری کرده ایم.
وقایع و حوادث بیرونی که توسط سنسورهای مغزی دریافت م یشوند، از این
چارچوب خاص عبور م یکنند. شدت و ضعف، ارزش و اهمیت این وقایع نیز در عبور
از این چارچوب تعیین م یشوند. بطور مثال واکنش افراد مختلف در برابر صدای انفجار
با توجه به فیلتر بینشی افراد متفاوت است. آیا صدای انفجاری مهیب تأثیری یکسان در
افراد مختلف میگذارد؟
36. 36 مدیریت کل نگر
وقایع پس از دریافت در سنسورهای مغزی از فیلتر بینشی عبور کرده، سپس به ذهن
م یرسند و ذهن ادراک ما را نسبت به آن واقعه یا پدیده تعریف م یکند؛ سپس روان
ما احساسات حاصل از ادراکاتمان را مشعوف م یکند، بعد از آن مغز نسبت به تحریک
احساساتمان واکنش نشان داده و دستور نهایی را صادر م یکند. در انتها این دستور در
جسم به زبان فیزیک ترجمه شده و تولید هورمون شیمیایی م یکند.
حال اتفاقاتی که پس از شنیدن صدای انفجار به وقوع م یپیوندد را دنبال م یکنیم. پس
از دریافت صدا توسط گوش، فیلتر بینشی ما وخامت قضیه را توصیف م یکند، ادراک
حاصل از وصف قضیه در ذهن، به روان م یرود، احساسات ایجاد شده در روان، به مغز
منتقل شده و در نهایت به زبان جسم ترجمه م یشود و در آخر شاهد واکنش جسمی
متفاوت منتج از ترشح هورمونهای شیمیایی مغز در افراد مختلف خواهیم بود.
.
Âz¹ÃM oT±ÃÎ qû¶ §ÄqÃÎ ÁIÀn¼v¹w ÍÄI¤» » VjH¼e
¸Àl y¹¨H» ·H»n y¹¨H» qû¶ y¹¨H»
·kM ®μ÷²H u§ø ÂÄIÃμÃ{ » ÂL~ø ÁIÀ ³IÃQ
¬kºp VjH¼e pH joÎ S{HjoM » £±U poö
شکل 9
درنتیجه این بینش ما نسبت به مسائل مختلف است که تعریف ما از خوشبختی و
بدبختی را رقم م یزند. پس یکی از مهمترین مواردی که نیاز به آن در یک سازمان حس
م یشود، برنام هریز یهای بینشی است.
هر واکنشی که نسبت به محیط پیرامون خود نشان م یدهیم، فرایندی دارد که تا آن
را نشناسیم، امکان ارزیابی، تحلیل و ارتقای کیفی آن میسر نخواهد شد. عمدتاً تصور
م یشود واکن شهای ما محصول فرما نهای مغزی است. اما واقعیت این است که مغز تنها
نقش یک مترجم* را برعهده دارد. برای مثال، هنگامی که با صدایی متفاوت روب هرو
* ترجمه به زبان فیزیک و ترجمه از زبان فیزیک
37. هدف سازمانی 37
م یشویم، گوش )سنسور فیزیکی( آن را به مغز منتقل م یکند. سنسورهای مغز این رخداد
را از بخش مهمی عبور م یدهند که واکنش ما در آن بخش رقم م یخورد.
آن بخش است که تعیین م یکند ذهن چه عک سالعملی انجام دهد، سپس روان
چه واکنشی نشان دهد و درنهایت مغز، واکنش را به زبان فیزیک یعنی پیام شیمیایی
و الکتریکی ترجمه کند و سبب واکنش بدن شود. آن بخش مهم را فیلتر بینشی نام
م یگذاریم زیرا کانون ادراکات نهادینه شد های است که تبدیل به بینش ما شد هاند و
خارج از اختیار ما عمل م یکند. برای مثال واکنش هرفرد نسبت به خبر ناگهانی مرگ
عزیزانش متفاوت و مبتنی بر بینش وی نسبت به مرگ است. پس از عبور این خبر از
فیلتر بینشی است که ذهن سهم خود را انجام م یدهد و مثلاً خاطراتی ر اکه با وی داشته
است مرور م یکند. روان نیز این واکنش را دریافت م یکند و احساس دلتنگی را به آن
م یافزاید. سپس مجموع اینها به مغز م یرسد و آ نجا پس از ترجمه به زبان فیزیک سبب
م یشود مغز به ترشح برخی هورمو نها و آنزی مها فرمان دهد. خطا ای نجا رخ م یدهد که
نسبت مواد شیمیایی در بدن مورد آزمایش قرار م یگیرد و به هم خوردن تعادل در آن
دیده م یشود و گمان م یرود این برهم خوردن تعادل مواد شیمیایی سبب واکنش فرد
نسبت به خبر مرگ شده است. درحال یکه واکنش شیمیایی بدن، در آخرین مرحله رخ
داده است و خود معلول علت و سرمنشاء دیگری است که به فیلتر بینشی فرد مربوط م یشود .
به عبارت دیگر وقایع بیرونی از طریق سنسورهای فیزیکی دریافت و به فیلتر بینشی
مخابره م یشود. از فیلتر بینشی عمق و ابعاد واکنش تعیین م یشود و با مخابره به ذهن
سبب واکنش ذهن و سپس واکنش روان م یگردد. پس از آن این واکن شها در مغز
ترجمه م یشود و درنهایت به صورت پیام شیمیایی و الکتریکی در بدن بروز و ظهور پیدا
م یکند. پرسش این است که انسان ابتدا م یترسد، سپس آدرنالین در بدن ترشح م یشود
و یا چون به فرمان مغز آدرنالین ترشح م یشود، او م یترسد؟ به عبارت دیگر آیا مغز
خود تصمیم م یگیرد در مقابل کدام صدا، خبر یا رخداد تصویری چه میزان فرمان ترشح
آدرنالین بدهد و یا مکانیسم پیچید هتری دارد که از اعماق وجود فرد یعنی فیلتر بینشی
یا محصول ادراکات و باورهای نهادینه شده و ناخودآگاه وی است، نشأت م یگیرد؟
در بخش فیلتر بینشی هر فرد، اطلاعات پرداز ششده جای گرفته است و بدون نیاز به
فکر یا دقت به طور ناخودآگاه و غیرارادی در تصمی مگیری نسبت به واکنش در برابر هر
38. 38 مدیریت کل نگر
رخداد دخیل است. حقیقت این است که ابتدا فرد افسرده م یشود، سپس نتیجۀ این افسردگی
که ریشه در فیلتر بینشی او دارد، در جسم او به صورت برهم خوردن تعادل برخی مواد
شیمیایی بروز م یکند. متخصصین اعصاب و روان برای رفع این معضل اقدام به برقراری
تعادل شیمیایی در بدن با افزودن یا کاستن میزان یک مادۀ شیمیایی می نمایند که نشانۀ درمان
است! ولی آنچه که درمان قطعی افسردگی است، رفع سرمنشاء افسردگی در فیلتر بینشی
است که واکنش ذهن، روان و مغز را رقم م یزند .
یک مدیر، هنگامی م یتواند به جامعیت و هدایت هم هجانبۀ سازمان خود نائل آید
که از فرآیند واکنش اعضای سازمانش آگاهی داشته باشد. واکنش هر فرد نیز در فیلتر
بینش یاش رقم م یخورد. تفاوت رفتار و شخصیت در افراد، ریشه در اختلاف بینش آنها
دارد. برخی افراد با کوچکترین تغییر در سازمان دچار افسردگی یا واکنش تند م یشوند
اما برخی دیگرسازگاری بیشتری دارند و تفاوت، ناشی از نوع بینش آ نهاست. میزان
رضای تمندی که کیفیت کار هر فرد را در سازمان رقم م یزند، تابعی از بینش فرد نسبت
به خوشبختی است. ممکن است یک فرد در سازمان با وجود دریافت یها، امکانات و
موقعیت عالی احساس خوشبختی نداشته باشد ولی فرد دیگری با داشتن کسری از آن
همه، خود را خوشبخت بداند. درنتیجه فرد اول با وجود دریاف تهای زیاد، عملکرد
مناسبی ندارد و دومی با کیفیت کار خود را انجام م یدهد .
تحول در فیلتر بینشی افراد سازمان، رشد و شکوفایی در کیفیت و ارتقای مدیریت
سازمان را رقم م یزند. برنام هریز یهای بینشی مدیر، ضمانت صدم هناپذیری سازمان است .
از جمله تعیی نکنند هترین برنام ههای ارتقای بینش، نگرش نسبت به وسیله و هدف
است. این که فرد چه چیزی را هدف م یداند و در مسیر رسیدن، به چه وسایلی متوسل
م یشود، نوع هدفی که یک فرد یا سازمان تعیین م یکند، تمامی مسیر، کیفیت طی مسیر
و واکن شهای او را تعیین م یکند. آیا سازمانی که هدفش رقابت است یا سازمانی که
رضای تمندی مخاطب را هدف قرار داده با سازمانی که ارتقای سطح آگاهی کارمندان
خود را هدف م یداند، برای رشد خود از یک قاعده پیروی م یکنند؟
هر فرد یا سازمان، هویتی دارد که مبتنی بر آن شخصیتش شکل م یگیرد. هدف
و وسیله مبتنی بر هویت معنا پیدا م یکند. کسی که همسرش هدف اوست با از دست
دادنش، خود نیز ساقط م یشود. مدیری که هدفش بقای مرتبۀ سازمانی است با مدیر
39. هدف سازمانی 39
دیگری که هدف ارتقای سازمان خود را دنبال م یکند، در هویت تفاوت دارند. یک
مدیر باید بداند افراد سازمانش در هویت خود چه هدفی را دنبال م یکنند. فرزند،
تحصیلات، آرامش، ثروت، قدرت، شهرت، سلامت، امنیت یا ریاست؟ برنام هریز یهای
بینشی سازمان، باید هدف یا وسیله بودن هریک از این مفاهیم را موضوع آموزش خود
قرار دهد. با ارتقای کیفی نگرش، هی چیک از این مفاهیم نم یتوانند هدف باشند. حتی
آگاهی، معرفت و اخلاق وسیل های برای هدفی بزرگترند و از منظری دیگر، هرآنچه که
امکان از دست دادنش وجود دارد نم یتواند هدف باشد. ممکن است هدف یک فرد
در زندگی، رسیدن فرزندش به مراتب عالی باشد؛ ناخلف شدن آن فرزند یا وقوع یک
حادثه، او را دچار پوچی و ب نبست م یکند. گاهی قو یترین انگیزۀ حضور یک فرد در
سازمان، دوستان صمیمی اوست. این هدف نیز مخاطر هانگیز خواهد بود. درواقع هدف
زندگی، سنگ بنای عمارت وجودی ما است و لغزش آن قابل اغماض نخواهد بود.
حتی مذهب یا نماز که ستون دین نامیده شده است تنها وسیل های برای ارتقاء و نزدیکی
به هدف است. اقامۀ نماز به معنی مقیم شدن، خود وسیل های برای هدف عالی دیگری
است. در امور زمینی نیز برخی امکانات مهیا نم یشود مگر با مقیم بودن در یک محدودۀ
جغرافیایی. بنابراین خود مقیم شدن نم یتواند هدف باشد. بسیاری از فعالی تهای زندگی
برای آرامش است و همین امر در هدف بودن آرامش ایجاد شبهه م یکند. پرسش آن
است که خود آرامش را به چه علتی نیاز داریم؟ کمااینکه بخش زیادی از هزین ههای
عمر و زندگی ما صرف تحصیلات م یشود. و نم یدانیم تحصیلات برای چه هدفی دنبال
م یشود. بدین ترتیب باید پرسید زندگی برای مدیریت است یا مدیریت برای زندگی؟
درعمل م یبینیم یک مدیر حتی سلامت جسم و روان خود را برای سازمانش هزینه
م یکند؛ پس زندگی صرف مدیریت شده است! وسیله بودن ثروت، قدرت و امنیت
بدیهی است؛ همچنان که سلامت نم یتواند هدف باشد. اگر یک سازمان سلامت جامعه
را به عنوان هدف خود تعیین م یکند، منظورش مهیاکردن زمین ههای ارتقای اجتماعی و
نیل به اهداف عالی است .
اما هدف چیست؟ هنگامی که به جایی ورود پیدا م یکنیم، اصل یترین سؤال و
مه مترین موضوع آن است که ׳׳ بدانیم برای چه وارد شد هایم؟ ׳׳ ما نیز وارد این عالم
شد هایم و عال یترین هدف ما آن خواهد بود که بدانیم برای چه آمد هایم و طبعا آگاه
40. 40 مدیریت کل نگر
شویم از کجا آمد هایم و به کجا خواهیم رفت. برای یافتن پاسخ این سه پرسش مهلت
محدودی در اختیار من است تا بدانم جایگاه من در این اکوسیستم چیست؟ ارتباط
شخصیت من با شخصیت اکوسیستم چه صورتی دارد؟ و رفتار من در تعامل با رفتار
اکوسیستم چگونه خواهد بود؟
وز هیچ کسی نیز دو گوشم نشنود کاین آمدن و رفتن من بهر چه بود
در این مدت محدود مه مترین موضوع، بازشناسایی هدف از وسیله است. مه مترین
تفاوت میان هدف و وسیله آن است که وسایل م یتوانند جای خود را به یکدیگر بدهند
یا از بین بروند، اما هدف نم یتواند چنین باشد. بدیهی است گرفتن وسیله به جای هدف
و از بین رفتن آن، تلاطم شدیدی در انسان به وجود خواهد آورد. یکی از نکاتی که
سبب روش نگری ذهن نسبت به اهداف سازمانی م یشود تفکیک مسیر از مقصد است.
یک مدیر باید بداند هدفی را که تمام وقت، هزینه و سرمایه را صرف آن م یکند برای
چیست و آیا ارزشش را دارد؟ به این منظور در هر لحظه م یتوانید تصور کنید به روشی
اعجا بانگیز و بطور ناگهانی به آن مقصد رسید هاید. اکنون م یتوان ارزیابی کرد مقصد
درست تعیین شده است؟ و این مقصد چه دستاوردی برای سازمان داشته است. درواقع
هر فرد یا سازمان که همواره مسیر را فدای مقصد م یکند، زندگی را به نابودی م یکشاند.
چراکه زندگی از مسیرها و مقصدها تشکیل شده است و چون مقصدها مفصل میان
مسیرها هستند، زندگی چیزی جز مسیرها نیست. زندگی یک سازمان، مسیری است
که طی م یکند و سرمای های مه متر از افراد خویش ندارد؛ بنابراین اگر هزینه هنگفتی
را صرف رسیدن به مقصدهای گوناگون م یکند، باید خود را در آن مقصد تصور کند
تا بداند رسیدن به آن چه اهمیتی داشته است. سازما نها و افراد ب یشماری پیوسته در
تکاپوی مقصدهای گوناگون هستند و اغلب مسیر را فدای آن م یکنند. حقیقت آن است
که انسان قاتل زندگی خویش است، زیرا زمان در گذر است و شاهدی بر خسران و زیان
ل فی خ سر׳׳ زیان ما از ׳׳وا ل ع صر، ا نالا
ن سا ن ما که سرمایۀ اصلی خود را از دست داد هایم.
آ نجا نشأت م یگیرد که م یخواهیم بر زمان مدیریت کنیم اما نسبت به آن دیکتاتور
م یشویم. یک مقطع زمانی را نم یخواهیم و مقطع دیگری را طولان یتر م یخواهیم.
مدیریت زمان با سلطه بر آن میسر نم یشود. شرط تسلط بر هر جزء از هستی، ه مفازی
41. هوش سازمانی 41
با آن است. نتیجۀ سلط هجویی علیه زمان، واکنش این جزء هوشمند از اکوسیستم برا علیه ما است. سلول انفرادی اثر مخر بتری نسبت به شکنجه بر زندانی دارد. توا ص عو
ب€ا ل صبر ه مفاز بودن با زمان است. صبوری آن نیست که بخواهیم زمان را نگاه داریم یا
تحمل کنیم؛ صبوری، همراهی و ه مفازی با زمان است. مدیریت و ارتقای سازمان
در گرو آموزش افراد و آشنایی با مفهوم ه مفازی با زمان است. کسی که همواره در
انتظار پایان ساعت کاری سازمان است، اضطراب خود را به دیگران انتقال م یدهد و
تمامی سازمان را از تشعشعات منفی وجود خود متأثر م یکند. ه منشینی با فرد مضطرب،
اضطرا بآفرین است؛ همانگونه که نشستن کنار یک فرد افسرده برهمنشین تأثیرگذار
است. این انتقال را سرایت تشعشعاتی م ینامیم. یک نفر با تشعشع منفی م یتواند یک
سازمان را تحت تأثیر قرار دهد. امتناع پیامبر اکرم )ص( از منع رطب خوردن کودک
از همین باب بوده است. درحقیقت آثار تشعشعاتی فرد از ظاهر کلام او نافذتر است.
آشنایی با زبان تشعشاتی و مهار تشعشعات منفی ضمانت ارتقای سازمانی است و از
وظایف مدیریت است. سرایت تی کهای عصبی و دیگر عوارض روانی به دیگران، نزد
روا نشناسان و روا نکاوان شناخته شده است. در این سرایت آنچه انتقال پیدا م یکند
را اصطلاحاً تشعشع شعوری م ینامیم. هنگامی که وارد محیط یک سازمان م یشویم
پیش از آشنایی با سازوکار شاخ صهای کمیتی، تشعشع شعوری آن سازمان را دریافت
م یکنیم. این تشعشع بر ت کتک کارمندان و مراجع هکنندگان تأثیرگذار است. بخشی از
مشکلات سازمانی ناشی از این تأثیرات تشعشعاتی است. بدیهی است تشعشع مدیر آثار
محسو ستری بر سازمان خواهد داشت، کمااینکه آرما نگرایی یک مدیر یا ب ینیازی او
از انرژی نوع دوم در تشعشات وجودی او هویدا می باشد.
هوش سازمانی
تمامی آنچه با عنوان تفاوت هوش ظاهری ) WQ ( با بصیرت یا هوش باطنی ) )I Q
برای افراد تعریف کردیم، برای یک سازمان نیز قابل تعریف است. درایت سازمانی
مانع از ب یتوجهی مدیر به مشکلات شخصی حتی یک عضو از سازمان م یشود؛ زیرا
کوچ کترین نقطه ضعف به لحاظ کمیت م یتواند بیشترین تأثیرگذاری منفی را به لحاظ
کیفیت برجای گذارد. از منظر مدیریت ک لنگر یک فرد از مشکلات شخصی خود جدا
42. 42 مدیریت کل نگر
نیست و یک سازمان نیز نم یتواند از درونیات اعضای آن جدا باشد. نکتۀ دیگر چیدمان
افراد در سم تهای سازمانی شایسته است. برخی افراد صرفاً تابع دستورات هستند و در
مقابل هیچ اتفاقی واکنش نشان نم یدهند. حتی اگر پیش رویشان ضایع های رخ دهد،
خنثی رفتار م یکنند زیرا در این مورد دستوری به آنها داده نشده است. سازمانی که
همۀ اعضای آن منتظر دستور باشند، سازمانی مرده است. مدیر یک سازمان هوشمند
از اکوسیستمی الهام م یگیرد که به هر ذره، اطلاعات کل هستی را داده است. یک
سلول حاوی اطلاعات کل بدن است و یک موجود زنده اطلاعات تمامی موجودات
دیگر را نیز در خود نهفته دارد. در یک سازمان کیفی تگرا نیز ت کتک اعضاء خودکار
هستند و بر هویت کلی سازمان اشراف دارند. البته این به معنی دسترسی همگانی به
اطلاعات طبق هبندی شدۀ سازمان نیست اما سازمانی که در آن هی چیک از اعضاء نسبت
به فرآیند پیش و پس خود آگاهی ندارند، دچار اختلال خواهد بود. یک مدیر هوشمند،
آموزش سازمانی را مبتنی بر رشد خلاقانۀ ت کتک اعضاء سامان م یدهد و وظایف
سازمانی را مبتنی بر شکوفایی هر عضو تعیین م یکند. از این نظر ارتقای سازمانی تبدیل
׳׳سازمان استاتیک׳׳ به׳ ׳سازمان دینامیک׳׳ است. به این معنی که سِمت سازمانی هر عضو
مانع پویایی او نم یشود. یک سازمان پویا هرگز در برابر رخدادهای غیرمترقبه کمر خم
نم یکند و به طور مستمر به بازسازی خویش، جبران نقایص و تکامل ادامه م یدهد.
تفاوت سازمان زنده با سازمان مرده در نحوۀ مدیریت و آموزش اعضای آن است که
چگونه به خوداتکایی، پویایی و بازسازی خود بپردازند .
از دیگر ویژگ یهای سازمان هوشمند مدیریت بحران است. ممکن است یک سازمان
توانایی مقابله با یک حادثۀ پی شبینی نشده را داشته باشد اما آرامش و تسلط خود را هنگام
رویارویی با آن از دست بدهد در این صورت هی چیک از توانمند یها به کار نخواهد
آمد. چنین سازمانی شبیه فردی است که در اثر شوک یک حادثه، یارای برقراری تماس
تلفنی با یک مرکز فوریتی را هم ندارد. از نظر سازمان آت شنشانی مأموری که با دیدن
یک حادثه دچار ب هه مریختگی م یشود مردود است و جراحی که از نظر عاطفی و
احساسی درگیر صدمات و جراح تهای بیمار م یشود خطرآفرین است. سازمان پویا
در هر لحظه، آمادگی رویارویی با بحران را دارد. شناسایی زمین ههای بحران و رو شهای
مهار آن از وظایف مدیر یک سازمان هوشمند است. آنچه سازما نها به عنوان مدیریت
43. هوش سازمانی 43
بحران م یشناسند به طور عمده چال شهای سودآوری و نوسانات با عرضه و تقاضا است،
اما از نظر مدیریت ک لنگر گاهی موضوعات پی شپاافتاد های که بحران تلقی نم یشوند
به صورت آتش زیر خاکستر باقی م یمانند و روزی خسار تهای جبرا نناپذیری را به
بار م یآورند. برای مثال نارضایتی یک کارمند م یتواند آثار سوئی در سازمان برجای
گذارد که از محاسبات خارج است. حقیقت یک سازمان با واقعیت آن تفاوت دارد.
ممکن است در واقعیت یک سازمان، نظم تشکیلاتی و آراستگی ظاهری دیده شود، اما
در حقیقت افراد شکل دهندۀ این سازمان، با درونیات ازه مگسیخته و ک مترین پا یبندی
و تعهد در کنار هم قرار گرفته باشند. در واقعیت همۀ کارمندان در برابر مدیر خود
سر تعظیم فرو م یآورند، اما باید دید در حقیقت چه چیزی از دلشان م یگذرد. تلفیق
میان واقعیت و حقیقت از جمله مباحث مدیریت ک لنگری است. اصطلاح׳׳ بهشت نقد׳׳
به همین موضوع اشاره دارد. در بررسی سازما نها گاه م یبینیم برخی مدیران اف قهایی
ترسیم م یکنند که هرگز به آن دست نم ییابند. اگر تشکیلاتی بخواهد در ارتقاء سازمانی
خود به اید هآلی دست یابد ضروری است نقشه مسیری که منتهی به آن آمال است را
بشناسد. حقیقت، آن هدف عالی و مطلوب سازمانی است؛ واقعیت، شرایط موجودی
است که باید از مسیر آن به حقیقت دست یافت. یک مدیر هوشمند در واقعیت، حقیقت
و درون حقیقت، واقعیت را جستجو م یکند. حقیقت، اید هآل سازمان است و واقعی ت،
شرایط موجود است. اعضای یک سازمان ضمن نظر داشتن به اف قهای متعالی، واقعیت
و شرایط موجود را نیز در نظر م یگیرند. اگر هدف یک سازمان ک مارزش باشد و در
مسیر نیل به آن هی چیک از نیازهای ضروری کارمندان لحاظ نشود، محکوم به شکست
است. کارمندی که خواست ههایش تأمین است ب یآنکه نیاز به تشویق داشته باشد، دلسوزی
بیشتری خواهد داشت و از لطماتی جلوگیری م یکند که هرگز در محاسبات یک مدیر
نم یگنجد. اسرا فهای هنگفت سازمانی که مدیران هرگز نم یتوانند به خاطر آن کسی
را توبیخ کنند، ریشه در همین موضوع دارد. سازمان هوشمند، فاقد تشویق، تنبیه و تکلیف
است و بر اشتیاق یکایک اعضای آن استوار است.
سازمان هوشمند مجهز به سامانۀ عی بیابی و رفع نقیصۀ خودکار است و مدیریت
کیفی تگرا را طلب م یکند که در آن رضایت شغلی در تمام سطوح، اصل تلقی م یشود.
کیفی تگرایی در گرو شناخت هویت سازمانی است و هویت سازمانی به شناخت هویت
44. 44 مدیریت کل نگر
شخصی اعضایش وابسته است. نیروی کاری که صرفا به دنبال شغل است تا درآمدی
داشته باشد و فاقد انگیزۀ متعالی است نم یتواند به سازمان خویش هویت بخشد. در
عین حال سازمان کیفی تگرا نم یتواند حقوق کارمندان را نادیده بگیرد به این بهانه که
آرما نهای متعالی دارد. بنابراین در سازمان هوشمند، دستمزد متناسب با شرایط کار و
امکانات مهیا برای کار، جایگاه خود را دارد و افق عالی، اهداف انسانی، اید هآل متعالی
سازمانی، مرتبۀ خویش را دارد. از یک پزشک انتظار درمان بدون دستمزد نیست اما اگر
جان بیماری در خطر باشد و تضمینی برای پرداخت دستمزد وجود نداشته باشد، این
اهداف آرمانی متعالی یک پزشک است که تصمیم او را رقم م یزند و اگر با انگیزۀ
متعالی تصمیم به انجام عملی گرفت، هرگز با پرداخت مالی قابل جبران نخواهد بود.
مسیر و مقصد
منظور از مسیر و مقصد را در مثالی روشن م یکنیم. ممکن است شخصی سا لها برای
خرید یک خانه دویده باشد. در انتها هنگامی که در دفتر ثبت اسناد نوشته م یشود :׳׳ ثبت
با سند برابر است ׳׳ و نقطۀ نهایی را م یگذارند، در صفر ثانیه فرد مالک شده و به مقصد
رسیده است. از آن لحظه مسیر بعدی برای مقصدی دیگر آغاز م یشود. بنابراین تفکر
مقصدگرایی که طالب مسیر نیست، زندگی را نم یخواهد. این نادیده گرفتن زندگی و
مسیر چه انفرادی باشد و چه سازمانی، رویکردی است که زندگی را تباه م یکند و همه
را فدای مقصد م ینماید. در سازمانی با مدیریت مقصدگرا هی چکس زندگی نخواهد
کرد و همه در این سرگردانی م یمانند که ׳׳زندگی برای سازمان است یا سازمان برای
زندگی؟׳׳ این نکته خود ملاک و میزانی برای مدیریت صحیح است. هر تصمیمی که
در پیش روی مدیر قرار م یگیرد باید از خود بپرسد آیا حاصل این تصمیم به نفع زندگی
است یا زندگی هزینۀ آن تصمیم است .
از جمله آسی بهای مدیریتی تفکر سیاه و سفید یا صفر و یک است. که به معنی
تصمی مگیری خشک ، ب یروح ، خالی از زندگی و نادیده گرفتن حقایق هستی است. در
این نوع مدیریت قاطعی تهای افراطی و سخ تگیر یهای دیکتاتورانه، توانمندی مدیریتی
به شمار م یآید. اما مدیریت ک لنگر با الهام از حقیقت هستی رویکردی انعطا فپذیرانه
دارد. همانگونه که میان صفرویک ب ینهایت عدد وجود دارد و میان سفید و سیاه طیفی
45. مسیر و مقصد 45
از انواع خاکستر یها دیده م یشود، قطعیت در تصمی مگیری، با اصالت دادن به زندگی
منافات دارد. حتی دانش دیجیتال که مبنای اختراع کامپیوتر بوده است اکنون با تئوری
فازی در رقابت افتاده است؛ نظری های که سیستم عام لهای مجازی فاقد صفرویک را
طر حریزی کرده و همه چیز را فازی م یبیند. دو مدیر را که یکی انعطا فپذیر است و
اصالت به زندگی م یدهد و دیگری دچار جزمیت در تصمی مگیری است و مقصد را
اصل م یداند، با هم مقایسه کنید. در نگرش اولی، تفکر کیفی تگرایی و مسیرگرایی
حاکم است که اعتقاد دارد باید زندگی کرد و در حاشیۀ زندگی به امور شغلی در
سازمان نیز پرداخت و هرگز سازمان نم یتواند هدف باشد؛ بلکه وسیل های برای ارتقاء
کیفیت زندگی است. در تفکر مسیرگرا، هیچ یک از اجزای زندگی به فراموشی سپرده
نم یشود بلکه هرروز و هرلحظه دارای جایگاه و ارزش است. درمقابل، تفکر مقصدگرا
که نگاهی بر حسب کمیت در تصمی مگیری دارد، فضایی را بر سازمان تحمیل م یکند
که افراد فقط م یآیند و م یروند تا حقوقی بگیرند و زندگی را بگذرانند. فرق زیادی میان
زندگی کردن و زندگی را گذراندن وجود دارد.
یکی از منظرهای دیگر که گشودن آن در دانش مدیریت، ضروری است موضوع
نسبیت است. مفهوم سود و منفعت نسبی است. یک مدیر در هر تصمی مگیری برای
سودآوری و منفعت، باید از خویش بپرسد آیا این منفعت نسبت به تمام جوانب، موجب
ارزش افزوده است؟ ممکن است در نگاه اول مفید بودن رقابت بدیهی تلقی شود. اما
اگر مفهوم رقابت را واکاوی کنیم، به دو تصمیم م یرسیم که یا رقیب را حذف کنیم
و یا تولید را افزایش بدهیم . اما افزایش تولید خود عامل برهم خوردن تعادل عرضه
و تقاضاست که اگر به آن توجه نشود به بحران تورم تولید منجر م یگردد. وضعیتی
که اکنون دنیای کنونی با آن روبرو است وچار های که برای آن اندیشیدند تبلیغ
مصر فگرایی و جوسازی کاذب با هدف خرید بیشتر تولیدات انبوه است. درنتیجه
افراد حجم زیادی از نقدینگی خود را صرف خرید کالاهای گوناگون م یکنند بدون
آنکه با خود بیاندیشند آیا واقعاً به آن نیاز داشت هاند؟ بنابراین مفید دانستن رقابت مطلق
نیست. تولید نیز تا زمانی مفید است که به تبلیغات وادارکننده برای مصر فگرایی منتهی
نشود. همچنین مدیریت تولیدی که صرفاً زمین هساز افزایش تولید گردد، به نفع سازمان
عمل نکرده است. شاید بسیاری از شرک تهای بزرگ ورشکستۀ امروزی اگر در ترسیم
