Bu sunum doktora dersi kapsamında hazırlanmıştır. Büyüme stratejileri ve yeni trendleri içermektedir.

1. +
Burak Öçlü
Dokuz Eylül Üniverstesi
İşletme Doktora Programı - 2016-2017 Güz
Büyüme Stratejileri
ve
Yeni Trendler
Stratejik Pazarlama Yönetimi - 2016

2. +
Büyüme Nasıl Tanımlanmaktadır?
 Büyüme işletmede sayısal ve nitelik olarak gelişimi ifade eder.
 Sayısal Gelişim:
 Kapasite kullanımı
 Üretim miktarı,
 Satış gelirleri,
 Ürün çeşitliliği
 Kaynak büyüklüğünde (çalışanların sayısı, sermaye büyüklüğü, vb.)
 Varlık büyüklüğünde (yatırımlarda büyüklük) olarak
tanımlanabilmektedir.
Stratejik Pazarlama Yönetimi - 2016
2

3. +
Büyüklüğün Bazı Ölçütleri
 İşletmenin toplam varlıklarının defter değeri,
 İşletmenin piyasadaki işletme değeri,
 İşletmenin toplam satış hacmi,
 İşletmelerin toplam çalışan sayısı,
 Örgütsel karmaşıklık derecesi,
 Yatırım ve üretim hacmi.
(Kılıçkaplan ve Baştürk, 2007).
Stratejik Pazarlama Yönetimi - 2016
3

4. +
İşletmeler Neden Büyüme İhtiyacı
Hissederler
 İşletmeler yaşayan bir varlık gibi doğal gelişim içerisindedir.
Doğarlar, büyürler ve ölürler.
 İşletme karlılık hedefi doğrultusunda rekabet avantajını amaç
edinir.
 Rakiplerinden önde olabilmek ve çevresini daha iyi
tanıyabilmek adına büyümeye ihtiyaç duyar.
 İşletmeler büyüyerek maliyetlerini düşürme, üretim
kalitesini arttırma, pazarlarını genişletme, büyüme ile
sağlanacak olan finansal kolaylıklardan yararlanma vb.
konularda avantajlar elde etmek istemektedirler
Stratejik Pazarlama Yönetimi - 2016
4

5. +
İşletmelerde Büyüme Stratejileri
Kaynak: Sonia Sabharwal , Alternative Growth Strategies for Small Business,
http://www.du.ac.in/coursematerial/ba/esb/Lesson_10.pdfStratejik Pazarlama Yönetimi - 2016
5

6. +
Organik Büyüme
 Mevcut faaliyetlerin genişletilmesi yoluyla gerçekleştirilir.
 Genellikle işletmeler kendi kaynaklarına dayanarak iç
büyüme sürecine girerler.
 Bu süreçte ihtiyaç duyulan finansman kaynakları arasında; oto
finansman, borçlanma veya yeni sermaye bulma yöntemleri
sayılabilir.
 Bu büyüme, işletmenin kaynakları ve boyutunda gerçekleşen
yavaş ve planlı bir gelişimi ifade etmektedir
Stratejik Pazarlama Yönetimi - 2016
6

7. +
Yoğun Büyüme Stratejisi
(Yoğunlaşma Stratejisi)
 Yoğun büyüme ya da genişleme stratejisi, pazar payını, satış
gelirini ve mevcut ürün ya da hizmetlerin karını artırmayı
gerektirmektedir.
 Ansoff tarafından yoğun büyüme stratejileri ya da stratejik
fırsat matrisi başlığı altında dört grupta toplanmıştır.
Stratejik Pazarlama Yönetimi - 2016
7

8. +
Ansoff Matrisi
Stratejik Pazarlama Yönetimi - 2016
8

9. +
 Pazara nüfuz etme yoluyla büyüme stratejisi: Mevcut pazara
mevcut ürünlerle derinlemesine girme stratejisidir.
 Pazar geliştirme yoluyla büyüme stratejisi: İşletmenin
mevcut ürünlerini yeni pazarlara sunarak satışlarını artırma
çabasıyla gerçekleşen stratejilerdir.
 Ürün geliştirme yoluyla büyüme stratejisi: İşletmenin
mevcut pazarları için yeni ürünler geliştirmesi stratejisidir.
 Çeşitlendirme Stratejisi: Yeni ürünlerle yeni pazarlara girme
stratejisidir.
Stratejik Pazarlama Yönetimi - 2016
9

10. +
Yoğun Büyüme Stratejisinin
Avantajları
 Büyüme yavaş ve doğaldır. Bu yüzden de büyümeyle kolaylıkla
başa çıkılabilmektedir.
 Büyüme için gereken sermaye, işletmenin kendi kaynaklarından
sağlanabilmektedir.
 Mevcut kaynaklardan daha iyi bir şekilde faydalanılabilmektedir.
 Büyümekte olan bir işletme pazardaki rekabetle başa çıkma
konusunda daha iyi bir konumda bulunmaktadır.
 İşin organizasyon ve yönetim sistemleri için sadece birkaç
değişikliğe gereksinim duyulmaktadır.
 Büyüme, büyük ölçekli ekonomik faaliyetler yapılmasını
sağlamaktadır.
Stratejik Pazarlama Yönetimi - 2016
10

11. +
Yoğun Büyüme Stratejisinin Kısıtları
 Gelişim yavaştır; bu yüzden gelişimin tam olarak gerçekleşmesi
uzun bir zaman almaktadır.
 Bir işletme, faaliyetlerini mevcut ürün ve pazarlara indirgeyerek
birçok iş fırsatından yararlanma olanağını kaybedebilmektedir.
 Büyümeyi mevcut ürün piyasasında gerçekleştirmek her zaman
mümkün olmamaktadır.
(Sabharwal, 2007)
Stratejik Pazarlama Yönetimi - 2016
11

12. +
Çeşitlendirme Stratejisi
 Çeşitlendirme stratejisi, yeni iş alanlarına girmek ve oradaki
fırsatlardan yararlanarak ortalamanın üzerinde getiri elde etmek
isteyen işletmelerde uygulanan bir büyüme stratejisidir
Stratejik Pazarlama Yönetimi - 2016
12

13. +
Çeşitlendirme Türleri
 İleriye Doğru Entegrasyon: İşletmenin faaliyetlerini örgüt çıktı
faaliyetlerine doğru genişletmesi durumudur (dağıtım gibi).
 Geriye Doğru Entegrasyon: İşletmenin faaliyetlerini işletme girdilerine
doğru genişletmesi durumudur (tedarikçilerin hammaddeleri gibi).
 Yatay Entegrasyon: İşletme, ilişkili olduğu mevcut faaliyetlerine doğru
hareket etmektedir.
 Çapraz Entegrasyon: Çapraz büyüme bir işletmenin kendi esas faaliyeti
dışındaki sektörlere de yatırım yapması veya başka işkollarında faaliyette
bulunan işletmeleri satın alması, yönetimleri ele geçirmesi ya da onlarla
birleşmesidir.
 Bazı holdingler ya da yatırım holding şirketleri, riski yaymak, dağıtmak
isteyen işletmeler daha çok çapraz büyüme stratejisi izlemektedirler.
Stratejik Pazarlama Yönetimi - 2016
13

14. +
İnorganik Büyüme
Birleşme Stratejileri
 Devralma
Devralmada, alınan şirket veya şirketlerin varlık ve kaynakları
(aktif ve pasifi) alan şirkete devredilmekte, alan şirketin varlığı
devam ederken devir olunan şirket veya şirketlerin tüzel kişilikleri
sona ermektedir. Hukuki açıdan birleşen şirketler, alan şirket
bünyesindeki bütünleşmekte tek bir şirket veya teşebbüs haline
gelmektedir.
 Yeni Tüzel Kişilik Altında Toplanma (Konsolidasyon)
Birleşen şirketlerin, işletmelerin tüzel kişilikleri sona ermekte, bu
şirketler yeni bir tüzel kişilik altında toplanmaktadır.
Stratejik Pazarlama Yönetimi - 2016
14

15. +
Alınan Şirketin Tüzel Kişiliğini
Koruması
 Pay senetlerinin tümü veya denetimi ele geçirilecek ölçüde
alınan dolayısıyla bağlı ortaklık durumuna gelen firmanın tüzel
kişiliği sürer. Ancak yönetim ve denetim açısından alan şirkete
bağımlı duruma gelir. Bağlı ortaklık faaliyet bağımsızlığına
sahip ayrı bir tüzel kişilik olarak görünürse de, alan şirketin
denetimi altında da olduğundan ekonomik açıdan bağımsızlığı
bulunmamaktadır.
Stratejik Pazarlama Yönetimi - 2016
15

16. +
Varlıkların Satın Alınması
 Alınması hedeflenen firma, varlıklarının satın alınması yoluyla
da edinilebilir. Varlıkların alınmasında alıcı firma, hedef firmanın
varlıklarının tümünü veya bir bölümünü satın alabilir. Bu
seçenekte alıcı firma, hedef firmanın yükümlülüklerini
üstlenmemektedir.
Stratejik Pazarlama Yönetimi - 2016
16

17. +
Birleşmelerin Temel Nedenleri
 Sinerji Yaratma ve Ölçek Ekonomilerinden Yararlanma
Firmalar arası birleşmenin temel amacı, bağımsız olarak
faaliyetlerini sürdüren firmaların birleşmeleri halinde, varlığını,
koruyacak firmanın veya yeni oluşacak firmanın, birleşmeye
katılan firmaların bireysel Pazar değerleri toplamından daha
yüksek bir değere sahip olmasıdır.
 Faaliyeti Çeşitlendirme
Durgun veya düşük büyüme hızına sahip bir sektör veya iş
kolundaki bir firma, daha hızlı büyüyen ve büyüme potansiyeli
olan daha karlı sektörlere yatırım yaparak faaliyet alanını
çeşitlendirmek isteyebilir.
Stratejik Pazarlama Yönetimi - 2016
17

18. +
 Yetenekli Yönetime Sahip Olma ve Yönetim Değişikliği
Yetenekli bir yönetimden yoksun bulunan ve yüksek yetenekli
yöneticiler bulma ve çalıştırma olanakları sınırlı firmalar, birleşme
yoluyla yönetim sorunlarına çözüm arayabilirler, iyi bir yönetime
sahip firma ile füzyon yaptıkları takdirde soruna bir çözüm
getirebilirler.
 Kaynak Sağlama Kapasitesini Genişletme
İki firmanın birleşmesi sonucunda varlığını sürdüren veya birleşme
sonucu oluşan firmanın borçlanma kapasitesinin, ilgili firmaların
bağımsız olarak faaliyetlerini sürdürmeleri halinde bireysel
borçlanma kapasiteleri toplamından daha fazla olduğu genellikle ileri
sürülmektedir.
Stratejik Pazarlama Yönetimi - 2016
18

19. +
 Prestij Sağlama
Pazarda firma saygınlığını artırmanın sağlayacağı üstünlüklerden
(pazarlama, kaynak bulma vb.) yararlanma düşüncesi de firmaları
birleşmeye iten etmenler arasındadır.
 Pay Senetlerinin Değerini Artırma
Birleşme sonucu pay senetlerinde değer artışı, başka bir deyişle
Fiyat/Kazanç oranının yükseleceğini bekleyen şirketler, bunu
gerçekleştirmek için birleşme yolana gidebilirler.
 Değerli Sınai Haklara Sahip Olma
Firmalar, değerli sınai haklara sahip diğer firmaları satın alarak veya
birleşerek bu haklardan yararlanabilir
Stratejik Pazarlama Yönetimi - 2016
19

20. +
Büyümede 6 Yeni Strateji
DEĞER ZİNCİRİ ETRAFINDA
BÜYÜYENLER
 Uzmanlar, şirket ömürlerinin kısaldığı konusunda görüş
birliğinde. Yapılan araştırmalara göre, bir şirketin yaşam
döngüsü ortalama 12 yıl.
 P&G de değer zincirinin etrafında büyüyerek genişlemesini
sürdürüyor. Şirketin efsanevi Crest markası, 1990’lı yılların
başlarında önemli bir yükselişe geçti. Aynı markanın pazarlama
teknikleri kullanılarak, diş temizliği alanında iki yeni ürün
çıkartıldı. Sonuçta, aynı değer zincirinin etrafında, bu ürünlerin
satışları şirkete yılda 200 milyon dolar getiri sağladı.
Stratejik Pazarlama Yönetimi - 2016
20

21. +
Stratejik Pazarlama Yönetimi - 2016
21

22. +
YENİ ÜRÜN ve SERVİS
STRATEJİSİ
 Sahip olunan müşteriye yeni ürün ve hizmet sunarak büyümek,
en geleneksel yollardan biri. Bu strateji şirketlere satış
hacminde büyüme ve müşteri portföyünde genişleme olarak
geri dönüyor.
 Türkiye Benetton tarafından piyasaya sunulan T-Box, yeni ürün
sunarak piyasada büyüme sağlayan şirketlere çarpıcı bir örnek.
T-Box piyasaya sürüldüğü, ilk 5 ayda 400 bin adet satışa,
Türkiye Benetton'un satışlarının ise yüzde 10'ununa ulaştı.
Stratejik Pazarlama Yönetimi - 2016
22

23. +
YENİ DAĞITIM KANALIYLA GELEN
BAŞARI
 Yeni dağıtım kanallarını bilinçli kullanmak, şirketlerin büyüme
hamlesini etkileyen bir diğer yöntem.
 Dell ise kişisel bilgisayarlarını farklı perakende kanallarında
satarak büyük sorunlar yaşamaya başladı. Fiyatlandırmada,
fabrika süreçlerinde ve pazarlamada başı belaya girdi. Bunun
sonucunda 1993 yılında Dell tarihinde ilk defa para kaybetti. Bu
kayıp 36 milyon doları buldu.
 Bir yıl sonra şirket Wal Mart gibi direkt olmayan dağıtım
kanallarından çıkarak cesur bir karar aldı. Bu hamlesiyle Dell
1990’ların en karlı büyüyen şirketleri arasında yerini aldı.
Stratejik Pazarlama Yönetimi - 2016
23

24. +
YENİ COĞRAFYALARA GİRİN
 Şirketlerin çoğu belirli bir büyüklüğe ulaşmadan yeni
coğrafyalara girmeyi tercih etmiyor. Bu yöntem karışık süreçleri
nedeniyle çok az tercih ediliyor.
 Arçelik’in Beko’yla birlikte Avrupa’daki marka sayısını 7’ye
çıkarttı. Alınan şirket ve markaların Arçelik çatısı altında
toplanmasından sonra 2003 yılı, markalar için bir geçiş dönemi
oldu. 2002 yılında şirket Blomberg, Elektra Bregenz, Trolia,
Leisure, Flayel ve Arctic markaları için yeni ürünler ve
tasarımlar gerçekleştirdi. Bu geçiş dönemine rağmen Arçelik
yeni satın alığı marka ve şirketlerle cirosal büyümesinde yüzde
10’luk bir artış yakaladı.
Stratejik Pazarlama Yönetimi - 2016
24

25. +
YENİ MÜŞTERİ SEGMENTLERİ
KEŞFEDİN
 Büyümede belirli bir olgunluk düzeyine ulaşan şirketler, yeni
müşteri segmentlerine odaklanarak büyümelerini sürdürüyor.
Burada önemli olan nokta bu stratejiyle mevcut müşterileri
kaybetmemek.
 Enterprise Rent-A-Car, dünyanın en ünlü aile şirketlerinden biri.
Bugün 7 milyar dolarlık bir şirket haline gelen Enterprise, son
10 yılda araba kiralama pazarından iki kat fazla büyüdü.
 Şirket faaliyete başladığı ilk yıllarda arabasını tamire veren
müşterilere hizmet veriyordu. Daha sonra iş dünyasındaki
potansiyeli görüp, havaalanlarında mağazalar açma kararı
alındı
Stratejik Pazarlama Yönetimi - 2016
25

26. +
 Vakko’nun “W” stratejisi
 Vakko, 2002 yılında Bursa’da açtığı W markasıyla farklı
segmentlere yönelerek büyümeyi hedefleyen başka bir şirket.
Vakko, A sosyo ekonomik gruba hitap eden yüksek gelir
grubunu hedef alan bir marka. W markasıyla yeni bir segmente
yönelmeyi amaçladı.
Stratejik Pazarlama Yönetimi - 2016
26

27. +
KENDİ İŞİNİZDEKİ NİŞ ALANI
BULUN
 Bu yöntem dünya çapında en zor uygulanan yöntemler arasında yer
alıyor. Bu anlamda örnek teşkil eden şirketler de oldukça az. Yine de
bunu başaran şirketler en fazla büyüme oranına sahip firmalar olarak
görülüyor.
 Türkiye’de ise Kurtsan Holding’in gelişimi bu yöntemin en iyi
uygulandığı örnekler arasında. Eczacılık işiyle başlayan aile şirketi,
bugün doğal-bitkisel ürünler ve yeni ilaçlar keşfederek faaliyet
hayatına devam ediyor.
 Kurtsan’ın kamuoyunda en fazla tanınan ürünü ise Otacı markası.
Henüz doğal yaşam ve alternatif tıp gibi kavramların yaygın
olmadığı 1950’lerde bu işe başlayan Kurtsan’ın ürünleri, bugün
dünyanın 25’i aşkın ülkesinde satışa sunuluy27or. Kurtsan yürüttüğü
bu stratejiyle her yıl dolar bazında yüzde 10 büyümeyi hedefliyor.
Şirketin 2003 yılı ilk yarısında da geçen yıla oranla yüzde 25 büyüme
sağladığı görülüyor.
Stratejik Pazarlama Yönetimi - 2016
27